Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты применения процессного подхода в управлении предприятием. Характеристика бизнес-процессов

1.1 Содержание процессного подхода, проблемы и преимущества его применения в управлении предприятием

1.2 Классификация процессов предприятия

1.3 Понятие и характеристика бизнес-процессов предприятия

2. Общая характеристика и анализ деятельности ООО «Ястро»

2.1 История развития и описание направлений деятельности предприятия

2.2 Организационная структура управления предприятием и ее характеристика

2.3 Структура процессов предприятия

3. Анализ процесса ветеринарной сертификации и разработка рекомендаций по переходу на электронную ветеринарную сертификацию

3.1 Содержание процесса ветеринарной сертификации

3.2 Подходы к улучшению бизнес-процесса

3.3 Разработка рекомендаций по переходу на электронную ветеринарную сертификацию

3.4 Расчет затрат на внедрение и использование ИС Меркурий

Заключение

Библиографический список

Приложение А

Приложение Б

Введение

управление организационный предприятие процессный

В России сейчас действует бумажная ветеринарная сертификация. По факту это просто осмотр документов и простая проверка продукции на безопасность и пригодность для употребления.

С целью предотвращения ввоза зараженных животных и продукции животного происхождения, введен жесткий ветеринарный контроль, направленный на предотвращение проникновения на территорию Таможенного Союза заразных болезнями животных из иностранных государств, утвержденный Федеральным законом «О ветеринарии» на территории Российского Федерации. На данный момент ветеринарная сертификация является добровольной, однако согласно Федеральному закону №243 с 1 января 2018 года станет обязательной и будет заменена на электронную.

Актуальность работы заключается в том, что на сегодняшний день в России нет списка неблагонадежных поставщиков, регионов, где есть эпидемии заболеваний у крупного рогатого скота (далее - КРС), поэтому отсутствует систематизированная информация о некачественных поставках молочной продукции. В связи с этим появляется необходимость отслеживать движение всей пищевой продукции в системе, что практически невозможно при бумажном документообороте. Фактически сертификация сейчас является сугубо бюрократической процедурой, не обеспечивающей прослеживаемость источников, качества поставок и перемещения продукции животного происхождения, что возможно осуществить при электронном документообороте.

Цель работы - изучить теоретические аспекты применения процессного подхода на предприятии пищевой промышленности, проанализировать процесс ветеринарной сертификации в ООО «Ястро» и разработать рекомендации по переходу на электронную ветеринарную сертификацию.

Для достижения поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи:

– изучить теоретические аспекты применения процессного подхода в управлении предприятием;

– охарактеризовать и проанализировать деятельность ООО «Ястро»

– изучить и проанализировать процесс ветеринарной сертификации и рассчитать единовременные и годовые затраты использования ИС «Меркурий».

Объектом исследования является ООО «Ястро».

Предмет исследования - бизнес-процессы предприятия ООО «Ястро».

Информационную базу проекта составляют:

– Цели и политика в области качества ООО «Ястро»;

– ГОСТ Р ИСО 22000-2007 Системы менеджмента безопасности пищевой продукции. Требования к организациям, участвующим в цепи создания пищевой продукции;

– ГОСТ 31690-2013 Сыры плавленые. Общие технические условия;

– Официальный сайт ООО «Ястро»: http://ястро.рф.

Структура дипломной работы обусловлена предметом, целью и задачами исследования. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка.

Во введении обоснована актуальность темы дипломного проекта, определены его цель и задачи, предметы и объекты.

В первой главе данного дипломного проекта подробно изложена теоретическая информация о процессном подходе и бизнес-процессах.

Вторая глава полностью посвящена деятельности предприятия ООО «Ястро» с описанием выпускаемой продукции, маркетинговой деятельности, организационной структурой предприятия и структуры процессов предприятия.

В третьей главе подробно рассматривается процесс ветеринарной сертификации. Разрабатываются рекомендации по переходу на электронную ветеринарную сертификацию и рассчитывается экономия затрат.

В заключении обобщены результаты исследования, имеющие теоретическое и практическое значение для объекта исследования.

1. Теоретические аспекты применения процессного подхода в управлении предприятием. Характеристика бизнес-процессов

1.1 Содержание процессного подхода, проблемы и преимущества его применения в управлении предприятием

Процессный подход является одной из концепций управления, которая окончательно сформировалась в 80-х годах двадцатого века. В данном подходе вся деятельность организации рассматривается как совокупность процессов. Для того чтобы управлять, необходимо управлять процессами. Процессный подход стал одним из ключевых элементов улучшения качества.

Главное понятие, которое используется в процессном подходе - это понятие процесса. Существует огромное количество определений, но наиболее часто употребляемым является определение стандарта ISO 9000, в котором говорится, что процесс - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы. Важной составляющей процесса является систематичность действий.[1] Действия процесса не должны быть случайными.

Процессный подход был разработан и применяется с целью создания горизонтальных связей в организациях. Подразделения и сотрудники, которые взаимодействуют в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства. Процессный подход к управлению позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат.

Управление процессами позволяет концентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатах работы организации в целом. Процессный подход меняет понятие структуры организации. Основным элементом становится процесс. В соответствии с одним из принципов процессного подхода организация состоит не из подразделений, а из процессов.

Принципы, которым важно придерживаться при внедрении управления по процессам:

– Взаимосвязанность процессов. Организация представляет собой сеть процессов. Процессом является любая деятельность, где имеет место выполнение работ. Все процессы организации взаимосвязаны между собой;

– Востребованность процессов. Каждый процесс должен иметь цель, а его результаты должны быть востребованы. У результатов процесса должен быть свой внутренний и внешний потребитель.

– Документированность процессов. Деятельность по процессу необходимо документировать. Это позволяет стандартизовать процесс и получить базу для изменения и дальнейшего совершенствования процесса;

– Контроль процессов. Каждый процесс имеет начало и конец, которые определяют границы процесса. Для каждого процесса в рамках заданных границ должны быть определены показатели, характеризующие процесс и его результаты;

– Ответственность за процесс. В выполнении процесса могут быть задействованы различные специалисты и сотрудники, но отвечать за процесс и его результаты должен один человек.

Основными преимуществами процессного подхода являются:

– Координация действий различных подразделений в рамках процесса;

– Ориентация на результат процесса;

– Повышение результативности и эффективности работы организации;

– Прозрачность действий по достижению результата;

– Повышение предсказуемости результатов;

– Выявление возможностей для целенаправленного улучшения процессов;

– Устранение барьеров между функциональными подразделениями;

– Сокращение лишних вертикальных взаимодействий;

– Исключение невостребованных процессов;

– Сокращение временных и материальных затрат.

Несмотря на то, что использование процессно-ориентированного управления ведет к улучшению качества продукции и услуг, эффективному функционированию, и повышению конкурентоспособности, при его внедрении предприятие сталкивается с определенными сложностями и конфликтами с российской действительностью. [2]

Проблемы внедрения процессного подхода носят теоретический, методический, прикладной, культурный характер, неподготовленность структуры управления предприятием, столкновение интересов, нежелание руководства допускать сотрудников к управлению предприятием, попытка охватить все процессы сразу, сопротивление со стороны персонала. Рассмотрим каждую в отдельности.

К проблеме теоретического характера относится отсутствие теоретической базы, которая в полной мере раскрывает сущность и реальные возможности процессного подхода.

К проблемам методического характера можно отнести:

1. Отсутствие методических разработок перехода к процессно-ориентированному управлению.

2. Отсутствие внутренних стандартов на описание и регламентацию бизнес-процессов.

3. Сложность выбора эффективных методик и инструментов совершенствования бизнес-процессов.

4. Отсутствие методик управления качеством на основе ISO 9000:2000.

5. Отсутствие методик применения инструментов моделирования бизнес-процессов. [3]

К проблемам прикладного характера относятся:

– Некорректная постановка целей и задач проекта перехода к процессному управлению.

– Отсутствие команды управленцев верхнего уровня, заинтересованных в переходе к процессному управлению.

– Неупорядоченность деятельности, сопротивление персонала организации изменениям.

– Настроенность руководства получить быстрый результат от введения проекта.

– Недостаточное выделение ресурсов для введения проекта.

– Попытки осуществления улучшений не "сверху вниз", а "снизу вверх".

– Неполное освещение текущих результатов проекта внутри организации.

– Недостаточная концентрация на бизнес-процессах организации.

– Недокументированность деятельности.

– Недостаточный уровень компетентности в области процессного подхода рабочей группы проекта перехода.

Несмотря на коренные изменения на рынке, структура управления предприятиями, в особенности, крупными, остается неизменной. Это означает, что изделия создаются не под конкретных потребителей, а, как и прежде, "выбрасываются" на рынок. Структура организации перегружена подразделениями, функции которых давно можно передать на аутсорсинг, тем самым уменьшив свои накладные расходы. Если предприятие не склонно применять процессный подход в полной мере в силу психологической неготовности руководства к нововведениям или финансовых затруднений, его внедрение может нанести ощутимый вред.

Проблема столкновения интересов связана с "прозрачностью" процессного управления. Процессное управление нельзя осуществить без достоверного документирования процессов и деятельности в целом, включая стратегическое определение целей. Однако не всегда организации готовы представить достоверное описание своей системы процессов. Нельзя сказать, что это сугубо российская специфика, но в России она проявляется в большей степени.

При попытке охватить все процессы сразу организация зачастую сталкивается с нехваткой ресурсов и сложностью управления таким масштабным проектом. При постановке процессного управления важно быстро пройти весь цикл от описания процесса до сбора конкретной информации о его исполнении и эффективности.

Кроме того, руководство зачастую сталкивается с такой серьезной проблемой, как сопротивление изменениям со стороны персонала. Любые действия, которые связаны с реализацией процессно-ориентированного управления, рассматриваются сотрудниками как "дополнительные", добавленные к основной деятельности. [4]

В основу концепции процессного похода к управлению положены:

1. Принципы построения систем менеджмента качества, предложенные в стандартах MS ISO серии 9000 версии 2000 г.;

2. Цикл PDCA (Plan-Do-Check-Action), который иначе называют циклом Деминга;

3. Принципы построения BSC (BalanceScoreCard), разработанные Нортоном и Капланом;

4. Принципы управления проектами, поскольку любые изменения в организациях, включая внедрение процессного подхода, выполняются как проект;

5. Лучший мировой опыт в области построения систем менеджмента и улучшения деятельности организаций.

1.2 Классификация процессов предприятия

Чаще всего процессы группируют таким образом:

– Основные процессы;

– Вспомогательные процессы;

– Процессы управления.

Основные бизнес-процессы определяют доходы компании. Именно они определяют профиль бизнеса, имеют стратегическое значение и их ни в коем случае нельзя отдавать на аутсорсинг.

К основным процессам относятся:

– Закупка сырья и материалов;

– Производство продукции;

– Продажа продукции;

– Доставка продукции потребителям;

– Продажа услуг контрактного производства.

Контрактное производство - это выпуск продукции на заказ на мощностях независимого изготовителя, который обеспечивает полное соблюдение технологического цикла и контроль качества готовой продукции в соответствии с требованиями заказчика.

В настоящее время выделяют следующие типы контрактного производства: выполнение отдельных технологических операций и выполнение полного цикла изготовления продукции.

В первом случае в производственном процессе могут принимать участие сразу несколько предприятий-производителей. В зоне их ответственности находится строгое соблюдение требований заказчика к технологическому процессу, а вопросами поставок сырья и комплектующих, транспортировки, хранения и реализации продукции, осуществлением взаимосвязей между разными циклами производства занимается заказчик. В случае заключения контракта на полный цикл изготовления товара заказчику остается только получить от производителя готовый продукт.

Вспомогательные (обеспечивающие) бизнес-процессы не создают добавленной стоимости продукта, предлагаемого предприятием. По факту они снабжают необходимыми ресурсами всю деятельность организации и обеспечивают работу основных процессов. При этом деятельность и персонал вспомогательных процессов не взаимодействуют напрямую с произведенной продукцией и/или услугами.

Примерами вспомогательных процессов на предприятии являются:

– Административно-хозяйственное обеспечение;

– ИТ обеспечение и связь (внедрение систем контроля и безопасности, управление хранением и получением информации);

– Юридическое обеспечение;

– Капитальный ремонт и строительство;

– Обеспечение безопасности;

– Ремонт и модернизация оборудования.

Процесс управления -- это совокупность отдельных видов деятельности, которые направлены на упорядочение и координацию функционирования и развития организации, а также ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей. [5] Управленческий процесс решает две задачи: тактическая заключается в поддержании устойчивости, гармоничности взаимодействия и работоспособности всех элементов объекта управления; стратегическая обеспечивает его развитие и совершенствование, перевод в качественно и количественно иное состояние.

Этот процесс характеризуется непрерывностью, циклической повторяемостью отдельных фаз (сбора, обработки, анализа, хранения, контроля информации; выработки и принятия решений; организации их выполнения), неравномерностью, инерционностью, проявляющейся в запаздывании управленческих действий. Он развивается и совершенствуется вместе с самой организацией.

Управленческий процесс включает в себя:

– Стратегическое управление;

– Управление финансами;

– Управление маркетингом;

– Управление бизнес-процессами и качеством;

– Управление персоналом;

– Управление проектами развития.

Классификация процессов представлена на рисунке1.

Рисунок 1 Классификация процессов

Существует также 13-процессная модель. Она называется так потому, что сумма всех процессов, входящих в основные и вспомогательные, равна 13. Схема предложена ниже на рисунке 2.

Рисунок 2 13-процессная модель

В данной модели к основным процессам относятся:

– Изучение рынков и потребителей;

– Разработка видения и стратегии;

– Разработка продуктов и услуг;

– Маркетинг и продажи;

– Производство и поставка продуктов и услуг (производственные компании);

– Производство и поставка продуктов и услуг (сервисные компании);

– Выставление потребителям платежных требований и сервис.

К вспомогательным относятся:

– Профессиональное и карьерное развитие кадров и управление кадрами;

– Управление информационными ресурсами и технологиями;

– Управление финансовыми и материальными ресурсами;

– Исполнение программы управления охраной внешней среды;

– Управление внешними связями;

– Управление улучшениями и изменениями. [6]

1.3 Понятие и характеристика бизнес-процессов предприятия

Термин, который предложил М. Хаммер - автор концепции реинжиниринга бизнес-процессов, звучит следующим образом: бизнес-процесс - это организованный комплекс взаимосвязанных действий, которые в совокупности дают ценный для клиента результат. Здесь предполагается что процесс - это комплекс действий, а не одно действие. В свою очередь все действия, включаемые в процесс, не случайны и не произвольны, а взаимосвязаны и организованы и только в совокупности могут дать требуемый эффект.

Бизнес-процессы имеют входы и выходы. Бизнес-процесс начинается со входа - стартового ресурса (комплектация, заказная заявка, поставки, любые другие материальные или информационные потоки, которые используются при выполнении бизнес-процесса). Входов может быть несколько. Если вход - один, то это самый простой процесс. Конечным результатом процесса является выход - готовая информация, услуги или товары.

Таблица 1

Характеристики первичных и вторичных входов и выходов бизнес-процесса

Бизнес-процесс имеет границы - начальные и конечные точки фиксации работ.

Изображение элементов процесса представлено ниже на рисунке 3.

Рисунок 3 Элементы процесса

Любой бизнес-процесс необходимо как-то оценивать. Оценка позволяет быстро понять, какие процессы требуют пристального внимания и должны меняться в первую очередь. Это позволяет найти слабое звено во всей системе бизнес-процессов.

Любой процесс можно охарактеризовать по следующим критериям:

1.Результативность - показатель, который характеризует достижение процессом необходимых результатов;

2.Эффективность - характеристика, которая показывает какое количество ресурсов затрачивает процесс на получение результата;

3.Определенность - характеристика, которая показывает насколько соответствует описание процесса в документе его выполнению в действительности;

4.Повторяемость - характеристика, которая показывает, может ли процесс получать одинаковые результаты из раза в раз;

5.Адаптируемость -- характеристика гибкости бизнес-процесса, т.е. способности меняться в зависимости от условий;

6.Длительность -- время, которое необходимо для выполнения процесса, или промежуток времени между началом процесса и его завершением;

7.Стоимость является совокупностью всех затрат выполнения процесса один раз.

2. Общая характеристика и анализ деятельности ООО «Ястро»

2.1 История развития и описание направлений деятельности предприятия

Омский завод плавленых сыров «Ястро» - завод, на котором был разработан рецепт знаменитого сыра «Омичка».Компания существует на рынке уже 75 лет.

Омский завод плавленых сыров основан в 1939 году. Во времена СССР он входил в «Росглавмаслосырпром» и был известен как «Омская маслосырбаза».Предприятие технически совершенствовалось, вскоре став экономико-образующим и социально значимым предприятием для Омской области.

Уже в 1951 году на «Омской маслосырбазе» было выработано 10 тонн плавленого сыра.

С 1955 года цех начал вырабатывать колбасный сыр 30%-ной жирности.

В 1967 году цех сменил помещение, было установлено новое оборудование: котлы-плавители, шприцы, автоматы по расфасовке в брикеты. А в 1969 произошло особенное событие в истории завода -- была разработана рецептура знаменитого сыра «Омичка».Массовое производство «Омички» наладили в 1971 году. Начальник цеха Зоя Андреевна Кутмина и старший мастер Валентина Андреевна Панфилова получили авторское свидетельство на «способ производства плавленого сыра».

В этот год завод выпустил 60 тонн «Омички». А спустя почти десять лет удвоил этот показатель. В СССР плавленый сыр «Омичка» выпускался с государственным знаком качества.

За 1971-1975 годы цех выпустил почти 14 тысяч тонн плавленого сыра. С тех пор завод стремительно развивался.

В 2003 году началась реорганизация предприятия, была проведена реконструкция ряда действующего оборудования, внедрены новые линии по производству плавленых сыров, установлены аппараты для упаковки сыров в современные форматы.

Продукция завода вышла далеко за пределы Омской области, что привело к необходимости создать территориально универсальный бренд компании. Так 20 июля 2012 года началась история «Ястро».

Предприятие активно развивается и модернизируется. В 2013 году была установлена новейшая итальянская линия по производству плавленого сыра в секторах. Был введен в эксплуатацию участок по производству слайсов с американским экструдером и итальянским упаковочным оборудованием. Плавление сыра происходит в немецких котлах-плавителях.

16 декабря 2014 года «Ястро» увеличило количество своих производственных площадок за счет присоединения стратегической бизнес-единицы «Сыр твердый», расположенной в пгт. Полтавка. На настоящий момент коллектив ОПП Полтавка работает над развитием ассортимента Компании в твердых сырах.

С мая 2015 года к ООО «Ястро» присоединилась новая структурная единица - вспомогательное производство «Молоко коровье».

На сегодняшний день в Компании работает более 1000 человек.

В 2016 году предприятие расширило ассортимент выпускаемой продукции и вышло на новый сегмент рынка -- производство полутвердых сортов сыра.

В настоящий момент предприятие выпускает до 70 наименований плавленых сыров в различной упаковке. На данный момент продукция выпускается под 6-ю марками: Жинкина Крынка, Омичка, Знатный Купец, Луговской, Бирыч и Жаворонки. (см. рисунок 4)

Рисунок 4 Продукция ООО "Ястро"

Компания «Ястро» активно сотрудничает с федеральными сетями по производству продукции под собственными торговыми марками (далее - СТМ). Преимущества в работе с собственными торговыми марками:

– Широкий ассортимент вкусов и упаковки. На данный момент ООО «Ястро» выпускает все наиболее популярные форматы продукции - от колбасного сыра до сыра в сегментах и слайсах.

– Широкая география поставок. Компания осуществляет доставку продукции по территории РФ и странам ближнего зарубежья.

– Современный подход к управлению поставками. Логистика компании «Ястро» полностью соответствует современным стандартам управления поставками. Заказы выполняются в полном объеме и своевременно. Для быстроты и удобства используется электронный документооборот и штрих-кодирование.

– Компетенции и опыт.

Так на данный момент под СТМ выпускаются следующие продукты:

Таблица 2

СТМ предприятия

По объемам производства сыров и сырных продуктов Омская область находится на 5 месте. На рисунке 5представлен ТОП-20 субъектов РФ.

Рисунок 5 ТОП-20 субъектов РФ по производству сыров и сырных продуктов

Снижающаяся покупательская способность населения вкупе с высокими затратами на выпуск качественных сыров поставили российских производителей в непростое положение. В этой ситуации переход на выпуск низкокачественной продукции - не самое лучшее решение. Производители, выдающие в условиях кризиса сырный продукт за сыр, наносят своей репутации непоправимый ущерб. Доверие к ним со стороны потребителей будет неуклонно падать; для его восстановления может потребоваться длительное время и большие финансовые затраты, направленные, в том числе, на ребрендинг продукции. Удержать потребителя в кризис можно за счет нахождения выгодного соотношения цены и качества. В этом производителям может помочь эффективный маркетинг, в частности, использование альтернативных видов упаковки, а также вывод на рынок сыра новых сортов и торговых марок.

Среди основных производителей плавленых сыров ООО «Ястро» занимает третье место. Ниже на рисунке 6 изображена доля рынка.

Рисунок 6 Доля основных производителей плавленых сыров в 1 полугодии 2016 г.

Предназначение компании - изменять жизнь к лучшему вкусными разнообразными продуктами.

Ключевыми ценностями "Ястро" являются:

– честность;

– амбициозность;

– трудолюбие;

– командная работа.

Цели в области качества:

а) Внедрить систему стандарта ISO 22000:2005 основанную на принципах ХАССП в течение 2016г-2018 года;

б) Повысить санитарно - гигиенический индекс (СГИ) компании в 2017 году;

в) Повысить индекс добрососедства в 2017 г.;

г) Увеличить индекс удовлетворенности клиента в 2017 г.;

д) Обучить персонал требованиям санитарии на производстве;

е) Обучить персонал требования стандарта ISO 22000:

1) Процедура входного контроля, хранения и выдачи ТМЦ;

2) Процедура управления несоответствующей продукции;

3) Процедура контроль за вредителями;

4) Процедура по отзыву и изъятию продукции;

5) Процедура осуществления корректирующих действий;

6) Процедура идентификации и прослеживаемости;

7) Контроль стекла, пластика, керамика, фарфора, металла;

8) Процедура по санитарии на производстве.

Политика в области качества:

ООО «Ястро» - современное динамично развивающееся предприятие, специализирующееся на производстве продуктов питания. Целью предприятия в области безопасности пищевых продуктов является обеспечение продукцией высокого качества жителей России и стран ближнего зарубежья. В своей деятельности выполняют свою миссию и руководствуются рядом основных принципов.

Принципы:

– Ориентация на потребителя.

Только потребитель может оценивать качество продукции. Под качеством продукции понимается совокупность свойств и характеристик продукта, которые придают ему способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. Под уровнем качества продукции - относительные характеристики качества по сравнению с совокупностью базовых показателей, в качестве которых используются показатели перспективных образцов, аналогов и стандартов. Главная задача - реагировать на пожелания потребителей и стараться их опережать, за счет усиленной обратной связи.

– Рациональное использование ресурсов.

Сохранение ресурсов, снижение затрат, финансовая способность достигаются в первую очередь за счет предупреждения несоответствий, постоянного совершенствования бизнеса - процессов производства и управления.

– Лидерство руководства.

Руководство Компании определяет и играет лидирующую роль в претворении в жизнь целей и миссии компании.

– Вовлечение персонала.

Персонал является основным ресурсом организации, и принимает живое участие в деятельности Компании, соответственно он заинтересован в здоровом функционировании и активном развитии Компании. Предприятие стремится к созданию среды, способствующей полной реализации потенциала каждого сотрудника, так как именно люди делают компанию успешной. Система постоянного повышения квалификации является основой высокого интеллектуального потенциала Компании.

– Высокие стандарты качества и безопасности продукции.

Для усиления доверия потребителей, их уверенности в продукции Компании, при производстве продукции руководствуются общепризнанным мировым стандартом качества пищевой продукции.

– Сотрудничества с поставщиками.

С поставщиками ООО «Ястро» работает в духе сотрудничества и взаимного доверия. Проводится постоянная оценка способности поставщика поставлять качественную продукцию/услуги и систематически совершенствовать качество.

– Высокий профессионализм и личная ответственность - главные критерии качества!

Каждый сотрудник предприятия участвует в достижении поставленных целей, влияя на качество выпускаемой продукции.

2.2 Организационная структура управления предприятием и ее характеристика

Схема работы компании ООО «Ястро» приведена ниже на рисунке 7.

Рисунок 7 Общая схема работы компании

Стратегическая функциональная единица - генеральный директор, у которого находятся в подчинении две бизнес-единицы: «сыр плавленый» (г. Омск) и «сыр твердый» (рабочий поселок Полтавка). Вспомогательное производство находится в селе Ольгино. Отделения Полтавка и Ольгино связаны следующим образом: из Полтавки отправляются корма для коров, а взамен они получают молоко, которое идет на дальнейшую переработку.

Организационная структура управления предприятием построена по линейно-функциональному принципу. (см. Приложение А)

Основными производственными структурными единицами на заводе являются сектора, дивизионы, цеха и отделения, возглавляемые директорами, которые подчиняются непосредственно генеральному директору.

Директора делятся:

– директор по стратегическому менеджменту;

– директор по разработкам и качеству;

– директор по управлению закупом;

– директор по производству и логистике;

– директор по распространению и продвижению;

– директор по режиму и безопасности;

– директор по управлению персоналом;

– директор по экономике и финансам.

2.3 Структура процессов предприятия

Процессы на предприятии ООО «Ястро» разделены на основные, вспомогательные и процессы управления. (см. рисунок 8)

Рисунок 8 Структура процессов в ООО «Ястро»

Основные процессы включают:

– Закупка сырья и материалов;

– Производство продукции;

– Продажа продукции;

– Грузоперевозки (доставка продукции потребителям).

Вспомогательными процессами на предприятии являются:

– Административно-хозяйственное обеспечение;

– ИТ обеспечение и связь (внедрение систем контроля и безопасности, управление хранением и получением информации);

– Юрист-аутсорсинг;

– Обеспечение безопасности;

– Бухгалтерский и управленческий учет;

– Кадровый учет;

– Ремонт и модернизация оборудования.

Управленческие процессы:

– Стратегическое управление;

– Управление финансами;

– Управление маркетингом;

– Управление бизнес-процессами и качеством;

– Управление персоналом;

– Управление проектами развития.

3. Анализ процесса ветеринарной сертификации и разработка рекомендаций по переходу на электронную ветеринарную сертификацию.

3.1 Содержание процесса ветеринарной сертификации

Ветеринарный сертификат - это международный ветеринарный документ установленного образца, выдаваемый на живых животных, животноводческую продукцию и другие подлежащие ветеринарному контролю грузы государственным ветеринарным врачом страны экспортера. В ветеринарном сертификате отражаются сведения о вакцинации и происхождении животных.

В Российской Федерации ветеринарной сертификации подлежит каждая партия:

– Животных;

– Продукции животного происхождения;

– Продукция генетического материала;

– Корма и кормовые добавки;

– Отходы животноводства;

– Биологических отходов.

Сейчас в Российской Федерации существует бумажная форма ветеринарной сертификации.

Текстовое описание бизнес-процесса:

После того как от поставщика поступило сырье оно отправляется на входной контроль, в ходе которого определяется качество продукции и количество, их соответствие информации в сопроводительном документе (удостоверении о качестве). В случае соответствия составляется акт приемки сырья, и оно поступает на производство.

Модель "как есть" представлена ниже на рисунке 9.

Рисунок 9 Схема процесса "как есть"

Россельхознадзор уже давно хочет заменить такую сертификацию на более современную электронную. Для этого будет использовано веб-приложение ГИС «Меркурий». Его можно будет открыть прямо в браузере и вписать все необходимые данные о товаре для того, чтобы получить сертификат. Вкупе с «Меркурием» будут работать системы «Аргус», «Веста» и «Цербер». «Аргус» уже работает и используется для выдачи разрешений на ввоз. «Веста» нужна для регистрации лабораторных исследований, а «Цербер» - для отслеживания юридически значимых действий. В теории это позволит уменьшить бюрократизм и упростить получение документов. К тому же больше не придется возиться с бумагой - достаточно будет иметь номер сертификата, по которому можно проверить, что за продукты перевозятся и каково их происхождение.

У многих возникает вопрос «Зачем все это?». Например, в ЕС сертификация сырья нужна для того, чтобы предотвратить занос заболеваний из других стран и появление на рынке опасных для здоровья продуктов. В ВТО считают, что такой документ нужен просто для защиты от инфекций. А вот в России нигде не написано зачем надо получать такой сертификат, равно как и нет списка неблагонадежных поставщиков, регионов, где сейчас есть эпидемии у КРС.

В мировой практике есть примеры стран, где действительно можно работать без сертификации. Более того, обязательной ветеринарной сертификации для молочной продукции нет ни в одной стране мира, включая страны-члены Таможенного союза.

В РФ выдача сертификата - формальность. Методы исследований не аттестованы, а при неоднократном оформлении документов неясно, какая местность благополучна по заболеваниям КРС. Благополучие местности подтверждается даже при признании территории неблагополучной. Поэтому не получить сертификат можно по сугубо бюрократической причине, а реальных нарушений по качеству продукции меньше 1%.

Для того чтобы получить сертификат, нужно «войти» в систему «Меркурий». Под «входом» для «Меркурия» подразумевают ввод необходимых данных о партии, если это продукция, произведенная в России. Чтобы получить сертификат для импортных товаров, нужно иметь ветеринарный сертификат, выданный в стране происхождения. Система не просто собирает информацию, но и отслеживает ее, чтобы каждый новый сертификат выдавался только при подтверждении всех ранее введенных данных. То есть обмануть систему будет непросто. Если кто-то найдет ошибку в выдаче сертификата, его можно будет моментально отозвать удаленно.

У «Меркурия» есть подсистемы. Главные из них для молочников - это «Склад временного хранения» и «Государственная ветеринарная экспертиза». Первая нужна для сертификации импортируемых грузов, а вторая - сопроводительных документов на товары, перемещающиеся внутри страны.

Один из минусов «Меркурия» является то, что система пока «сырая». Например, там нет некоторых важных модулей для внесения необходимой информации по сырью и продукции. Поэтому во время запуска пилотного проекта не смогли до конца определить, возможна ли интеграция системы и действующих молочных заводов, и в какие сроки это можно сделать. А в Национальном союзе производителей молока (Союзмолоко) сообщали, что в молочной отрасли крайне низкий текущий уровень оснащения автоматизированными системами. Такая же проблема у региональных торговых сетей, не говоря уже о неорганизованной торговле.

До сих пор ветеринарные сертификаты в молочной отрасли получали только на сырье. Переработчикам этот документ был не нужен. Однако с введением электронной сертификации предполагалось, что такой документ нужно будет получать и на партии молочной продукции. Это коснется и молока, и сыра, и творога, и сухого молока с маслом. В этом случае функции Роспотребнадзора и Россельхознадзора будут дублироваться. Как они будут решать вопрос разделения своих контрольных и надзорных функций - неизвестно.

Для переработчиков это не только плохо, но часто и невозможно. Дело в том, что для получения сертификата переработчикам надо будет указать источник сырья для каждой партии. Многие переработчики собирают сырое молоко у нескольких производителей. Часто у них сотни поставщиков, а если в регионе сильно фермерское движение, то это сотни мелких фермеров или даже личных подсобных хозяйств (ЛПХ). Многие регионы стараются поддерживать ЛПХ и фермеров, поэтому переработчики, следуя пожеланиям руководства региона, собирают молоко у таких производителей. Соответственно, возить цистерну для каждого из сотен поставщиков по отдельности невыгодно, и уже на стадии сбора сырья оно смешивается. Получается, что указать источник сырого молока для каждой партии невозможно. Кроме того, партий у заводов очень много, и даже при незначительном количестве поставщиков придется собирать большой объем сертификатов на каждую партию.

Введение сертификации для переработчиков объясняют необходимостью отслеживать движение всей молочной продукции в системе. Переработчики на это отвечают, что сейчас прослеживать путь товара можно и по маркировке, на которой есть дата и время выработки, информация о производственной линии, адрес завода, номер производственной партии и многое другое. На заводах тоже знают, откуда пришло сырье и во что оно переработано. Следить за этим их обязывает специальный документ (п.12 ч.3 ст.10 ТР ТС 021/2011 «О безопасности пищевой продукции»). Это полностью соответствует требованием Таможенного союза и ISO.

В ИС «Меркурий» вводятся следующие данные по продукции: наименование продукции, срок годности, дата изготовления, объем перевозимой партии, транспортное средство, перевозящее продукцию и т.д.

Модель "как будет" приведена ниже на рисунке10.

Рисунок 10 Схема процесса "как будет"

Стоимость оформления сертификата формально - бесплатная. Ради этого электронная сертификация и задумывалась. Но в реальности многим переработчикам придется нанять специального человека (а крупным - даже десятки человек) только для того, чтобы они занимались оформлением этих сертификатов.

Если бы все проводилось на бумаге, то издержки были бы еще выше. Издержки всей молочной отрасли в связи с проведением ветеринарной сертификации на бумажных носителях можно оценить в 30 млрд. рублей.

3.2 Подходы к улучшению бизнес-процесса

Методы улучшения бизнес-процессов направлены на осуществление крайне быстрого, «прорывного» улучшения в рамках единичного бизнес-процесса. Работа по совершенствованию бизнес-процессов начинается с фиксации внимания па определении, понимании и улучшении мероприятий, протекающих в рамках основных процессов. Улучшение бизнес-процессов приводит в целом к уменьшению затрат, продолжительности цикла и уровня ошибок. Концепция улучшения бизнес-процессов основывается на четырех подходах:

– Методика быстрого анализа решения (FAST);

– Бенчмаркинг процесса;

– Перепроектирование процесса;

– Реинжиниринг процесса.

Методика быстрого анализа решения - «прорывной» подход, который устанавливает внимание группы на определенном процессе в ходе одно-двухдневного совещания для установления способов, которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней. Перед окончанием совещания руководство одобряет или отвергает предложенные улучшения.

В ходе совещания определяются источники проблемы и/или мероприятия, не добавляющие ценности, содержащиеся в данном процессе. Типичными улучшениями при применении FAST-подхода являются снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 5-15% за 3-месячный период. Выявление возможностей для улучшений и одобрение их внедрения осуществляется за 1 -2 дня, поэтому данный подход и получил свое название FAST2.

Бенчмаркинг процесса - систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур (установившихся принципов) более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации, посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции.

Обычно бенчмаркинг процесса снижает затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20-50%.

Подход к перепроектированию процесса концентрирует усилия Команды по Улучшению Процесса (ProcessImprovementTeam (PIT)) на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование процесса обычно применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. Обычно перепроектирование процесса снижает затраты, длительность цикла и количество ошибок на 30-60%.

Такой подход используется в том случае, если улучшение показателей деятельности организации на 30-60% сможет обеспечить ей конкурентное преимущество.

Реинжиниринг процесса - наиболее радикальный из всех четырех подходов к улучшению бизнес-процессов. Его также часто называют инновацией процесса, поскольку его успех в основном основывается на инновациях и творческих способностях команды по улучшению процесса. В некоторых организациях этот подход называют «Анализ общей картины» или «Разработка нового процесса».

Такой подход обеспечивает свежий взгляд на цели процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации. Все начинается с чистого листа бумаги.

Именно этот подход использовали при совершенствовании ветеринарной сертификации, поэтому рассмотрим его поближе.

Основополагающей целью реинжиниринга бизнес-процессов является гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым изменениям запросов потребителей: соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации.

Результатом реинжиниринга является улучшение важнейших количественно измеряемых показателей. Реинжиниринг бывает успешным, только если он находится в тесной связи с организационным развитием организации. При реинжиниринге осуществляется либо перепроектирование, либо совершенствование бизнес-процессов.

По степени воздействия на организационную структуру различают эволюционный и революционный реинжиниринг бизнес-процессов.

При эволюционном реинжиниринге оптимизируется внутренняя интеграция различных бизнес-процессов, но не вносятся существенные изменения в функционирование организации. При революционном реинжиниринге перепроектируются все бизнес-процессы и происходит переориентация организации на новый вид бизнеса.

В общем виде реинжиниринг решает следующие задачи:

– способствует созданию сети связей для чрезвычайных условий (поскольку развивает горизонтальные управленческие связи);

– создает организационные предпосылки для централизации информационных потоков (поскольку способствует получению информации, систематизированной по конкретным процессам);

– содействует разделению функций высшего руководства и созданию сети оперативных групп (поскольку позволяет применить для этих целей технологию работы процессных команд);

– мотивирует творческий подход, анализирует ситуации и коллективную работу (поскольку на основе этих принципов видоизменяются характер работы и роль работников при реинжиниринге);

– позволяет успешно совмещать координацию стратегии из центра и децентрализованное исполнение решений (поскольку опирается на смешанные процессы и матричные структуры управления);

– создает организационные условия реструктуризации предприятия (поскольку увязывает изменения структуры управления с деятельностью процессных команд).

На рисунке 11 представлены этапы реинжиниринга.

Рисунок 11 Этапы реинжиниринга

В процедуре проведения реинжиниринга бизнес-процесса можно выделить четыре фазы (рисунок 12):

1. Планирование. Определяется проект РБП, формируется команда проекта и, если это возможно, определяются цели проекта.

2. Реинжиниринг, основанный на существующем процессе. Набор методов позволяет перестроить процесс, поднять его уровень, чтобы в результате резко его улучшить.

3. Преобразование. Определяют, как внедрить новый процесс с учетом существующего процесса, потребных инвестиций, обучения и т.п.

4. Внедрение. Решения, выработанные и утвержденные на двух предыдущих фазах, внедряются, и меняется процесс.

Рисунок 12 Фазы процедуры проведения реинжиниринга бизнес-процесса

3.3 Разработка рекомендаций по переходу на электронную ветеринарную сертификацию

1 сентября 2015 года вступил в силу приказ Минсельхоза России № 281 от 17.07.2014г. «Об утверждении Правил организации работы по оформлению ветеринарных сопроводительных документов и Порядка оформления ветеринарных сопроводительных документов в электронном виде», который ввел систему электронной ветеринарной сертификации через информационную систему (далее - ИС) Меркурий на всей территории Российской Федерации.

Приказ Минсельхоза России от 18 декабря 2015 г. №648 «Об утверждении перечня подконтрольных товаров, подлежащих сопровождению ветеринарными сопроводительными документами» и ФЗ «О ветеринарии» с изменениями, внесенными ФЗ N 243-ФЗ, устанавливают оформление документов в электронном виде обязательным с 01.01.2018 года.

Цели создания ИС Меркурий:

– Сокращение времени на оформление ветеринарной сопроводительной документации за счёт автоматизации данного процесса.

– Автоматический учёт поступившего и убывшего объёма продукции на предприятии (холодильнике, складе, МПП и т. д.).

– Ввод и хранение информации об отобранных пробах для исследования ввозимой продукции.

– Возможность отслеживания перемещения партии груза по территории Российской Федерации с учётом её дробления.

– Снижение трудовых, материальных и финансовых затрат на оформление ВСД за счёт замены защищённых бумажных бланков ВСД электронными версиями.

– Минимизация человеческих ошибок, благодаря наличию готовых форм для ввода информации, а также проверки вводимых пользователем данных.

– Создание единой централизованной базы данных для быстрого доступа к актуальной информации, для формирования отчетов, поиска и анализа информации.

Перевод предприятий на ЭВС проводится в 6 этапов:

1. Подготовительный этап

В рамках этого этапа происходит определение целей внедрения нового процесса ЭВС, определение состава команды по внедрению ЭВС и распределения ролей между ними, происходит сбор информации (описание системы, основные особенности, бенчмаркинг), определяется подрядчик и проводится обучающий вебинар.

2. Описание бизнес-процесса

В рамках данного этапа разрабатываются модели бизнес-процесса "как есть" и "как будет", определяются регламентирующие документы, а также входящие и исходящие документы.

3. Автоматизация бизнес-процесса

На данном этапе заключается договор с подрядчиком по автоматизации и затем покупается программное обеспечение (далее - ПО).

4. Тестирование бизнес-процесса

Если в ходе тестирования бизнес-процесса обнаруживаются ошибки и недоработки, то схема и ПО дорабатываются.

5. Обучение пользователей

В ходе данного этапа проводятся такие мероприятия, как организация обучения и разрабатываются рабочие инструкции.

6. Внедрение нового процесса

На заключительном этапе происходит внедрение процесса, опытная эксплуатация, контроль работы и оценка его эффективности.

Для начала разрабатывается программа мероприятий по внедрению ИС «Меркурий», которая содержит подробное описание этапов, сроки, ответственных и статус выполнения, а также дату начала и завершения программы.

Программа мероприятий по внедрению ИС для ООО «Ястро» изображена в Приложении Б.

В нее включены следующие этапы:

1. Подготовительный этап:

– Определение целей внедрения нового бизнес-процесса электронной ветеринарной сертификации;

– Определение состава команды по внедрению ЭВС, распределение ролей;

– Сбор информации: описание системы, основные особенности, бенчмаркинг;

– Определение подрядчика по внедрению ЭВС;

– Организация проведения обучения (вебинар).

2. Описание бизнес-процесса:

– Описание бизнес-процесса по внедрению ЭВС;

– Описание бизнес-процесса(to be) "Работа с ЭВС";

– Определение регламентирующих документов;

– Определение входящих и исходящих документов;

– Утверждение бизнес-процесса "Работа с ЭВС".

3. Автоматизация бизнес-процесса:

– Заключение договора с подрядчиком;

– Покупка ПО;

– Настройка интеграции ПО "Меркурий" и 1С УПП;

– Регистрация пользователей в ПО "Меркурий".

4. Автоматизация бизнес-процесса:

– Тестирование процесса (рабочий процесс + автоматизация);

– Исправление недостатков, корректирующие мероприятия;

– Доработка автоматизации бизнес-процесса.

5. Обучение пользователей:

– Организация обучения (подготовка помещения, оборудования, приказ);

– Разработка рабочих инструкций;

– Обучение сотрудниками.

6. Внедрение нового бизнес-процесса:

– Опытная эксплуатация;

– Контроль работы;

– Оценка эффективности.

3.4 Расчет затрат на внедрение и использование ИС Меркурий