Методы повышения эффективности закупочной деятельности нефтегазовых компаний, основанные на оценке производственного потенциала поставщиков оборудования

проверка актуальности сопроводительной документации - проверка позволяет выявить документы, требующие изменения или отмены;

проверка выполнения ПКМ.

Технический аудит СМК - технический аудит, предназначенный для оценки работы системы качества. Главная цель данного вида аудита заключается в оценке результативности и эффективности работы системы управления качеством у Изготовителя/Поставщика. В ходе технического аудита СМК основными задачами являются:

оценка и фиксация фактического состояния системы качества, то есть в ходе технического аудита СМК определяется, насколько внедрены требования системы качества, как выполняется работа по Процессам и соответствует ли эта работа требованиям системы качества;

выявление несоответствий в работе системы качества - в ходе технического аудита СМК выявляется, какие требования системы качества не выполняются, что в работе Изготовителя/Поставщика не соответствует требованиям стандартов серии 9000;

стимулирование правильного отношения работников к требованиям СМК - технический аудит СМК проводится не только с целью определить, соответствует СМК требованиям или не соответствует, но также и с целью провести тренинг работников для того, чтобы обратить их внимание на необходимость работать по документации СМК;

проверка соответствия документации СМК требованиям стандартов серии 9000, то есть в ходе технического аудита СМК проверяется насколько разработанная документация СМК отражает требования стандартов серии 9000 и ГОСТ Р ИСО 19011;

проверка выполнения корректирующих и предупреждающих действий - в ходе аудита проверяется статус выполнения корректирующих мероприятий, которые были разработаны по результатам предыдущего аудита или являются мероприятиями отдельного плана по улучшению работы СМК;

проверка выполнения ПКМ.

Технический комплексный аудит - независимый технический аудит, основной целью которого является сбор, систематизация, анализ и комплексная оценка информации, выдача по результатам оценки рекомендаций и предложений по доведению всей деятельности Изготовителя/Поставщика до соответствия требованиям норм и стандартов, а также определение первоочередных мероприятий для предупреждения травматизма, достижения безопасной и безаварийной работы.

Главная задача технического комплексного аудита - оценка организационного, технического, экономического, кадрового уровня работоспособности Изготовителя/Поставщика, его подготовленности к рыночной ситуации, и разработка подробной программы мер для перехода на более качественный этап развития.

Программа технического комплексного аудита составляется таким образом, чтобы охватывать технический аудит Процесса, технический аудит Продукции и технический аудит СМК, являющихся основными критериями для определения допуска Изготовителя/Поставщика к поставке МТР. В случае возникновения в процессе поставки МТР вопросов по качеству, срокам и объемам поставок возможно применение отдельных типов технического аудита по решению Заказчика. Технический комплексный аудит проводится по инициативе Заказчика и/или Изготовителя/Поставщика МТР с целью выработки корректирующих мероприятий для приведения качественных показателей производимых МТР к требованиям Покупателя

По результатам технического аудита аудитором составляется отчет с результатами проверки. Основным результатам проверки является рекомендации об использовании услуг данного проверяемого Изготовителя/Поставщика. Рекомендации по результатам технического аудита возможны трёх видов:

«не рекомендован», отрицательная рекомендация, присваиваемая аудируемому Изготовителю/Поставщику в случае наличия критических несоответствий, связанных с отсутствием у Изготовителя/Поставщика организационных и технических возможностей произвести/поставить МТР, заявленные в Техническом заданиии/или иной НТД, регламентирующей качество и долговечность производимых МТР, а также в требуемые Покупателем сроки (если это является критерием закупки и проверка этого требования отдельно указана в Наряд-заказе);

«условно рекомендован», положительная рекомендация, присваиваемая аудируемому Изготовителю/Поставщику в случае наличия устранимых критических и/или существенных несоответствий, влияющих на качество и долговечность производимых МТР и/или являющихся отклонениями от Технического задания (ЕТТ, ОЛ) и/или иной НТД, и предполагающих необходимость разработки и представления на контроль Покупателя ПКМ;

«рекомендован», положительная рекомендация, присваиваемая аудируемому Изготовителю/Поставщику в случае отсутствия критических и существенных несоответствий по результатам проведения технического аудита и отсутствия необходимости разрабатывать и представлять ПКМ на контроль Заказчика.

Как правило, Технический Аудит проводится на этапе проведения тендера и служит инструментом для определения пула кандидатов технически способных выполнить заказ качественно и в срок.

Однако, существуют серьезные сложности проведения технических аудитов. Практически на все вопросы, которые ставятся в ходе технического аудита, может быть дан формальный ответ в виде: «соответствует» или «не соответствует» требованиям Заказчика. Главная проблема наблюдается именно при оценке производственной мощности в то время, как это основная количественная характеристика, на которую ориентируется покупатель при принятии решения о возможности или невозможности участия данного Поставщика в дальнейшем конкурсном отборе. Ввиду невозможности получения в ходе проведения аудита полного объема достоверной информации, на основе которой можно было бы дать однозначную количественную характеристику производственной мощности, а также ввиду ограниченности периода проведения аудиторской проверки, аудиторы обычно собирают информацию о производственной мощности тремя стандартными методами, принятыми в мировой практике [7]:

интервью;

наблюдения;

анализ документации.

Если первые два метода зависят исключительно от профессионализма аудитора, документированная информация может быть как исходно недостоверна, ввиду отсутствия у поставщика налаженного механизма ее формирования, опыта и квалифицированных кадров, так и сознательно искажена самим поставщиком с целью получения контракта.

Рассмотрим понятие производственной мощности, и методы ее расчета.

закупочный нефтегазовый поставщик

2.3 Производственная мощность и методы ее расчета

Наиболее часто встречающееся в литературе определение производственной мощности, было сформулировано Савицкой Г.В. и обозначало максимально возможный выпуск продукции при максимально возможном уровне технологического вооружения и организации производственной деятельности [26, стр. 153].

На сегодняшний день российская и зарубежная литература предлагает множество методик для оценки и производственной мощности, а также прогнозирования производственной загруженности предприятий в рассматриваемый период.

Производственная мощность как структура предприятия способная производить продукцию, должна обладать надлежащим комплексом производственных ресурсов на предприятии: технологическое оснащение, наличие производственного пространства, человеческие ресурсы, материалы Такой оснащенный, взаимосвязанный комплекс производственных ресурсов и будет определять изготовление и заданные объемы продукции. При этом возможно множество комбинации? соединения в единое целое даже одних и тех же по составу и количеству ресурсов, и каждая комбинация позволяет выпускать данную продукцию, но в различном объеме. В определении производственной мощности имеется в виду та комбинация производственных ресурсов, которая обеспечивает максимум выпуска продукции заданной номенклатуры.

Понятие производственной мощности, имеет два подхода как определению: первое, говорит о том, что участие в учете принимает весь комплекс производственных ресурсов, каким-либо образом касающийся выпуска продукции, а второе гласит, о том, что в учете участвуют технологическое оснащение и наличие производственного пространства. Так как второй подход, по сути, наиболее прост, он имеет в действительности большее применение, чем первый.

Производственная мощность может быть выражена в единицах продукции, массы товаров, линейных величинах, рублях, человеко-часах и других показателях. Принято различать теоретическую, практическую, максимальную, экономическую и другие виды мощностей [12, с.155].

Теоретическая (проектная) мощность дает представление об потенциально совершенной деятельности производства и соответственно потенциально наибольшего изготовления продукции. Формируется этот показатель как крайний часовой комплекс мощностей средств труда при полном годовом календарном фонде времени работы в течении всего срока их физической службы. Этот показатель используется при обосновании новых проектов, расширения производства, других инновационных мероприятий.

Максимальная мощность, теоретически возможный выпуск продукции в течение отчетного периода при обычном составе освоенной продукции, без ограничений со стороны факторов труда и материалов, при возможности увеличения смен и рабочих дней, а также - использовании только установленного оборудования, готового к работе. Данный показатель при определении резервов производства, объемов выпускаемой продукции и возможностей их увеличения, наращивания.

Практическая производственная мощность определяет наивысший уровень производства, который достигается при сохранении приемлемой степени эффективности с учётом допустимых или неизбежных потерь рабочего времени, связанных с ремонтом оборудования и режимом работы предприятия.

Экономическая мощность представляет собой тот максимально возможный объём производства, который не приводит к снижению экономической эффективности деятельности предприятия, обусловленному действием закона убывающей отдачи. При расчете такой мощности используется паспортная часовая производительность ведущего оборудования (qп) и максимально возможный фонд времени его работы (Тм). Как практическая, так и экономическая производственная мощность предприятий с непрерывными процессами производства оценивается в тех же единицах измерения, что и объем производства в т, м, м3, шт. руб., [12, с. 152]

Главное отличие экономической производственной мощности от практической заключается в том, какая часовая производительность ведущего оборудования принимается в качестве базы расчета показателя мощности. Паспортная часовая производительность, используемая при расчете экономической производственной мощности, предусматривает такую интенсивную нагрузку на аппараты и агрегаты, входящие в состав ведущего оборудования, которая рекомендована соответствующей документацией (паспортом).

В отличие от проектной, плановая производственная мощность действующих предприятий рассчитывается исходя из применяемых технологических процессов, наличного парка оборудования, имеющихся производственных площадей, как величин уже заданных, а объем выпуска продукции по планируемой номенклатуре является искомой величиной, устанавливаемой в условиях полного использования ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия.

Существуют стандартные методы расчета среднегодовой производственной мощности на основе производственных планов, информации о технологической оснащённости и наличии людских ресурсов. Примерам могут служить расчеты среднегодовой производственной мощности, приведенные в учебники «Производственный менеджмент» под редакцией профессора Козловского В.А [12, с. 157]:

Ncp=Nн+·Твв/12-·Твыб/12,

Где: Nн - производственная мощность на начало планового года,

Nвв и Nвыб - вводимые и выбывающие в течении года мощности,

Твв и Твыб - продолжительность использования вводимых и неиспользования выбывающих мощностей, месяцев.

Так и более оптимизированные под производственные процессы методы расчета. Один из таких методов, был предложен Водяновым А. [33, с. 38-45.]

Mср=Мн+

где Мср = среднегодовая мощность,

Мн -- производственная мощность на начало планового периода;

Мс -- ввод мощностей в результате строительства новых, расширения действующих мощностей;

Мр -- прирост мощности вследствие реконструкции;

Мо -- увеличение мощности в результате технического переоснащения и проведения других организационно-технических мероприятий;

Мнз -- увеличение (уменьшение) мощностей вследствие изменения номенклатуры продукции;

Мв -- уменьшение мощности вследствие ее выбытия.

Тс, Тр, Т0, Тнз, Тв -- сроки действия соответствующих мощностей с момента их введения и до конца планового года.

Кроме того, в российской и зарубежной литературе встречаются методы управления производственными мощностями, основанные на методах математического моделирования.

Например, в 2008 году группа экспертов J.H. Marvel, M.A. Schaub, и G.R. Weckman, в журнале «International Journal of Industrial Engineering» предложили метод, основанный на дискретном моделировании событий для оценки возможностей распределения производственных мощностей компании [32]. В своей статье, эксперты рассматривали применение метода на примере компании, занимающейся изготовлением готовых металлических изделий.

Производственное предприятие рассматриваемого поставщика требовало производства двух классов продукции; произведенные на повторяющейся основе и произведенные на периодической основе. Методы линейного программирования были использованы для установки ежедневного спроса на канбаны. Имитационная модель была разработана с использованием канбанов ежедневного спроса, а также других системных параметров, чтобы помочь планировщикам производства в оценке квартального производственного плана. Результаты модели позволили оценить производительность системы с точки зрения доступности катушки, эффективности транспортировки, задержек или пропусков производственных циклов. Планировщики производства использовали выходные данные модели, чтобы отследить перебои в работе до первопричины.

Стоит отметить, что на сегодняшний день практически каждое предприятие имеет свою методику расчета производственной мощности. Это один из основных параметров при определении возможности выполнения нового заказа. Как правило, в производственных компаниях функцию оценки производственной мощности выполняет отдел по планированию.

2.4 Экспедайтинг (Expediting), как инструмент оценки динамической составляющей производственного потенциала

На сегодняшний день, как в российской, так и в мировой практике не существует единой методологии проведения экспедайтинга. В общем смысле, это понятие трактуется как «Комплекс мероприятий, направленный на ускорение реализации проекта». Экспедайтинг, как ускорение процесса, широко применяется в европейских компаниях, как инструмент позволяющий минимизировать риски срывов сроков изготовления и поставок товаров, к которым должны быть применимы жесткие временные ограничения, как, например, в молочной или фармацевтической отрасли.

В диссертационной работе, был сформулирован термин, применимый к российской нефтегазовой отрасли. Экспедайтинг - контроль за исполнением сроков, т.е. контроль своевременного выполнения Поставщиком мероприятий, которые включают в себя передачу и утверждение РКД, разъяснение инженером вопросов Поставщика, работу с необходимыми изменениями, размещение заказов у субпоставщиков, производство (предоставление графиков производства и отчетов о ходе работ), субподрядные работы, предоставление окончательной документации и отгрузку.

В середине 1980-х годов Сильвер [29] провел исследование вопросов логистики в крупномасштабных проектах нефтегазовых компаний. Его анализ сосредоточился на более чем дюжине фирм (как фирм-владельцев, так и подрядных предприятий) в районе Альберты на западе Канады. Отвечая на вопрос о важности ускорения проекта (экспедайтинга), по сравнению с ситуацией, когда отсутствует ответственное лицо за ускорение проекта, все фирмы утверждали, что его роль была значительной. Это оказало существенное влияние на эффективность проекта. Традиционно экспедайтерами являются сотрудники компании, в зону ответственности которых входит контроль за своевременной реализацией проектов. Данные сотрудники, как правило, обладают полномочиями для принятия решений, обеспечивающих своевременное выполнение заказа, таких как перераспределение ресурсов компании, изменения очередности поставок или альтернативные методы, такие как привлечение сторонних мощностей или изменение способа доставки.

В российских нефтегазовых компаниях, функцию экспедайтера, как правило, выполняют менеджеры проектов или менеджеры по закупкам. Основываясь на опыте работы со всеми крупнейшими ВИНК РФ, а также с их дочерними предприятиями, которые специализируются на закупочной деятельности, можно сделать вывод, что функции экспедайтера (ускорителя) делегируются в дополнения к основным обязанностям специалиста. Как показывает практика, подобное совмещение обязанностей не является эффективной. В главе III приводятся типы экспедайтинга, такие как периодическое посещение цеха-изготовителя или постоянное присутствие в нем. С учетом того, что проект по закупке оборудования может включать десятки различных договоров поставок, а также контроль деятельности на территории изготовителя требует от экспедайтера, как минимум знание технологического процесса и ISO 9001 «Система Менеджмента Качества», выполнить должным образом данную деятельность силами компании-покупателя невозможно. Этот факт, является основой для появления потребности в аутсорсинге деятельности по контролю закупок.

Перед тем, как перейти к рассмотрению консалтингового продукта, включающего в себя экспедайтинг, рассмотрим возможные негативные последствия общей деятельности по ускорению проекта.

Ускорение проекта может приводить к некоторым критическим недостаткам. Сильвер [28] утверждал, что функция ускорения может быть довольно дорогостоящей. Большие суммы расходуются на гарантированное своевременное завершение проекта. Чтобы получить требуемые товары в срок, некоторые покупатели могут быть вынуждены платить за доставку повышенную цену (например, воздушный транспорт, в отличие от автомобильного или железнодорожного).

Кроме того, чрезмерное ускорение может даже увеличить время завершения проекта. Если возникнут споры, они могут затянуть проект на неопределенный срок. Другие неблагоприятные аспекты включают чрезмерное управленческое вмешательство, необходимое для разрешения споров, которое приводит к увеличению времени реализации проектов.

Ускорение проекта, может вызвать проблемы с качеством. Если конкретный поставщик не в состоянии соблюсти график. В случае возникновения спора относительно качества продукции, покупатель вынужден полагаться на альтернативный источник (независимая техническая экспертиза продукции), который так же окажется заключен во временные рамки, что в свою очередь может отразиться на достоверности его заключения.

Кроме того, поставщик может понести дополнительные финансовые потери, в случае необходимости выполнения сверхурочных работ для вхождения или опережения графика. Это приводит к еще одному возможному негативному фактору ? недоверие между покупателем и поставщиком.

Роуз [31] утверждал, что существует обратная связь между стоимостью и доверием во всех типах строительных проектов. Учитывая, что проекты в нефтегазовой отрасли, как правило, довольно дорогостоящие, очевидно, что существуют серьезные основания для недоверия к этим отношениям управления проектами.

Вывод: Рассмотренные в этой главе инструменты позволяют провести комплексную оценку производственного потенциала, как его динамической, так и статической составляющей. Однако в силу того, что оценка ограниченна по времени, оценка производственного потенциала на этапе конкурсного отбора поставщиков носит исключительно аналитический, качественный характер.

Основным определяемым параметром, помимо формального соответствия поставщика по технологическому и интеллектуальному оснащению, является производственная мощность. Определяя пул поставщиков, способных выполнить проект соответствующего качества и в установленный срок, менеджмент компании-покупателя должен оценить вероятность срыва срока поставки, опираясь на величину производственной мощности, как на один из основных факторов риска и потенциала для форсирования реализации проекта в случае необходимости. Однако, понимая это, поставщик склонен к искажению реальной величины производственной мощности.

В третьей главе предлагаются способы повышения достоверности информации, получаемой от поставщика на этапе конкурсного отбора, а также предлагается инструмент контроля прогресса реализации проекта в виде экспедайтинга.

Глава 3. Комплексный подход к оценке статической и динамической составляющей производственного потенциала

3.1 Предложение по улучшению процедуры конкурсного отбора поставщиков оборудования, основанное на проведении технического аудита

Предлагается использование комплексного технического аудита, как одной из частей, входящий в консалтинговый продукт, направленный на повышение эффективности закупочной деятельности. В программу аудита предлагается включить деятельность, по критическому анализу информации о производственной мощности, полученной от поставщика, основанную на отчете по браку продукции. А также, предлагаются варианты оценки рисков срывов сроков поставок оборудования, основанные на критическом анализе производственной мощности.

На практике, в процесс технического аудита невозможно включить деятельность по расчету производственной мощности для всех цехов и производственных площадей. Этому есть ряд причин:

1. Для проведения полноценного расчета доступной производственной мощности в интересующий период времени, необходимо получение от потенциального поставщика большого количества информации: численность персонала, станочный и машинный парк, годовой выпуск продукции, наличие других заказов, планы проведения ремонтных работ и т.д. Не все компании готовы предоставлять подобную информацию.

2. В случае предоставления поставщиком всей запрашиваемой информации, необходимо проведение сложных расчетов, которые могут быть связанны с математическим моделированием и/или использованием специальных программ. Для выполнения данной работы необходимо привлечение специалистов с компетенциями, которыми, как правило, не обладают технические аудиторы. Привлечение же таких специалистов всегда приводит к увеличению стоимости работ для покупателя.

3. Производственная мощность -- величина переменная и изменяется под влиянием различных производственных факторов. Ее расчет осуществляется на определенный период. При изменении производственных факторов необходимо проводить корректировки расчетов.

4. Как правило, технический аудит проводится в течение 3-5 рабочих дней, очевидно, что за данный период невозможно провести полноценную оценку производственной мощности.

В ходе аудита, производственная мощность может быть рассчитана только для компании в целом, основываясь на паспортных данных компании (опросные листы компании) и количеству выпущенной продукции за предыдущие периоды (статистика).

Однако, на практике заявленные показатели производительности зачастую являются неверными, что приводит к срыву сроков реализации проекта.

Предлагается, проводить критический анализ полученных при аудите данных о производственной мощности на основе информации о количестве брака выявленного при изготовлении оборудования в предыдущие годы, и времени, которое потратил изготовитель на устранение брака.

Для начала рассмотрим вопрос, все ли поставщики имеют информацию о количестве брака. В настоящее время требования системы менеджмента качества предъявляются ко всем видам оборудования, которые изготавливаются для применения на опасных и особо опасных объектах. Все объекты нефтегазового комплекса относят как минимум к опасным производственным объектам. Требования международного свода правил в области системы менеджмента качества ISO 9001 [9], а также его русифицированный аналог ГОСТ ИСО 9001-2015 [10], устанавливают правила (пункт 8.7.1 и 8.7.2) в области управления несоответствиями:

8.7.1. Выявлять и контролировать несоответствия для предотвращения их непреднамеренного использования, следующими способами:

* Определять продукцию, которая не соответствуют требованиям.

* Оценивать несоответствия и определять степень их влияния.

* Применять соответствующие меры по устранению несоответствий, в зависимости от степени их влияния.

* Проверять результаты устранения несоответствий.

8.7.2 Документирование несоответствий.

* Документировать выявленные несоответствия.

* Документировать действия и решения, принятые для предотвращения непреднамеренного использование или поставки несоответствующей продукции.

Таким образом, каждая организация, производящая оборудования для нефтегазового комплекса, должна иметь документированную информацию о несоответствиях (браке), выявленных в прошлые годы.

Для предложения по улучшению процедуры проведения аудитов, рассмотрим результаты комплексного технического аудита машиностроительной компании, а также отчет по браку этой компании за 2018г.

Информация о рассматриваемой компании.

Предприятие «N» было образовано в самом начале Великой Отечественной войны - в сентябре 1941 года. В 1946 году предприятием была выпущена первая продукция - 518 т аппаратуры для переработки нефти и газа.

Исторические преобразования в компании «N» начинаются с марта 1975 года, когда решением Минхимнефтемаша СССР образовано Производственное объединение «N».

С 1 января 1991 года «N» становится структурным подразделением Государственного газового концерна. В это время интенсивно комплектовались Советобадское, Карачаганакское и Ямбургское газовые месторождения, Мубарекскии? и Ноябрьскии? газоперерабатывающие заводы.

В Августе 1993 года предприятие преобразовано в ОАО «N», включающее в себя головной завод и филиал.

C 1991 до 2008 года ОАО «N» принадлежал ОАО «Газпром».

С 2008 года ОАО «N» входит в состав группы компании?, принадлежащей Аркадию Романовичу Ротенбергу.

В настоящее время ОАО «N» - один из крупнейших российских производителей технологического оборудования для газовой, нефтяной и нефтехимической отраслей промышленности.

Основные виды выпускаемой продукции - реакторы, коксовые камеры, колонны, сепараторы, емкости, кожухотрубчатые теплообменники, нефтяные насосы, камеры запуска и приема средств очистки и диагностики, запорная и регулирующая арматура.

Наличие собственного причала на реке обеспечивает возможность отгрузки негабаритной и крупнотоннажной аппаратуры с полной степенью монтажной готовности на действующие и строящиеся нефтеперерабатывающие комплексы страны.

В числе заказчиков не только российские компании: Газпром, Роснефть, Лукои?л, Газпром нефть, Башнефть, Татнефть, Славнефть, Сургутнефтегаз, НОВАТЭК, но и компании ближнего зарубежья: Белнефтехим (Белоруссия), Узбекнефтегаз (Узбекистан), Укртатнафта (Украина), КазМунаи?Газ (Казахстан).

В связи с тем, что компания занимается длиноцикловым и среднецикловым производством оборудования разной номенклатуры, а также, с учётом того, что каждый заказ является уникальным в части производства, оценить производственную мощность компании возможно только в денежном эквиваленте. Так, оценённая производственная мощность по результатам аудита 2018г. приведена в таблице 3. Информация, получена на основе результатов технического аудита

Таблица 3. «Производственная загрузка компании «N», руб.»

Наимено-вание продукции	Производ-ственная мощность (тыс. руб. в год)	План по выпуску на 2018г. (тыс.руб)	% от производственной мощности	Фактичес-ки произведе-но в 2018г.	% от плана
Нефте-аппаратура	7 903 662	4 486 000	56,7	4 556 000	101,5
Насосы и запасные части	1 532 475	735 000	47,9	760 160	103,4
Стальная арматура	3 031 682	2 434 000	80,2	2 617 000	107,5
Кооперации	251 645	185 000	73,51	140 000	75,67
Итог	12 719 464	7 840 000	61,6	8 073 160	102,9

Производственные мощности освоены (загружены) на 61,6% - план на 2018 год выполняется.

Полный цикл изготовления технологического оборудования от начала разработки конструкторской документации до отгрузки потребителю составляет 135-150 дней.

Проанализировав отчет о браке, предоставленный компанией «N», составим таблицу выявленных дефектов за 2018 г. (табл. 4).

Таблица 4. «Анализ несоответствий по переделам за 2018г.»

(Данные предоставлены компанией «N»)

Виды несоответствий	Количество в 2018г. (шт.)
Штамповка, ковка	114
Обработка металла резанием	244
Литье	22
Сборка	7
Сварные соединения	539
Консервация, упаковка, маркировка	30
Гидроиспытания	4
Окраска	4

Для проведения анализа, запишем параметры условного (теоретического) проекта.

Проект - изготовление реактора гидроочистки,

Номинальная стоимость проекта - 350 млн. руб.,

Требуемый срок изготовления (только производственная часть) - 182 дня.

Реализация рассматриваемого проекта осуществляется при выполнении следующих видов работ: обработка метала резанием, сборка, сварка, гидроиспытания, окраска, консервация и упаковка.

Диаграмма распределения несоответствий для нашего проекта будет выглядеть следующим образом:

Диаграмма №3 «Процентное соотношение несоответствий»

Расчет производственной мощности с учетом возможных временных отклонений из-за дефектов, возникших при производстве.

Найдем, какую часть производственной мощности необходимо выделить компании «N» для выполнения заказа.

Производственная мощность компании (сектор нефтехимического оборудования) составляет руб., стоимость нашего проекта составляет 350 000 000 руб., и срок реализации 182 дня (1/2 года). Следовательно, мощность необходимая на выполнения проекта составляет:

56,7+8,9=65,6 - загрузка, которая будет у компании «N» в случае получения заказа.

Определим количество брака по видам работ, ожидаемое на нашем проекте.

Общее количество брака в год по видам работ составляет 828 случаев. Можно предположить, что в рассматриваемый период времени, вероятна фиксация 414*0,089 =37 случаев, при этом вероятно, что 64% этих дефектов будут сварочными, 30% относятся к обработке металла резанием, 3% ? консервация и упаковка, и по 1% ? гидроиспытания, сборка, окраска.

На основе производственных норм, принятых компанией «N», можно принять следующее время необходимое для устранения дефектов:

сварка - 6 смен / случай, единовременно задействовано минимум 2 чел.,

сборка - 6 смен / случай, единовременно задействовано минимум 2 чел.,

обработка металла резанием - 12 смен / случай, единовременно задействовано минимум 2 чел.,

консервация и упаковка - 15 смен / случай, единовременно задействовано минимум 4 чел.,

гидроиспытания - 41 смена / случай, единовременно задействовано минимум 4 чел.

окраска - 12 смен / случай, единовременно задействовано минимум 2 чел.

График работы предприятия 3-х сменный 5 дней в неделю.

Найдем время, которое может потребоваться на устранение дефектов:

0,64*37*2*6+0,01*37*2*6+0,3*37*2*12+0,03*37*15*4+0,01*37*41*4+0,01*37*12*2=284,16+4,44+266,4+66,6+60,68+8,88=691,16?692 смен.

Списочная численность персонала ОАО «N» 4352 человека, в том числе:

- 526 руководителей,

- 1057 специалистов,

- 56 других служащих,

- 2713 рабочих.

В секторе производства нефтехимического оборудования задействованы 1133 рабочих, при этом 41 совмещает работу с учебой (т.е. нуждаются в учебных отпусках).

В среднем за 2018 год с учетом ежегодных отпусков, учебных отпусков и больничных, на работе ежедневно (3 смены) находились около 85% рабочих. 1133*0,85=963 чел. - ожидаемый явочный состав рабочих, то есть в смену выходит 321 рабочий.

В 2018 году, было 247 рабочих дней, т.е. в нашем случае 741 смена. То есть 741*321=237861 человеко-смена были отработанны за 2018 год.

Найдем условную стоимость одной смены: 7903662000/237861=33 228 руб.

Следовательно, стоимость возможного исправления дефектов, для нашего проекта будет равна: 33 228 * 692 = 22 993 825 руб.

Найдем общую производственную мощность с учетом исправления дефектов:

56,7+9,4=66,1 - загрузка Компании ОАО «N», которая будет иметь место после получении заказа с учетом времени необходимого на устранение брака.

Максимально возможная (ожидаемая) производственная мощность компании составляет 92% от проектируемой, в соответствии с информацией из книги «Производственный менеджмент» под редакцией проф. Козловского В.А. [12, с. 157].

Вывод: Компания ОАО «N» способна выполнить заказ в срок, при соблюдении следующих требований:

1. При разработке графиков 2-го уровня (Summary Master Schedule (SMS)) технологические операции: сварка, сборка, обработка металла резанием, консервация и упаковка, гидроиспытания, окраска должны иметь временной запас на исправление выявленных несоответствий.

2. Временной запас, заложенный поставщиком на технологические операции, должен составлять как минимум:

сварка - 285 смен,

сборка - 5 смен,

обработка металла резанием - 265 смен,

консервация и упаковка - 67 смен,

гидроиспытания - 61 смена,

окраска - 9 смен.

3.2 Амелиорация Экспедайтинга (ЕХР)

Амелиорация ? (фр.). Улучшение, упорядочение. [Словарь иностранных слов, вошедших в состав русского языка. - Чудинов А.Н.,1910.]

По своей сущности EXP является элементом управления закупочной деятельности для Покупателя. В основе метода лежит требования ISO 9001 относительно управления и хранения документированной информации о процессах, а также цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act).

Процесс экспедайтинга начинается с момента выдачи Заказа на закупку и продолжается до тех пор, пока оборудование и материалы не будут доставлены в пункт погрузки, включая предоставление Поставщиком всей требуемой документации.

Для начала, разделим EXP на 4 возможных типа.

1. Удаленный EXP -- это контроль хода работ Поставщика по телефону, электронной почте или путем обмена письмами.

Преимущества метода: этот вид ЕХР позволяет легко и экономично подтверждать статус работ Поставщика.

Недостаток метода: возможно получение недостоверной информации, поскольку заявления персонала Поставщика не подтверждаются проверкой фактического хода работ в цехе поставщика.

2. Совещание. Инженер по EXP должен проводить совещания между подрядчиком и персоналом Поставщика в соответствующем офисе, чтобы проверить статус работ на предмет наличия или отсутствия проблем в процессе работы. Во время совещания инженер по EXP может выяснять и подтверждать вопросы, связанные с удаленным EXP.

3) Посещение цеха. Цель посещения цеха - установить фактический ход производственных работ в цехе Поставщика. Посещение цеха является эффективным методом экспедайтинга, потому что инженер по экспедайтингу может напрямую определить ход производственных работ. Кроме того, при обнаружении задержки производства инженер по экспедайтингу может сразу потребовать от Поставщика предпринять корректирующие меры для устранения задержки поставки.

4. Экспедайтинг с постоянным присутствием в цехе (Резидентский EXP) ? заключается в том, чтобы отслеживать и ускорять ход работ, как на ежедневной основе, так и более интенсивным экспедайтингом-on-line, что гарантирует непрерывный контроль над ходом процесса производства по соответствующей Заказной спецификации.

Помимо прочего, преимуществом этого метода является то, что в обязанности резидента-экспедайтера входит участие в планировании производства и оперативное вмешательство для внесения предложений по корректирующим мероприятием в случае фиксации отклонения или возникновения проблем, а именно:

участие в совещаниях по планированию производства и проверка графиков производства на ежедневной основе, а также получение информации от начальников цехов / операторов / и т.д.

в случае отклонения или возникновения проблемы, получение оперативной связи с руководством производства для обсуждения необходимых корректирующих мероприятий в режиме реального времени.

Каждый резидент-экспедайтер в своей деятельности руководствуется рекомендациями:

какие вопросы следует задавать при разговоре с начальниками / операторами;

какие наблюдения должны быть проведены, чтобы признать истинную картину;

какие оценки / расчеты должны быть сделаны для анализа рабочей нагрузки в сравнении с производительностью и так далее.

Результаты всех видов работ по EXP должны отражаться в Отчетах об экспедайтинге. Минимальный объем информации EXP-отчета представлен в табл. 5.

Таблица 5. «Прогресс выполнения работ»

Прогресс по основным видам работ
Вид работ	Процентное содержание (%)	Текущий прогресс (%)	Начало	Окончание
		План	Факт.	План	Фак.	План	Факт.
Проектирование
Субподряды
Заказанные материалы
Полученные материалы
Изготовление
Инспекции и испытания
Подготовка к отгрузке
Доставка
Общий

Методика расчета прогресса.

Процентное содержание - определяется совместно поставщиком и покупателем на этапе предпроизводственного совещания.

Текущий прогресс, план :

,

где q - количество календарных дней, прошедшее после начала действия (проектирование, изготовление, подготовка к отгрузке и т.д), Q - количество календарных дней, заложенных на данный процесс в приложении к договору поставки «График поставки», или согласованного графиком 2-го уровня (Summary Master Schedule (SMS)). Рассчитывается по одному принципу для всех видов работ.

Текущий прогресс проектирование, факт :

где: , , - количество документов входящих в рабочую конструкторскую документацию (РКД) в ревизиях А, B, C, D, соответственно, - количество согласованных документов, - общее количество документов, входящих в РКД.

Определение коэффициентов, использовавшихся при расчете текущего прогресса проектирования, приводится в разделе 3.3

Фактический прогресс субподрядов определяется как прогресс выполнения субподрядных работ, выраженный в процентном соотношении. Для оценки особо сложных или стоящих на критическом пути субподрядных работ, может применяться данная методика.

Фактический прогресс по заказанным материалам определяется как отношение количества материалов, на которые заключены договора субподрядов (измеряется в шт. или т. в зависимости от того, что применимо), к общему количеству материалов, указанному в спецификации материалов.

Фактический прогресс по полученным материалам определяется как отношение материалов, прошедших входной контроль, т.е. принятых службой входного контроля поставщика, и факт проведения входного контроля подтвержден представителем покупателя (если такое подтверждение требуется), к общему количеству материалов, указанному в спецификации материалов.

Фактический прогресс изготовления. Методика по оценке разрабатывается для каждого конкретного вида оборудования и предоставляется на утверждение заказчику услуг по экспедайтингу.

Фактический прогресс по инспекциям и испытаниям определяется как отношение закрытых точек, в соответствии с пунктами производственного плана качества (ITP или QCP), и общего количества точек плана качества.

Фактический прогресс по подготовке к отгрузке определяется как отношение упакованных единиц продукции к общему числу продукции, указанному в спецификации к договору поставки

Фактический прогресс доставки применим только для договоров, в которые включена доставка товара силами поставщика, определяется как соотношение количества поставленных единиц продукции к общему числу продукции, указанному в спецификации к договору поставки.

Плановое начало и окончание для всех процессов определяется из приложения к договору поставки «График поставки» и/или согласованного графика 2-го уровня (Summary Master Schedule (SMS))

Фактическое окончание ? для всех процессов это завершенная и подтвержденная покупателем деятельность.

Общий прогресс - определяется как среднеарифметическое значение всех видов работ, с учетом их коэффициента (процентного содержания, %)

2. Описание текущих процессов.

3. Зоны обеспокоенности в части материалов, изготовления, отгрузки и т.д.

4. Причины отставания от графика поставки и предпринимаемые меры для их устранения.

Уровни критичности ЕХР.

Предлагается выделять 4 уровня критичности экспедайтинга, которые являются формами взаимодействия между поставщиком и экспедайтером. Уровень критичности определяет покупатель продукции в зависимости от таких факторов как: очередь монтажа и ввода в эксплуатацию оборудования, заложенный запас по времени на изготовления оборудования, доверие или недоверие к поставщику оборудования, основанное на опыте предыдущих заказов.

Уровень 1. Сроки по позициям уровня 1 контролируются в цехе при постоянном присутствии специалиста по экспедайтингу, или каждые четыре недели при посещении цеха, а также периодически должен выполняться удаленный экспедайтинг. Для критичных Заказных спецификаций экспедайтинг будет проводиться местным специалистом по экспедайтингу.

Уровень 2. Сроки по позициям уровня 2 контролируются не реже одного раза в восемь недель при посещении цеха, а также периодически должен выполняться удаленный экспедайтинг.

Уровень 3. Для позиций 3-го уровня посещение цеха требуется только, если необходимо, но периодически выполняется удаленный экспедайтинг посредством e-mail, телефонных звонков, писем и т.д. (раз в две недели).

Уровень 4. Посещение не требуется, но выполняется удаленный экспедайтинг посредством e-mail, телефонных звонков, писем и т.д. (раз в две недели).

Механизм присвоения критического уровня экспедайтинга:

В случае отставания от графика в передаче чертежей, заказах, размещенных у субпоставщиков, цикле проектирования и производства и т.д., которое может привести к срыву сроков проекта ПОДРЯДЧИК (компания Свис Инжиниринг Груп, выполняющая работы по экспедайтингу) должен поставить вопрос о переводе Заказной Спецификации в статус критической перед руководством проектного офиса.

В случае возникновения таких отставаний подрядчик незамедлительно предлагает план действий, например, осуществление более интенсивного экспедайтинга, включая экспедайтинг с постоянным присутствием в цехе, назначение старшего руководителя по закупкам в целях ускорения закупочной деятельности, проведение совещаний со старшим исполнительным руководством или высшим руководством Поставщика и т.д.

Если вследствие корректирующих действий удается снова войти в график производства Заказной Спецификации, возвращается уровень критичности, который у нее был ранее, следовательно, методы экспедайтинга тоже меняются.

3.3 Расчет коэффициентов для оценки фактического прогресса проектирования

Для определения коэффициентов, с помощью которых в процессе экспедайтинга рассчитывается фактический прогресс проектирования, был проанализирован 181 документ, которые разрабатывались для 44 единиц оборудования, входящих в 13 различных проектов (статическое оборудование, динамическое оборудование, элементы трубопровода с контрольно-измерительными (регулирующими) приборами и без). Для анализа выделялись такие параметры, как: срок реализации проекта (от подписания договора поставки до договорного срока поставки), количество календарных дней, которые потребовались в рамках различных проектов для выпуска документации в ревизиях Ревимзия (от лат. revisio -- пересмотр, повторное исследование) А, В, С, D (см. Примечание).

Идея анализа заключается в определении соотношения количества календарных дней, необходимых для выполнения каждой ревизии каждого документа, к общему количеству календарных дней, которое потребовалось для полной разработки (согласования) каждого документа.

Логика анализа заключается в том, что для выпуска первой ревизии документации, изготовитель затрачивает наибольшее количество времени и людских ресурсов, т.к. документ создается «с нуля». Для выпуска второй, третей и последующих ревизий (при наличии) вплоть до полного согласования, поставщик затрачивает меньшее количество времени т.к. работает только над устранением полученных замечаний. Зная среднее отношение времени, затраченного на выпуск ревизий, к общему времени затраченному на полное согласование документов, можно вывести закономерности, выраженные в коэффициентах, отражающих среднестатистические трудозатраты. Данные коэффициенты будут иметь название «коэффициенты временных трудозатрат», и будут показывать среднестатистическое приближение к завершению проекта в части инжиниринга.

Цель анализа, получить коэффициенты, для расчета прогресса инжиниринговой деятельности изготовителей оборудования, на любой стадии реализации проекта.

Проведение анализа.

1. В анализе учитывались следующие виды документов, входящих в пакет Рабочей Конструкторской Документации (РКД):

- Чертежи общего вида,

- Детальные чертежи, Сборочные чертежи, Чертежи дополнительных устройств,

- Электрические схемы,

- Принципиальные схемы,

- Все виды расчетов,

- Производственный план качества, План инспекции и испытаний,

- Процедуры процессов (сварка или сварочная книга, покраска, разрушающие и неразрушающие виды контроля, испытания гидравлическим и пневматическим давлением, термообработка, консервация, упаковка и т.д.)

- Процедуры заводских испытаний (определение входных и выходных параметров, биение, балансировка, уровень шума, ходовые испытания и/или испытания рабочих характеристик и т.д.)

В анализе не учитывались документы, которые не оказывают влияние на срок изготовления/поставки, и документы, выпуск которых носит исключительно информационный характер, т.е. не подразумевается их рассмотрение покупателем. Так же не учитывались документы, которые входят в комплект поставки и формируются после получения разрешения на отгрузку (технологический паспорт на оборудование, паспорта качества на материалы и конструкции, досье по качеству и т.д.) и документы которые, в соответствии с требованием договора поставки, отправляются отдельно от основной поставки (товарные накладные, сопроводительные листы и т.д.).

Примечание 1. Анализировались только те документы, которые применимы к конкретному виду оборудования.

Примечание 2. В случае, когда между подписанием договора поставки и началом разработки РКД проходит значительное время, например, если реализация проекта была отложена по каким-либо причинам, данное время не учитывается.

Примечание 3. При отправлении на согласования покупателю документации, возможны 3 варианта ответа:

- «Согласованно», т.е. данная документация может применяться и не требует доработок.

- «Согласованно с замечаниями», т.е. документация требует доработок, характер доработок не критический. Требуется выпуск новой ревизии с устранением замечаний.

- «Отклонено», т.е. характер замечаний критический, документация должна быть переработана полностью.

В случае получения ответа «Отклонено», в любой из ревизий, в анализе будем учитывать такие документы как неразработанные (отсутствует литер/номер ревизии).

2) Рассматриваемые в анализе документы, относятся к проектам, реализация которых была осуществлена с 2016 по 2018 г. Для корректности данных, если период выпуска ревизии попадал на декабрь-январь, из полученной величины вычиталось 10, что соответствует количеству выходных дней на новогодние праздники, также, если период выпуска ревизий попадал на первую половину мая, из полученной величины вычиталось 5, что соответствует количеству выходных дней на майских праздниках. Общее количество дней, которое потребовалось для получения финального согласования документа, было уменьшено на 5 (выделено голубым), 10 (выделено красным) или 15 (выделено зеленым), в тех случаях, когда выпуск ревизий попадал на период майских или новогодних праздников.

3) Для анализа использовались четыре ревизии A, B, C, D, как показывает практика, четырех ревизий достаточно, чтобы получить согласование. Выпуск больше 4-х ревизий, как правило связан с изменениями в проекте, произошедших по причинам, не зависящим не от покупателя не от поставщика оборудования, и как следствие, не могут быть спрогнозированы, поэтому данные ревизии не учитывались.

На первом этапе анализа, было посчитано количество дней для документа которое потребовалось для выпуска ревизии А, количество дней, прошедших после выпуска ревизии А, которое потребовалось для выпуска ревизии В и т.д. для всех ревизий. Расчет повторен 181 раз для каждого рассматриваемого документа.

Второй этап. Найдено отношение между количеством дней, потребовавшихся на выпуск каждой ревизии, к общему количеству дней, которое прошло с начала разработки документа до финального согласования. Расчет повторен 181 раз для каждого рассматриваемого документа.

Третий этап. Посчитано среднеарифметическое значение отношений полученных на втором этапе.

Результаты анализа.

Из рассмотренных 181 документа, при первом выпуске было согласованно 17 документов, при втором был согласован 41 документ, при третьем было согласованно 73 документа, при четвертом было согласованно 29 документов, при пятом был согласован 21 документ.

Значения отношений времени, затраченного на выпуск ревизии ко времени, затраченному на полное согласование документа приведены в таблице 6.

Таблица 6 «Коэффициенты временных трудозатрат на выпуск версий документов»

Номер проекта	Выпуск первой версии документов	Выпуск второй версии документов	Выпуск третей версии документов	Выпуск четвертой версии документов	Выпуск пятой версии документов
1	0,65	0,17	0,11	0,05	0,01
2	0,60	0,19	0,10	0,07	0,03
3	0,67	0,18	0,15	0,00	0,00
4	0,61	0,23	0,16	0,00	0,00
5	0,63	0,25	0,12	0,00	0,00
6	0,67	0,15	0,12	0,03	0,03
7	0,66	0,17	0,15	0,02	0,00
8	0,63	0,18	0,15	0,04	0,00
9	0,67	0,16	0,16	0,01	0,00
10	0,70	0,17	0,13	0,00	0,00
11	0,68	0,14	0,10	0,05	0,03
12	0,65	0,20	0,12	0,07	0,02
13	0,60	0,22	0,13	0,04	0,01
Средне - арифметическое значение	0,65	0,18	0,13	0,03	0,01

Вывод: так как процесс разработки документации имеет последовательный характер, коэффициенты временных трудозатрат при первом выпуске документации - 0,65; при 2-ом выпуске - 0,83; при 3-ем выпуске - 0,96; при 4-ом - 0,99; при 5-ом - 1.

На основе полученных результатов, можно сделать вывод.

Для оценки прогресса инжиниринга компании-изготовителя оборудования, достаточно посчитать количество документов, выпущенных в первый, второй, третий и четвертый версии, и учесть коэффициент временных трудозатрат на выпуск каждой ревизии. Прогрессом инжиниринга будет являться отношение количества разработанных согласованных и несогласованных документов, с учетом временных трудозатрат к общему числу документов подлежащих согласованию. Для практических расчетов, не будем учитывать ревизию Е, так как на основе практического опыта, в подавляющем большинстве случаев, данная ревизия является последней и соотношение времени, затраченного на ее выпуск к общему времени, затраченному на согласование документов крайне мало, чтобы оказать влияние общий прогресс инжиниринга.

Таким образом, формула расчета прогресса инжиниринга будет иметь вид:

где: , , - количество документов входящих в рабоче-конструкторскую документацию (РКД) в ревизиях А, B, C, D - соответственно, - количество согласованных документов, - общее количестводокументов входящих в РКД.

3.4 Опыт апробирования технического аудита и экспедайтинга

Комплексный технический аудит активно используется российскими негосударственными нефтегазовыми компаниями, как один из инструментов, на этапе конкурсного отбора поставщиков. Данный инструмент квалификационного отбора позволяет минимизировать риски срыва сроков поставок и убедиться в возможности поставщика выполнить заказ требуемого качества. В подавляющем большинстве случаев покупатель продукции использует аутсорсинг для выполнения данных работ. Это обусловлено периодичностью работ и требованием специальной квалификации аудитора. Компанией ООО «Свис Инжиниринг Груп» с 2016г. было проведено 530 аудитов в сфере производства нефтегазохимического оборудования, основными заказчиками являются ГазпромНефть-Снабжение и РосНефть-Снабжение.