Совершенствование закупок операционных ресурсов на примере торговой компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное автономное учреждение высшего образования «Национальный исследовательский университет

«Высшая школа экономики»

Факультет бизнеса и менеджмента

Школа логистики

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Совершенствование закупок операционных ресурсов на примере торговой компании

Горюнова Мария

Москва, 2018 г.



Оглавление

• Введение
• Глава 1. Анализ хозяйственной деятельности компании Виннер
• 1.1 Положение компании на рынке
• 1.2 Анализ финансово-экономической и логистической деятельности компании
• 1.3 Анализ существующей политики управления закупками операционных товаров и услуг
• Глава 2. Обзор подходов к управлению закупками операционных ресурсов
• 2.1 Обзор подходов совершенствования закупочной деятельности в торговых компаниях
• 2.2 Подходы к управлению закупочной деятельностью операционных ресурсов в торговых компаниях
• 2.3 Проектирование алгоритма управления закупками операционных ресурсов компании Виннер
• Глава 3. Разработка предложений к управлению закупками операционных ресурсов
• 3.1 Предложения по организации межфункционального взаимодействия в компании Виннер
• 3.2 Реализация подходов к управления закупками операционных ресурсов в компании Виннер
• 3.3 Оценка экономической эффективности предлагаемых решений
• Заключение
• Список литературы
• Приложение 1
• Приложение 2


Введение

Сегодня логистика во многом определяет конкурентное положение компании на рынке, так как позволяет достичь значительного снижения затрат и повысить уровень сервиса. К зонам ответственности логистики относят функции снабжение, часть производственных задач (внутрипроизводственная транспортировка, оптимизация производственных циклов и др.) и функции распределения товаров и услуг. Закупки не так давно относили к коммерческой функции и не делегировали ее управление отделу логистике. Это становилось причиной многих межфункциональных конфликтов, в первую очередь, потому что главным KPI отдела закупок была минимизация общей стоимости закупки, что вело к неравномерному использованию логистических мощностей и к снижению качества производимых товаров и предоставляемых услуг. Сегодня пришло понимание того, что закупки, как часть логистики, позволяют оптимизировать затраты и максимизировать эффект для конечных потребителей за счет:

1. Совместного планирования мощностей внутри отдела логистики (в том числе складских и транспортных);

2. Рационализации заказов (базовых параметров заказа);

3. Связи KPI отдела закупок с уровнем сервиса и качеством закупаемой продукции;

4. И пр.

Теперь, когда для крупных компаний, оптимизация производственных ресурсов является лишь вопросом времени, открывается новый потенциал экономии, на этот раз в части закупок операционных ресурсов. Это подтверждает ряд современных исследований. Например, согласно исследованию, Ernst and Young по каждой группе операционных ресурсов можно добиться экономии от 5-25%. Аналогичное исследование потенциала операционных ресурсов другой консалтинговой компанией GoetzPartners говорит о том, что доля операционных закупок может доходить до 17% в общем объеме закупок.

Актуальность исследования: затраты на закупку операционных ресурсов, в среднем, имеют долю в общих затратах компаний от 20 до 50% и наблюдается тенденция их дальнейшего роста, при этом чаще всего (77% операционных закупок) не управляются централизованно. В настоящее время только начинают формироваться научные подходы и решения к управлению операционными ресурсами. Это говорит об актуальности настоящего исследования и перспективах существенной экономии для бизнеса в ситуации эффективного управления ресурсами этой группы.

Объект исследования: торгово-производственная компания Виннер.

Предмет исследования: повышение эффективности закупочной деятельности компании в части операционных ресурсов.

Цель исследования: совершенствование подходов к управлению

закупочной деятельности компании, а именно закупок операционных ресурсов, с целью повышения общей эффективности компании.

Задачи исследования:

1. Анализ конкурентного окружения компании, ее финансово-экономических показателей деятельности.

2. Анализ логистической деятельности компании, в том числе организационной структуры управления в компании Виннер.

3. Анализ существующей закупочной деятельности компании и схемы закупок операционных ресурсов. Определение проблем и потенциалов роста.

4. Изменение существующей организационной структуры управления

5. Проектирование алгоритма управления закупками операционных ресурсов.

6. Оценка эффективности решения с учетом результатов использованных моделей и других рычагов влияния внедренной концепции на финансовые результаты деятельности.

Структура и объем ВКР

Работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы и приложений к ВКР. Во введении обозначены цель и задачи исследования, актуальность работы и структура работы. Первая глава состоит из трёх разделов: первый содержит информацию об истории компании, ее деятельности, проводится анализ конкурентного положения на рынке; вторая часть представляет подробный анализ финансово-экономических показателей деятельности и логистической деятельности компании, в том числе анализ межфункционального взаимодействия. Последний подраздел посвящён предмету исследования, а именно анализу закупочной деятельности компании Виннер в части операционных услуг и товаров. Определены проблемы и потенциалы изменений. Во второй главе приведены основные теоретические методы и подходы к оптимизации операционных ресурсов. Представлены труды отечественной и зарубежной школ. В третьей главе представленные методы применяются на данных компании Виннер. Далее приводится доказательство эффективности на примере модели Дюпон. В заключении подводятся итоги, анализируется степень выполнения всех поставленных задач. Основной текст работы изложен на 69 страницах. Текст содержит 16 таблиц и 23 рисунка. При написании работы было использовано 26 источников. К работе прилагается два приложения.



Глава 1. Анализ хозяйственной деятельности компании Виннер

1.1 Положение компании на рынке

Историческая справка

Компани Виннер функционирует на рынке с 2015 года, за это время компания стала главным дистрибьютором продукции своего сектора в первую очередь потому, что ведет активную рыночную политику. Компании удалось предупредить растущий тренд спортивного и здорового питания и установить прочную цепь поставок с ключевыми европейскими производителями сырья, среди которых предприятия Германии, Бразилии, Англии, Китая, Италии, Франции и США. Компания осуществляет непрерывный мониторинг изменений на международном рынке и отслеживает появление новых трендов в питании, занятиях спортом, поведении пользователей и других, что позволяет предлагать клиентам актуальные и инновационные решения, а также реализовывать заказы любой сложности [22].

Описание деятельности компании

Экономическая деятельность компании фрагментируется по следующим ключевым направлениям:

1. Дистрибуционная деятельность ингредиентов для пищевой, косметической и фармацевтической промышленности;

2. Производство упаковки для препаратов;

3. Консультирование и маркетинговая деятельность;

4. Участие в разработке многокомпонентных премиксов любой сложности по рецептуре клиента и их изготовление на европейских заводах Компании DSM.

Что касается дистрибьютерской деятельности, компания Виннер ориентируется на международных производителей продукции своего сектора и является официальным дистрибьютором таких компаний как: DSM, Cargill, Lallemand, Blue Macaw, Zmc и других. Существующая система работы с клиентами обеспечивает реализацию индивидуального подхода в части организации доставки грузов, что позволяет достичь оптимальной стоимости перевозки грузов при выполнении всех заданных ограничений (по срокам и качеству поставки).

Производство упаковки осуществляется также в соответствии с индивидуальными требованиями клиента, последний выбирает форму упаковочного материала (дизайн упаковочной единицы), предоставляет дизаи?н концепцию компании-производителю, которая в свою очередь изготавливает для него прессную матрицу. Используемая производственная технология --инжекционная протяжно-выдувная машина в сочетании с встроенным контролем качества.

Партнерская сеть компании включает ведущих специалистов в области химии, маркетинга и логистики. Интеллектуальную поддержку компании обеспечивают НИИ молекулярнои? медицины им. Сеченова, НИИ Питания РАМН, EFSA, FDA и другие, аналитическую и нормативную поддержку оказывают ведущие экономисты и юристы страны, что позволяет говорить о комплексном подходе компании к решению индивидуальных задач клиента, в частности, изготовление многокомпонентных премиксов любои? сложности по рецептуре клиента на заводах Fortitech Premixes в Польше. Производственный комплекс состоит из 14 современных объектов по производству премиксов и пяти инновационных центров.

Премиксы предоставляют собой смесь функциональных ингредиентов, состоящую более чем из 1000 ингредиентов, среди которых витамины, минералы, аминокислоты, нуклеотиды, растительные экстракты в одном гомогенном премиксе. Начиная, с готовой для вывода на рынок рецептуры порошка, до совершенно индивидуальной комбинации в жидкой или сухой форме. Производитель создает концепцию любого напитка, дополняя его питательными веществами, которые используются в виде готовых порошков или как отдельные ингредиенты для бутилированного напитка с учетом особенностей состояния здоровья, образа жизни и возраста. Фортитех предоставляет все необходимое для создания и запуска новых напитков, ускоряя и упрощая процесс производства. Компания Виннер предлагает клиентам услугу по подбору и составлению рецептуры премиксов, а также их изготовление: от продуктов детского, лечебного и функционального питания, до напитков, каш и кондитерских изделий. Возможность подобной дифференциации продукта представляет особую ценность для клиентов компании.

Описание продукта компании

Ассортимент компании разработан совместно отделом маркетинга и логистики, он покрывает современные потребности клиента. Ассортиментная сетка в свою очередь ярко демонстрирует сегментацию потребительского рынка, которая представлена далее в настоящем исследовании. Сегментировать ассортимент представляется возможным по двум признакам: цели потребления и по потребителю. По цели потребления существует следующие разделение производимой продукции (Таблица 1.1).

Таблица 1.1

Ассортимент продукции компании Виннер

Цель потребления	Целевая аудитория	Пример продукции
Укрепление иммунитета	Все возрастные категории	· Витамин А, B-каротин (DSM) · Витамины С и Е (DSM) · Комплекс на основе витамина D (Lallemand) · Комплексы Omega-3 (Виннер, Lipidfizz)
Контроль веса	Люди с целью небольшой потери веса	· Чистыи? экстракт зеленого чая · Экстракт гарцинии камбоджии?скои? · Экстракт зеленого кофе · Экстракт Гриффонии · и др.
Раскрытие умственных способностей	Дети дошкольного и школьного возраста, студенты, беременные женщины	· Длинноцепочечные полинасыщенные жирные кислоты (для детей и школьников) · Фолиевая кислота и холин (для беременных и кормящих женщин)

Таблица 1.1 (продолжение)

Ассортимент продукции компании Виннер

Цель потребления	Целевая аудитория	Пример продукции
Красота изнутри	Для следящих за питанием и ведущих здоровый образ жизни	· Антиоксиданты · Микроэлементы · Аминокислоты · Экстракты · Пребиотики и пробиотики
Забота о сердце	Все возрастные категории	· Коэнзин Q10 · Магния Цитрат · Магния Лактат · Рутин · Инозит · Нарингин · Экстракт Гинко Билобы
Восстановление баланса уровня сахара в крови	Люди старшего и пожилого возраста	· Экстракт алоэ вера · Экстракт горькои? дыни · Экстракт банана · Экстракт листьев шелковицы
Натуральная энергия	Все возрастные категории	· Ниацин (В3), Пантотеновая кислота (В5), Рибофлавин (В2), Витамины В6 и В12, витамин С · Фолат, Железо, Магнии?

Конечными потребителями продукции компании являются преимущественно спортсмены, молодые девушки и женщины среднего возраста, что продемонстрировано на рис. 1.1:

Рис. 1.1 Потребители продукции компании Виннер

В настоящее время компанией принята корпоративная стратегия концентрированного роста, которая в первую очередь реализуется через развитие продукта и расширение ассортиментной линейки. Логистическая стратегия в компании не определена, но по осуществляемым в компании политикам ее можно назвать стратегией качества логистического сервиса, логистическую поддержку предпродажного и послепродажного сервиса, которая фокусируется как раз на поддержке сервиса (допродажного и послепродажного), а также предполагает создание системы управления качеством логистического сервиса, использование процедуры бенчмаркинга и т.п., что можно наблюдать в компании Виннер [22].

Анализ организационной структуры управления в компании

Чтобы определить проблемы и потенциалы в управлении компании, необходимо выполнить анализ существующей организационной структуры, которая представлена на рис.1.2:



Рис. 1.2 Существующая организационная структура усправления компании Виннер

В компании реализуется линейно-функциональная структура управления. Во главе структуры находится генеральный директор, в подчинении которого директора шести отделов. Каждый отдел выполняет одну из функций компании. Если финансовый отдел не представляет интереса для настоящего исследования, так как реализует понятные функции, с задачами других отделов стоит ознакомиться детальнее, после чего можно сделать вывода о преимуществах, недостатках и общей эффективности структуры управления.

Директору отделу логистики подчинены два менеджера: по логистике и по планированию спроса. Стоит отметить некорректность формулировки «менеджер по логистике», так как логистика уже подразумевает управление потоками. Логистам отводится функция по поиску новых поставщиков, ведению переговоров и заключению договоров, иными словами, функция логистического сорсинга. В данном случае, эта задача определяет конкурентное положение компании на рынке, менеджер по планированию спроса с группой специалистов планируют необходимые объемы поставки, необходимые группы товаров к поставке эти данные он передает логистам для поиска поставщиков (если данная группа ранее не закупалась) или передается отделу закупок, которые планируют и осуществляют закупки с учетом имеющихся на складе запасов и запасов, находящихся «в пути». При этом важно отметить, что закупка операционных ресурсов выполняется исключительно отделом закупок, по заявкам, поступающим отделов. Директору отдела маркетинга отведено решение следующих задач:

· Мониторинг изменений трендов на рынке правильного питания,

· определение стратегии сбыта,

· сегментирование рынков сбыта,

· сегментирование клиентскои? базы,

· определение потенциального типа клиентов,

· определение ценовой политики продаж,

· и др.

Отдел продаж заключает договоры и контролирует выполнение заказов клиентов. В ведении транспортного отдела управление транспортным и складским хозяйством, что также некорректно, так как данная конфигурация ведет к возникновению межфункциональных конфликтов в компании. Менеджер складского хозяйства контролирует уровень запасов на складе и передает данную информацию отделу закупок, менеджер транспортного хозяйства контролирует в том числе таможенную очистку товара.

В качестве основных недостатков организационной структуры можно выделить следующие:

-- разделение функций логистики между отделами, что ведет к межфункциональным конфликтам и недостаточной координации между подразделениями;

-- отсутствие централизованного управления закупками операционных ресурсов;

-- разделение отделов марткетинга и продаж (необходимо консолидация под единым руководителем);

-- отсутствие отдела управления запасами;

-- подчинение транспортному хозяйству складского, инфраструктура должна находиться на одном уровне управления.

Таким образом, можно сказать, что управление в компании требует реорганизации с целью предупреждения межфункциональных конфликтов и повышения эффективности.

Место компании в конкурентной среде

Компания является первой компанией-дистрибьютором с таким портфелем поставщиков на рынке России. Это обеспечивает ее надежное положение на рынке. По проведенному маркетологами анализу рынка, было определено следующее распределение рыночных долей (рис. 1.3).

Рис. 1.3 Рынок компаний-дистрибьюторов фармацевтического сырья

Компания Виннер принадлежит 48% всего рынка, в то время как ближайший конкурент -- компания Васко за последний год приобрела 5%. Это обусловлено агрессивной политикой компании Васко в части затрат и логистического сервиса, что позволяет предлагать высокий уровень сервиса по сниженным ценам. Компания Виннер за 2017 год потеряла 4% рыночной доли, так как была неэффективна ее затратная политика, по словам топ-менеджмента.

Компания Виннер занимает надежное положение на рынке, во многом благодаря тому, что предлагает клиентам качественные услуги по конкурентным ценам, но что более важно -- это сеть поставщиков с мировым именем и возможность создать на заводах Германии собственные премиксы любой сложности. С другой стороны, затратная политика компании и неэффективность управления привела к ухудшению позиций компании на рынке России. Именно поэтому необходимо рассмотреть финансовое положение компании, оценить устойчивость и выявить потенциалы роста, которые обеспечат долгосрочный рост компании.

1.2 Анализ финансово-экономической и логистической деятельности компании

Основные финансовые показатели деятельности компании состредоточены в отчетах двух форм: бухгалтерский баланс и финансовая отчетность. Их анализ во времени позволяет проследить основные тенденции компании (роста или спада), демонстрируют зависимость компании от заемных средств, а также позволяют оценить эффективность политик компании в части управления запасами. Главным результатом анализа является определение привлекательности компании для потенциальных инвесторов.

Финансовые результаты компании Виннер за 2016-2017 гг. представлены в Таблице 1.2. Выручка компании заметно выросла, а именно на 29%, это связано в первую очередь с расширением клиентской базы компании. Пропорционально выручке изменилась и себестоимость закупаемых товаров (рост 32% по сравнению с предыдущим периодом), более высокое значение себестоимости можно связать с повышением стоимости закупаемых товаров у поставщиков.

Рост валовой прибыли составил более 6 миллионов рублей в рассматриваемом периоде, а чистой прибыли более 3 млн руб. Незначительно изменились затраты на персонал, так как был расширен штат сотрудников, а именно было привлечено двое специалистов: в отдел закупок и отдел продаж.

Операционные затраты изменились незначительно, связано это было с увеличением объемом поступаемых заказов и с повышением сложностью их управления.

Таблица 1.2

Основные финансовые показатели компании за 2016-2017 гг.

Изменение показателей ликвидности за период определяет сильные и слабые стороны компании, а именно, как было сказано ранее, дает возможность оценить привлекательность компании для инвесторов или уровень риска при инвестировании средств в данный бизнес (Таблица 1.3)

Таблица 1.3

Динамика показателей ликвидности за 2016 и 2017 гг.

Показатели ликвидности	2016 год	2017 год
Коэффициент покрытий (текущей ликвидности)	1,7	1,49
Коэффициент срочной ликвидности	0,76	0,46
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,61	0,4

За стабильный показатель коэффициента абсолютной ликвидности принимается значение 0,2, что показывает, какую долю краткосрочных обязательств компания может погасить за короткий период. Несмотря на то что показатель абсолютной ликвидности в компании сократился в 2017 по сравнению с 2016 годом, он продолжает соответствовать нормальному значению. Так изменение коэффициента может быть связано с ростом краткосрочных обязательств, вызванные необходимостью оптимизации операционной деятельности компании.

Компания Виннер динамично развивается. Подтверждением этого факта могут служить расширение штата, рост прибыли, и пропорциональное увеличение себестоимости и выручки от реализации, несмотря на сокращение коэффициента текущей ликвидности, компания все еще остается в допустимых рамках и может погасить значительную долю краткосрочных обязательств в короткий период.

Описание логистической деятельности компании

Особенный интерес для данного исследования представляет логистическая деятельность компании: логистическая система компании представляет собой совокупность логистической сети и системы администрирования, которая формируется компанией для реализации ее логистической стратегии. На рис.1.4 представлена конфигурация логистической сети компании.

Рис. 1.4 Конфигурация логистической сети компании Виннер

Логистическая сеть состоит из множества партнеров-поставщиков компании, фокусной компании Виннер и множества потребителей (фармацевтические, пищевые и сельскохозяйственные компании). Как уже было отмечено в первой части главы, в качестве логистической стратегии была определена стратегия логистического сервиса. Именно поэтому для компании важно проводить регулярную переоценку поставщиков и обновлять портфель партнеров, с которыми работает компания. Компания проводит оценку поставщиков на основе ценовых и релейных критериев выбора, веса распределяются экспертной оценкой. Всего определено пять ключевых критериев, самый большой вес при этом присвоен Качеству товара (0,3), срокам поставки и ассортименту поставки по 0,15 баллов. Результаты оценки представлены в Таблице 1.4.

Таблица 1.4

Оценка поставщиков компании Виннер

№ п/п	Поставщик	Итог	Критерии выбора
			Качество товара	Цена	Надежность поставки	Срок поставки	Ассортимент товара
			0,30	0,25	0,15	0,15	0,15
1	DSM	7,95	8	2,40	6	1,50	9	1,35	9	1,35	9	1,35
2	Lallemand	6,90	7	2,10	6	1,50	7	1,05	7	1,05	8	1,20
3	Blue Macaw Flora	7,90	8	2,40	7	1,75	8	1,20	8	1,20	9	1,35
4	Obeck	7,60	7	2,10	7	1,75	8	1,20	9	1,35	8	1,20

Всего у компании девять основных поставщиков, география которых представлена на рис. 1.5.



Рис. 1.5 География поставщиков компании Виннер

Ключевой партнер компании - немецкая компания DSM, которая насчитывает около 40 офисов, расположенных более чем в 100 странах мира. Компания также владеет 35 премиксными заводами, выпускающими продукцию для сельского хозяйства, и 10 заводами по производству премиксов для пищевой и фармацевтической промышленности. Краткое описание всех поставщиков представлено в Таблице 1.5.

Таблица 1.5

Способы осуществления поставки продукции в компании Виннер

Поставщик	Поставляемые товар	Место отправления	Способ доставки по Инкотермс 2010
DSM	Премиксы	г. Грензах	CPT
Lallemand	Экстракты и аминокислоты	г. Друйсбург	CPT

Таблица 1.5 (продолжение)

Способы осуществления поставки продукции в компании Виннер

Поставщик	Поставляемые товар	Место отправления	Способ доставки по Инкотермс 2010
Blue Macaw Flora	Пребиотики, кислоты	г. Познань	CPT
WINNER Gbmh	Микроэлементы, витамины, премиксы	г. Гейдельберг	CPT
Obeck	Аминокислоты	г. Тиенен	CPT
Novexx Solutions	Пробиотики, биодобавки	г. Вилладж-Неф	CPT
ZMC	Кислоты, микроэлементы	г. Лалден	CPT
Creagri	Премиксы, витамины, кислоты	г. Сиселн	CPT
Cargill	Пробиотики,премиксы, витамины, минералы	г. Дикирх	CPT

Доставка осуществляется по базису CPT Carriage Paid To (Фрахт/перевозка оплачены до), что подразумевает контракт на перевозку, при котором поставщик не принимает на себя риск потери или повреждения товара или дополнительные затраты вследствие событий, имеющих место после отгрузки и отправки. При поставке используется автомобильный транспорт, а при поставке большинства товаров соблюдаются принципы и технологии «холодной цепи поставок».

География клиентов компании охватывает города Ивановской, Московской, Ярославской, Тульской областей. У компании в аренде находятся один складской комплекс в Московской области, со склада осуществляется доставка товара клиентам. Доставка осуществляется как собственным автомобильным парком, так и транспортом клиента. Так как существующий склад можно отнести к распределительному типу, ему также свойственны следующие характеристики. Задача используемого склада - концентрировать запасы и переформировывать партии товара в соответствии с потребностями потребителей. Основное внимание - погрузо-разгрузочному фронту (обеспечение возможности принимать и отгружать фуры) и зоне хранения (хранение на уровне паллет на полочных стеллажах). Склады концентрируют запасы и переформировывают партии товаров в соответствии с потребностями клиентов определяет необходимость создания большого количества ворот ПРФ и большой зоной хранения.

Компании приходится поддерживать большой ассортимент товарных позиций, выполнять высокие требования к комплектации заказов. Для этого на складах компании предусмотрена ABC XYZ размещение товаров в соответствии с востребованностью товарных позиций, что позволяет сократить время на отбор позиций в заказе. На складах установлены полочные стеллажи. Хранится груз и транспортируется на европалетах. Комплектация осуществляется при отборе заказа, если размер заказа велик и в зоне комплектации при малом размере отгрузки. Как уже было сказано, уровень сервиса - конкурентное преимущество компании, поэтому в система контролинга компании оценивает такой комплексный показатель, как уровень сервиса. Он представляет собой отношение числа заказов, выполненных без ошибок, к общему числу заказов. За 2017 год средний показатель составил 96%, основной причиной снижения предоставляемого уровня сервиса был недостаток запаса на складе, ввиду чего поставки задерживались. Чтобы в дальнейшем избегать ситуаций out of stock, менеджментом компании было принято решения о разработке эффективных методов и моделей управления запасами. В их числе предусмотрено приложение к договору и в нем указание следующих фактов:

-- частота поставки;

-- усредненный набор товарных позиций в заказе;

-- перечень ассортиментных позиций, которыми можно заменить отсутствующий товар на складе и условия замены.

Помимо предложенной выше меры, компания предлагает отслеживать оборачиваемость товара и планирует следить за сезонными изменениями и разрабатывать схемы управления запасами с их учетом.

Логистическая система компании функционирует стабильно без значительных отклонений, все решения логистов компании основываются на результатах моделирования и расчетов. Стратегический вектор выбран верно, можно говорить о стабильном положении логистики в компании.

1.3 Анализ существующей политики управления закупками операционных товаров и услуг

Предметом настоящего исследования является совершенствование закупок операционных ресурсов, объем которых в компании постоянно растет, как показано на рис. 1.6. Доля затрат на операционные ресурсы и услуги сопоставима с переменными затратами. Доля затрат относительно затрат на закупку составляет 9%.

Рис. 1.6 Затраты на закупку операционных ресурсов млн руб./год и доля (в %) в составе общих затрат

В начала 2018 года была определена стоимость всех операционных ресурсов, купленных в предыдущий период, она составила 4,5 млн.руб. Однако по оценкам коммерческого отдела компании, в расчет могло не попасть и уйти в статью «других расходов» до 40% операционных ресурсов и услуг. Для проведения детальной аналитики закупок необходимо определить приоритетность той или иной закупаемой группы. Однако здесь релевантнее использовать не традиционно принятую классификацию закупаемых ресурсов по АВС XYZ, а исходя из специфики группы провести процедуру бенчмаркинга и выделить категории в соответствии с принятой в отрасли классификации операционных ресурсов. Ознакомившись с аналитическими отчетами ведущих консалтинговых компаний, я выделила пять основных категорий операционных товаров и услуг, данные по которым и состав для фокусной компании представлены в таблице. По каждой группе собраны основные характеристики и идентифицирована ответственность отделов за реализацию закупки.

Таблица 1.6

Категории закупаемых операционных ресурсов компании Виннер

Категория закупаемых товаров/ услуг	Закупаемые товары и услуги	Доля в общих затратах на закупку	Ответственность отделов
MRO	- Канцелярские принадлежности - Хоз. товары - Продукты питания на кухню персонала	39%	Отдел по необходимости заказывает товар, счет передает в отдел закупок, они заносят его к себе на учет и передают в бухгалтерию.
Поездки	- Авиаперелеты - Отели - Услуги такси	19%	Поиск и организацию осуществляют ассистенты и секретари менеджеров соответствующих отделов, отдел закупки ставит на оплату по полученным счетам
ИТ	- ПО - Компьютерное оборудование	21%	Осуществляется отделом закупки
Закупка и обслуживание имущества	- Закупка мебели - Услуги ремонта и обслуживания	25%	Отдел по необходимости ищет нужную позицию и ее поставщика, отправляет отделу закупки, который уже размещает заказ и ставит накладные на оплату.
Профессиональные услуги	- Услуги консультантов - Юридические услуги - Услуги маркетинговых агентств	20%	Отдел по необходимости ищет поставщика нужной услуги.

Несмотря на то что в последнее время наблюдается рост доли ИТ услуг и компьютерного оборудования, в рассматриваемой компании доля ИТ сопоставима по объему с закупкой MRO. Модель управления закупками сопоставимы для всех 5 категорий. Общий принцип реализации закупки заключается в том, что отделу закупки предлагается связаться с уже найденным поставщиком и договориться о доставке товаров. Сами закупщики отмечают, что новые поставщики появляются каждый месяц и их базу никто не составляет.

Возможно кластеризовать существующие проблемы компании, связанные с закупкой операционных ресурсов на следующие группы:

Логистический сорсинг

Деятельность по поиску и выбору поставщиков, заключения договоров с ними.

Проблема 1 - проблема длинного хвоста, в настоящий момент в компании на прямые закупки ресурсов для ключевых продуктов приходится 83% закупочных затрат и пул поставщиков состоит из девяти компаний-производителей (см. рис. 1.7). На операционные затраты приходится 17% от общих закупочных затрат, но пул поставщиков включает более 35 компаний, при этом с некоторыми заключены договоры, по которым предусмотрена отсрочка платежа в 14 дней, в то время как для других переговоры по конкурентным поставкам не ведутся в принципе. Часть поставщиков закреплена за одним конкретным отделом. Например, за отделом маркетинга закреплены все поставщики промоушен-продукции и услуги других маркетинговых агентств, а отделу закупок передаются счета на оплату.

Рис. 1.7 Длинный хвост операционных закупок

Несмотря на то что с некоторыми поставщиками компания взаимодействует часто и размещает частые заказы, переговоров на предмет снижения цены с ними не ведутся, что не реализует потенциал снижения закупочных цен. Так, например, закупку канцелярских принадлежностей для офиса компания осуществляет у единственного поставщика Комус, однако Комус не предоставляет фокусной компании ни корпоративных скидок, ни скидок оптовых, так как компания не заключала клиентского договора и выбранный товар не пересекает границы опта. Однако, если бы компания заключила клиентский договор по данным специальных цен, экономия могла составить за два месяца 9 120 рублей, а при закупке этих же товаров со скидкой у другого поставщика канцтоваров- менее известного на рынке, компании бы удалось сэкономить 13 482 рубля, или в масштабах года: 54 720 или 80 892 рубля соответственно (см. рис.1.8).



Рис. 2.8 Затраты на закупку канцелярских принадлежностей у разных поставщиков, руб.

Гораздо больший потенциал с точки зрения экономии представляют собой услуги, закупаемые компанией, в таблице приведены произведенные за год перелеты сотрудниками компании и стоимость предоставленных им услуг, и также в качестве сравнения представлена стоимость услуг, оказанных при помощи туроператоров с учетом их комиссии.

Проблема 2 - необходимость поиска и оценки множества поставщиков.

Так как все группы операционных ресурсов отличаются по своей специфике и составу, необходимо обладать значительными компетенциями, чтобы осуществлять оценку поставщиков и выбор лучшей продукции - выбор по качественным характеристикам товаров и услуг. Компания ежемесячно генерирует внутри разных отделов более 40 заявок на поиск новых товаров и поставщиков новых услуг. Чаще всего по закупаемым ресурсам компетенциями также не обладают сотрудники отделов, при этом лицами, принимающими решения, становятся они - отдел закупок участия не принимает.

Управление поставками

Согласование базисов поставки (интервалов между поставками)

Проблема 3 - требует мелких поставок в частые интервалы времени.

Так, например, канцелярские товары закупаются чаще одного раза в неделю по мере заполнения списками внутри отделов. При этом отсутствует система планирования товаров на будущий период. Это ведет к росту документооборота, объему обрабатываемых отделом заявок и снижению эффективности персонала. Отсутствие планирования сокращает возможности организации интегрированных поставок (по заявкам от всех отделов) и экономии от масштаба. Произвольное увеличение объемов закупаемых ресурсов ведет к возникновению эффекта хлыста.

Проблема 4 - децентрализация управления.

Как показано в таблице, каждый отдел участвует в процессе закупок операционных ресурсов, из-за чего происходит дублирование закупаемых ресурсов, заказы не консолидируются и теряется экономия за счет эффекта масштаба. Ниже представлены затраты на закупку продуктов питания для сотрудников компании:

Таблица 1.7

Расчет затрат при уменьшении частоты заказов

Наименование позиции	Стоимость закупки	Объем и стоимость закупки при разной частоте закупок
	Объем закупки	Цена за 1 ед.	Объем (1 р/нед)	Сто-ть	Объем (2 р/мес)	Сто-ть	Объем (1 р/мес)	Сто-ть	Объем (1 р/2 мес)	Сто-ть
Кофе	до 3 кг	990	2,5	2475	5	4450	10	6590	20	13180
	3-9 кг	890
	от 10 кг	659
Чай	до 10 уп.	220	10	2200	20	3800	40	7000	80	14000
	11-20 уп.	190
	от 21 уп.	175
Молоко	до 20 уп.	88	25	1950	50	3900	100	7000	200	14000
	21-60 уп.	78
	от 61 уп.	70



Таблица 1.7 (продолжение)

Расчет затрат при уменьшении частоты заказов

	Стоимость закупки	Объем и стоимость закупки при разной частоте закупок
	Объем закупки	Цена за 1 ед.	Объем (1 р/нед)	Сто-ть	Объем (2 р/мес)	Сто-ть	Объем (1 р/мес)	Сто-ть	Объем (1 р/2 мес)	Сто-ть
Сахар	до 10 кг	40	2	80	4	160	8	320	16	560
	11-25 кг	35
	от 26 кг	23
Соль	до 3 кг	9	0,5	4,5	1	9	2	18	4	30
	4-6 кг	7,5
	от 7 кг	6
Количестводоставок	-	-	52	24	12	6
Стоимость доставки	300	15600	7200	3600	1800
Стоимость закупки	-	-	364494	302856	254736	252420

Сегодня закупка осуществляется в среднем раз в неделю, иногда чаще ( по требованию) при этом отведенные места хранения продуктов заполнены не полностью, консолидация закупок и закупка в большем объеме позволит более эффективно использовать площади, арендуемые компанией и снизить совокупные затраты на закупку. Так, например, стоимость закупки продуктов питания при существующей частоте закупки составляет 364 494 рубля в год, при снижении частоты закупки до 1 раза в два месяца, во-первых, значительно сократятся затраты на доставку: с 15 600 рублей до 1800 рублей, то есть в девять раз, а общая закупочная стоимость снизится до 252 420 рублей. Экономия составит 112 074 рубля в год без учета снижения транзакционных издержек и снижения нагрузки на управленческий персонал.

Проведённый аудит деятельности компании говорит о том, что Виннер на сегодняшний день занимает прочную позицию на рынке, демонстрируя устойчивый и динамичный рост. Достигнуто это было благодаря верно сформулированным стратегиям компании и надежности цепи поставок, сложившейся с иностранными компаниями-партнерами. В то же время конкуренты на рынке активно растут, наращивая свои рыночные мощи, это является угрозой для фокусной компании. Потеря своего местоположения на рынке может быть следствием одного из следующих выявленных недостатков:
1. Организация управления отделами компании, в частности организация административного контура логистических процессов. Неравномерное распределение ответственности за выполнение логистических задач по отделам.
2. Неэффективность процессов управления закупками операционных ресурсов. Здесь в качестве обобщающего итога можно сказать следующее: рост затрат, связанных с закупкой операционных ресурсов при незначительном росте объемов свидетельствует о снижающейся эффективности управления. Это связано в первую очередь с децентрализованным управлением и размытием ответственности по отделам компании. Сама по себе категория считается непростой в оптимизации и необходимо изучать и применять современные подходы закупок операционных ресурсов для достижения лучшего результата. Именно их предстоит изучить во второй главе и на основе которых будет спроектирована схема управления закупками для компании Виннер.



Глава 2. Обзор подходов к управлению закупками операционных ресурсов

2.1 Обзор подходов совершенствования закупочной деятельности в торговых компаниях

Несмотря на то, что отечественная практика предлагает достаточно объемный спектр решений и моделей оптимизации запасов в цепи поставок, а также использует оптимизационные модели в закупочной деятельности основных производственных ресурсов, в части снабжения операционных ресурсов приходится говорить скорее о недостатке источников информации. Следует отметить, что и в западной литературе данный вопрос получил широкое освещение лишь в последние годы, что позволяет говорить о еще недостаточном знании методов оптимизации закупочной деятельности. Большая часть исследований представляет собой рекомендательный характер и включает основные принципы организации закупок, которые были определены на практике, и по итогам, внедрения которых были достигнуты определенные положительные результаты. По каждому из приведенных мною далее принципов или подходов будет проведен анализ лучшей практики и предоставлены полученные результаты в ходе реализации решений, а также будет осуществлен анализ, который позволит оценить целесообразность внедрения конкретной практики на фокусном предприятии. Анализ моделей и потенциалов к улучшению для фокусной компании будет представлен во второй части настоящей главы.

На стратегическом уровне Godfrey Huguley предлягает следующие направления решения проблем, связанных с оптимизацией операционных ресурсов:

* Собрать данные по операционным ресурсам и определить потенциалы сокращения затрат, проводить переговоры с руководством на основании этих данных. Распределить приоритеты по категориям, увеличить компетенции в этих категориях и установить отношения с руководителями, участвующими в процессе закупок, чтобы получить более глубокое понимание требованиям к ресурсам и вовлечь их в процесс покупки. [22]

* Установить прочные взаимоотношения с ключевыми поставщиками товаров и услуг. Путем консолидации закупок у одного поставщика возможно получить рычаг давления по части цены и как итог, общую эффективность закупочной деятельности.

* Автоматизировать процесс управления закупками. Внедрение EDI, SFTP интегрируется с различными бэк-офисными системами, позволяет получать оплату за установленный цикл, чтобы минимизировать ручные процессы и своевременно предоставлять показатели затрат.

* Установить ключевые показатели эффективности (далее - KPI). Хотя анализ поставщиков операционных ресурсов может быть сложным из-за разнообразия поставок и типов поставщиков, представители Gillette Карен М. Феделе и Тим Долан считают, что есть некоторые общие KPI, которые подходят для закупок данного типа: соответствие контрактов, удовлетворенность клиентов, конкурентоспособность затрат и постоянное совершенствование. [25]

Установление конкретных целевых показателей позволит оценить эффективность предпринимаемых мер.

Исследователь Jason Deijn определяет следующие подходы к оптимизации затрат на закупку операционных ресурсов:

1) Надежные поставщики услуг

Автор отмечает, что отсутствие достаточного знания о поставщиках повышает риски закупки ресурсов низкого качества, автор также аргументирует свою позицию возрастающим мошенничеством со стороны поставщиков. В качестве разрешения данной проблемы автор предлагает купить доступ к базе поставщиков, которые проходят предварительную проверку со стороны компании-агрегатора поставщиков. Мною были проанализированы пятнадцать интернет площадок агрегаторов поставщиков. Основным преимуществом получения доступа к базе поставщиков является снижение рисков. Для внедрения метода необходимо грамотно выбрать площадки, которые будут обладать доступом к поставщикам нужных категорий, пул поставщиков будет широким (по цене, ассортименту и географии действия), а также необходимо принимать во внимание стоимость доступа к базе поставщиков. Так методом рейтинговой оценки были выбраны три из пятнадцати проанализированных площадок. [24]

логистический закупка операционный

Таблица 2.1

Оценка площадок для поиска поставщиков

№ п/п	База поставщиков	Итог	Критерии выбора
			Цена	География поставок	Наличие проверки поставщиков	Ассортимент товара
			0,15	0,30	0,15	0,40
1	Бингоопт	6,75	6	0,90	9	2,70	5	0,75	6	2,40
2	Хатбер	6,05	6	0,90	7	2,10	7	1,05	5	2,00
3	Zakupki.mos	4,90	8	1,20	2	0,60	10	1,50	4	1,60
4	Qoovee	7,75	7	1,05	8	2,40	10	1,50	7	2,80
5	KanzOboz	7,35	8	1,20	8	2,40	9	1,35	6	2,40
6	ОфисХелп	6,30	7	1,05	9	2,70	9	1,35	3	1,20
7	Русопт	5,75	6	0,90	9	2,70	9	1,35	2	0,80
8	Слонодром	7,90	6	0,90	10	3,00	8	1,20	5	2,00
9	CartPower	6,60	8	1,20	10	3,00	8	1,20	3	1,20
10	Поставщики-онлайн	6,70	9	1,35	7	2,10	7	1,05	6	2,40
11	Бум инфо	6,70	10	1,50	5	1,50	6	0,90	7	2,80
12	Е-маркет хелп	5,95	9	1,35	4	1,20	4	0,6	7	2,80
13	Secretmag	6,95	7	1,05	5	1,50	8	1,20	8	3,20
14	E-use	5,85	6	0,90	4	1,20	9	1,35	6	2,40
15	Бизнес база	5,70	6	0,90	3	0,90	10	1,50	6	2,40

Основным недостатком метода является отсутствие ассортимента, полностью покрывающего ассортимент операционных ресурсов, которые закупаются в фокусной компании. В частности, отсутствует сегмент ИТ, а именно, программное обеспечение, которое все более активно закупается в фокусной компании. Учитывая ожидаемые выгоды от снижения общей стоимости закупок, считаю возможным рассмотреть данный способ к оптимизации закупок для группы MRO, в частности: расходные материалы, электрооборудование, промышленные принадлежности, основное оборудование, запчасти, униформа, товары для питания сотрудников.

2) Конкурсная процедура выбора поставщиков

Конкурентные торги создают дополнительное преимущество для компаний. Снижение затрат - основная причина, по которой многие компании рассматривают конкурсные торги. Так как наиболее важным критерием в конкурсе обычно устанавливают цену, может быть получено значительное преимущество. Открыв тендер для большого количества поставщиков можно найти надежного поставщика с выгодными закупочными ценами. Важным недостатком метода является необходимость подготовки тендеров и проведения конкурсных процедур, которые могут требовать значительных временных ресурсов, а специалисты, которые осуществляют подготовку конкурсной документации должны обладать компетенциями по тематике. При этом также необходимо зарегистрироваться на одной из конкурсных площадок, чтобы получить доступ к размещению тендеров, это также ведет за собой ряд затрат. Преимущество данного метода также в широком ассортименте, который охватывает полностью все группы операционных ресурсов.

3) Внедрение платформы осуществления закупок (S2P)

Программное обеспечение «Source-to-Pay» (S2P) - это термин, используемый для наборов приложений, которые управляют всеми аспектами закупок, от поиска поставщика до покупки и оплаты. Как правило, они позволяют выполнять ряд функций закупок с помощью единой платформы. [14]

Наиболее очевидным преимуществом S2P при применении косвенных закупок и закупок является то, что он может значительно снизить административную нагрузку организации при управлении операционными ресурсами.

Эта платформа также устанавливает наглядность и контроль над всей цепочкой поставок для операционных услуг и товаров, что способствует своевременному выявлению основных источников закупочных затрат, потенциальную мошенническую деятельность и принятие мер по сокращению ненужных расходов и бережливого расходования ресурсов в компании.

Препятствием к внедрению может быть высокая стоимость ресурса, сложность процедуры перевода администрации и сотрудников на новую платформу и установление новых правил проведения закупок в компании для всех. Важно отметить и существенную экономию (от 5 до 25% по разным данным), которая достигается за счет грамотного ведения документооборота и своевременного предупреждения проблем. [18]

В общем виде структура платформы и основных функций представлена на рис.2.1.

Рис. 2.1 Структура платформа Source-to-pay

4) Сбор информации

В своем отчете по оптимизации операционных расходов компания Ernst&Young отмечает «Как правило, в организациях нет области закупок, предназначенной для косвенных расходов». Далее отмечается, что «это приводит к спорадическим схемам покупки, отсутствию предпочтительных поставщиков и ряду проблем, таких как отсутствие данных по закупкам, фрагментирование цепи поставок и лишь поверхностное установление отношений с поставщиками». [15]

Сбор информации, касающейся закупок операционных ресурсов позволит снизить риски, например, ведя базу недобросовестных поставщиков или повысить качество, планируя закупки наперед с учетом потребления прошлого периода и консолидируя закупки от всех подразделений компании.

5) Анализ данных

Анализ может приносить разные результаты в зависимости от масштаба. Начать, например, можно с анализа и выявления категорий операционных ресурсов.

Согласно данным Everest Group Research: «Снижение операционных или косвенных ресурсов на 5-10% может привести к 1% -ному эффекту для всей компании».

Исследование BearingPoint также предполагает, что 10-15% потенциальной экономии можно упустить, если программа анализа расходов не существует. Методы анализа, целесообразные в фокусной компании будут проанализированы в следующей части настоящей главы.

Стратегический консалтинг Goetzpartners определил следующую модель оптимизации закупок операционных ресурсов:

Рис. 2.2 Модель оптимизации закупок операционных ресурсов

Каждый этап подразумевает реализации комплексного подхода по достижению эффективности, для этого определяются основные инструменты и ключевые показатели эффективности.

Этап 1. Снижение затрат на одну единицу закупки.

1. Оптимизация ассортимента закупаемых ресурсов - определение ключевых групп закупаемых ресурсов.

2. Переоценка существующих поставщиков (оценка сильных и слабых сторон поставщиков, например, SWOT анализ).

3. Стандартизация закупаемых позиций и определение их характеристик.

4. Обеспечение открытого взаимодействия с поставщиками, использовать их технологии для обеспечения конкурентности закупок.

5. Управление поставщиками - ведение базы поставщиков, повышение конкурентности между поставщиками и пр.

6. Консолидация заказов от разных подразделений для достижения экономии на масштабе.

7. Предварительное планирование

Также на основе других источников к этой группе можно отнести такие методы, как стандартизация контрактования поставщиков и условий поставки, снижение общего числа поставщиков и как следствие документооборота, а также внедрение таких схем поставки, как VMI.

Этап 2. Снижение транзакционных затрат.

1. Установление стандартных процессов закупки и интегрированных ИТ-решений

2. Четкое распределение обязанностей и ответственности и хороший уровень внутренней координации внутри компании

3. Четкое определение и разделение стратегических, оперативных и тактических закупок

4. Систематический анализ и оценка потенциала аутсорсинга

Сюда также можно отнести централизацию закупочной деятельности (Deloitte), определение специальной закупочной группы в отделе закупок компании для снабжения операционными ресурсами.

Этап 3. Управление спросом.

1. Установление бюджета на уровне категорий и по подразделениям компании (например, пропорционально количеству сотрудников или

2. Раннее участие в процессе бюджетирования / прогнозирования затрат операционных ресурсов

3. Внедрение и применение лучших практик

4. Внедрение ИТ-решений, обеспечивающих необходимую прозрачность для закупок операционных ресурсов

Если рассмотреть все приведенные выше методы, подходы и модели к оптимизации, возможно заметить, что потенциал оптимизации лежит на каждом этапе осуществления закупок. Более того, изменения в организационной структуре могут привести к упорядоченному распределению ресурсов и грамотной реализации закупочной деятельности. Целью следующего раздела будет анализ решений по каждому из направлений изменений.

2.2 Подходы к управлению закупочной деятельностью операционных ресурсов в торговых компаниях

Организационная структура управления

В основе организационной структуры управления компании - линейно-функциональное соподчинение подразделений, как уже было сказано в первой главе: установленное управление в компании не отвечает требованиям эффективности. Для осуществления реорганизации структуры мною будут охарактеризованы основные преимущества и недостатки принятых в мировой практике организационных структура. А также приведены основные принципы организации структуры управления в отделе логистики.

К преимуществам линейно- функциональной структуры относят:

-- высокая компетентность специалистов, закрепленных за реализацией конкретных функций;

-- высвобождение линейных менеджеров от решения многих узкопрофильных задач и делегирования им больших полномочий по оперативному управлению той или иной функцией;