Корпоративное управление эффективностью финансово-промышленных групп (на примере финансово-промышленных групп, созданных в текстильной отрасли)
Ознакомление с организационной структурой текстильной финансово-промышленной группы. Анализ возможностей и конкурсного отбора предприятий-участников текстильной технологической цепочки. Изучение результатов контроля за реализацией технологического цикла.
| Рубрика | Экономика и экономическая теория |
| Вид | диссертация |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 09.12.2018 |
| Размер файла | 211,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 1.5. Принципы успешной организации
Наиболее полно такой концепции соответствует организация производственных процессов внутри ФПГ по принципу горизонтальной корпорации. Модель горизонтальной корпорации (рис. 1.6) идет дальше, чем предшествующие модели; она в значительной степени уничтожает как иерархию, так и границы между подразделениями и функциями. Суть организации работы по принципу горизонтальной корпорации - создание "ядра" менеджеров по таким традиционным направлениям, как финансы, производство, людские ресурсы. Хотя на деле и все остальные подразделения должны совместно участвовать в многопрофильных командах, работающих в таких ключевых процессах, как развитие видов продукции текстильной ФПГ или маркетинг. В итоге: организация может иметь лишь три или четыре управленческих уровня между высшим руководителем и персоналом, задействованным в производственном процессе.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 1.6. Принципиальная схема горизонтальной корпорации
Согласно такой концепции, все без исключения аспекты корпоративного бытия основательно меняются. Финансово-промышленная группа организует разработку новых видов продукции по принципу процесса вместо, например, принципа узкой задачи, такой, как прогнозирование доли рынка для конкретного нового продукта. Производственные цели вместо того, чтобы следовать задачам прибыльности и интересам акционеров, увязываются с удовлетворением клиентов. Это позволяет выделить производство конкретного вида продукции в отдельный процесс - технологическую цепочку. Технологическая цепочка - это совокупность технологических этапов по производству вида продукции текстильной финансово-промышленной группы. С нашей точки зрения управление текстильной ФПГ представляет собой схему в которой главным объектом управления является текстильная технологическая цепочка (ТТЦ), в рамках которой производится конкретный вид продукции ФПГ (рис. 1.7), причем таких видов продукции может быть несколько. Это, по нашему мнению, позволит диверсифицировать производство, и, как следствие, снизить риски, связанные изменяющимися условиями спроса на текстильную продукцию.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 1.7. Организационная структура текстильной ФПГ
Такой подход мы считаем весьма перспективным. Ибо в условиях переходной экономики невозможно полностью исключить людей. Нужно изменить процессы и управлять только необходимой работой, иначе вскоре может наступить кризис. Такие радикальные изменения в организационной структуре финансово-промышленной группы, как нам представляется, позволяют ожидать колоссальных выигрышей в производительности, что особенно важно для текстильной отрасли. Когда текстильная ФПГ идет к горизонтально организованной и сфокусированной на потребителе структуре, появляется реальная возможность достигнуть большей эффективности в следующие несколько лет, причем быстрее чем ожидалось.
Как правило сегодняшние предприятия текстильной отрасли тратят огромное количество энергии на свою внутреннюю деятельность, например, на управление взаимодействием между цехами или передачу информации снизу вверх и сверху вниз. Горизонтальная структура исключает большинство из этих действий и все ресурсы предприятий - участников ФПГ фокусирует на потребителях.
Внедрение способов управления по принципу горизонтальной корпорации затруднено тем, что исключение аккуратно расположенных прямоугольников из организационной схемы управления предприятием, принятое в командно-административной системе, ради горизонтальной структуры - часто очень сложное и мучительное испытание, поскольку простое определение процессов в конкретной финансово-промышленной группе может оказаться сложным с точки зрения сознания и длительным по времени процессом. Ситуация в технологической цепочке немного проще, поскольку сама цепочка представляет собой законченный процесс, управлять которым по принципу горизонтальной корпорации гораздо проще.
Но существует опасность, что преобразование предприятий в группу может превратиться в самоцель. Не существует единого решения для всех проблем текстильного предприятия. В действительности современные вертикальные организации могут подходить к специфике некоторых индустрий массового производства в большей степени, чем горизонтальные.
Перед тем, как перекраивать организационную схему, руководство финансово-промышленной группы должно понять, какие потребители ее интересуют и провести анализ: что надо предпринять для удовлетворения их требований. И только после этого ФПГ должна начать идентифицировать ключевые процессы для достижения таких целей, как снижение затрат или разработка нового вида продукции вдвое быстрее, чем раньше.
В те времена, когда экономика была плановой, на промышленных предприятиях (в том числе и текстильной отрасли) создавали вертикальную структуру, которая полностью соответствовала понятиям управления того времени. В доперестроечные времена ее преимущества были очевидны: у каждого есть место и все понимают, какую задачу на этом месте следует выполнять. Наиболее важные решения принимались наверху. Но пока все предприятия выполняли общую стратегическую задачу, все было ясно. После разрушения командно-административной системы, такая организация производства затруднила понимание стратегии конкретного предприятия и того, как связана работа конкретного человека с этой стратегией. В результате сотрудничество между подразделениями часто одерживало триумф над формальной организационной схемой, что, по нашему мнению, затрудняет модернизацию оборудования и реорганизацию производственного процесса.
Желание выйти на международный рынок, усиливающаяся мировая конкуренция и ускорившееся технологическое развитие заставляют руководство финансово-промышленных групп искать новые пути организации производственных процессов.
Некоторые отечественные ФПГ приняли новую форму корпоративной организации после того, как потерпели неудачу при попытке достичь нового уровня производительности путем простого объединения.
Цель горизонтальной корпорации всегда состоит в изменении узкого мышления армий специалистов, которые делали свою карьеру, взбираясь в вертикальной иерархии к верхней части функции. Сегодняшняя ситуация в экономике диктует новые условия. Теперь каждый сотрудник ФПГ от работника конкретного предприятия до руководителя должен быть нацелен на производство как систему, в которой все функции неразрывны. Для этого, по нашему мнению, организационная структура текстильной ФПГ, ориентированной на потребителя, должна соответствовать реалиям российской экономической ситуации, при этом учитывая накопленный зарубежный опыт организации корпоративной деятельности.
Изменения в организации производственного процесса неизбежно приводят к реформированию систем обучения, аттестации и вознаграждения. У сотрудников формируется приверженность процессу а не боссу, для этого внутри ФПГ применяется процедура оплаты труда по выполнению задания, а не в виде оклада. При этом производительность каждого сотрудника в рамках процесса анализируется теми, с кем он работает: его коллегами, начальством, предыдущим и последующим в технологической цепочке предприятиями.
Изменения условий работы ведут к кардинальной перестройке отношений собственности, служебного роста, а также к трансформации индивидуальных целей сотрудников. Во всем этом главное - взаимное сотрудничество. Задача состоит в том, чтобы люди из различных служб стали общаться между собой, обсуждать общие проблемы.
Тем не менее, рано хоронить функциональный менеджмент. Ни одна компания до конца не исключила функциональную специализацию. И даже защитники новой модели не видят возможности обойтись без менеджеров производства или финансов. Редчайший случай, когда организация полностью построена по вертикальному или горизонтальному принципу. Большинство организаций - гибриды.
Горизонтальная корпорация является идеей, приносящей деньги и все больше требующей от людей более широкого мышления. Люди в новой модели стремятся менять ситуацию таким образом, чтобы управлять процессом, а не другими людьми.
В текстильной ФПГ, скорее всего, модернизация управления должна начинаться с подбора новой команды управляющих. Главная цель: "каждой задаче - имя, отчество и фамилию". Людей в команду подбирают с таким расчетом, чтобы не надо было объяснять, что конкретно делать, а можно было ставить задачи по-крупному. Опыт российских компаний, проведших или проводящих реорганизацию управления показывает, что не нужно бояться менять людей до тех пор, пока не будет найден подходящий для этой работы сотрудник. При этом, наиболее перспективным из числа непрошедших конкурсный отбор нужно дать возможность обучаться для дальнейшего привлечения их к работе в новых условиях.
Своих ближайших помощников не следует контролировать по мелочам. Рабочий принцип для менеджеров таков: "каждый на своем участке должен разбираться лучше, чем руководитель, иначе зачем он нужен". Руководитель, благодаря такому подходу, может сосредотачиваться на самых важных стратегических вопросах.
Корпорация, оптимизируя круг руководителей, участвующих в выработке стратегических решений, выделяет то, что принято называть правлением. Правление состоит из нескольких директоров по направлениям плюс генеральный директор. В таком составе правление собирается, например, раз в неделю, а дальше каждый организует свою работу так, как считает нужным. Это, собственно говоря, и есть команда, с которой решаются основные вопросы.
В управлении, особенно в российских условиях, должно активно использоваться финансовое планирование. Для эффективного функционирования, для оценки возможностей и фиксации плановых результатов, по нашему мнению, необходимо составлять и контролировать бюджеты всех технологических цепочек. Причем роль бюджетного планирования должна постоянно возрастать: если сначала финансовый план использовали для того, чтобы получить контрольные цифры на будущий период, то в дальнейшем корпорация может превратить бюджеты в основной инструмент согласования интересов различных служб. Способ - многократное уточнение бюджета с тем, чтобы увязать с предполагаемыми поступлениями денег запросы различных служб. После этого можно использовать финансовый план для делегирования полномочий и распределения ответственностей.
Полномочия по работе в рамках процесса делегируются на низшие уровни управления. Однако ошибкой было бы идти по пути "холдингизации". Центробежные тенденции в холдинге обязательно появятся, и надо будет тратить силы на то, чтобы их преодолевать. Понять, эффективно или нет то или иное подразделение, можно и не давая ему самостоятельность, лишь наладив нормальный учет. Руководители подразделений постоянно должны работать над тем, что им поручено, например, повышать качество продукции, заниматься технологиями и оборудованием.
В связи с вышесказанным, правление должно предоставлять максимум самостоятельности подразделениям, но при этом должно их жестко контролировать. Это связано с тем, что на российских предприятиях в этом смысле занимаются имитацией управления, всячески подчеркивая самостоятельность подразделений, то есть перекладывают на них ответственность.
Таким образом, текстильная финансово-промышленная группа должна быть разделена на технологические цепочки, управляемые командами специалистов, в каждой из которых есть собственный маркетинг, финансы, снабжение. Из всех крупных отделов выделяются специалисты в определенной области: разработчики конечных продуктов, маркетологи, производственники, технологи. В каждой технологической цепочке создаются собственные финансово-экономические службы.
Внутри финансово-промышленной группы для того чтобы жестко контролировать деятельность подразделений, одновременно культивируя самостоятельность, может быть введена система бюджетов, которые технологические цепочки должны ежеквартально защищать на правлении. Тех, кто с такими обязательствами не справляется, можно "санировать", а неэффективные или бесперспективные направления должны быть безжалостно закрыты.
Помимо чисто финансовых рычагов контроля за подразделениями можно использовать и другие. Например, стратегический маркетинг, который, по нашему мнению, должен проводиться на уровне руководства ФПГ. Основные стратегические решения по привлечению или исключению предприятий из состава группы принимаются дирекцией в интересах производства и продвижения на рынок того или иного конкретного продукта. Руководство может контролировать все экспортные заказы, в частности поставку оборудования через государственные организации.
Проведенное исследование показало, что при организации работы текстильной финансово-промышленной группы по принципу горизонтальной корпорации могут достигаться следующие преимущества в условиях переходной экономики:
1. Минимизация затрат, необходимых для функционирования всей группы.
2. Создание имиджа группы, как следствие, повышение курсовой стоимости акций предприятий - участников.
3. Повышение управляемости за счет снижения числа промежуточных звеньев в схеме управления.
Все это приводит к созданию условий для выхода предприятий - участников текстильной ФПГ из кризиса и формирования предпосылок для успешного развития отрасли. В приложении №1 представлены организационные схемы трех текстильных ФПГ. Из них одна уже зарегистрирована, а две находятся в стадии регистрации. Как видно из схем, все группы представляют собой объединения по отраслевому признаку.
1.4 Текстильные технологические цепочки как объект управления
Как следует из вышесказанного, в рамках текстильной финансово-промышленной группы действуют одна или несколько текстильных технологических цепочек, производящих определенные виды продукции в рамках ФПГ.
Функционирование текстильной технологической цепочки - это сложный и многогранный процесс, которым необходимо управлять. Основным критерием для оценки качества управления является эффективность функционирования ТТЦ. Для оценки эффективности необходимо определить систему показателей и описать алгоритмы для их расчета, поскольку, с одной стороны, необходимо рассчитать значение эффективности как комплексного понятия, которое зависит от многих факторов, с другой стороны, необходимо не только рассчитать значение эффективности, но и проанализировать ее составляющие.
Под эффективностью в этой работе мы понимаем результат, подводящий некий итог деятельности за определенный период. Естественно, что результату предшествует процесс функционирования, в ходе которого на предприятиях производится продукция, осуществляется ее реализация внешним потребителям. Поскольку текстильная технологическая цепочка представляет собой функционирующую систему, она подразумевает определенную специфику в осуществлении управления. Для осуществления управления функционированием ТТЦ должна быть создана определенная система коммуникаций между руководящим органом ФПГ и технологическими цепочками, образованными в группе, которая бы учитывала эту специфику. Такая система коммуникаций называется системой управления.
Таким образом, управление финансово-промышленной группой - это процесс взаимодействия двух систем: функционирующей системы - финансово-промышленной группы и системы управления.
В связи с тем, что никаких рекомендаций по управлению текстильными ФПГ в настоящее время не опубликовано, мы предприняли попытку описать систему методов для управления текстильной финансово-промышленной группой. В то же время нужно иметь в виду, что использовать какие-либо методы необходимо только на основе изучения их применимости в конкретных условиях.
Для описания системы управления технологической цепочкой необходимо описать ту задачу, которую будет решать руководство текстильной ФПГ в ходе функционирования.
Пусть имеется некая технология производства продукции, состоящая из многих операций, начиная от сбора и переработки первичного сырья, и заканчивая выпуском продукции, пригодной для продажи в розницу (товаров народного потребления).
Естественно, что никакая технология не воплощается в реальность на пустом месте. Владелец технологии должен внедрить ее на производстве. Поэтому возникает задача формирования последовательности предприятий, связанных в единый технологический цикл (технологическая цепочка).
Возникает вопрос: кто будет формировать такую цепочку? Ответ достаточно прост: управляющая компания финансово-промышленной группы.
Для формирования технологической цепочки необходимо реально представлять себе желаемый конечный результат и обладать совокупностью инструментов для его достижения. В этой связи возникает необходимость формулирования целей функционирования создаваемой технологической цепочки. Для этого в управляющей компании должен существовать алгоритм постановки задачи на создание технологической цепочки.
Алгоритм постановки задачи на создание технологической цепочки - это последовательность действий, которые необходимо выполнить руководству ФПГ для организации производственного процесса. Он заключается в следующем:
определение целей (формирование стратегии);
изучение технологии;
подбор предприятий-исполнителей;
построение схемы реализации проекта;
выбор источника финансирования;
создание команды специалистов для управления проектом;
контроль результатов;
регулирующие меры.
После того как ТТЦ сформирована начинается процесс ее функционирования. Естественно, что процессом функционирования необходимо управлять. Более того, необходимо управлять эффективностью функционирования. И управлять так, чтобы затраты на управление не превышали доходов, полученных от процесса управления. Для этого в процессе управления эффективностью необходимо применять некий набор приемов управления, которые в совокупности составляют методологию корпоративного управления.
Таким образом, методология корпоративного управления представляет собой систему общих правил (принципов), а также специальных приемов и методов корпоративного управления. Общие правила корпоративного управления исходят из положений социально-экономической теории и принципа диалектического метода познания. Они составляют теоретическую базу управления как науки.
Теоретический (качественный) анализ объекта управления, основанный на социально-экономических науках, всегда предшествует его детальному изучению и является необходимым условием правильной организации процесса управления и безошибочного толкования его финансовых результатов. Необходимым условием успешного управления корпоративной эффективностью является понимание сущности объекта управления или технологического процесса, знание причин развития и особенностей конкретной обстановки. Так, прежде чем выработать управляющее воздействие и оценить насколько эффективны последствия принимаемых решений, необходимо выявить влияние отдельных факторов на изменение финансовых результатов объекта управления - текстильной финансово-промышленной группы, необходимо обосновать метод расчета эффективности функционирования либо для отдельного предприятия либо совокупности предприятий, то есть технологической цепочки или финансово-промышленной группы, к которой относится предприятие, определить состав влияющих факторов и характер их воздействия. Решение этих вопросов требует соответствующих знаний экономики текстильной отрасли.
Для осуществления цикла управления корпоративной эффективностью руководство текстильной ФПГ должно изучать все процессы, происходящие внутри группы, а также внешние по отношению к группе явления в их взаимосвязи, в движении и изменении, выделяя их различные типы и формы. Также руководство должно определять то новое, прогрессивное, что зарождается в существующем и правильно определять стратегию развития. В процессе функционирования наряду с количественными изменениями внутри объекта управления происходят коренные качественные изменения. Поэтому необходимо располагать методами, позволяющими изучать количественные изменения внутри группы, оценивать существенность или несущественность последствий, улавливать переход количественных изменений в качественные и их влияние на эффективность.
При осуществлении цикла управления корпоративной эффективностью можно использовать различные общенаучные методы, которые помогают получить ответы на интересующие руководство вопросы, например аналогию (перенесение свойств одного предмета на другой) или гипотезу (научно обоснованное предположение о возможных причинных связях между явлениями).
Опираясь на теоретическую базу различных наук, процесс корпоративного управления включает специфические методы числовой оценки свойств объекта управления, которые находят свое выражение в трех этапах (стадиях) исследования:
1. Предварительное знакомство с потенциальными участниками технологической цепочки, с помощью которого получают первичную информацию об отдельных предприятиях, которые могут участвовать в производственном процессе. такое предварительное изучение (учет большого числа или всех возможных потенциальных участников, входящих в состав изучаемой совокупности) представляет исходный материал для получения объективных выводов об их финансовом и экономическом состоянии, о возможности привлечения их к деятельности в рамках технологического цикла. Получение сведений о достаточно большом количестве предприятий дает возможность сформировать объективную оценку для каждого предприятия.
2. Группировка предприятий по модулям технологической цепочки, представляющая собой расчленение всей массы предприятий на модули, каждый из которых содержит предприятия, выполняющие определенные операции в рамках технологического цикла. Группировки дают возможность выделить из состава всех предприятий такие, которые наилучшим образом удовлетворяют корпоративным интересам на конкретном этапе цикла и функционирование которых делает работу всей ТТЦ более эффективной. После проведения группировки рекомендуется приступить к ранжированию потенциальных участников по определенным показателям и в целом, т. е. к поиску оптимального значения корпоративной эффективности.
3. Обработка показателей, полученных в процессе функционирования, и анализ результатов для получения обоснованных выводов о состоянии объекта управления.
При обработке данных исчисляют аналитические показатели, отражающие особенности функционирования финансово-промышленной группы. Они определяются в форме средних, относительных величин, расчетных коэффициентов, индексных показателей. Для всех этапов цикла корпоративного управления характерно применение целого арсенала экономических методов. Применение специальных методов предопределяется поставленными задачами и особенностями первичной информации.
Таким образом, можно сделать вывод, что специфический метод корпоративного управления основан на соединении анализа и синтеза управляющего воздействия на всех стадиях функционирования. Сначала в составе объекта управления выделяются и раздельно анализируются модули технологического цикла, оценивается прибыльность или убыточность деятельности, выявляется эффективность автономной деятельности каждого предприятия, после этого принимается решение о привлечении определенных предприятий к участию в технологической цепочке, и в заключение определяется значение корпоративной эффективности во всей совокупности предприятий, стратегия проникновения на рынок. Все этапы цикла корпоративного управления тесно связаны друг с другом; недостатки, возникающие на одном из них, сказываются на всем цикле в целом. Поэтому строгое выполнение управляющих воздействий обязательно на всех этапах цикла корпоративного управления.
С вопросом о методе корпоративного управления связан вопрос о его связи с экономическими науками. Эта связь объясняется тем, что для осуществления цикла корпоративного управления и формирования управляющих воздействий необходимо знание объективных законов рынка, теории стоимости и маркетинга.
Методология корпоративного управления - это сложная система, основанная на положениях общеэкономических и специальных наук, имеющая своей целью максимизировать экономический эффект с помощью определенного набора методов.
Из всего вышесказанного вытекает, что технологическая цепочка - это объект управления, функционирующий в рамках текстильной ФПГ и являющийся неотъемлемой частью системы корпоративного управления.
1.5 Выводы
В первой главе проанализированы основные статистические показатели российской текстильной отрасли легкой промышленности за последние несколько лет, предпринята попытка рассмотреть текстильную финансово-промышленную группу как способ взаимодействия предприятий и организации производственного процесса, введено понятие цикла управления эффективностью функционирования текстильной ФПГ с целью вывода предприятий - участников из кризиса, в котором находится в настоящее время российская экономика.
Рассмотрен отечественный и зарубежный опыт создания и функционирования ФПГ. В развитых странах основными интегрирующими структурами являются банки и крупные промышленные предприятия (США), семейный банковский капитал (Япония и Корея), крупный банковский капитал (Германия).
Цикл управления эффективностью функционирования структурных подразделений текстильной ФПГ - текстильных технологических цепочек - рассмотрен во второй главе.
2. Цикл корпоративного управления и его специфика в текстильной отрасли
2.1 Сущность и критерии корпоративного управления
Сущность корпоративного управления
Сущность корпоративного управления состоит в реализации цикла корпоративного управления для достижения максимальной эффективности функционирования ФПГ, которая является основным критерием корпоративного управления.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 2.1. Цикл управления фирмой
В настоящее время западными учеными предлагается цикл управления фирмой, состоящий из четырех этапов (рис. 2.1). В частности, такую схему предлагают Мескон, Альберт и Хедоури. Однако, по нашему мнению, такое представление является слишком урезанным и для такого крупного объединения как ФПГ не подходит, поэтому нами предлагается расширенный цикл управления, содержащий семь этапов (рис. 2.2).
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 2.2. Цикл управления текстильной ФПГ
Мы считаем, что для осуществления цикла управления, представленного на рис. 2.2, управляющая компания должна определить и согласовать с подчиненными предприятиями перечень, структуру и объем информации о функционировании.
Перечень должен содержать достаточное количество информации для получения полной и достоверной картины о ситуации на предприятии, и в то же время быть кратким.
Одним из рычагов воздействия на руководителя подчиненного предприятия может быть процедура распределения прибыли от проекта к предприятиям-участникам. Другим рычагом может быть делегирование конкретных полномочий от предприятия к проекту, оговоренное в Уставе предприятия.
Управление финансово-промышленной группой может быть построено по следующему принципу. Руководство группы определяет политику ФПГ в целом, а руководители предприятий политику деятельности своих предприятий в соответствии с политикой и интересами группы. Группа, в свою очередь, может выступать представителем предприятий перед государством, например, единым налогоплательщиком. Поскольку каждая группа имеет определенные цели функционирования, управление группой должно вестись в соответствии с этими целями. Этапы управления по целям представлены на рис. 2.3.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 2.3. Этапы процесса управления по целям
Эффективность деятельности текстильной финансово-промышленной группы
Для того, чтобы управлять эффективностью, необходимо четко определить, что такое эффективность именно текстильной финансово-промышленной группы, а также уметь измерять значение эффективности функционирования. Для измерения эффективности функционирования финансово-промышленной группы необходимо определить эффективности предприятий - участников ФПГ. Для этого мы рекомендуем применять ресурсный показатель - общую рентабельность предприятия. Для расчета показателя эффективности используется формула (1.1).
Э = ЧП/ ВА(2.1)
где
Э - эффективность функционирования предприятия;
ЧП - чистая прибыль предприятия;
ВА - валовые активы предприятия.
Для предприятий, действующих в рамках ТТЦ, не менее важно измерить интегральную эффективность, так как это основной интегральный показатель, позволяющий оценить - соответствуют или нет запланированным значениям объемы производства конечного продукта при использовании всех ресурсов ТТЦ, а также оценить насколько эффективно взаимодействие предприятий в рамках текстильной технологической цепочки.
Интегральная эффективность функционирования ТТЦ показывает, какой интегральный экономический эффект получен технологической цепочкой от использования всех активов ТТЦ.
Для определения интегральной эффективности текстильной технологической цепочки формула (1.1) может быть представлена в виде:
ЭЦ = ЧПЦ / ВАЦ (2.2)
где
ЧПЦ = ЧПi ;
ВАЦ = ВАi ;
ЧПi - чистая прибыль i-го предприятия;
ВАi - всего активов i-го предприятия;
n - число предприятий в технологической цепочке.
Таким образом, интегральная эффективность деятельности текстильной технологической цепочки равна частному от деления совокупной чистой прибыли на совокупные активы.
Сравнивая полученное расчетное значение с плановым, можно сделать вывод о том, насколько предприятия-участники ТТЦ отклонились от плановых показателей в ту или иную сторону.
Нам хотелось бы отметить, что каждая текстильная технологическая цепочка является отдельным производственным процессом, поэтому для руководства ФПГ значения показателей эффективности необходимы для сравнения различных цепочек между собой вне зависимости от количества предприятий - участников и количества операций технологического цикла. В рамках финансово-промышленной группы вопрос эффективности функционирования конкретных технологических цепочек становится определяющим, поскольку от результатов деятельности составляющих зависит состояние всей системы - текстильной ФПГ.
2.2 Анализ возможностей и конкурсный отбор предприятий-участников текстильной технологической цепочки
Анализ возможностей финансово-промышленной группы
Анализ возможностей финансово-промышленной группы - это комплексное исследование, которое проводится с целью определения основных аспектов функционирования группы. Результаты анализа позволяют судить о текущем состоянии группы, отсечь начальные точки для определения эффективности. В целом анализ возможностей позволяет руководству текстильной ФПГ определить тактику, в соответствии с которой группа будет функционировать. Анализ возможностей включает в себя исследование трех составляющих: анализ продукции ФПГ, анализ внутренней структуры ФПГ, анализ внешнего окружения ФПГ.
Анализ продукции ФПГ
Цель анализа продукции, которую производят предприятия - участники ФПГ - определить направления выхода на рынок, стратегию продвижения видов продукции, оценить объемы покупательного спроса и количество продукции, производимое в рамках ФПГ на момент анализа. Это позволяет сгруппировать предприятия в организационные модули для последующего планирования технологических цепочек. Организационный модуль представляет собой совокупность предприятий - участников ТТЦ, продукция которых имеет одинаковое производственное или коммерческое назначение в интересах ФПГ. Например, в один организационный модуль попадают предприятия, производящие хлопчатобумажную ткань. Продукция предприятий модуля может быть использования для следующих целей:
во-первых, другими предприятиями - участниками ТТЦ для изготовления конечной продукции в рамках ТТЦ (в примере -для изготовления нижнего белья);
во-вторых, внешними потребителями конечной продукции.
В этой связи продукция, производимая в рамках текстильной ФПГ, может быть разделена на две части в соответствии с целями использования:
1. Технологическая продукция (полуфабрикаты).
2. Коммерческая продукция.
При анализе технологической продукции оценивается ее качество и ассортимент.
Работа по анализу коммерческой продукции производится в комплексе: оцениваются как сама продукция, так и спрос на нее. Делаются выводы о целесообразности производства того или иного вида коммерческой продукции и, как следствие, о целесообразности функционирования той или иной технологической цепочки.
Процесс анализа коммерческой продукции представляет собой систему мероприятий и проводится по схеме с обратной связью (рис. 2.4). Суть оценки коммерческой продукции ФПГ заключается в следующем. Оценивается объем платежеспособного спроса на продукцию, если производство эффективно, руководство ФПГ принимает решение об организации текстильной технологической цепочки.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 2.4. Схема изучения продукции ФПГ
Если производство продукции не эффективно, то исследуется структура спроса на виды продукции, производство которых можно наладить на имеющемся оборудовании без принципиального изменения технологии, анализируется эффективность производства такой продукции. В случае если такое производство не эффективно, изучается структура спроса на продукцию смежных отраслей. И так далее - с помощью метода последовательных приближений. Основной критерий отбора вида продукции и организации ТТЦ для его производства - это эффективность функционирования финансово-промышленной группы.
Анализ внутренней структуры
Анализ внутренней структуры предприятий текстильной финансово-промышленной группы проводится для выявления тех внутренних резервов, которые текстильная финансово-промышленная группа может использовать для повышения эффективности функционирования и обеспечения выпуска требуемого количества коммерческой продукции.
Для проведения анализа внутренней структуры ФПГ необходимо оценить потенциал предприятий - участников текстильной ФПГ. Оценку потенциала предприятия целесообразно проводить по нескольким разделам (рис. 2.5). Для оценки потенциала могут применяться различные экономические расчеты. Например, для сравнения качества управления на предприятиях ФПГ можно соотнести сумму чистой прибыли предприятия за конкретный период и сумму, выплачиваемую руководству этого предприятия в качестве вознаграждения за труд (заработная плата, премии и т. д.) за тот же самый период. В целом, подбор информации следует проводить по сопоставимым показателям, используя различные приемы и методы. Информация для укрупненного анализа возможностей предприятия может содержать данные об:
местонахождении предприятия;
степени известности;
производственном потенциале;
технологическом оборудовании;
длительности изготовления вида продукции;
качестве продукции;
персонале;
уровне расходов.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 2.5. Схема изучения внутренней структуры текстильного предприятия
Анализ внутренней структуры производится на основе перечисленной информации путем сопоставления значений соответствующих показателей конкретного предприятия со среднегрупповыми показателями и показателями других предприятий-участников текстильной ФПГ. Для изучения каждой из выше перечисленных составляющих внутренней структуры предприятия используется ряд показателей. Для удобства сопоставления, расчет некоторых показателей производится в стоимостном выражении.
Для оценки местоположения предприятия используется показатель местонахождения (Пм). Значение данного показателя позволяет сравнивать транспортные расходы предприятий - участников ФПГ и более грамотно планировать процесс функционирования.
Цi - цена доставки от предприятия до i-того транспортного узла;
n - количество транспортных узлов, на которые может быть доставлена продукция предприятия для последующей отправки потребителям.
Показатель степени известности (СИ) позволяет в цифровом выражении оценить эффективность маркетинговой политики предприятия, а также долю занимаемого предприятием рынка выпускаемой продукции. Если значение показателя СИ равно 1, изучаемое предприятие является монополистом по данному виду продукции.
Качество и количество производственного потенциала и технологического оборудования можно измерять с помощью показателя степени износа нематериальных активов и оборудования соответственно, а также с помощью коэффициента выбытия и коэффициента обновления соответствующих компонентов необоротных активов.
Длительность изготовления вида продукции определяется по технологическим нормам изготовления единицы продукции, затем длительность изготовления единицы умножается на количество единиц в отгрузочной норме (вагон, контейнер и т. д.).
Качество продукции определяется коэффициентом возврата (Квозврат) и вычисляется как соотношение затрат на ремонт или замену продукции, возвращенной потребителями, как некачественную, и общей суммы отгруженной продукции.
Зр - затраты на ремонт некачественной продукции;
Зз - затраты на замену некачественной продукции.
Персонал можно оценить по средней производительности производственного персонала, а также по средней выручке на одного работника.
Уровень расходов определяется по данным финансовой отчетности.
После анализа внутренней структуры предприятий финансово-промышленной группы следует так называемый анализ внешнего окружения, который включает изучение поставщиков и потребителей.
Анализ внешнего окружения
В процессе анализа внешнего окружения готовится информация по всем аспектам, связанным с предприятиями поставщиками сырья и потребителями продукции ФПГ. Изучение поставщиков сырья проводится с целью выявления наиболее выгодных по критерию "цена на складе предприятия - участника ФПГ". Это связано с тем, что отпускные цены у различных производителей отличаются одна от другой. Но выбирать сырье только по отпускной цене ошибочно, поскольку она существенно увеличивается за счет стоимости транспортировки от склада поставщика до склада предприятия - участника ФПГ. Таким образом, повысить эффективность производства можно за счет формирования четкой снабженческой политики. С другой стороны, изучается спрос на продукцию, производимую в рамках финансово-промышленной группы. Поскольку, в рамках ФПГ производится несколько видов продукции, основная задача - разделить продукцию на потребляемую оптовыми и розничными покупателями. Это связано, во-первых, с различиями в стратегии маркетинга, зависящей от типа потребителя. Но и оптовых и розничных потребителей можно в целом сгруппировать на несколько групп (рис. 2.6).
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 2.6. Структура потребителей вида продукции, производимого в рамках финансово-промышленной группы
При проведении анализа внешнего окружения также изучаются поставщики сырья, поставщики энергоресурсов, другие контрагенты, а также те аспекты деятельности группы, которые в основном зависят от внешних по отношению к группе воздействий.
Результаты трех составляющих анализа возможностей используются на следующих этапах цикла управления. В частности результаты оценки потенциала предприятий - участников ФПГ применяются на этапе планирования, информация о доле рынка используется при постановке задачи на создание ТТЦ.
Таким образом, анализ возможностей ФПГ - это начальный этап цикла управления, в соответствии с результатами которого строится дальнейшая деятельность текстильной финансово-промышленной группы.
После анализа возможностей, в соответствии с зафиксированными потребностями рынка планируются технологические цепочки, этапу планирования предшествует отбор конкретных предприятий, которые будут участвовать в производстве определенного вида продукции и составят технологическую цепочку.
Выбор предприятий - потенциальных участников технологической цепочки
Для управляющей компании текстильной ФПГ, занимающейся реализацией цикла управления эффективностью одним из главных аспектов организации ТТЦ несомненно является процесс отбора предприятий-смежников в рамках ТТЦ.
Отбор смежников (контрагентов) - это процесс изучения исходных данных о функционировании каждого конкретного предприятия-потенциального смежника. Отбор контрагентов проводится в целях достижения максимальной эффективности функционирования конкретной ТТЦ и, как следствие, текстильной ФПГ в целом.
Для анализа используется информация, полученная в ходе анализа возможностей, а также делаются вычисления необходимые с точки зрения сопряжения предприятий в текстильную технологическую цепочку.
По результатам анализа проводится конкурсный отбор контрагента из числа потенциальных кандидатов. Цель отбора - включить в технологическую цепочку те предприятия, которые в совокупности дадут наибольшую эффективность функционирования. Таким образом, если все технологические цепочки в рамках финансово-промышленной группы будут иметь максимальную эффективность, то и эффективность ФПГ будет максимальной. Для отбора контрагентов используется набор показателей, имеющих одну общую черту - все используемые на данном этапе показатели базируются на изучении выручки от реализации (ВР).
Одним из основных показателей является так называемое корпоративное участие (КУ)
ВР - выручка от реализации продукции, которая может быть использована в рамках ТТЦ;
З - затраты на производство продукции, которая может быть использована в рамках ТТЦ (себестоимость) (руб.);
ДТЦ - длительность технологического цикла производства продукции, которая может быть использована в рамках ТТЦ (дни).
Таким образом, экономический смысл КУ - эффективность участия каждого предприятия в производстве продукции, которая может быть использована в рамках ФПГ.
Для оценки эффективности использования предприятием своего оборудования используется показатель фондоотдачи (Ф), который показывает количество выручки, полученное на единицу стоимости основных средств.
ВР - выручка предприятия от реализации продукции за исследуемый период;
ОССР - средняя стоимость основных средств за исследуемый период:
ОСНП - стоимость основных средств на начало периода;
ОСКП - стоимость основных средств на конец периода.
Наряду со значениями корпоративного участия и фондоотдачи руководство финансово-промышленной группы должно иметь представление о качестве управления предприятием - потенциальным участником ТТЦ. Сделать это можно, оценив качество управления:
КУПР - коэффициент качества управления;
ЗУПР - совокупные затраты на управление.
Эффективность использования оборотных средств характеризуется их оборачиваемостью. Оборачиваемость оборотных средств исчисляется продолжительностью одного оборота в днях (оборачиваемость оборотных средств в днях) или количеством оборотов за отчетный период.
Анализ оборачиваемости включает:
анализ оборачиваемости текущих активов;
анализ оборачиваемости текущих пассивов;
анализ “чистого цикла”.
Для анализа оборачиваемости рассчитываются следующие показатели:
Оборачиваемость активов (Оа) - показывает, сколько раз за период “обернулся” рассматриваемый вид актива (А)
Анп - значение актива на начало периода,
Акп - значение актива на конец периода.
База для расчета оборачиваемости (числитель приведенной выше формулы) для каждого элемента текущих активов может быть разная: для дебиторской задолженности - выручка от реализации, для товаров -покупная стоимость реализованных товаров, для незавершенного производства и запасов - себестоимость реализованной продукции.
Период оборота активов (ПОа) - показывает какова продолжительность одного оборота актива в днях (срок “бездействия”):
Сумма периодов оборота отдельных составляющих текущих активов, за исключением денежных средств составляет “затратный цикл” предприятия.
Период оборота предъявленных счетов (кредит поставщиков) и период оборота авансов и предоплат (кредит покупателей) рассчитываются по формулам аналогичным периодам оборота активов. Период оборота прочих текущих пассивов определяется экспертным методом, исходя из частоты выплаты заработной платы и налогов. Сумма периодов оборота текущих пассивов составляет “кредитный цикл” предприятия.
Разность между “затратным циклом” и “кредитным циклом” составляет “чистый цикл”. “Чистый цикл” - важнейший показатель, характеризующий финансовую организацию основного производственного процесса. Рост этого показателя свидетельствует о росте потребности в финансировании со стороны внешних по отношению к производственному процессу источников (собственный капитал, кредиты). Отрицательное значение “чистого цикла” может означать, что кредиты поставщиков и покупателей с избытком покрывают потребность в финансировании производственного процесса и предприятие может использовать образующийся излишек на иные цели, например, на финансирование постоянного капитала.
Таким образом, после проведения анализа отчетности предприятий - потенциальных участников ТТЦ можно из всей совокупности выбрать те предприятия, участие которых в ТТЦ представляется целесообразным.
После принятия положительного решения с контрагентом заключаются договора об участии контрагента в ТТЦ.
2.3 Управление эффективностью функционирования конкретной текстильной технологической цепочки
Планирование технологической цепочки по данным конкретных предприятий-участников ТТЦ
В условиях экономики переходного периода на этапе планирования необходимо получить ответы на следующие основные вопросы:
1. В каком состоянии находится ТТЦ в настоящее время? Команда, руководящая цепочкой прежде всего должна оценить сильные и слабые стороны предприятий в такой важной области как финансы для того чтобы определить, чего реально может добиться текстильная технологическая цепочка.
2. Куда хочет двигаться группа? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, такие как конкуренция, потребители, нормативно-правовое обеспечение, политическая и экономическая ситуация, руководство группы определяет, какими должны быть цели конкретных цепочек и что может помешать достижению этих целей.
3. Как текстильная финансово-промышленная группа собирается сделать это? Руководство должен понять, что должны сделать сотрудники всех подразделений для достижения целей группы.
В связи с поставленными вопросами для руководства процесс планирования разбивается на два этапа:
стратегическое планирование;
планирование реализации стратегии.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь предприятиям достичь целей всей группы и технологических цепочек, в которые эти предприятия входят.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 2.7. Дерево целей ТТЦ в соответствии с деревом целей текстильной ФПГ
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии группы и достижение ее целей.
Стратегическое планирование приобретает смысл только тогда, когда оно реализуется. Поэтому особое значение приобретает планирование реализации стратегии. Планирование реализации стратегии заключается в разработке конкретных планов и конкретных указаний по обеспечению целей и налаживанию процесса реализации стратегического плана.
Основная цель планирования реализации стратегии - определение схемы взаимодействия в соответствии с деревом целей (рис. 2.7) и расчет плановых значений основных показателей. Процесс планирования состоит из нескольких этапов.
Первый этап - планирование производственной схемы
На первом этапе определяется последовательность взаимодействия предприятий-участников ТТЦ, порядок совершения операций в рамках технологического цикла. Порядок отгрузки и передачи полуфабрикатов. Определение порядка взаимодействия с предприятиями внешними по отношению к технологической цепочке.
Производственная схема - это “скелет” всего проекта, на который в результате выполнения следующих этапов лягут другие показатели.
Второй этап - календарный план проекта
Когда установлен порядок взаимодействия, можно переходить к следующему этапу - проектированию календарного плана выполнения проекта, цель которого установить контрольные цифры по длительности выполнения операций в рамках ТТЦ. Основой для проведения второго этапа служит информация, полученная в ходе предварительного анализа контрагентов, об оборачиваемости и длительности технологического цикла по производству продукции (которая в рамках ТТЦ является полуфабрикатом). В целях углубления анализа предприятия, вошедшие в ТТЦ, представляют отчетность за несколько предыдущих периодов. Итоговым документом второго этапа является календарный план функционирования ТТЦ.
Третий этап - планирование схемы финансовых потоков
В связи с планированием схемы финансовых потоков используется финансовый метод прогнозирования, задача которого оценить финансовые последствия реализации той или иной стратегии. Финансовое прогнозирование составляет основу для расчета планового бюджета текстильной технологической цепочки. Плановый бюджет включает обычно целый пакет документов: прогноз реализации, план производства, прогноз запасов, календарь прямых материальных затрат, прогноз расходов и доходов предприятия, плановый баланс.
Отправной точкой финансового прогнозирования является прогноз продаж и соответствующих им расходов; конечной точкой и целью - расчет потребностей во внешнем финансировании.
Основные шаги прогнозирования потребностей финансирования таковы:
Составление прогноза продаж различными доступными методами.
Составление прогноза переменных затрат.
Составление инвестиций в постоянные и текущие активы, необходимые для достижения необходимого объема продаж.
Расчет потребностей во внешнем финансировании и изыскание соответствующих источников с учетом принципа формирования рациональной структуры источников средств.
В целях прогнозирования используются различные математические, статистические, статистико-математические инструменты, к которым можно отнести математическое моделирование, экспертные оценки, экстраполяцию, уравнения регрессии, динамическое программирование.
Планирование схемы финансовых потоков заключается в определении направлений и объемов платежей, осуществляемых при реализации проекта.
Задача третьего этапа - получить график осуществления платежей. Такой график строится на основе организационной схемы и производственного плана. График осуществления платежей используется при оценке эффективности. Формулируются критерии реализуемости и коммерческой эффективности проекта.
Подобные документы
Сущность, способы образования и организационное строение финансово-промышленных групп. Развитие финансово-промышленных компаний в России и в Тюменской области. Развитие финансово-промышленного автомобиле- и судостроения. Холдинговые группы в Казахстане.
реферат [104,5 K], добавлен 09.11.2010Становление финансово-промышленных групп в отечественной экономике. Экономическое содержание создания ФПГ в России. Правовые условия формирования ФПГ. Антимонопольный контроль за ФПГ. Эффективность финансово-промышленных групп.
дипломная работа [68,0 K], добавлен 03.08.2005Этапы развития, причины и принципы формирования финансово-промышленных групп (ФПГ), их классификация и участники. Интеграционная и инновационная функции ФПГ в трансформации российской экономики. Роль банков в деятельности финансово-промышленных групп.
курсовая работа [87,0 K], добавлен 29.07.2011Финансово-промышленные группы: общая характеристика, понятие и типы. Их роль в формировании рыночной экономики. Нормативное регулирование деятельности ФПГ. Характерные черты конкуренции. Целесообразность формирования финансово-промышленных групп.
курсовая работа [29,8 K], добавлен 08.10.2009Рассмотрение финансово-промышленной группы как форма объединения предприятий. Объединение промышленного и финансового капитала. Привлекательность участия в финансово-промышленных группах для банков, пенсионных фондов, инвестиционных и страховых компаний.
доклад [19,8 K], добавлен 16.04.2015Общие принципы и причины создания финансово-промышленных групп в России, специфика государственного управления их функционированием. Роль банков в финансировании ФПГ. Современные проблемы ФПГ и поиск путей их решения. Анализ ФПГ в России: ступени роста.
дипломная работа [113,0 K], добавлен 17.09.2012Финансово–промышленные группы как вид интеграции предприятий. Мировой опыт деятельности финансово–промышленных групп. Расчет себестоимости производства блоков из ячеистых бетонов в отчетном году. Местные сборы, относимые на финансовые результаты.
курсовая работа [109,9 K], добавлен 04.06.2010Экономическая сущность ФПГ, ее участники, характерные особенности, структура. Процесс становления российских ФПГ и их значение. Характеристика ведущих финансово-промышленных групп в нефтехимическом комплексе РФ на примере ОАО Газпрома и НК Лукойла.
курсовая работа [87,4 K], добавлен 11.03.2014Формы организации промышленности. Сущность финансово-промышленных групп и их классификация. Отраслевое распределение ФНП. Задачи региональных ФНП Основные этапы стратегии их создания и причины, тормозящие их развитие.
курсовая работа [31,1 K], добавлен 03.08.2007Сущность экономики и методика обеспечения безопасности текстильной промышленности в данной сфере, существующие угрозы. SWOT- и STEP-анализ для исследуемого предприятия. Пути и перспективы развития экономической безопасности текстильной промышленности.
курсовая работа [41,9 K], добавлен 16.04.2016
