Совершенствование использования аутсорсинга в области информационных технологий в промышленности России

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Академия труда и социальных отношений

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Совершенствование использования аутсорсинга в области информационных технологий в промышленности России

(организационно-управленческий аспект)

Специальность: 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)»

СЕВЕРОВ Алексей Сергеевич

Москва 2010

I. Общая характеристика работы

Актуальность темы исследования определяется, во-первых, становлением и развитием такого нового явления в экономике современного типа, как аутсорсинг в области информационных технологий (ИТ). Главные причины: (1) стремление предприятий сосредоточиться в своем развитии на основных бизнес-процессах, к числу которых ИТ чаще всего не относятся, и, тем самым, снизить свои издержки за счет передачи бизнес-функций (бизнес-процессов) в области ИТ сторонней компании, специализирующейся в определенной области ИТ. Это позволяет такой компании как аутсорсеру выполнять их быстрее, качественнее и дешевле, по крайней мере, потенциально, чем предприятию-заказчику ее услуг; (2) исполнение аутсорсером на долговременной основе заказов различных предприятий повышает его экономическую и финансовую устойчивость и, соответственно, его конкурентоспособность на рынке ИТ-технологий, а также содействует повышению профессионального уровня его сотрудников, поскольку растет степень диверсификации их знаний. Неудивительно, что крупные промышленные предприятия с мировыми именами (такие, как Rolls-Royse, British Petroleum, Boeing и т.д.) успешно используют ИТ-аутсорсинг для достижения стратегических целей в своем развитии. Так, объем мирового рынка ИТ-аутсорсинга за 2004-2008 г.г. вырос со 191 млрд. долл. США до 267 млрд. долл., в том числе во Франции - с 1 млрд. 400 млн. долл. до 5 млрд. 400 млн. долл., в Германии - с 1 млрд. 100 млн. долл. до 4 млрд. 400 млн. долл., в Великобритании - с 2 млрд. 500 млн. долл. до 11 млрд. 200 млн. долл. и т.д. Колесов А. О российском рынке оффшорного аутсорсинга. http://www.logistics.ru/9/4/2/i20_27617p0.htm аутсорсинг промышленность управление

Во-вторых, значимостью ИТ-аутсорсинга для экономики России на современном этапе ее развития, которая определяется, как минимум, четырьмя обстоятельствами. Первое обстоятельство. Использование ИТ-аутсорсинга позволяет хотя бы частично решить проблему дефицита в стране специалистов в области ИТ (по экспертным оценкам, не менее 200 тыс. при сохранении сырьевой ориентации народного хозяйства страны и не менее 500 тыс. при отказе от нее), поскольку один специалист может обслуживать несколько предприятий-заказчиков. Второе обстоятельство. Использование ИТ-аутсорсинга на этапе заявленного правительством РФ перехода к инновационной экономике призвано содействовать внедрению инноваций в области ИТ в различных отраслях и секторах национальной экономики. Третье обстоятельство. Во многом благодаря ИТ-аутсорсингу растет экспорт ИТ из России. Так, в 2007 году объем экспорта продукции ИТ из России был оценен в 2 млрд. долларов США Рейман соберет разработчиков программного обеспечения (ПО) под одной крышей. - Cnews Analytics. http://www.cnews.ru/news/top/index.shtml?2008/04/29/298998.. Четвертое обстоятельство. Увеличение числа отечественных ИТ-аутсорсеров и повышение качества их услуг снижает зависимость российских компаний от иностранных ИТ-аутсорсеров, что, в свою очередь, по словам Президента РФ Д.А. Медведева, является одним из главных условий обеспечения независимости России в сфере ИТ - одного из главных условий независимости нашей страны в целом Медведев: главные высказывания об ИКТ. - Cnews. http://www.cnews.ru/news/top/index.shtml?2007/12/10/278835..

В-третьих, расширение использования ИТ-аутсорсинга в России сталкивается с проблемами - как общемировыми (социальные проблемы ИТ-персонала предприятий-заказчиков, проблемы информационной безопасности и др.), так и специфическими российскими (несоответствие ИТ-архитектуры предприятия-заказчика использованию ИТ-аутсорсинга; использование вида аутсорсинга, не соответствующего уровню развития предприятия; неправильная организация процесса перехода к использованию ИТ-аутсорсинга; слабое использование ИТ-стандартов в области аутсорсинга; социальные проблемы специалистов в области ИТ (далее - ИТ-персонала) предприятия-заказчика и ИТ-аутсорсера; проблемы информационной безопасности; кадровые проблемы; проблемы, связанные с возможным вступлением России в ВТО и др.). Наличие таких проблем - фактор, препятствующий эффективному использованию ИТ-аутсорсинга как со стороны предприятий-заказчиков, так и исполнителей.

Степень научной разработанности проблемы.

Проблемам использования ИТ-аутсорсинга посвящены многочисленные исследования. Среди российских авторов следует выделить: Аникин Б.А., Антонов Д., Бизюков П., Боровко Р., Ефимова С., Зимин К., Легезо Д., Ляпин А., Карачаровский В., Коник Н., Красильникова Е., Курьянович В., Михайлов Д.М., Нойнхеффер Г., Пашковский А., Пешкова Т., Попова М., Рудая И.Л., Рытик С., Сивидов А., Филина Ф. Н., Чарыев Р.М., Шершукова Л. Из стран ближнего и дальнего зарубежья наибольший вклад в разработку вышеназванных проблем внесли: Амити М. (Amity M.), Дробик (Drobik), Джарвис С. (Jarvis S.), Хоуви Дж. (Howe J.), Линдсей Б. (Lindsey B.), Мэйнард А. (Maynard A.), Мойерс Б. (Moyers B.), Паллатто Дж. (Pallatto J.), Россер Б. (Rosser B.), Вей С. (Wei S.), Биберштейн Н. (Biberstein N.), Боуз С. (Bose S.), Готтшальк П. (Gottschalk P.), Джон К. (John K.), Йордон Э. (Jordon E.), Клементс С. (Klements S.), Соли-Сетер Х. (Solli-Saetter H.), Фиаммант М. (Fiammant M.), Хейвуд Дж. Б. (Hawood J. B.), Ша Р. (Sha R.). Тем не менее, организационно-управленческие аспекты использования ИТ-аутсорсинга в современной экономике требуют как расширения сферы исследования, так и их углубления в теоретическом и практическом аспектах.

Объект исследования - отношения заказчика и пользователя ИТ-аутсорсинга в условиях экономики современного типа.

Предмет исследования - система управления ИТ-аутсорсингом на промышленных предприятиях России.

Цели исследования. Целью диссертационной работы является исследование теоретических и методологических проблем, связанных с выявлением возможности и целесообразности использования ИТ-аутсорсинга на промышленных предприятиях России, а также определение основных путей достижения этой цели в условиях современной России с критическим учетом мирового опыта.

Для достижения цели исследования диссертант поставил перед собой следующие конкретные задачи:

- определить концептуальные основы ИТ-аутсорсинга;

- уточнить определение аутсорсинга и классифицировать основные виды ИТ-аутсорсинга;

- обозначить главные причины и последствия применения ИТ-аутсорсинга;

- раскрыть особенности использования ИТ-аутсорсинга в российской промышленности;

- определить основные специфически российские проблемы, препятствующие эффективному управлению использованием ИТ-аутсорсинга в промышленности страны;

- разработать предложения по совершенствованию управления использованием ИТ-аутсорсинга на российских промышленных предприятиях.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили ключевые положения, которые содержатся в работах российских и зарубежных авторов по проблемам использования ИТ-аутсорсинга.

Фактологическую и статистическую базу работы составили официальные данные Федеральной службы государственной статистики (РОССТАТ); информационно-аналитические материалы, опубликованные в научной и периодической печати, в том числе, размещенные в Интернете; экспертные заключения наиболее авторитетных в области ИТ-аутсорсинга агентств (Elashklin Research, Market Visio, Trestle Group, Accenture и т.д.); результаты проведенных автором исследований на ряде промышленных предприятий России.

Научная новизна исследования, отражающая конкретный личный вклад диссертанта в разработку рассматриваемых проблем:

1. Определены и охарактеризованы теории, которые послужили концептуальным обоснованием аутсорсинга в целом и, в частности, ИТ-аутсорсинга:

Неоклассическая теория. Она обосновывает целесообразность передачи на аутсорсинг тех функций (в частности, ИТ-функций), которые предприятие-заказчик выполняет с большими издержками, нежели внешний поставщик таких услуг.

Теория транзакционных издержек. Согласно данной теории круг функций (ИТ-функций), передаваемых на аутсорсинг, целесообразно ограничить, поскольку нежелательна передача функций (ИТ-функций) на аутсорсинг в том случае, когда транзакционные издержки такой операции «нивелируют» положительный эффект аутсорсинга по критерию «цена-качество».

Теория ключевой компетенции. Одно из ключевых ее положений - тезис о необходимости передачи на аутсорсинг всех бизнес-функций предприятия, не относящихся к его «ключевой компетенции», к которой ИТ-функции в подавляющем большинстве случаев не относятся.

Теория зависимости от ресурсов. Одним из главных ее постулатов является положение о продуктивности передачи на аутсорсинг тех функций, которые требуют для своего выполнения специалистов, удовлетворяющих критерию незаменимости либо редкости. Такому критерию, как правило, соответствуют высококвалифицированные специалисты в области ИТ.

Теория альянсов и партнерства. Она обосновывает использование аутсорсинга (ИТ-аутсорсинга) взаимными выгодами, получаемыми в этом случае участниками (партнерами) альянсов. Заказчик - желаемый результат при лучшем соотношении «затрат» и «выпуска», нежели при самостоятельном выполнении функций, передаваемых на аутсорсинг. Исполнитель - не только оплату за предоставленные им заказчику услуги, но и опыт, который позволит ему, равно как и заказчику, повысить свою конкурентоспособность и устойчивость на рынке.

2. Дана авторская версия классификации основных видов ИТ-аутсорсинга по следующим критериям: предмет аутсорсинга (ресурсный аутсорсинг - термин введен диссертантом; аутсорсинг сервисов, или функциональный аутсорсинг; аутсорсинг бизнес-процессов); объект аутсорсинга (аутсорсинг в области производства, аутсорсинг в сфере услуг); местоположение поставщика и заказчика услуги (стандартный аутсорсинг, оффшорный аутсорсинг).

3. Выявлены и обоснованы этапы становления и развития ИТ-аутсорсинга: первый этап - возникновение и развитие ИТ-аутсорсинга (1960-ые - 1980-ые г.г.), ставшего возможным с появлением больших ЭВМ, использование которых позволяло одновременно удовлетворять потребности как аутсорсера, так и предприятия-заказчика ИТ-услуг; второй этап - формирование внутренних рынков аутсорсинговых услуг (1980-ые - 1990-ые г.г.), характерной чертой которого является появление персональных ЭВМ, что привело к резкому удешевлению стоимости ИТ-услуг и, соответственно, расширению их рынка; третий этап - формирование глобального рынка ИТ-аутсорсинга (1990-ые г.г.), неразрывно связанного с появлением глобальных вычислительных сетей (Интернет), что позволило снять географические ограничения как для аутсорсеров, так и для предприятий-заказчиков ИТ-услуг; четвертый этап - начало «агрессивного» ИТ-аутсорсинга (2000 г. - наст. время), для которого характерно стремление аутсорсеров максимально расширить сферу оказания ИТ-услуг.

4. Определены особенности использования ИТ-аутсорсинга на российских промышленных предприятиях: основными заказчиками ИТ-услуг являются предприятия экспортно-ориентированных отраслей промышленности; использование предприятием-заказчиком ИТ-аутсорсера для модернизации собственной ИТ-архитектуры в отличие от зарубежного опыта, когда предприятие-заказчик обновляет свою ИТ-архитектуру без использования услуг аутсорсера; главная задача отечественных ИТ-аутсорсеров - внедрение на предприятиях-заказчиках промышленных информационных систем, а не заказная разработка программного обеспечения, как это имеет место в зарубежной практике ИТ-аутсорсинга.

5. Комплексно охарактеризованы основные специфически российские проблемы, препятствующие эффективному управлению использованием ИТ-аутсорсинга на промышленных предприятиях:

а) предприятий-заказчиков ИТ-услуг: несоответствие в большинстве случаев ИТ-архитектуры предприятия-заказчика требованиям использования ИТ-аутсорсинга; использование типа аутсорсинга, не соответствующего уровню развития предприятия в области ИТ; неправильная организация процесса перехода к использованию ИТ-аутсорсинга; слабое использование стандартов в области ИТ при использовании ИТ-аутсорсинга; социальные проблемы использования труда ИТ-персонала предприятия-заказчика; проблемы информационной безопасности предприятия-заказчика;

б) ИТ-аутсорсеров: кадровые проблемы (нехватка квалифицированных специалистов на рынке), социальные (возможность ухудшения оплаты труда специалистов при переводе в штат аутсорсеров, «семейные» риски, риск увеличения интенсивности труда);

в) предприятий-заказчиков и ИТ-аутсорсеров, связанные с перспективой вступления России в ВТО.

6. Определены и аргументированы основные направления совершенствования управления использованием ИТ-аутсорсинга на российских промышленных предприятиях:

а) на макроэкономическом уровне: разграничение прав сторон на создаваемую при использовании ИТ-аутсорсинга интеллектуальную собственность, повышение правовой формы определения ответственности аутсорсеров перед заказчиками их услуг;

б) на микроэкономическом уровне: отказ от «вендорного» аутсорсинга, при котором главной задачей ИТ-аутсорсера является продажа и внедрение на предприятии-заказчике платного программного обеспечения его производителя, в пользу ИТ-аутсорсинга с использованием свободного программного обеспечения, когда ИТ-аутсорсер получает основную прибыль не за счет продажи программного обеспечения, а за оказание услуги по решению задач, поставленных предприятием-заказчиком; переход от традиционной ИТ-архитектуры, когда акцент делается на исполнении должностных обязанностей ИТ-персоналом, к «Сервис-Ориентированной Архитектуре ИТ», для которой характерна ориентация ИТ-персонала на достижение поставленных целей в области ИТ; переход от использования ресурсного аутсорсинга, при котором ИТ-специалисты предприятия-аутсорсера обязаны только выполнять свои должностные обязанности, определенные заказчиком, к использованию «функционального» аутсорсинга, когда ИТ-аутсорсер обязан решать поставленные заказчиком задачи с минимальными издержками, включая трудовые; согласование уровня развития ИТ-архитектуры предприятия-заказчика и используемого вида аутсорсинга; установление эффективного контроля качества услуг ИТ-аутсорсера; решение социальных проблем ИТ-персонала предприятия-заказчика.

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что его основные положения и выводы могут быть использованы:

- в практической деятельности российских промышленных предприятий, использующих ИТ-аутсорсинг;

- в системе подготовки специалистов в области ИТ-аутсорсинга, а также менеджеров промышленных предприятий страны его эффективному использованию;

- в преподавании ряда экономических и управленческих дисциплин в высшей школе (экономическая теория, теория управления экономическими системами, менеджмент организации, экономика предприятия, антикризисное управление, информатика);

- при внесении изменений и дополнений в действующее гражданское и трудовое законодательство РФ, а также во внутренние нормативные документы промышленных предприятий, использующих ИТ-аутсорсинг.

Апробация результатов исследования. Результаты диссертационного исследования были использованы:

при разработке методических материалов по совершенствованию управления использованием аутсорсинга в ИТ на промышленных предприятиях России по заказу КБ «Ренессанс Капитал» (г. Москва);

в рекомендациях научно-практических конференций: «Актуальные проблемы современной экономики» (Московская Финансово-Юридическая Академия, май 2006 г., г. Москва); «ИТ-аутсорсинг» (AHConferences, октябрь 2007 г., г. Москва); «ИТ-аутсорсинг» (AHConferences, март 2008 г., г. Москва);

в учебном процессе в КБ «Ренессанс Капитал» (г. Москва) для менеджеров промышленных предприятий (2005 - 2009 г.г.).

По теме диссертации опубликованы 3 работы, общим объемом 1,5 п.л., в изданиях, содержащихся в перечне ведущих рецензируемых научных журналов и изданий, рекомендованном ВАК РФ.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и одного приложения.

Оглавление диссертационного исследования выглядит следующим образом:

Введение

Глава 1. Концептуальные основы аутсорсинга.

1.1. Типология аутсорсинга.

1.2. Теории аутсорсинга.

1.3. Теоретические аргументы «за» и «против» аутсорсинга.

1.4. Этапы формирования ИТ-аутсорсинга.

Глава 2. Практика аутсорсинга в области ИТ

2.1. Зарубежная практика.

2.2. Особенности и проблемы становления ИТ-аутсорсинга на российских промышленных предприятиях.

Глава 3. Основные направления совершенствования управления аутсорсингом в области ИТ.

3.1. Совершенствование использования ИТ-аутсорсинга предприятием-заказчиком и аутсорсером.

3.2. Макроэкономическая подсистема обеспечения эффективного использования аутсорсинга в области ИТ.

II. Основное содержание диссертации

Во введении раскрывается актуальность исследуемой темы, необходимость ее научной разработки, степень научной изученности проблемы исследования, определены научная новизна, практическая значимость полученных результатов и их апробация.

В первой главе «Концептуальные основы аутсорсинга», во-первых, дана авторская версия классификации видов аутсорсинга.

По критерию предмета аутсорсинга были выделены: ресурсный аутсорсинг (термин введен диссертантом) - аутсорсер предоставляет предприятию-заказчику ресурсы (например, ИТ-персонал), необходимые для выполнения какой-либо бизнес-функции предприятия-заказчика; аутсорсинг сервисов (функциональный аутсорсинг) - аутсорсер получает контроль над какой-либо бизнес-функцией предприятия-заказчика, которое контролирует только вход и выход данной бизнес-функции, а не ход ее реализации; аутсорсинг бизнес-процессов - аутсорсер получает контроль над рядом бизнес-функций, преследующих единую цель, а предприятие-заказчик оценивает результативность бизнес-функций, отданных аутсорсеру.

По критерию объекта аутсорсинга были выделены: аутсорсинг в области производства и аутсорсинг в сфере услуг.

По критерию месторасположения поставщика и заказчика услуг были выделены: стандартный аутсорсинг - поставщик услуг и их заказчик расположены в одной стране; оффшорный аутсорсинг - поставщик услуг и их заказчик расположены в различных странах.

Во-вторых, определены и охарактеризованы концептуальные основы использования аутсорсинга и ИТ-аутсорсинга в частности.

1. Авторы неоклассической теории (О. Уильямсон, М. Фридмен, Д. Бьюкенен, А. Лаффер, Р. Лукас и др.) обосновывают целесообразность его использования возможностью минимизации издержек предприятия-заказчика посредством использования внешнего поставщика необходимой ему продукции или услуг, способного предоставить услуги по более низким затратам (ценам), нежели внутреннее подразделение предприятия-заказчика.

2. Разработчики теории транзакционных издержек (Р. Коуз, А. Алчиан, Г. Демсец, О. Уильямсон и др.) обосновывают в принципиальном плане целесообразность аутсорсинга (ИТ-аутсорсинга) снижением производственных издержек предприятия-заказчика при его использовании и одновременно необходимость ограничения круга функций (ИТ-функций), передаваемых на аутсорсинг. Согласно данной теории, нежелательна передача функций (ИТ-функций) на аутсорсинг в том случае, когда транзакционные издержки такой операции «нивелируют» положительный эффект аутсорсинга по критерию «цена-качество».

3. Авторы теории ключевой компетенции (К. Прахалад, Г. Хамель, Д. Леонард-Бартон, Дж. Б. Куинн и др.) полагают, что все компетенции предприятия, которые не относятся к числу «ключевых», могут быть переданы аутсорсеру, для которого они являются «ключевыми».

4. Сторонники теории зависимости от ресурсов (Б. Вернерфельт, Дж. Б. Барни, Дж. Т. Махони, Дж. Р. Пандиан, К. Р. Коннер и др.) обосновывают аутсорсинг (включая ИТ-аутсорсинг) стремлением предприятия-заказчика получить в свое распоряжение редкий, ценный, трудно воспроизводимый, отсутствующий у него ресурс, который необходим для успешной конкуренции, а также стремлением аутсорсера получить прибыль за счет предоставления ресурса, искомого предприятием-заказчиком.

5. Авторы теории альянсов и партнерства (М. Олсон, Р. Зекхаузер, Т. Дэс и др.) считают основным движущим мотивом использования аутсорсинга (ИТ-аутсорсинга) стремление предприятия-заказчика и аутсорсера добиться максимального положительного результата для каждого из них, достижимого только при установлении партнерских отношений между ними.

Диссертантом также были выявлены теории, дающие концептуальное обоснование отдельных, наиболее важных элементов ИТ-аутсорсинга, а также его проблем.

1. Авторы теории договорных отношений (И. Макнейл, М. Айзенберг, Дж. Файнман, Э. Познер, Р. Скотт и др.) увязывают эффективность ИТ-аутсорсинга с установлением отношений сотрудничества его сторон.

2. Разработчики теории агентских отношений (А. Берли, Г. Минз, У. Меклинг и др.) при обосновании ИТ-аутсорсинга акцентируют внимание на необходимости решения проблемы асимметрии информации, которой располагают предприятие-заказчик и аутсорсер при их взаимодействии.

3. Сторонники теории отношений обмена (И. Макнейл, М. Грановеттер, Дж. Джарилло и др.) делают особый акцент на необходимости строгого соблюдения норм взаимодействия предприятия-заказчика и ИТ-аутсорсера.

4. Авторы теории заинтересованных сторон (Э. Фримен, Т. Дональдсон, Л. Престон, Р. К. Митчелл, Б. Р. Эгл и др.) в качестве обязательного условия эффективности ИТ-аутсорсинга выделяют решение проблемы его моральной составляющей (уважение независимости партнера, непричинение вреда всем заинтересованным сторонам и др.), а также учета интересов сторон аутсорсинга.

В работе также были выявлены теоретические аргументы в пользу использования ИТ-аутсорсинга:

1. Реализация ИТ-функций с применением функционального аутсорсинга обеспечивает лучшее соотношение «цена-качество», нежели при самостоятельной реализации ИТ-функции самим предприятием-заказчиком, поскольку в этом случае издержки включают в себя как издержки на организацию выполнения бизнес-функции (одноразовые издержки), так и издержки в ходе выполнения бизнес-функции:

где - издержки непосредственно на выполнение функции в течение месяца, - разовые издержки на создание и организацию выполнения функции, - период устаревания функции.

Для предприятия-заказчика выгодно передать определенную бизнес-функцию аутсорсеру, если стоимость издержек за тот же самый период времени составляет сумму , для которой выполнено условие:

Кроме того, в расчет должна быть принята разница в качестве ИТ-услуг, оказываемых «внешними» и «внутренними» специалистами. В том случае, если качество «внешней» реализации функции - q1 - выше, чем качество «внутренней» реализации - q, то должно выполняться условие:

Экономические выгоды функционального ИТ-аутсорсинга для поставщика ИТ-услуг. При выполнении им некой бизнес-функции, он также несет издержки, равные . Максимальная прибыль поставщика определяется разностью:



где - размер издержек на непосредственное выполнение функции самим заказчиком для каждого из заказчиков, - размер издержек на организацию выполнения функции для каждого из заказчиков.

Преимущество функционального ИТ-аутсорсинга перед ресурсным - возможность поставщика ИТ-услуг самостоятельно определять набор ресурсов, необходимых для выполнения ИТ-функции, что может привести к тому, что итоговые издержки поставщика ИТ-услуг могут быть меньше издержек отдельных заказчиков при самостоятельной реализации ими ИТ-функций, то есть .

2. Ответственность ИТ-аутсорсера при функциональном ИТ-аутсорсинге за качество оказываемых услуг, поскольку организация и выполнение ИТ-функции, переданной ИТ-аутсорсеру, переходит из области компетенции и ответственности предприятия-заказчика в область компетенции и ответственности предприятия-поставщика ИТ-услуг.

3. Использование предприятием-заказчиком более квалифицированного ИТ-персонала (по отношению к собственному) для выполнения определенных бизнес-функций.

Другие преимущества использования ИТ-аутсорсинга для предприятия-заказчика:

- оплата привлекаемым специалистам «по факту» оказанных услуг, что может быть существенно ниже (по крайней мере, в теории) оплаты труда штатного персонала предприятия-заказчика в форме повременной заработной платы;

- возможность снижения стоимости услуг аутсорсера за счет использования труда его специалистов, проживающих на территории с более низкой стоимостью рабочей силы и оказывающих услуги предприятию-заказчику с использованием дистанционных технологий (экономия на оплате помещения, электроэнергии, отопления и т.д.).

Выгоды для аутсорсера:

- получение прибыли от услуг, осуществляемых его работниками;

- возможность учета и использования опыта предприятий-заказчиков при выполнении договоров с другими заказчиками ИТ-услуг.

В работе выявлены реальные или потенциальные издержки (риски) использования тех или иных видов ИТ-аутсорсинга.

Для предприятия-заказчика:

возможность возникновения так называемого «паралича согласования»;

возможность оказаться в так называемой «аутсорсинговой ловушке» - ситуация, когда предприятие-заказчик, передав аутсорсеру часть бизнес-функций (бизнес-процессов), рискует из-за конкуренции предприятий-заказчиков одного и того же поставщика ИТ-услуг ухудшением показателя «цена-качество», поскольку у аутсорсера появляется соблазн перераспределить ИТ-ресурсы в пользу другого предприятия-заказчика в ущерб первоначальному клиенту;

риск утраты предприятием-заказчиком финансовой и экономической состоятельности в случае использования предприятием-захватчиком аутсорсера, выполняющего жизненно важные для предприятия ИТ-функции (в отдельных случаях предприятие-аутсорсер и предприятие-захватчик могут выступать в одном лице), со всеми негативными экономическими последствиями, а также социальными последствиями для персонала предприятия-заказчика, в первую очередь - лишением рабочих мест;

возможность давления со стороны аутсорсера на руководство предприятия-заказчика в том случае, если ИТ-аутсорсер получает контроль над ключевыми информационными системами предприятия-заказчика (требование увеличения суммы контракта за выполнение ИТ-функции, сокращение числа «внутренних» специалистов в пользу «внешних» и др.) В случае отказа предприятия-заказчика от выполнения требований аутсорсера возможен выход из строя систем, обслуживаемых аутсорсером, по его умыслу, а также большие убытки из-за их простоя.;

дополнительные издержки, связанные с финансовыми и временными затратами на формализацию обмена информацией между предприятием-заказчиком и внешним поставщиком ИТ-услуг (такие затраты отсутствуют в том случае, когда ИТ-услуги предоставляются внутренним подразделением предприятия);

дополнительные издержки, связанные с необходимостью «стыковки» ИТ-технологий предприятия-заказчика и аутсорсера;

риск расхождения между ожидаемой и фактической реализацией переданной части бизнес-функций (бизнес-процессов);

социальные риски (опасность сокращения «внутреннего» персонала предприятия-заказчика, включая менеджеров, возникновения социальных конфликтов между «внутренним» и «внешним» персоналом по причине несовпадения их интересов и др.).

Для предприятия-поставщика ИТ-услуг:

возможность фактического ухудшения условий оплаты и охраны труда персонала, выведенного на аутсорсинг: опасность уменьшения зарплат, увеличения объема сверхурочных работ, как с полной, так и с неполной оплатой;

опасность утраты работниками предприятия-аутсорсера социальных прав (ожиданий) при временном исполнении обязанностей на территории предприятия-заказчика или при переходе на постоянную работу на предприятие-заказчика после окончания договора аутсорсинга (при наличии такой возможности в договоре); ИТ-аутсорсер работает на территории заказчика, поэтому не может пользоваться социальными правами, предоставляемыми им своим работникам. К числу таких прав относятся: льготное питание на работе, пользование яслями и детским садом, льготное кредитование и т.п. В том случае, если работник ИТ-аутсорсера работает в организации-заказчике в другом регионе с более высокой стоимостью потребительской корзины, происходит неявное уменьшение уровня реальной зарплаты.

семейные риски: возможность внутрисемейных конфликтов из-за нежелания переезжать членов семьи работников ИТ-аутсорсера, меняющих регион трудовой деятельности;

риск повышения интенсивности труда работников ИТ-аутсорсера, во многих случаях вынужденных исполнять работу вместо специалистов, оказывающих ИТ-услуги предприятию-заказчику.

В главе выявлены этапы становления и развития ИТ-аутсорсинга:

Первый этап. Появление и развитие ИТ-аутсорсинга. (1960-ые - 1980-ые г.г.). Он характеризуется охватом аутсорсингом не только сферы промышленности, но и других отраслей народного хозяйства развитых стран, и появлением ИТ-аутсорсинга, ставшего возможным с появлением больших ЭВМ, использование которых позволяло одновременно удовлетворять потребности как аутсорсера, так и предприятия-заказчика ИТ-услуг. Первая сделка в области ИТ-аутсорсинга была заключена в 1967 году между компанией Electronic Data Systems (EDS) и General Motors (GM). Согласно сделке, EDS централизованно подводила баланс для GM, арендуя ночное время на больших ЭВМ (мейнфреймах). Год спустя, когда стало ясно, что подобная сделка принесла GM экономию в 4 млрд. долларов, EDS приняла на сопровождение все информационные потоки GM.

Второй этап. Формирование внутренних рынков аутсорсинговых услуг (1980-ые - 1990-ые г.г.). Появление в 1980 г. первого персонального компьютера (ПК) привело к удешевлению стоимости и доступности ИТ-услуг не только для крупных, но и для средних и мелких предприятий, поскольку ПК позволяли выполнять те же операции, что и большие (и на два порядка более дорогостоящие) ЭВМ, стандартизации программного и аппаратного обеспечения, резкому возрастанию спроса и предложения на разработку специализированного программного обеспечения и прочих ИТ-услуг, а также к повышению качества и скорости подготовки специалистов в области ИТ. Данное обстоятельство привело к формированию быстрыми темпами локальных рынков аутсорсинговых услуг. Именно в это период формируются будущие гиганты рынка аутсорсинговых услуг в области информационных технологий: Specialist Computer Centres (Великобритания) - основана в 1982 г., доход - 4110 млн. долл. США; Wipro (Индия) - основана в 1981 г., доход - 3400 млн. долл. США; Infosys (Индия) - основана в 1981 г., доход - 3100 млн. долл. США; Satyam (Индия) - основана в 1987 г., доход - 1000 млн. долл. США; Tech Mahindra (Индия) - основана в 1986 г., доход - 726 млн. долл. США; Kanbay (Индия) - основана в 1989 г., доход - 230 млн. долл. США; StarTek, Inc (США) - основана в 1987 г., доход - 216 млн. долл. США.

Третий этап. Формирование глобального рынка аутсорсинга (1990-ые г.г.). Для данного этапа характерно, во-первых, создание и быстрое распространение глобальных вычислительных сетей (Интернет), что привело к резкому упрощению передачи результатов деятельности на большое расстояние в режиме реального времени. Это позволяло более не зависеть от географических ограничений и использовать услуги не ближайшего, а наиболее подходящего по совокупности параметров поставщика ИТ-услуг. Во-вторых, появление на мировом рынке большого количества грамотных, хорошо обученных ИТ-специалистов из стран бывшего социалистического лагеря, соглашавшихся на гораздо меньшую оплату за свои услуги, нежели американские или западноевропейские.

Четвертый этап. Начало «агрессивного» аутсорсинга (2000 г. - наст. время), для которого характерно стремление аутсорсеров максимально расширить сферу оказания ИТ-услуг. Переход к последнему этапу связан с резким падением курса акций Интернет-компаний (индекса NASDAQ), произошедшее 10 марта 2001 года на Нью-Йоркской бирже, что привело не только к разорению большого числа Интернет-компаний, но и к потере привлекательности всей «Интернет-экономики». Впервые на рынке труда образовался избыток ИТ-предприятий, что привело к превышению предложения ИТ-услуг над их спросом и росту конкуренции между ИТ-аутсорсерами, что, в свою очередь, вело к существенному снижению стоимости ИТ-услуг и, соответственно, росту спроса на них. Так, в 2004 г. список компаний, использующих ИТ-аутсорсинг бизнес-процессов, пополнился такими крупными компаниями, как: Outokumpu Oyj (аутсорсер - Accenture), Slovnaft (аутсорсер - Accenture), Northern Arizona Helthcare (аутсорсер - Perot Systems), Graflech (аутсорсер - CGI), Olivetti Tecnost (аутсорсер - Accenture), Regions Bank (аутсорсер - Fiserv). General Motors Europe (аутсорсер - ACS), BT (аутсорсер - Xansa), Gateway (аутсорсер - ACS), Ingersoll Rand (аутсорсер - ACS), Allegeny Technologies (аутсорсер - ACS), Resort Condominium Internaional (аутсорсер - Accenture), Dairy Farm (аутсорсер - E&Y), Airgas (аутсорсер - Accenture), La Rinascentre (аутсорсер - Accenture), ThomasCook (аутсорсер - Accenture), Cable&Wireless (аутсорсер - Accenture), Comcast Cable com. (аутсорсер - Unisya), Magnet (аутсорсер - Liberata), Lucent Technologies (аутсорсер - Equitant), Exel (аутсорсер - Accenture).

Во второй главе «Практика аутсорсинга в области ИТ», во-первых, раскрыты главные причины широкого распространения в мире ИТ-аутсорсинга, имеющего достаточно выраженную тенденцию быстрого роста, которая явственно проявилась в конце XX - начале XXI в.в. (только за период 2004-2008 г.г. объем мирового рынка ИТ-аутсорсинга увеличился со 191 млрд. долл. США до 267 млрд. долл.): стремление предприятий-заказчиков сократить свои расходы на ИТ, повышение качества ИТ-услуг (чему в немалой степени способствует активное расширение использования ИТ-аутсорсерами таких стандартов в области ИТ, как ITIL, ITSM, BSC) и, соответственно, повышение продуктивности работы предприятий, что, в частности, подтверждают данные опроса 240 представителей предприятий-заказчиков, проведенного в 2002 г. авторитетной ИТ-организацией Cutter Consortium, США относительно результативности использования ИТ-аутсорсинга, приведенные в таблице 1.

Таблица 1 - Успешность компаний в использовании ИТ-аутсорсинга.

Ответы респондентов	Цели использования аутсорсинга
	Сокращение расходов	Повышение производительности	Повышение качества
Полностью безуспешны	3,8%	7,9%	12,9%
Минимально успешны (положительный эффект менее 10%)	16,2%	24,2%	32,9%
Умеренно успешны (положительный эффект 10-30%)	51,7%	44,6%	30,8%
Значительный успех (положительный эффект 31-50%)	20%	15%	15%
Очень значительный успех (положительный эффект более 50%)	5,8%	5,8%	5,8%
Нет ответа	2,5%	2,5%	2,5%

Источник: Э. Йордон. Аутсорсинг. - Пер с англ. - М.: «Лори». - 2006. - с. 129

Во-вторых, доказано различие в подходе американских и европейских предприятий-заказчиков к собственному (внутреннему) ИТ-персоналу. Для американских предприятий-заказчиков характерно замещение внутреннего ИТ-персонала внешним, главным образом, из стран Восточной Европы и Азии. Только за период с 2001 до 2006 г.г. было уволено более полумиллиона ИТ-специалистов Bureau of Labor Statistics - NAICS 51 - Information. - U. S. Department of Labor. - http://www.bls.gov/iag/information.htm, чему способствовали их слабая правовая защищенность и отсутствие профсоюзов в сфере ИТ. Для европейских предприятий-заказчиков является правилом перевод собственных ИТ-специалистов в штат ИТ-аутсорсера, главным образом, по причине большей защищенности ИТ-персонала с точки зрения занятости.

В-третьих, раскрыта такая особенность современной мировой практики ИТ-аутсорсинга, как активное использование аутсорсинга бизнес-процессов (Business-Processes Outsourcing, BPO). Так, по данным компании PriceWaterhauseCoopers, объем мирового рынка аутсорсинга бизнес-процессов вырос со 119 млрд. долл. США в 2000 г. до 234 млрд. долл. в 2005 г. и до 310 млрд. в 2008 г. The evolution of BPO in India. - PriceWaterhaouseCoopers. - http://www.pwc.com/extweb/pwcpublications.nsf/docid/244E23BB170A0B69CA25718100075183/$file/IACC_PwCBPOSurvey2005.pdf

В-четвертых, показано расширение практики выступления производителей программных систем на рынке ИТ-аутсорсинга в качестве поставщиков ИТ-услуг Согласно отчету Международной Ассоциации Аутсорсинговых Профессионалов (IAOP) за 2007 год первое и третье место в списке 10 ведущих аутсорсинговых компаний занимают производители программных систем (вендоры) - IBM и Hewlett-Packard соответственно., что содействует повышению их качества и, соответственно, оказывает положительное воздействие на предприятия-заказчиков их услуг.

В главе комплексно охарактеризованы особенности использования ИТ-аутсорсинга в российской промышленности. Особенность первая. С самого начала использования ИТ-аутсорсинга в России основными заказчиками ИТ-услуг являются предприятия экспортно-ориентированных отраслей промышленности. Так, индекс ИТ-активности Отношение доли ИТ-активных предприятий отрасли в общем количестве ИТ-заказчиков к доле предприятий отрасли в общем количестве предприятий в экономике. для экономики в целом в 2006 г. составлял 2,7, а для добывающей промышленности - 4,8. Особенность вторая. Использование предприятием-заказчиком ИТ-аутсорсера для модернизации собственной ИТ-архитектуры в отличие от зарубежного опыта, когда предприятие-заказчик обновляет свою ИТ-архитектуру без использования услуг аутсорсера. Главный побудительный мотив - подавляющее большинство российских предприятий-заказчиков не обладает подобного рода архитектурой. Особенность третья. Основная задача отечественных ИТ-аутсорсеров - внедрение на предприятиях-заказчиках промышленных информационных систем (подобного рода системы требуют высокого уровня квалификации ИТ-персонала, которым, как правило, обладают ИТ-аутсорсеры), а не заказная разработка программного обеспечения, как это имеет место в зарубежной практике ИТ-аутсорсинга.

Диссертантом также комплексно охарактеризованы основные специфические российские проблемы, препятствующие эффективному управлению использованием ИТ-аутсорсинга в промышленности:

а) предприятий-заказчиков:

(1) Несоответствие в большинстве случаев ИТ-архитектуры предприятия-заказчика требованиям использования ИТ-аутсорсинга. Главные причины (помимо острого дефицита наработок комплексного характера в этой области). Первая причина. Слабое осознание большей частью руководителей предприятий-заказчиков необходимости и целесообразности такого рода ИТ-архитектуры, а также рисков от ее отсутствия (опасность передачи на аутсорсинг ключевых ИТ-функций, например, передачи в условиях современной России функции обработки и хранения конфиденциальной информации). Вторая причина. Острый дефицит квалифицированных специалистов в области организации ИТ-архитектуры как внутри предприятия, так и во внешних компаниях. Третья причина. Опасения, во многом небезосновательные, потери контроля над жизненно важными процессами деятельности предприятия при замене старой архитектуры новой, которая может позволить ИТ-аутсорсеру получить доступ к конфиденциальной информации предприятия-заказчика.

(2) Использование типа ИТ-аутсорсинга, не соответствующего уровню развития предприятия-заказчика в области ИТ, что снижает эффективность использования услуг ИТ-аутсорсера.

(3) Решение об использовании ИТ-аутсорсинга принимается до выбора поставщика услуг, что заранее исключает из конкурса внутреннее ИТ-подразделение предприятия-заказчика (это, как правило, приводит к началу распада внутреннего ИТ-подразделения). Кроме того, процесс использования ИТ-аутсорсинга не предусматривает непрерывной оценки результатов работы ИТ-аутсорсера предприятием-заказчиком.

(4) Слабое использование стандартов в области ИТ при использовании ИТ-аутсорсинга. Главная причина - отсутствие понимания большей частью руководителей предприятий-заказчиков преимуществ применения данных стандартов.

(5) Опасность возникновения социальных конфликтов между «внутренним» и «внешним» персоналом по причине несовпадения их интересов («внутренний» ИТ-персонал предприятия-заказчика заинтересован, главным образом, в сохранении своих рабочих мест, улучшении оплаты и условий труда, а «внешний» персонал - в своевременной и в полном объеме оплате выполненной работы предприятием-аутсорсером, во временном ограничении периода пребывания на одном и том же предприятии-заказчике из-за опасений утратить свои конкурентные качества в области ИТ в связи с исполнением узкоспециализированных функций в компании-заказчике и др.).

(6) Риск утраты предприятием-заказчиком финансовой и экономической состоятельности в случае использования предприятием-захватчиком ИТ-аутсорсера, выполняющего жизненно важные для предприятия ИТ-функции, со всеми негативными социальными последствиями для персонала предприятия-заказчика, в первую очередь - лишением рабочих мест не только ИТ-персонала, но и персонала в целом.

(7) Сложность определения допустимых границ доступа ИТ-аутсорсера к информации предприятия-заказчика: возможность получения доступа ИТ-аутсорсера к информации, являющейся, во-первых, источником конкурентных преимуществ предприятия-заказчика, которая может быть разглашена либо передана конкуренту предприятия-заказчика, во-вторых, информации «теневого характера» (в том случае, если в деятельности предприятия-заказчика присутствует теневая составляющая).

(8) Существующие на большинстве промышленных предприятий России системы информационной безопасности были созданы в условиях СССР и ориентированы, главным образом, на защиту сведений для служебного пользования и государственной тайны и слабо приспособлены к защите предприятия-заказчика от недобросовестного ИТ-аутсорсера.

(9) Высокая стоимость технических средств защиты от недобросовестного ИТ-аутсорсера: ЦОД - отдельная площадка с независимым энергоснабжением, защитой по периметру и постоянно функционирующими системами резервирования данных предприятия-заказчика и др.;

б) проблемы использования ИТ-аутсорсинга со стороны ИТ-аутсорсеров:

(1) Дефицит квалифицированных кадров. Согласно данным кадровых агентств, на рынке имеется нехватка 190 тыс. квалифицированных ИТ-специалистов, с тенденцией ее увеличения до 234 тыс. или даже до 550 тыс. (в зависимости от перспектив развития экономики РФ и динамики спроса на ИТ-услуги) РФ может столкнуться с глобальной нехваткой IT-специалистов. - РосБизнесКонсалтинг. -http://top.rbc.ru/society/15/04/2008/157517.shtml.

(2) Возможность уменьшения оплаты труда в случае перевода ИТ-специалистов предприятия-заказчика в штат ИТ-аутсорсера (согласно данным Центра социально-трудовых прав, в 74% подобных случаев заработная плата уменьшилась, в 17% - осталась без изменения и только в 9% - увеличилась А. Ляпин, Г. Нойнхеффер, Л. Шершукова, П. Бизюков. Неустойчивая занятость и ее последствия для работников. - Центр социально-трудовых прав. - М. - 2007 г.).

(3) Риск повышения интенсивности труда работников ИТ-аутсорсера (по данным Центра социально-трудовых прав, в 56% случаев использования ИТ-аутсорсинга интенсивность работы для ИТ-специалистов аутсорсера возрастает Там же.).

(4) Опасность утраты работниками ИТ-аутсорсера социальных прав и ожиданий при временном исполнении обязанностей на территории предприятия-заказчика или при переходе на постоянную работу на нем после окончания договора аутсорсинга (при наличии такой возможности в договоре).

(5) Риск внутрисемейных конфликтов в случае нежелания переезжать членов семьи работников-аутсорсеров, меняющих регион трудовой деятельности.

в) проблемы предприятий-заказчиков и ИТ-аутсорсеров, связанные с изменениями на мировом рынке ИТ-услуг:

(1) Падение доходности заказной программной разработки в силу распространения свободного программного обеспечения и, соответственно, рост конкуренции между российскими и зарубежными ИТ-аутсорсерами, повышение требований к ИТ-специалистам и снижение привлекательности работы в области ИТ для молодых специалистов по причине уменьшения размеров оплаты их труда и повышения его интенсивности.

(2) Возможное вступление России в ВТО, которое ухудшит положение отечественных ИТ-аутсорсеров по причине конкуренции со стороны зарубежных ИТ-аутсорсеров, имеющих больший опыт и, к тому же, использующих дешевых специалистов из стран Юго-Восточной Азии.

В главе 3 «Основные направления совершенствования использования аутсорсинга в области ИТ» определены и аргументированы меры по совершенствованию использования ИТ-аутсорсинга на промышленных предприятиях России на микроэкономическом уровне.

Применительно к предприятиям-заказчикам предлагается:

(1) Для решения проблемы несоответствия ИТ-архитектуры предприятия-заказчика требованиям ИТ-аутсорсинга перейти от устаревшей, традиционной ИТ-архитектуры к сервис-ориентированной архитектуре (СОА), главными преимуществами которой являются:

(А) Отсутствие разрыва между целями бизнеса и ИТ-услугами: каждый бизнес-процесс выстраивается «вокруг» основной бизнес-цели.

(Б) Возможность создания бизнес-процесса в области ИТ из отдельных его компонентов, слабо связанных между собой (этого не позволяла сделать традиционная ИТ-архитектура), что снижает затраты предприятия-заказчика.

(В) На аутсорсинг может быть отдан любой из сервисов, при этом ИТ-аутсорсер обязан только обеспечить заранее определенный интерфейс для доступа предприятия-заказчика к сервису, без необходимости приспособления ИТ-технологий предприятия-заказчика, не переданных им аутсорсеру, к ИТ-технологиям аутсорсера.

(2) Обеспечить согласование ИТ-архитектуры предприятия-заказчика и используемого типа ИТ-аутсорсинга посредством использования определенного типа ИТ-аутсорсинга для каждого из уровней развития ИТ-архитектуры предприятия-заказчика: для «управления ИТ-функциями» - ресурсного аутсорсинга, для «управления ИТ-процессами» - функционального аутсорсинга, для «управления внутренними и внешними ИТ-сетями» - аутсорсинга бизнес-процессов.

(3) Оптимизировать процесс перехода предприятия-заказчика к использованию ИТ-аутсорсинга посредством внесения изменений в процесс такого перехода. Предлагается вначале определить его цель - изменение способа организации деятельности предприятия-заказчика в области ИТ для повышения его конкурентоспособности на основе применения ИТ-аутсорсинга. Затем определить требования к самому процессу перехода: наличие системы оценки состояния предприятия в области ИТ до и после внедрения ИТ-аутсорсинга; объектом изменений ИТ-архитектуры предприятия-заказчика должны являться те ее компоненты, к которым может быть применена система оценки состояния предприятия-заказчика в области ИТ.

(4) Осуществлять постоянный контроль и мониторинг качества оказываемых аутсорсером ИТ-услуг.

(5) Отказаться от практики пролонгации предприятием-заказчиком договора с ИТ-аутсорсером в случае выполнения всех требований предприятия-заказчика и перейти к заключению нового договора на основе конкурса, победителем которого может стать как старый ИТ-аутсорсер, так и новый претендент.

(6) Решение об использовании ИТ-аутсорсинга принимать исходя не из априорного положения о большей эффективности ИТ-аутсорсеров по сравнению с внутренним ИТ-подразделением, как это часто имеет место в практике работы российских промышленных предприятий, а на основании сравнительного анализа и использования конкурса, с победителем которого целесообразно заключать «Соглашение об уровне сервиса».

Применительно к ИТ-аутсорсерам предлагается:

Для решения кадровой проблемы отказаться от требования фирм-аутсорсеров наличия у ИТ-специалиста высшего образования (неважно какого), которое при этом нередко не обосновывается По данным кадровых агентств, процесс переподготовки выпускника ВУЗа в ИТ-компании занимает от нескольких месяцев до 2-х лет. Фактически, речь идет о переподготовке специалиста в области ИТ без опоры на полученное им высшее образование. - Н. Суров. ИТ-професси: кто нужен Москве? - CNews Analytics. -http://www.cnews.ru/reviews/index.shtml?2008/02/15/288314_2 , а также от ориентации на найм «готового» специалиста с тем, чтобы он максимально быстро смог включится в бизнес-процессы и начать приносить прибыль. Предлагается перейти к непрерывной многоуровневой подготовке ИТ-специалистов в ходе их работы на предприятии-аутсорсере, в процессе которой персонал ИТ-аутсорсера постоянно повышает свою профессиональную подготовку, что не только содействует решению кадровой проблемы, но и повышает его лояльность своему работодателю.

(2) Для повышения конкурентоспособности ИТ-аутсорсеров - во-первых, перейти к использованию в качестве основного вида ИТ-аутсорсинга функционального аутсорсинга с перспективой перехода к использованию аутсорсинга бизнес-процессов в качестве основного. При его использовании ИТ-аутсорсер самостоятельно определяет, сколько специалистов должны быть задействованы, и, тем самым, утрачивается его заинтересованность в использовании максимально возможного числа своих ИТ-специалистов, что, в свою очередь, является стимулом их более эффективного использования. Во-вторых, активно использовать свободное программное обеспечение, что снижает издержки на закупку программного обеспечения в целом и, соответственно, повышает привлекательность конкретного ИТ-аутсорсера на рынке ИТ-услуг.

(3) Для решения социальных проблем персонала ИТ-аутсорсера:

(А) Свести к минимуму территориальное перемещение работников-аутсорсеров посредством использования дистанционной работы. Развитие глобальных сетей и широкополосного доступа к Интернету позволяет выполнять большинство ИТ-функций дистанционно, без непосредственного перемещения исполнителей Например, компания «Люксофт» использует удаленную работу при работе групп разработки из Дубны с рядом заказчиков в Москве и Санкт-Петербурге..

(Б) Ввести в практику компенсационные возмещения работникам-аутсорсерам, переводимым на территорию с более высокой стоимостью потребительской корзины, а также аренды жилья.

(В) Включить в текст договора между предприятием-заказчиком и предприятием-аутсорсером пункт, гарантирующий неухудшение условий труда работников-аутсорсеров либо, как минимум, получение ими компенсационных выплат (доплат, льгот).