Главная Коллекция "Otherreferats" Экономика и экономическая теория Стратегии диверсификации в организации

Стратегии диверсификации в организации

Диверсификация - расширение номенклатуры, товаров, производимых отдельными предприятиями и объединениями. Развитие производства или прирост его объемов за счет выпуска дополнительной новой продукции на новые рынки и поиска более сильной позиции на них.

Рубрика Экономика и экономическая теория
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 27.04.2019
Размер файла 91,3 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Раздел 1. Теоретические аспекты диверсификации производства на предприятиях

1.1 Понятие диверсификации, причины диверсификации производства

1.2 Методы диверсификации производства

Раздел 2. Диверсификация производства

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО "Закаменский Мясокомбинат"

2.2 Анализ внутренней и внешней среды ООО "Закаменский мясокомбинат"

Заключение

Список литературы

Введение

Любой бизнес, даже самый успешный, не может функционировать в неизменном виде сколь угодно долго. Однако существует важный прием, увеличивающий устойчивость бизнес модели и значительно уменьшающий риск критических убытков под влиянием изменившихся обстоятельств. Речь идет о диверсификации. Внешняя среда изменчива, и любая модель неизменно подвергается проверке на прочность, заставляя нас постоянно быть в курсе новых тенденций и корректировать бизнес в соответствии с трендами экономики и изменениями делового климата.

Любая фирма, независимо от формы собственности, ориентирована в первую очередь на получение прибыли. С этой целью применяются различные экономические стратегии, призванные улучшить финансовые показатели. Концентрация и диверсификация производства являются словами-синонимами, а если быть точнее, второе понятие - это одна из разновидностей первого. Оно подразумевает разделение промышленных мощностей и финансовых активов предприятия между различными отраслями, не связанными друг с другом. Это делается с целью минимизации рисков и повышению устойчивости фирмы на глобальном рынке.

Основная идея заключается в том, что если одно из направлений бизнеса окажется убыточным, компания все равно останется на плаву за счет успешных результатов в другой отрасли. Таким образом, риск банкротства значительно снижается, а предприятие укрепляет свои позиции и привлекает новых клиентов и инвесторов. Специализация и диверсификация производства, по сути, являются противоположными понятиями. Первое подразумевает сосредоточение всех производственных мощностей на производстве определенного продукта. Часто этот процесс сопровождается установкой специальных станков и уникальной технологией.

Этот подход является одним из самых рискованных направлений ведения бизнеса, так как в случае провала зачастую ведет к полному банкротству или требует огромных финансовых вливаний для переориентации производства. Но при успешном ведении дел специализация имеет целый ряд преимуществ. Она позволяет значительно повысить производительность труда, так как весь персонал и оборудование заняты выпуском стандартизированной продукции. При такой стратегии легче принимать управленческие решения, потому что узкая специализация производства позволяет быстрее реагировать на любые изменения рыночной ситуации. Но такой подход более привлекателен для рисковых людей, которые не боятся трудностей. А для тех, кто привык минимизировать свои риски больше подойдет диверсификация производства.

Понятие диверсификации производства все чаще всплывает в различных экономических журналах. Это связано с тем, что современный рынок перенасыщен различными товарами и услугами, а большинство фирм уже заняли на нем свою целевую нишу. Производителям становится все труднее и труднее находить новых клиентов, поэтому для выживания в условиях жесткой конкуренции необходимы нестандартные методы ведения бизнеса.

Диверсификация является своего рода спасательным кругом, который может выручить компанию при проблемах с реализацией основного продукта. Предприятие считается диверсифицированным, если доля производства нецелевой продукции превышает 30%. Если дела с основным производством пойдут совсем плохо, этой доли должно хватить, чтобы дать фирме время и возможность переориентироваться на другой товар или услугу.

Актуальность данной темы состоит в том, что до сих пор теоретическая основа диверсификации весьма неоднородна и не обладает универсальностью что, в свою очередь, затрудняет ее применение на практике. В нашей стране как практический, так и теоретический опыт в данной сфере не накоплен.

Целью курсовой работы является- разработка рекомендаций по использованию стратегии диверсификации в организации.

Достижение указанной цели осуществлялось путем решения следующих основных задач:

- рассмотреть понятие диверсификации, причины диверсификации производства;

- изучить методы и цели диверсификации производства.

Объектом исследования является ООО "Закаменский мясокомбинат".

Раздел 1. Теоретические аспекты диверсификации производства на предприятиях

1.1 Понятие диверсификации, причины диверсификации производства

В хозяйственной практике могут быть предложены разнообразные стратегические альтернативы развития и роста компании. Одна из таких альтернатив - диверсификация.

В экономической литературе встречается множество определений понятия диверсификация. Нам представляется, что сложность такого определения заключается в том, что диверсификация является, такой экономической категорией, которой нельзя дать однозначное определение. Разные люди подразумевают под ней весьма различные процессы. Поэтому важным моментом является способность распознать и истолковать эту категорию применительно к конкретным обстоятельствам. Тем не менее, можно дать и достаточно общее, широкое определение диверсификации, но с некоторыми замечаниями. Такой подход дает основу для проведения дальнейшего анализа процесса диверсификации [9, c.20].

Диверсификация представляет собой в самом общем виде расширение номенклатуры, товаров, производимых отдельными предприятиями и объединениями. Она связана с использованием накоплений предприятия не только на производство основной продукции или установление контроля над каким-то этапом производства, но и для организации новых видов производства, проникновения в другие отрасли. Таким образом, в отечественной экономической литературе под диверсификацией понимают "проникновение капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой ее деятельности".

Бизнес-словари определяют слово диверсификация как одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов деятельности, расширение ассортимента производимых изделий, расширение активности за рамки основного бизнеса, под которым понимается производство товаров и услуг, имеющих максимальные доли в чистом объеме продаж по сравнению с другими видами выпускаемой продукции.

В условиях конкуренции любая компания стремится упрочить свое положение на рынке и пытается своевременно реагировать на изменение конъюнктуры. При помощи стратегии диверсификации специализированные фирмы превращаются в многоотраслевые комплексы-конгломераты, составные части которых не имеют между собой функциональных связей.

Исходя из вышесказанного, видно, что, с экономической точки зрения, диверсификация - это развитие производства или прирост его объемов за счет выпуска дополнительной новой продукции на новые рынки и поиска более сильной позиции на них 3. Такое определение почти всегда оправдывает себя. Однако оно не учитывает другие аспекты явления, которые имеют место в деятельности современных предприятий. Среди них - способность фирмы "упорядочить" свой капитал и трудовой потенциал, когда необходимы кардинальные изменения в ее деятельности, в условиях конкуренции, а также иметь возможность огромного поля деятельности для управленцев и достаточно перспектив для дальнейшего роста [10, c.28].

Диверсификация - это вход компании в новую сферу производственных отношений, куда она вносит более эффективный менеджмент либо новый способ управления деятельностью фирмы. Конечно же, цель диверсификации - добиться в будущем повышения показателей эффективности при полном использовании ресурсов 4.

Общее определение, данное известным ученым И. Ансоффом, уделившим большое внимание этой проблеме, выглядит следующим образом: "Диверсификация - это термин, применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих".

Дополним данное определение двумя замечаниями. Во-первых, этот процесс касается перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения, кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совершенно новой, требующей новых финансовых инвестиций. Во-вторых, диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, выпускаемых компанией, и делает эффективность ее функционирования независимой от жизненного цикла отдельного продукта, решая при этом не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения ее устойчивого поступательного роста. Причем если продукты компании имеют узкое применение, то она не является специализированной, если они находят разнообразное применение, то это диверсифицированная компания.

Рассмотрим теперь подробнее вопрос о причинах, побуждающих предприятие диверсифицировать свое производство.

Необходимость диверсификации может быть выявлена в результате сравнения желаемого и возможного уровней производительности и того уровня, который был достигнут в результате деятельности предприятия. Для менее успешно работающих предприятий - компаний, которые не планируют (или не могут спланировать) свои действия в будущем, первым признаком такого разрыва показателей производительности являются сокращение портфеля заказов либо незанятые в производстве мощности [13, c.171].

Среди основных причин диверсификации, очевидно, можно назвать следующие: диверсификация рынок продукция

- выживаемость - меры по противодействию неблагоприятному рыночному, производственному или материальному воздействию;

- стабильность - задействование производственного баланса в циклическом производстве;

- производственная утилизация ресурсов;

- адаптация к изменению потребностей покупателя;

- рост.

Таковы основные причины диверсификации, они вызваны необходимостью повысить эффективность деятельности предприятия не только в данный момент времени или в ближайшем будущем, но и на длительную перспективу, т. е. связаны с принятием стратегических решений.

И. Ансофф выделяет следующие причины диверсификации производства.

1. Фирмы диверсифицируются, когда они не могут достичь поставленных целей в рамках имеющегося бизнес-портфеля. Если говорить о ближайших целях и долгосрочной рентабельности, причинами диверсификации могут стать насыщенность рынка, общее уменьшение спроса, конкуренция или устаревание продуктов фирмы. Обычные симптомы этого - уменьшение нормы возврата инвестиций, "высыхание" потока новых возможностей.

Если говорить о гибкости, причиной диверсификации может быть непропорционально большая часть объема продаж, приходящаяся на одного покупателя, узкий рынок или ограниченная технологическая база, появление новых технологий [9, c. 22].

Даже если компания имеет привлекательные возможности для расширения производства, успешно движется к поставленным целям, она может принять решение о диверсификации, если сумма остающейся у нее прибыли недостаточна для выполнения планов по расширению текущей деятельности.

Даже если достигаются текущие цели, компания может принять решение о диверсификации в случае, если это позволяет ей получать большую прибыль, нежели простое расширение производства. Такая ситуация может быть в случаях:

- когда возможности диверсификации настолько привлекательны, что покрывают неизбежный в таких случаях малый синергизм;

- когда отдел исследований и разработок разработал перспективные новые продукты;

- когда руководство не придает особого значения синергизму и, следовательно, синергетические преимущества, которыми обладает расширение перед диверсификацией, не существенны. Это особенно характерно для конгломератов.

Компании нередко страдают синдромом "хорошо там, где нас нет". Не обладая достаточно надежной информацией об альтернативах диверсификации, такие компании вместо тщательного сравнения возможностей переходят к немедленным практическим действиям. Гораздо более дешевой и оправданной является заблаговременная покупка надежной информации.

Однако нам представляется, что, несмотря на бесспорность приведенных выводов, основы причин диверсификации производства более сложны и многообразны. На наш взгляд, движущими мотивами диверсификации производства выступают три рассмотренных фактора: цели высшего руководства предприятия, динамика деловой внешней среды и ресурсные возможности предприятия (фирмы). Данные факторы определяют три критерия диверсификации - критерий привлекательности, критерий "затраты на вхождение" и критерий дополнительных выгод [15, c.31]

Отрасли, которые выбираются для осуществления диверсификации, должны быть привлекательными с точки зрения их структуры или должны быть потенциально способны обеспечить такую привлекательность. Часто компании игнорируют критерий привлекательности из-за слишком высокого барьера входа. Пока наилучшее соответствие структуры не обеспечит конкурентного преимущества, диверсификация не приведет к высоким прибылям. Так, нефтяные компании пытались внедрить диверсификацию, связанную с покупкой химических предприятий, однако недостатки структуры в химической отрасли превзошли преимущества от вертикальной интеграции и удачных технологических решений.

Критерий "затраты на вхождение" означает, что затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть такими высокими, чтобы "обескровить" предприятие, подорвать его ликвидность и поставить под сомнение устойчивость потенциала предприятия.

Критерий дополнительных выгод означает, что вхождение в новую сферу бизнеса обеспечивает увеличение стабильности функционирования предприятия, т. е. увеличивает его приспосабливаемость к изменениям внешней деловой окружающей среды. Это означает, что новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих сферах бизнеса предприятия.

При рассмотрении проблемы диверсификации следует выделить два вида диверсификации:

- косвенная, при которой общие факторы ограничены финансами и управлением коммерческими предприятиями. Ситуация характерна для инвестиционных компаний и промышленных холдинговых групп;

- прямая, когда существуют дополнительные общие факторы, такие как технологическое ноу-хау, маркетинговые или экспертные услуги.

На основе такого деления можно выделить три процесса (мотива) диверсификации [16, c.78].

Замена - этот процесс используется для имеющейся комбинации продукт-рынок, которая утратила свою жизнеспособность в силу либо "морального" износа, либо жесткой конкуренции.

Дополнение - данный процесс целесообразно применять для существующей комбинации продукт-рынок, которая достигла стадии зрелости и насыщения, когда рост потенциала не оправдывает применения допустимых средств и ресурсов.

Страхование - этот процесс может использоваться для преодоления условий спада либо возможного перенасыщения рынка. Он осуществляется преимущественно путем распределения инвестиций и величины риска на все сферы производства.

В литературе также выделяют следующие три типа диверсификации

1. Вертикальная диверсификация, характеризующаяся поглощением поставщиков и потребителей (включая систему торговли). Преимуществом данной формы диверсификации является контроль над всей цепочкой производства - от сырья до готового продукта. Чаще всего вертикальная диверсификация связана с переработкой какого-либо основополагающего

ресурса (например, нефти).

2. Горизонтальная диверсификация, характеризующаяся осуществлением своего развития за счет поглощения системы продукт/рынок внутри своей отрасли или смежных отраслей. Например, в условиях конверсии производства предприятия военно-промышленного комплекса достаточно легко и устойчиво могут войти на соответствующий рынок гражданской продукции.

3. Побочная или конгломеративная диверсификация, характеризующаяся проникновением предприятия в другие отрасли безотносительно его технологической и сбытовой связности. Она предполагает приобретение принципиально новых для данного предприятия производств, обеспечивающих быстрый рост и получение большой прибыли. Побочная диверсификация может привести как к повышению стабильности функционирования предприятия, так и к возможности больших финансовых потерь в случае неудачи. Для успешной деятельности здесь требуется аккумуляция финансовых ресурсов, наличие независимых схем управления, а общая стратегия может касаться только финансовой политики.

1.2 Методы диверсификации производства

Методы диверсификации находятся в жесткой зависимости с бизнесом и управлением. Диверсификация требует такой степени гибкого подхода, что в самом начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, но одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. Программы по диверсификации могут содержать один из ниже перечисленных методов.

Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований [17, c.32].

Повышение производительности происходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.

Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управления поглощенной компании и начинают работать в целом и на вновь образовавшуюся компанию [14, c.128].

Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.

Заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется как непосредственное участие либо как контроль над другой компанией, но тем не менее присоединившаяся компания продолжает функционировать как независимая структура.

Весь процесс вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.

Оказание поддержки оператору или потребителю в изменении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в санаторно-курортном комплексе можно охарактеризовать как существенно способствующий диверсификации фактор.

Все приведенные варианты невозможно привести со всеми подробностями, так как каждой диверсификационной ситуации присущи различные аспекты. Диверсификация охватывает широкий спектр возможностей, варьируясь от довольно ограниченного вторжения в новую область производства только внутри данной страны ("узкая" диверсификация) до широкого вторжения в производственные сферы других стран ("широкая" диверсификация).

Прежде всего, при рассмотрении этой проблемы следует провести довольно простой анализ этого спектра. Согласно этому, мы имеем то, что принято называть "вертикальной интеграцией", когда компания использует часть ресурсов для того, чтобы образовать или приобрести организации, которые будут поставлять необходимые материалы и сырье для данной фирмы и/или будут обеспечивать рынки сбыта для продукции этой фирмы.

Цели диверсификации производства

Существует ряд мотивов и целей, которые наиболее часто служат стимулами для расширения масштабов деятельности:

Предпосылки:

1. Неравномерное развитие отраслей экономики (закон неравномерного экономического развития)

2. Закон падения нормы прибыли в традиционном производстве (закон тенденции нормы прибыли к понижению)

3. Развитие научно-технического прогресса

Мотивы:

Технико-технологические: желание более полно загрузить производственные мощности и сохранить производственный потенциал, альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий, незанятость и неполное использование ресурсов.

Экономические: перенакопление капитала в традиционных отраслях производства и поиск новых сфер приложения капитала, расширение доли рынка, завоевание новых рынков, извлечение синергического эффекта, экономия на масштабах деятельности, экономическая ограниченность ресурсов [19, c.425].

Финансовые: распределение рынков между большим объемом производства, финансовая стабильность.

Социальные: сохранение рабочих кадров, создание новых рабочих мест, удовлетворение иных потребностей, инновационная политика менеджеров.

Стратегические: приспособление к конъюнктуре рынка, противодействия колебаниям конъюнктуры, страхование будущего предприятия, антимонопольное законодательство, слияния и поглощения, государственный заказ.

Цели:

1. Экономическая стабильность и финансовая устойчивость.

2. Прибыль.

3. Конкурентоспособность.

Все эти мотивы могут существовать отдельно, но могут и сочетаться друг с другом - это зависит от конкретных обстоятельств в каждой компании, поэтому и выбор формы диверсификации должен быть хорошо обоснован и тщательно спланирован в соответствии с этими обстоятельствами [9, c.20].

В целом существуют три типа диверсификационных возможностей:

каждый продукт, предлагаемый компанией, должен состоять из функциональных компонентов, частей и основных материалов, которые впоследствии будут составлять единое целое. Обычно в интересах производителя покупают большую долю этих материалов у внешних поставщиков.

Одним из хорошо известных путей диверсификации является вертикальная диверсификация, она характеризуется расширением и разветвлением компонентов, частей и материалов. Возможно, самым ярким примером вертикальной диверсификации является империя Форда во времена самого Генри Форда. На первый взгляд вертикальная диверсификация может показаться несовместимой с нашим определением стратегии диверсификации. Однако соответственные миссии, которые должны выполнять эти компоненты, части и материалы, существенно отличаются от миссии целого конечного продукта. Более того, технология разработки и производства этих частей и материалов, вероятно, также существенно отличается от технологии производства конечного продукта.

Таким образом, вертикальная диверсификация подразумевает и приобретение новых миссий, и введение в производство новой продукции; другой возможный вариант - горизонтальная диверсификация. Ее можно охарактеризовать как введение новых продуктов тогда, когда они никаким образом не соответствуют существующей номенклатуре продукции, и приобретают миссии, которые соответствуют ноу-хау компании и ее опыту в технологии, финансах и маркетингу; также возможно благодаря боковой диверсификации выходить за пределы отрасли, в которой функционирует компания. Если вертикальная и горизонтальная диверсификации, по сути, являются сдерживающими (в том смысле, что они ограничивают сферу интересов), то боковая диверсификация, наоборот, способствует ее расширению. Этим самым компания заявляет о своем намерении изменить свою существующую рыночную структуру [20,c.320].

Какой из перечисленных вариантов диверсификации следует выбрать компании? Частично этот выбор будет зависеть от причин, побуждающих компанию диверсифицироваться. К примеру, с учетом тенденций, характерных для промышленности, авиакомпания может предпринять некоторые шаги для реализации задач по долгосрочному внедрению посредством диверсификации:

- направление способствует технологическому прогрессу существующего на данный момент типа производства.

- диверсификация увеличивает охват сегментов "военных" рынков.

- направление также увеличивает процент коммерческих продаж в общей программе по реализации.

- движение стабилизирует реализацию продукции в случае экономического спада.

- движение также способствует расширению технологической базы компании.

Некоторые из этих целей диверсификации относятся к характеристике продукции, а некоторые - к ее миссиям. Каждая из целей предназначена для улучшения некоторых аспектов баланса между общей стратегией продукт-рынок и окружающей средой [16c, c.79].

Специфические цели, поставленные для некоторых определенных ситуаций, могут быть сгруппированы в три основные категории: цели роста, которые должны способствовать регулированию баланса в условиях благоприятных тенденций; цели стабилизации, предназначенные для защиты от неблагоприятных тенденций и предсказуемых явлений, цели гибкости - все для усиления позиции компании в случае непредсказуемых событий.

Диверсификационное направление, необходимое для одной из целей, может совершенно не подходить для другой.

Раздел 2. Диверсификация производства

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО "Закаменский Мясокомбинат"

Сведения о государственной регистрации: свидетельство о государственной регистрации юридического лица ООО "Закаменский мясокомбинат" от 27 июня 2013 г. за основным государственным регистрационным номером ОГРН 1120327014961, выдано Межрайонной инспекцией ФНС № 9 по Республике Бурятия.

Организация стоит на учете в налоговом органе по месту нахождения Межрайонной инспекции ФНС № 3 по Республике Бурятия (территориальное обособленное рабочее место межрайонной инспекции ФНС № 3 по Республике Бурятия в Закаменском районе 0307) и ей присвоен ИНН/КПП 0307035652/030701001.

Основным видом деятельности является - производство мяса и мясных полуфабрикатов. Фактический адрес расположения объектов: 671950, Республика Бурятия, г. Закаменск, ул. Седлецкого, дом 70

ООО "Закаменский мясокомбинат" начал свою производственную деятельность с 2013 года, занимается производством мясных рубленных и мясных полуфабрикатов. В настоящее время, организация арендует производственные, складские и офисные помещения общей площадью 1637,8 кв.м., у ЗАО "Закаменский мясокомбинат". Производится весь спектр рубленных и натуральных мясных полуфабрикатов: пельмени, бузы, котлеты, тефтели, гуляш, лангет, купаты, кровяная колбаса и т.д. Реализация производится в районах Республики Бурятия, в г. Улан-Удэ, с января 2014 года начались поставки продукции в Иркутскую область.

Организация оснащена всем необходимым технологическим оборудованием для выпуска полуфабрикатов, холодильным оборудованием для шоковой заморозки и хранения продукции, имеет специализированный автотранспорт для доставки продукции потребителям, доставки сырья для производства. В г. Улан-Удэ открыто представительство со складом готовой продукции, автомашиной-рефрижератором для доставки продукции по г. Улан-Удэ, по районам Республики Бурятия, в Иркутскую область. За 2013 год приобретено высокопроизводительное оборудование: волчок фирмы "Kolbe", производство Германия; тестораскаточная машина фирмы "TEKNOSTAMAR", производство Италия, на общую сумму 833.0 тыс. руб.

ООО "Закаменский мясокомбинат" в настоящее время производится закуп скота у населения Закаменского района, в связи с вступлением в силу Технического регламента Таможенного союза на мясную продукцию, предусматривающий запрет на крестьянский убой скота с 01 мая 2014 года, возрастет поступление КРС и лошадей на предприятие. Численность крупного рогатого скота в Закаменском районе составляет свыше 45 тысяч голов. Темпы роста за последние годы позволяют с уверенностью рассчитывать на стабильное обеспечение сырьем, до 4 000 в год.

На развитие и эффективность производства существенное влияние оказывают реализация продукции получаемые при этом финансовые результаты.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности.

Финансовый результат - важнейший итоговый показатель хозяйственной деятельности предприятия.

Для получения положительного результата необходимо своевременно, грамотно и выгодно обеспечить сбыт своей продукции без потерь, что повышает финансовые результаты предприятия. Реализация продукции и поступление выручки является завершающей стадией кругооборота средств предприятия. При этом определяют финансовые результаты, которые выражаются через показатели - прибыли и убытки.

В целом показатели производственно-хозяйственной деятельности ООО "Закаменский мясокомбинат" являются положительными и практически по всем показателям наблюдается тенденция эффективного роста. Значит, данное предприятие имеет все возможности для снижения себестоимости продукции и увеличению дохода.

Система управления - это совокупность элементов (подсистем), объединенных информационными связями и процессами, направленными на достижение некоторых целей. А это позволяет считать, что система создается для достижения целей, которые направлены на решение проблем. Проблемы служат фактором, инициирующим менеджмент на повышение эффективности производства и управления. Системы управления предприятиями, как правило, характеризуются сложностью, вероятностным проявлением параметров состояния управляемых объектов и неопределенность принятия решения.

Как правило, общество с ограниченной ответственностью создается одним или несколькими лицами, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники Общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Общество с ограниченной ответственностью имеет следующие особенности:

1. Это разновидность объединения капиталов, не требующего обязательного личного участия своих членов в делах Общества;

2. Уставный капитал общества делиться па доли участников, которые не несут ответственности по долгам Общества;

3. В законе предусматриваются более высокие требования к уставному капиталу, его определению и формированию, чем к складочному капиталу товарищества - размер этого капитала ни при каких условиях не может быть минимальной суммы, определенной законом.

Эта организационно-правовая форма очень распространена среди представителей, как среднего, так и малого бизнеса.

Для решения основных производственных задач в ООО "Закаменский Мясокомбинат" организована иерархическая производственная инфраструктура.

Предприятие возглавляет директор, который действует от имени предприятия, добросовестно и разумно представляет его интересы на территории Республики Бурятия и за ее пределами. Действуя по принципу единоначалия, несет ответственность за последствия своих действий в соответствии с федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации. Также он несет ответственность за организацию и осуществление мероприятий по обеспечению государственной и коммерческой тайн, режима секретности и безопасности проводимых работ в соответствии с законодательством РФ.

Аппарат управления ООО "Закаменский Мясокомбинат" включает в себя:

- генеральный директор;

- заместитель директора по производству;

- заместитель директора по связям с общественностью;

- главный инженер;

- главный бухгалтер;

- начальник отдела кадров;

- начальник отдела сбыта;

- секретарь.

Основное назначение управленческой деятельности аппарата управления - обеспечение согласованности, взаимосвязи и взаимодействия между различными подразделениями предприятия. Это достигается посредством применения таких важных функций управления как планирование, контроль, руководство и организация.

Аппарат управления предприятия также принимает основные решения, в том числе о заключении крупных планов. В компетенции аппарата управления являются принятие планов о развитии компании на год, составление бюджета расходов и доходов ООО "Закаменский Мясокомбинат" Так же проводят конкурс по отбору аудиторских организаций для проведения обязательного ежегодного аудита общества.

Директор и управленческий аппарат в целом регулярно отслеживают эффективность работы фирмы на каждом уровне. Управляемость компании обеспечивается обратной связью на каждом этапе проведения в жизнь управленческих решений. Постоянное соотнесение планов с результатами и результатов с ожиданиями приводит к своевременной коррекции планов, и повышению степени соответствия управленческих решений общей стратегии развития, а этой стратегии - целям организации. Практически это осуществляется в частности посредству ежедневных технических совещаний дирекции с привлечением специалистов подразделений.

К среднему уровню управления относятся управления аппарата, которые обеспечивают эффективное функционирование и развитие предприятия путем координации деятельности всех подразделений, а так же подготавливают информацию и рекомендации по всем вопросам, входящих в их компетенцию, для принятия решения высшим звеном руководством.

К руководителям низового звена относятся младшие начальники, которые находятся над неуправленческим персоналом предприятия и соприкасается с ним. Как правило, младшие начальники контролируют выполнение производственных заданий, отвечают за использование выделенных им ресурсов. К руководителям низового ООО "Закаменский Мясокомбинат" относятся:

- начальник ОПВК;

- начальник ЦППС;

- начальник хозяйственного цеха;

- механик АТЦ;

- начальник компрессорного цеха.

Регламентация наиболее общих сторон деятельности каждого подразделения или отдела осуществляется директором в соответствии с планами развития и целями организации. Конкретная же, детальная проработка регламентов служебных обязанностей каждого работника осуществляется руководителями подразделений. Уровень детализации зависит от статуса работника, уровня самостоятельности его должности.

С целью улучшения учета, анализа и облегчения планирования деятельности фирмы в организации введена система учета клиентов. Существует и постоянно пополняется подробная клиентская база, содержащая информацию, как на действительных, так и на потенциальных клиентов. В учетной записи клиента содержаться сведения об организации такие, как адрес, телефоны, ответственные лица, с которыми контактирует менеджер, график и история контактов, где отмечаются все имевшие место поставки товара, ассортимент поставленных товаров, график оплаты по договору и даты фактической оплаты. Для потенциальных клиентов отслеживается наличие аналогичного ассортимента, причины по которым потенциальный клиент пока не стал действующим, меры, предпринимаемые для перевода его в разряд последних. В организации ведется помесячное планирование деятельности сотрудников, а, следовательно, и фирмы. Общий месячный план делится на понедельные конкретные планы с разбивкой по контактам с определенными клиентами, ведется учет соответствия запланированных и фактически проведенных мероприятий с указанием конкретных результатов. Работники каждого подразделения отчитываются о результатах своей деятельности перед начальником подразделения, который составляет аналитический отчет для директора за месяц. Анализ сводных отчетов позволяет корректировать планы, вырабатывать оптимальную тактику и стратегию ведения бизнеса.

Вопросами маркетинга в ООО "Закаменский Мясокомбинат" занимается отдел сбыта. К сожалению, на предприятии нет специализированного отдела маркетинга. Поэтому уровень исследования рынка находится на низком уровне.

На сегодняшний день в ООО "Закаменский Мясокомбинат" работает сто тридцать один человек. Коллектив довольно немолодой, средний возраст сотрудников сорок пять лет. Нынешнее руководство не заботиться о повышении профессионального уровня своих сотрудников, мотивируя это отсутствием дополнительных денежных средств. Что отрицательно сказывается на деятельности предприятия.

Процесс подбора кадров включает в себя анализ потребности в персонале, определение необходимых границ увеличение штата работников, анализ должностного соответствия имеющихся сотрудников. На основе этого определяются вакансии. Набор работников производится как через кадровые агентства, так и через личные контакты. Определяющим являются деловые качества, уровень профессионализма, порядочность, отсутствие вредных привычек (алкоголь, наркотики). К работникам аппарата управления предъявляются серьезные требования, умение ориентироваться в рыночной обстановке, аккуратность, точность и деловая порядочность, умение работать с людьми, сочетание разумной требовательности с корректностью в обращении с подчиненными.

Функции менеджера по персоналу на данном предприятии выполняет начальник отдела кадров. К нему поступают заявки на заполнение вакансий от руководителей подразделений, он проводит первичный анализ соответствия кандидатов предъявляемым требованиям. Затем предлагает кандидатуры на утверждение директору.

Работникам Общества обеспечивается полный социальный пакет. Корпоративный дух на предприятии сравнительно низок. Сотрудники не ощущают свою значимость на предприятии. Отдельные достижения сотрудников на общих собраниях и совещаниях не отмечаются какими-либо грамотами или благодарственными письмами. В Обществе не имеется доски почета.

Документооборот предприятия включает в себя кроме приказов дирекции, отчетов подразделений и бухгалтерских отчетов, также документы, связанные с процессом заключения и реализации договоров с потребителям. Каждое подразделение имеет свою форму документальной отчетности, вся документация ведется как в бумажном, так и в электронном виде. Документы, подлежащие хранению, архивируются, канцелярские обязанности выполняет секретарь-референт. Правильность и своевременность подачи документации отслеживается руководителями структурных подразделений.

Процесс делопроизводства обслуживает секретарь-референт, который в книгу приказов, фиксирует подачу отчетов, заявлений, входящую и исходящую переписку компании.

Экономические и финансовые вопросы в организации решают директор вместе с бухгалтерией, возглавляемой главным бухгалтером. Вопросы экономической политики ООО "Закаменский Мясокомбинат" решает директор, выстраивая экономическую стратегию в соответствии с целями и миссией фирмы. Он определяет и контролирует финансовые потоки и управляет деньгами компании. На бухгалтерии лежит ответственность за соблюдение финансовой дисциплины, как внутри компании, так и в ее отношениях с другими организациями, как входящими в холдинг, так и сторонними. Главный бухгалтер отвечает за налоговые отчисления государству, за соблюдение законности экономической деятельности фирмы.

Что касается стиля руководства, то в ООО "Закаменский Мясокомбинат" преобладает авторитарный стиль управления. Так как голос руководителя является решающим.

Таким образом, проведенный анализ системы управления на исследуемом предприятии показал, что руководству необходимо больше вкладывать в человеческие ресурсы. Тем более уже многие крупные компании ощутили на себе реальную выгоду от этого вложения. Создание маркетингового отдела с квалифицированными специалистами в этой области только положительно повлияет на деятельность Общества. А несколько иной стиль руководства позитивно скажется на всей системе управления.

2.2 Анализ внутренней и внешней среды ООО "Закаменский мясокомбинат"

Основными целями деятельности предприятия являются:

- максимальное удовлетворение потребностей населения района и республики;

- расширение доли занимаемого рынка;

- увеличение рентабельности компании;

- создание положительного имиджа компании;

- получение максимальной прибыли.

ООО "Закаменский мясокомбинат" имеет стабильные показатели по производству и реализации. Для производства продукции используется только российское сырье. Все сырье проходит тщательный контроль качества на производстве компании. Продукция доступна самым широким слоям населения. Современное германское оборудование помогает достигать хороших результатов. Комбинат вырабатывает в год более 400 тонн. Продукция предприятия лучшего качества и пользуется спросом.

За отличное качество продукции присвоен знак "Лучший продукт".

Основными видами деятельности являются:

- максимальное привлечение ресурсов животноводческого сырья на переработку;

- удовлетворение потребностей населения республики в мясе и мясопродуктах.

На мясокомбинате перерабатывают говядину, свинину и конину.

Дополнительный источник доходов - розничная торговля и другая коммерческая деятельность, не запрещенная действующим законодательством.

Аппарат управления ООО "Закаменский Мясокомбинат" включает в себя:

- генеральный директор;

- заместитель директора по производству;

- заместитель директора по связям с общественностью;

- главный инженер;

- главный бухгалтер;

- начальник отдела кадров;

- начальник отдела сбыта;

- секретарь.

Основное назначение управленческой деятельности аппарата управления - обеспечение согласованности, взаимосвязи и взаимодействия между различными подразделениями предприятия. Это достигается посредством применения таких важных функций управления как планирование, контроль, руководство и организация

К руководителям низового ООО "Закаменский Мясокомбинат" относятся:

- начальник ОПВК;

- начальник ЦППС;

- начальник хозяйственного цеха;

- механик АТЦ;

- начальник компрессорного цеха.

Регламентация наиболее общих сторон деятельности каждого подразделения или отдела осуществляется директором в соответствии с планами развития и целями организации.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния.

Основным рынком сбыта продукции является районы республики Бурятия, а так же Иркутская область и Якутск.

На сегодняшний день на исследуемом сегменте рынка у общества имеется большое количество конкурентов, из которых основными являются:

- сеть Магазинов "Николаевский"

- "БМПК"

- "Бурятмясопром"

- "Петропавловский мясокомбинат"

ООО "Закаменский мясокомбинат" в настоящее время производится закуп скота у населения Закаменского района.

Внешняя среда организации косвенного воздействия - это политические факторы, факторы демографического, природного, научно-технического характера, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события и другие факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них. Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать их. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы. Рассмотрим некоторые из них.

Демографическая среда характеризуется старением нации, что обуславливает спрос на молодую рабочую силу; низким уровнем жизни людей, высоким уровнем безработицы, что обуславливает миграцию населения в другие области, где возможно найти работу, а это означает отток рабочей силы из региона. Все это обуславливает социальную нестабильность и конфликтные ситуации в обществе.

Экономическая среда характеризуется нестабильностью и плохой предсказуемостью экономического развития страны, низкой платежеспособностью предприятий и граждан и несовершенством налоговой политики.

Природная среда характеризуется дефицитом сырья, удорожанием энергии и другими экологическими аспектами.

Проект диверсификации производства.

Предложим диверсификационный проект для стабилизации финансового состояния предприятия.

Главная цель проекта: получение прибыли, увеличение выпуска продукции, повышение ее качества.

Для увеличения выпуска продукции, повышения ее качества необходимо увеличить производственные площади, приобрести новое технологическое оборудование для автоматизации производства и внедрению новой упаковки. Было принято решение о реализации инвестиционного проекта по увеличению производственных мощностей предприятия.

Суть проекта: реконструкция цехов, приобретение оборудования для производства мясных полуфабрикатов, обеспечивающего производство мясных полуфабрикатов в следующих объемах по годам:

Таблица 1- Объем выпуска мясных продуктов

2016 г.

2017 г.

2018 г.

2019 г.

2020 г.

Объем выпуска мясных продуктов, тонн

398,0

562,8

597,5

634,3

673,6

Объем выпуска мясных продуктов, тыс. руб.

66225,0

100218,0

112658,0

126663,0

142414,0

Замороженные полуфабрикаты давно представлены на российском рынке продуктов питания и имеют своих постоянных потребителей. В последние несколько лет этот рынок показывает уверенную положительную динамику. Замороженные полуфабрикаты привлекают потребителей удобством и быстротой приготовления, а также долгим сроком хранения. Эти качества продуктов питания особенно актуальны в городах, где люди все чаще отказываются от самостоятельного приготовления пищи в пользу замороженных полуфабрикатов. Стоит отметить, что на российском рынке замороженных полуфабрикатов в отличие от европейского представлено большое количество мясных изделий. Например, пельмени и другие мясные полуфабрикаты занимают больше половины отечественного рынка, в то время как в Европе наибольшей популярностью пользуются замороженные овощи и ягоды. При этом в России пока не наблюдается тенденции смещения спроса в сторону сегмента овощей. Популярность же пельменей и дальше будет оказывать существенное влияние на рост рынка замороженных полуфабрикатов в целом.

Так, по некоторым оценкам, этот продукт приобретают почти три четверти российских домохозяйств. На сегодняшний день рынок замороженных полуфабрикатов показывает значительный рост: за период с 2005-го по 2010 год в стоимостном выражении он вырос почти в 2,5 раза, составив порядка 150 млрд рублей. Сегментация исследуемого рынка крайне затруднена в силу его обширности и разнообразности представленной продукции. Однако можно с уверенностью утверждать, что сегодня у российских потребителей наиболее востребованы пельмени, мясные и рыбные полуфабрикаты, а также замороженные овощи - в сумме эти сегменты занимают более 75% рынка в стоимостном выражении. Интересно, что наиболее крупные сегменты являются и наиболее динамично растущими.

По темпам роста в стоимостном выражении лидирует сегмент полуфабрикатов из рыбы и морепродуктов с динамикой на уровне 28%. Также значительные темпы роста - 20% в стоимостном выражении - наблюдались в сегменте мясной продукции - котлеты, фрикадельки, замороженное мясо, антрекоты, готовые обеды. Наибольший рост продаж в 2011-2012 годах был отмечен в категориях замороженных котлет и пиццы.

Общий рост рынка в 2013 году по сравнению с 2011-м составил 20-22% в стоимостном выражении. Стоит отметить, что большинство экспертов сходятся во мнении о том, что на протяжении следующих нескольких лет российский рынок замороженных полуфабрикатов продолжит расти темпами, сопоставимыми с сегодняшними. Согласно данному прогнозу, объем рынка в 2015 году в стоимостном выражении достигнет 200-220 млрд. рублей. Отечественный рынок замороженных полуфабрикатов отличается высоким уровнем диверсификации: на данный момент на нем работают порядка четырехсот производителей. Также на данном рынке довольно сильна узкорегиональная направленность производителей. Как уже отмечалось, сегмент пельменей занимает наибольшую долю и во многом играет определяющую роль на рынке замороженных полуфабрикатов.

Так как заниматься розничной продажей многие производители - в основном это касается начинающих не очень крупных игроков - не могут в силу специфики рынка продуктов питания, то наиболее выгодным и удобным для них является сотрудничество с крупными розничными сетями, которые в свою очередь предпочитают налаженные связи с крупными дистрибьюторами.

В то же время ряд производителей пытаются построить разветвленную систему дистрибьюции, не только сотрудничая с дистрибьюторами, но и путем организации собственной системы сбыта, как на оптовые, так и на розничные продуктовые рынки, а также в розничные сети и розничные магазины различного уровня. Практически вся продукция на рынке замороженных полуфабрикатов - 80% объема продаж - доходит до конечного потребителя через розничные магазины.

Таким образом развитие рынка обеспечивает, в общем, благоприятная для пищевой промышленности экономическая ситуация в России: рост доходов населения, повышение уровня жизни и потребительской активности

Сырьевая база настоящая и в перспективе.

Проектом предусматривается производство мясных полуфабрикатов из мясосырья, полученного от первичной переработки скота на ЗАО "Закаменский мясокомбинат".

ЗАО "Закаменский мясокомбинат" в настоящее время производится закуп скота у населения Закаменского района, в связи с вступлением в силу Технического регламента Таможенного союза на мясную продукцию, предусматривающий запрет на крестьянский убой скота с 01 мая 2014 года, возрастет поступление КРС и лошадей на предприятие.

Численность крупного рогатого скота в Закаменском районе составляет свыше 45 тысяч голов. Темпы роста за последние годы позволяют с уверенностью рассчитывать на стабильное обеспечение сырьем, до 4 000 в год.

В 2009-2010 годах за счет льготного кредитования сельскохозяйственные товаропроизводители Республики Бурятия и Закаменского района приобрели с/х животных и другие основные средства.

Потенциальные конкуренты. Непосредственные конкуренты.

ООО "Закаменский мясокомбинат" начал свою производственную деятельность с 2013 года, занимается производством мясных рубленных и мясных полуфабрикатов. В настоящее время, Организация арендует производственные, складские и офисные помещения общей площадью 1637,8 кв.м., у ЗАО "Закаменский мясокомбинат". Среднесписочная численность работников составляет 45 человек.

Производство мясных полуфабрикатов осуществляется во многих районах республики Бурятия и г. Улан-Удэ, в том числе на торговых сетевых предприятиях. Основными конкурентами на рынке сбыта мясных полуфабрикатов являются: ООО "Катюша", компания "Пиката", ООО "Экофуд", ООО "Кругозор", ООО "Холл+" и др. компании.

Организация планирует развивать свое производство в г. Закаменске по принятым технологиям.

В Таблице 1 представлен список оборудования и его стоимость. В Таблице 3 представлен расчет выручки от реализации готовой продукции. В Таблице 4 приведены затраты на оплату труда и отчисления в фонды.

С выходом на проектную мощность численность персонала увеличится на 10 человек. На момент реализации проекта (2016 год) в Организации заняты 55 человек, к концу 2017 года численность работающих составит 65 человек.

Таблица 2- Оборудование

№ п/п

Наименование

Ед.изм.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены