Организация технологической цепочки

Организация конкретной ТТЦ - комплекс мероприятий по согласованию и утверждению всех вопросов, связанных с функционированием этой ТТЦ. Вопросы могут быть любые, позволяющие предотвратить как можно больше недоразумений в дальнейшем.

Организация технологической цепочки заключается в следующем:

согласование организационной схемы;

согласование плана эффективности;

поиск инвестора (как правило, банк в структуре ФПГ);

подготовка и согласование нормативных документов;

определение форм оповещения, взаимодействия, воздействия;

утверждение даты начала функционирования технологической цепочки;

подписание договоров;

назначение управляющего текстильной технологической цепочки;

получение денежных средств и начало функционирования.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.9. Организация текстильной технологической цепочки как процесс

Процесс организации ТТЦ (рис. 2.9), как неотъемлемый этап цикла управления, направлен на повышение эффективности функционирования создаваемой ТТЦ, поэтому в процессе управления взаимодействуют специалисты различных служб, что полностью соответствует концепции горизонтальной корпорации. Таким образом, на этапе организации создаются предпосылки для успешного освоения технологии и функционирования производственного процесса в рамках технологической цепочки с минимальным риском.

Мотивация участников ТТЦ

Мотивация участников конкретной технологической цепочки - это процесс побуждения участников к деятельности для достижения общих целей ТТЦ и ФПГ.

Таким образом, каждый из участников ТТЦ должен четко представлять цель функционирования ТТЦ, а также должен знать, что он получит при выполнении своих задач внутри ТТЦ.

Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.

Мотивация, построенная на негативе, недостаточна. Необходимо создавать конструктивную атмосферу внутри коллектива. Когда атмосфера внутри коллектива имеет положительный знак, то это само располагает к делам. Основная идея мотивации в том, что очень многое люди способны понять, если им объяснить. Современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований.

Современная теория мотивации делает основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей. Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджер технологической цепочки использует внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

В условиях переходной экономики нужно объяснить, например, почему необходимо работать больше, а заработная плата задерживается. В условиях переходной экономики на первое место выходит описание перспективы предприятия как стабильно работающей системы, принадлежностью к которой сможет гордиться каждый работник. А дальше - что для этого нужно от каждого работника.

Такая работа с людьми дает свои результаты. Например, если раньше при встрече с руководством рабочие на линии спрашивали о том, когда повысят зарплату, то сейчас - все ли хорошо с заказами.

Для стимулирования предприятий, действующих в рамках технологической цепочки необходимо на организационном этапе провести распределение совокупной прибыли среди предприятий таким образом, чтобы каждое предприятие каждый руководитель и простые рабочие были заинтересованы в конечном результате деятельности всей ТТЦ.

Для достижения целей мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов - таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

В качестве основы мотивации можно использовать теорию ожиданий, которая основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты - вознаграждение". Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Чтобы предъявлять высокие требования к персоналу, стремятся адекватно оплачивать работу. Но параллельно с ростом зарплаты повышается спрос с работников - дисциплина, объем работ. В итоге на предприятие приходят работники более высокого уровня, а те, кто в таких условиях работать не может, - уходят.

Необходимо сделать так, чтобы командой, ответственной за будущее предприятия, чувствовало себя не только высшее руководство завода.

Чтобы создать коллектив с высоким потенциалам развития способный решать все более сложные задачи необходимо выстроить систему работы с людьми.

В условиях переходной экономики на первое место выходят такие аспекты мотивации ка материальное стимулирование и ответственность.

Материальное стимулирование - обещание материального вознаграждения конкретному работнику или группе работников по достижению поставленной цели, которое применяется для побуждения подчиненных к выполнению поставленной цели.

Понятие стимулирования тесно связано с понятием вознаграждения. Согласно современной теории мотивации существует два вида вознаграждений: внутренние и внешние. К внутренним относится, например, чувство удовлетворения результатом работы. Материальное стимулирование относится к внешним вознаграждениям, которые, в отличие от внутренних, возникают не от самой работы, а даются предприятием. К способам материального стимулирования можно отнести: заработную плату, премии, продвижение по службе и др.

Ответственность - это осознание работником того, что он в ответе за результаты собственной работы.

Понятие ответственности тесно связано с понятием стимулирования. Ответственность может быть добровольной и вынужденной. Добровольная ответственность подразумевает, что работник осознает то значение, которое именно его работа имеет для достижения успеха и целей всего предприятия. Вынужденная ответственность основывается на страхе работника не получить вознаграждение за выполненную работу.

Диспетчирование деятельности текстильной технологической цепочки

Для повышения эффективности цикла управления и в конечном итоге эффективности функционирования всей ТТЦ необходимо четко определить приоритеты управления, то есть разделить решаемые задачи на первоочередные и второстепенные. Таким образом в процессе управления возникает структура решаемых задач (рис. 2.10), с помощью которой управляющая команда может своевременно и полно проводить весь цикл управляющих мероприятий.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.10. Структура решаемых задач

Исполнение первоочередных задач возлагается на службу диспетчеров, в компетенцию которых входит регулирование товарных и финансовых потоков по объемам и времени. Функция управляющей команды ТТЦ по регулированию потоков называется диспетчированием. Основанием для регулирования служит организационный план ТТЦ, в котором рассчитаны контрольные объемы и даты проведения операций между предприятиями - участниками ТТЦ, а также между ТТЦ и субъектами внешнего окружения. Процесс диспетчирования (рис. 2.11) представляет собой двухполюсную систему с обратной связью. Обратная связь необходима для получения полной и своевременной информации как от управляющей команды к предприятию - участнику ТТЦ, так и в обратном направлении. Таким образом, процесс диспетчирования сопровождает весь цикл управления эффективностью и его этапы повторяются многократно в ходе функционирования ТТЦ.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.11. Процесс диспетчирования деятельности ТТЦ

Контроль за деятельностью текстильной технологической цепочки

2.4 Обоснование управляющего воздействия по данным статистического анализа эффективности функционирования технологической цепочки

Формирование управляющего воздействия является завершающим этапом цикла менеджмента. Процесс формирования управляющего воздействия сводится к следующей последовательности действий:

оценка исходной информации;

формирование списка альтернативных управляющих воздействий;

обоснование критерия выбора альтернативы;

выбор альтернативы;

анализ последствий конкретного управляющего воздействия;

принятие решения на управляющее воздействие;

доведение решения до низовых звеньев;

контроль за выполнением решения.

Таким образом, данный этап цикла является промежуточным между двумя циклами, поскольку выбор той или иной альтернативы сопряжен с новым планированием, организацией, мотивацией, и контролем.

В ситуации с ТТЦ у менеджера существует примерно следующий список альтернативных управляющих воздействий в целях корректировки плана реализации проекта:

на уровне структурного плана - замена предприятия - участника ТТЦ другим предприятием, на которое будут возложены функции заменяемого;

на уровне календарного плана - пересмотр продолжительности каждого этапа (сокращение или увеличение продолжительности);

на уровне финансового плана - пересмотр финансовых потоков (перераспределение доходов пропорционально затратам).

Обоснование критерия выбора альтернативы не проводится: основной критерий - повышение эффективности функционирования ТТЦ в целом.

Анализ последствий принятия решения проводится оценочным методом: сравниваются эффективности ТТЦ в результате принятия каждой из альтернатив, выбирается та альтернатива, которая дает наибольший выигрыш при наименьших затратах.

Реализация цикла корпоративного управления состоит из нескольких взаимосвязанных этапов, подробно описанных во второй главе (п. 2.1, рис. 2.2). Для иллюстрации возможности практического применения методов корпоративного управления, рассмотрим технологический цикл по производству хлопчатобумажных халатов, который может быть создан на базе производственных мощностей ФПГ "Консорциум Русский текстиль". При этом не исключается возможность привлечения к сотрудничеству предприятий, не входящих в число участников финансово-промышленной группы.

Первый этап цикла - анализ возможностей и внутренней структуры ФПГ - имеет определяющее значение для дальнейшей реализации цикла управления. От корректности и достоверности анализа зависит успешное завершение проекта и его дальнейшая эффективность.

Первым шагом в рамках данного этапа является изучение положительных и отрицательных аспектов организационной структуры текстильной ФПГ, которая представлена на рис. 3.1.

Положительными аспектами организационной структуры являются:

наличие жесткой вертикали управления - в структуре имеется управляющая компания на которую возложены все функции корпоративного управления;

возможность диверсификации деятельности - в структуре ФПГ имеются научные предприятия, производственные предприятия, а также кредитно-финансовый институт.

Все это позволяет маневрировать ресурсами и проводить гибкую инвестиционную политику.

К отрицательным аспектам относятся:

отсутствие в структуре страховой компании - как следствие высокая плата за риск и невозможность перераспределения риска между предприятиями;

наличие в составе ФПГ предприятий закрытой формы собственности, в частности ЗАО "М-Текстиль", ТОО "Доверительный и инвестиционный банк" - это может служить препятствием при покупке управляющей компанией пакетов акций данных предприятий.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 3.1. Организационная структура текстильной ФПГ "Русский текстиль"

Для устранения возможных отрицательных последствий управляющей компании можно рекомендовать следующую тактику поведения:

начать поиск и привлечь в структуру ФПГ страховую компанию, а также инвестиционный фонд;

рекомендовать руководству предприятий с закрытой формой собственности пересмотреть свои учредительные документы для приведения их в соответствие с интересами ФПГ.

Следующим шагом является анализ внутренней структуры ФПГ. В рамках этого шага необходимо выявить номенклатуру продукции и производственные возможности ФПГ "Консорциум Русский текстиль", а также провести маркетинговые исследования рынка текстильной промышленности.

Номенклатура продукции выпускаемой на ФПГ “Консорциум Русский текстиль”, следующая:

1. Ткани:

1.1. Хлопчатобумажные;

1.2. Льняные;

1.3. Шелковые.

2. Трикотажные изделия;

3. Изделия из хлопка;

3.1. Чулочно-носочные изделия;

3.2. Хлопчатобумажное белье.

Расширение номенклатуры выпускаемой продукции ограничено производственными возможностями предприятий, входящих в ФПГ. Однако возможно увеличение ассортимента в рамках выпускаемой номенклатуры.

В свете этого, руководством управляющей компании разработан проект по производству новый вид продукции: хлопчатобумажных халатов. Сущность проекта заключается в построении текстильной технологической цепочки (ТТЦ) и в эффективном управлении производственным процессом.

Отметим, что предприятие "М-Текстиль" выпускало до вхождения в ФПГ хлопчатобумажные халаты, но только участие предприятия в ФПГ позволило разработать и реализовать инвестиционный проект, выполнение которого позволит наладить более эффективный сбыт продукции и более полно использовать производственные мощности и ресурсы этого предприятия.

Первой стадией реализации данного инвестиционного проекта является оценка потенциальной емкости рынка. Необходимо отметить, что для полноты анализа необходимо сравнивать ситуацию, которая возникнет после реализации проекта с ситуацией, если проект не будет реализован. Результаты проведенных статистических исследований, которые представляют динамику изменения среднегодовой потребности в халатах и темпы изменения численности потенциальных потребителей отражены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Расчет годовой потребности в халатах хлопчатобумажных для медицинских целей

По данным таблицы 3.1 можно сделать два вывода:

во-первых, потребность в халатах в 1997 году снизится по сравнению с 1996 годом;

во-вторых, несмотря на снижение, потребность в халатах останется достаточно высокой.

После определения среднегодовой потребности в халатах необходимо выявить производственные возможности по их удовлетворению и определить уровень конкуренции на рынке. Результаты исследований представлены в таблице 3.2.

Анализ таблицы 3.2 позволяет констатировать, что вхождение предприятия "М-Текстиль" в ФПГ позволит полностью загрузить его производственные мощности. Это связано с оптимизацией поставок сырья и частичной модернизацией производства. Кроме того, вхождение в ФПГ, избавит "М-Текстиль" от проблем со сбытом. Стопроцентная загрузка предприятия, а также уменьшение доли постоянных затрат в себестоимости вследствие увеличения объема производства и минимизация наценок внутри технологической цепочки, по планам должна вызвать снижение отпускной цены на 2% по сравнению с ситуацией до реализации проекта. В свою очередь, снижение отпускной цены и увеличение объема производства являются базой для увеличения доли ФПГ "Консорциум Русский текстиль" на рынке хлопчатобумажных халатов.

Таблица 3.2. Производство хлопчатобумажных халатов

Такие показатели как доля предприятия на рынке и степень известности, в данном случае, не могут дать полной информации для анализа конкурентов. Это вызвано тем, что спрос на халаты имеет региональный характер. Это означает, что, если в каком-либо регионе находится производитель халатов, то производителям, функционирующим в других регионах очень трудно конкурировать с ним в связи с тем, что возрастает транспортная составляющая себестоимости и цена на халаты становится не конкурентно способной. В этой связи имеет смысл проанализировать именно региональных конкурентов. В Центральном регионе имеется четыре предприятия-конкурента, выпускающие продукцию, номенклатурой схожей с предприятием "М-Текстиль". Среди них можно выделить двоих, АО "Спецодежда", г. Москва и ТОО "Мухтоловская спецодежда", поселок Мухтолово Нижегородской области, имеющих большую долю на рынке - 37% и 35%. Руководством ФПГ поставлена задача нахождения возможных путей снижения себестоимости производства халатов, что в свою очередь должно позволить снизить отпускную цену. Решение данной задачи позволит захватить более высокую долю рынка.

Отметим, что данная ситуация, в целом благоприятная для реализации проекта, не учитывает влияние случайных факторов и воздействий. Как правило, изучение случайных воздействий производят с помощью методов теории вероятностей.

В теории управления широкое распространение получил метод графов. Сущность данного метода заключается в построении графоматематической модели "дерево решений". При построении подобного дерева для задач оптимизации плана развития предприятия и принятия управленческих решений необходимо сначала построить вероятностный граф состояний исследуемой системы. Для рынка хлопчатобумажных халатов такой граф представлен на рис. 3.2.

Для полноты отображения, в вероятностном графе необходимо учесть все возможные варианты развития событий. Следующим шагом после построения вероятностного графа является построение непосредственно дерева решений. Основное его отличие от вероятностного графа является, то что вместо вероятностей наступления событий, в нем указываются принимаемые на их основе решения. Пример дерева решений приведен на рис.3.3.

Оптимальный вариант управленческого решения находится по формуле:

max Э = max (Э_j+Э*_j-1),

где

Э - эффективность варианта решения;

Э*_j-1 - максимальная эффективность, полученная при принятии решении на этапе (j-1);

Э_j - эффективность полученная при принятии решении на этапе j.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.3.2. Вероятностный граф изменения потребности в хлопчатобумажных халатах

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.3.3. Дерево решений по проекту производства и сбыта хлопчатобумажных халатов

Отметим, что Э_j определяется с учетом вероятности ее получения, и выражается в прибыли, которую возможно получить, если будет принято данное управленческое решение. Альтернативные варианты решений принимаются после оценки вероятностей наступления событий, отображенных в вероятностном графе.

Данная модель принятия управленческих решений часто бывает достаточно эффективной в самых различных финансовых и инвестиционных ситуациях. Единственный ее недостаток заключается в затруднительности определения вероятностей наступления различных событий. Для этого часто применяют так называемый экспертный метод, но его использование в данном случае является не эффективным.

Для проекта по производству хлопчатобумажных халатов расчет эффективности принятия управленческих решений представлен в таблице 3.3.

По данным таблицы 3.3. следует, что наиболее эффективным вариантом решения является прием проекта при условии увеличения потребности в хлопчатобумажных халатах. По данным модели "дерево решений" (рис. 3.3) можно сделать вывод о благоприятной в целом ситуации для реализации проекта по производству хлопчатобумажных халатов в рамках ФПГ "Консорциум Русский текстиль".

Таблица 3.3 Эффективность управленческих решений (млрд. руб.)

Оценка эффективности проекта

На следующем шаге анализа необходимо определить инвестиционную и коммерческую эффективность проекта. В соответствии с принятой практикой инвестиционный проект обычно исследуется в динамике за период, охватывающий фазу капитального строительства и фазу производства продукции до его ликвидации. Поэтому, исходные данные должны отражать временную динамику реализации проекта и должны давать представление об экономической конъюнктуре, непосредственно связанной с производством и сбытом продукции: рынки сбыта, возможная конкуренция, тенденции изменения цен на производственную продукцию, основное сырье и материалы, тенденции изменения других затрат. Кроме того, они должны учитывать вероятные сценарии общеэкономического развития, которые находят свое отражение в инфляции, тенденциях изменения ставки банковского процента по различным видам кредита, курса рубля по отношению к доллару и других показателей. При оценке инвестиционной и коммерческой эффективности необходимо использовать показатели ЧДД, ИД и ВНД, которые рассчитываются по формулам (2.1-2.3).

Предполагается, что проект производства хлопчатобумажных халатов будет функционировать 5 лет. Всю деятельность по реализации проекта можно разбить на 2 группы: инвестиционную и операционную. К инвестиционной деятельности относится деятельность по организации ТТЦ и частичная модернизация производства. К операционной деятельности относится деятельность, непосредственно связанная с производством хлопчатобумажных халатов.

Результаты расчета показателей коммерческой и инвестиционной эффективности целесообразно представить в виде таблицы, в которой отображены планируемые потоки денежных средств от всех видов деятельности, а также рассчитаны основные показатели.

Таблица 3.4 Показатели эффективности проекта (млн. руб.)

Уровень индекса рентабельности (ИД) равный 1,439 показывает достаточно высокий уровень прибыльности проекта. Уровень ВНД показывает, что проект может быть осуществлен и при возрастании фактора дисконтирования до 42%.

Оценка риска при производстве хлопчатобумажных халатов

Учет и минимизация риска является одной из проблем, которую приходится решать при разработке проекта. Появление рисков связано с неопределенностью ситуации, в которой реализуется проект. При разработке модели "дерево решений" риски учитываются в первом приближении, поэтому на ее основе трудно представить общую картину возможных нежелательных вариантов развития проекта. Кроме того, модель "дерево решений" применима только в такой ситуации, когда не существует неопределенности возникновения рисков и все риски более или менее предсказуемы. В свете этого рекомендуется разработать программу, в которой предусмотрены и описаны возможные риски проекта. В рамках этой программы оценивается вероятность наступления каждого вида риска и его важность (актуальность) для конкретного проекта, которая определяется экспертным путем. После анализа получившейся ситуации планируют мероприятия, минимизирующие наиболее опасные для проекта риски. Исходя из вышеизложенного, очевидно, что чем детальней будут описаны риски, тем выше будет вероятность успешного реализации цикла корпоративного управления. Такая программа, надлежащим образом разделяющая риск и преимущества проекта между участниками в процессе его реализации, может также предоставить дополнительные гарантии, снижающие отдельные виды риска. Все возможные виды рисков, которые удается выявить, оценить и учесть при анализе появляются в специальном агрегированном виде.

Для проекта по производству хлопчатобумажных халатов можно выделить следующие основные виды рисков:

риск нежизнеспособности проекта;

налоговый риск;

риск неуплаты задолженностей.

Риск нежизнеспособности проекта

Его сущность заключается в том, что руководство ФПГ должно быть уверено, что предполагаемые доходы от проекта будут достаточны для покрытия затрат, выплаты задолженностей и обеспечения окупаемости любых капиталовложений в рамках проекта.

Налоговый риск

Налоговый риск включает:

невозможность гарантировать налоговую скидку из-за того, что проект не вступит в эксплуатацию к определенной дате;

потерю выигрыша на налогах из-за того, что руководство ФПГ прекратило работы над уже функционирующим, но экономически не оправдавшим себя проектом;

изменение налогового законодательства, например, увеличение налога на имущество или изменение плановой нормы амортизации перед тем как запустить проект в эксплуатацию;

решения налоговой службы, понижающие налоговые преимущества в результате осуществления проекта

Риск неуплаты задолженностей

Даже у эффективных проектов может наблюдаться временное снижение доходов из-за краткосрочного падения спроса на производимый продукт, либо из-за снижения цен из-за перепроизводства продукта на рынке.

Чтобы защитить любого инвестора от таких неожиданностей, предполагаемые ежегодные доходы от проекта должны жестко перекрывать максимальные годовые выплаты по задолженностям.

После осуществления участниками ФПГ надежных мер по снижению риска неуплаты задолженностей, руководство ФПГ может принять соответствующие гарантии частичных или полных выплат задолженностей в определенные этапы технологического цикла или в процессе реализации продукции.

Таблица 3.5 Программа минимизации рисков

Подобные документы

• Организация финансов финансово-промышленных групп России и Казахстана

  Сущность, способы образования и организационное строение финансово-промышленных групп. Развитие финансово-промышленных компаний в России и в Тюменской области. Развитие финансово-промышленного автомобиле- и судостроения. Холдинговые группы в Казахстане.
  
  реферат [104,5 K], добавлен 09.11.2010
  

• Финансово-промышленные группы: проблемы становления и развития

  Становление финансово-промышленных групп в отечественной экономике. Экономическое содержание создания ФПГ в России. Правовые условия формирования ФПГ. Антимонопольный контроль за ФПГ. Эффективность финансово-промышленных групп.
  
  дипломная работа [68,0 K], добавлен 03.08.2005
  

• Особенности формирования и развития финансово-промышленных групп в Российской Федерации

  Этапы развития, причины и принципы формирования финансово-промышленных групп (ФПГ), их классификация и участники. Интеграционная и инновационная функции ФПГ в трансформации российской экономики. Роль банков в деятельности финансово-промышленных групп.
  
  курсовая работа [87,0 K], добавлен 29.07.2011
  

• Роль финансово-промышленных групп в формировании рыночной экономики

  Финансово-промышленные группы: общая характеристика, понятие и типы. Их роль в формировании рыночной экономики. Нормативное регулирование деятельности ФПГ. Характерные черты конкуренции. Целесообразность формирования финансово-промышленных групп.
  
  курсовая работа [29,8 K], добавлен 08.10.2009
  

• Финансово-промышленные группы

  Рассмотрение финансово-промышленной группы как форма объединения предприятий. Объединение промышленного и финансового капитала. Привлекательность участия в финансово-промышленных группах для банков, пенсионных фондов, инвестиционных и страховых компаний.
  
  доклад [19,8 K], добавлен 16.04.2015
  

• Особенности существования финансово-промышленных групп в Российской Федерации и за рубежом

  Общие принципы и причины создания финансово-промышленных групп в России, специфика государственного управления их функционированием. Роль банков в финансировании ФПГ. Современные проблемы ФПГ и поиск путей их решения. Анализ ФПГ в России: ступени роста.
  
  дипломная работа [113,0 K], добавлен 17.09.2012
  

• Формирование и распределение финансовых результатов деятельности предприятия

  Финансово–промышленные группы как вид интеграции предприятий. Мировой опыт деятельности финансово–промышленных групп. Расчет себестоимости производства блоков из ячеистых бетонов в отчетном году. Местные сборы, относимые на финансовые результаты.
  
  курсовая работа [109,9 K], добавлен 04.06.2010
  

• Финансово-промышленные группы в российской экономике

  Экономическая сущность ФПГ, ее участники, характерные особенности, структура. Процесс становления российских ФПГ и их значение. Характеристика ведущих финансово-промышленных групп в нефтехимическом комплексе РФ на примере ОАО Газпрома и НК Лукойла.
  
  курсовая работа [87,4 K], добавлен 11.03.2014
  

• Финансово-промышленные группы (ФНП)

  Формы организации промышленности. Сущность финансово-промышленных групп и их классификация. Отраслевое распределение ФНП. Задачи региональных ФНП Основные этапы стратегии их создания и причины, тормозящие их развитие.
  
  курсовая работа [31,1 K], добавлен 03.08.2007
  

• Обеспечение экономической безопасности в текстильной промышленности

  Сущность экономики и методика обеспечения безопасности текстильной промышленности в данной сфере, существующие угрозы. SWOT- и STEP-анализ для исследуемого предприятия. Пути и перспективы развития экономической безопасности текстильной промышленности.
  
  курсовая работа [41,9 K], добавлен 16.04.2016
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам