-- снижение риска принятия ошибочных решений;

-- исключение дублирования в выполнении управленческих функций.

К недостаткам функциональной структуры можно отнести:

-- трудности координации между подразделениями компании;

-- увеличение продолжительности процесса принятия решений;

-- чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений (отсутствие комплексных показателей эффективности подразделений);

-- сложность контроля за реализацией процессов по конкретным проектам;

-- относительно сниженная гибкость управления.

Однако данная структура управления подходит для небольших компаний, где отсутствуют проектные работы или же географическая разобщенность бизнеса.

Дивизиональная организация вырастает из группировки схожих работ по определенному признаку, например, по продукту, потребителю или рынку. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лиц. Однако ввиду того, что сегодня компания Виннер не функционирует на большом количестве географических рынках сбыта, дивизиональная структура управления не подойдет для реализации на предприятии.

Что касается подразделений компаний, коммерческий отдел принято выделять отдельно на уровне департамента и в его подчинение уже входят отделы продаж и маркетинга, отдел логистики должен включать отдел снабжения, операционный отдел (транспортное и складское хозяйство). В последнее время принято выделять отдел управления запасами и в конкретном случае видна необходимость создания группы специалистов осуществляющей закупку операционных ресурсов.

Оптимизация закупочной деятельности на всех этапах и предполагаемая эффективность решений

1. Управление поставщиками

- анализ существующей базы поставщиков Процесс управления поставщиками должен быть адаптивным и уделять больше времени и внимания наиболее важным для организации поставщикам. Для этого необходимо расставить приоритеты между поставщиками, иными словами кластеризовать их. При этом по каждому поставщику можно оценить ценность для компании и риски.

Рис. 2.3 Матрица оценки поставщиков

- определение ключевых требований поставщиков и выбор нескольких стратегических поставщиков по каждой группе операционных товаров и услуг

А) выбор критериев - методом экспертной оценки

Б) распределение весов

В) расчет рейтинга поставщиков

- стандартизация договоров с поставщиками

- создание единой базы данных поставщиков операционных услуг.

Рис. 2.4 Схема функционирования единой базы данных поставщиков

2. Управление закупками

- планирование закупок операционных ресурсов (сбор заявок от всех отделов и консолидация закупок, утверждение графика закупок)

А) выбор метода прогнозирования требует предварительного анализа временного ряда закупаемых ресурсов на выявления типичных для них характеристик. Самый простой способ- нормативный подход расчета потребностей (например, нормирование предметов снабжения на количество людей или площадь помещения). Возможно применение видов статистического прогнозирования (методы, основанные на построении и анализе динамических рядов характеристик объекта прогнозирования). Например, для краткосрочного прогнозирования может применяться экстраполяция по скользящей средней. Используется, когда имеющиеся данные динамического ряда не позволяют обнаруживать какую-либо тенденцию развития, что подходит для закупки операционных ресурсов. При этом средняя рассчитывается по группам данных за определенный интервал времени, причем каждая последующая группа образуется со сдвигом на один год (месяц). Для расчета его значения используется следующая формула:

где SMA- simple moving average

n - интервал сглаживания;

P_t-i - значение величины на момент (t-i).

В результате подобной операции первоначальные колебания динамического ряда сглаживаются, поэтому и операция называется сглаживанием рядов динамики (основная тенденция развития выражается при этом уже в виде некоторой плавной линии).

- анализ остатков расходных материалов

- распределение обязанностей

А) централизация или децентрализация управления запасами

Б) внедрение стандартизированной заявки на закупку операционных товаров и услуг.

- выбор модели для осуществления закупки. Например, возможно выбрать из классических моделей управления запасами.

Основные понятия и обозначения:

* спрос - const (или прогнозируемый); при этом D ­потребление за год; С_п - стоимость единицы продукции;

* отсутствие запасов недопустимо; при этом C_h - затраты на хранение единицы продукции за год;

* время L (в неделях) длительности поставки задано;

* накладные расходы С₀ на каждую поставку известны и не зависят от объема или размера заказа;

* значение объема q поставки, либо интервала Т между моментами поставок - оптимизируемые параметры.

Рис. 2.5 Движение запасов при реализации двух разных подходов (а, б)

Однако базовые модели не учитывают изменения в интенсивности потребления, которые можно учесть, например, с помощью изменения оптимального размера заказа, как это возможно реализовать в следующих моделях:

1. Модель с фиксированным размером заказа, дефицит недопустим, скорее применяется для закупки основных производственных ресурсов.

2. Модель с фиксированным интервалом времени между заказами, для товаров со стабильным спросом, в иных случаях возможен дефицит.

3. Модель с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня - самая трудоемка процедура, предполагающая двойной контроль за наличием запаса (по времени и по объему).

4. Наиболее подходящей является модель Модель «Минимум - максимум» (S,s). Исходные данные: потребность в запасе, ед.; интервал времени между заказами, дней; время поставки, дней; возможная задержка поставки, дней. Расчетные параметры:

- страховой запас, ед.= ожидаемое среднедневное потребление * возможная задержка поставки;

- минимальный запас, ед. = страховой запас + ожидаемое потребление за время поставки;

- максимальный запас, ед. = пороговый уровень (страховой запас?) + интервал времени между заказами * ожидаемое среднедневное потребление.

- размер планового заказа, ед. = МЗ-ТЗ+ОП

Модель предполагает только плановые заказы и только тогда, когда текущие остатки меньше либо равны минимальному запасу.

5. Для закупки продуктовых товаров и канцелярских принадлежностей возможно применять модель с учетом скидки в зависимости от объема партии товара, в которой дополнительно учитывается зависимость цены от объема заказа. [2]

СПi - цена единицы продукции при размере заказа не менее qi;

СП0 - цена единицы продукции при размере заказа меньшем qi;

Далее решается задача оптимизации:

С0-(D/q)+Ch-(q/2)+CП(q) D>min , при q>0

Где

Графическое представление:



Рис. 2.6 Графическое представлдение моделей с учетом скидки от объема заказа

1) б- при цене СП0;

2) в - при цене СПi (обе функции б и в имеют минимум при q=q0);

3) утолщение линии - при цене CП(q).

Для выбора оптимального размера партии q* следует сравнить значения суммарных затрат в точках q0 и qi, выбрав тот вариант, где затраты меньше (см. рис.).

6. Возможно также использование многономенклатурной модели, которая определяется следующими атрибутами:

· отсутствие запасов по каждому i-товару недопустимо ();

· спрос i-товара постоянен; Di - его годовое потребление;

· поставки единые; Т0 - интервал повторного заказа;

· затраты на хранение единицы i-товара Сhi зависят от i-товара;

· накладные затраты по одной поставке С0 (общие);

· объем заказа i-товара qi, (в партии общей поставки);

· ежегодное количество поставок 1/Т0 (Т0 - в годах);

· средний уровень запаса i-товара qi/2.



Рис. 2.7 Графики уровней запасов i-товаров

Расчет суммарных затрат производится по формуле:

для фиксированного Т0 верно: qi =T0·Di

Пусть - вектор потребления i-товаров;

- вектор затрат на их хранение;

- скалярное произведение этих векторов.

Задача свелась к задаче для базовой модели УЗ, что позволяет легко найти основные параметры оптимальной стратегии. А именно, сначала находим оптимальное значение интервала Т0* повторного заказа, затем (с учетом равенства qi*=Di*T0*) находим оптимальный размер заказа по i-товару.

Yi*=L·Di/52

L - длительность поставки в неделях

Di/52 -- потребление за неделю.

Или возможно решить оптимизационную задачу линейного программирования на поиск оптимального решения оптимизации закупок (консолидация заказов) при условии минимальных затрат.

А) выбор программного продукта и оценка необходимости его приобретения

Б) создание шаблонов документов, стандартизация процессов ведения, сбора и передачи документов

В) система контроля за процессом документооборота

3. Внедрение КПЭ

Определение ключевых показателей эффективности позволит оценить ценность предлагаемых решений и правильность их внедрения, а также может служить источником мотивации для сотрудников. Далее приведены показатели КПЭ для оценки эффективности управления поставщиками:

· увеличение количества поставщиков, выполняющих требования контрактов;

· уменьшение количества нарушений контрактов;

· соответствие показателей предоставляемых услуг требованиям бизнеса и пр.

Представленные выше подходы, на уровне стратегий, моделей или конкретных практик формируют экосистему решений, на основе которой будет спроектирован алгоритм управления закупками в компании Виннер. Основной задачей данного раздела было продемонстрировать широту инструментария при решении задач, связанных с оптимизацией операционных ресурсов. Итогом раздела стала структура решений, из которых предстоит выбрать набор из наиболее подходящих при условии максимизации прибыльности компании и их практической реализуемости.

2.3 Проектирование алгоритма управления закупками операционных ресурсов компании Виннер

При проектировании алгоритма необходимо иметь ввиду потенциал снижения ТСО (total cost of ownership), которого возможно добиться за счет стандартизации, вывода некоторых продуктов из ассортимента, применения товаров-заменителей и снижения объема потребления. Административные и процессные затраты особенно важны для товаров, для которых характерны низкая ценность и высокие транспортные расходы (как раз для продукции MRO). Эти составляющие затрат можно снизить, автоматизировав процесс обработки заказов на закупку, применяя консолидированную обработку инвойсов, перейдя на JIT-снабжение и EDI-технологии. Именно поэтому проектирование изменений предлагается начать с реорганизации структуры управления компании, которая как раз позволит сделать администрирование процесса управления закупками более прозрачным и гибким. Реорганизация состоит из трех основных этапов:

1. Определение ключевых функций в компании

2. Установление соотношение полномочий и должностей ф каждой функции

3. Определение (корректировка) должностных обязанностей

При выборе организационной структуры необходимо учитывать следующие факторы:

§ сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, широта ассортимента);

§ масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);

§ география рынков сбыта;

§ используемые технологии;

§ внутренние и внешние информационные потоки и др.

Также необходимо определить стоимость проводимых изменений (поиск и найм квалифицированных рабочих кадров и тд.).

Рис. 2.8 Алгоритм управления поставщиками в компании Виннер

Второй этап был частично выполнен в п.1.3 настоящего исследования. Однако не были определены основные источники заказов, что предстоит сделать в следующей главе. Это позволит оценить потенциал экономии за счет консолидации заказов, а также определить узкие места в процедуре закупок операционных товаров и услуг.

Потенциал повышения эффективности существует еще на этапе предварительной оценки операционных ресурсов, его раскрытие может заключаться в выполнении следующих шагов

- анализ всех закупаемых наименований

- группировка наименований по категориям закупок

- выявление наиболее востребованных позиций (АВС анализ):

А) по объему затрат

Б) по объему закупки

В) по частоте закупки

- анализ затрат, связанных с операционными ресурсами:

А) стоимость единицы товара или услуги

Б) транзакционные затраты

В) затраты на поиск и оценку поставщиков

- динамика закупки операционных ресурсов по категориям (определение источников заявок, частоту заказов, потенциала к консолидации заказа)

- анализ процесса проведения закупок в каждой категории

А) участие отделов

Б) ответственность отделов

Рис. 2.9 Состав задач при реализации анализа операционных ресурсов



Третий этап оптимизации заключается в определении ключевых поставщиков и рационализация их базы. Этот этап является наиболее важным и в процессе оптимизации, так как необходимо определить:

1) стратегию поиска поставщика (на платных площадках, путем организации тендеров, собственными силами отдела закупок), при выборе последнего метода необходимо определить критерии оценки поставщика и стандартизировать условия ведения переговоров с поставщиками.

2) Необходимо стандартизировать параметры договора, определить базисные условия поставки, частоту заказов и частоту поставки по каждой категории и типу продуктов, эти условия послужат основанием для ведения переговоров с поставщиками и поспособствует минимизации отклонений в поставках и воспитании поставщиков операционных ресурсов под нужды компании (стратегическое взаимодействие с поставщиками).

3) стратегию взаимодействия с поставщиками

Рис. 2.10 Алгоритм определения стратегии взаимодействия с поставщиками



Четвертый этап можно назвать «внутренним» этапом проектирования, так как он связан с налаживанием процессов внутри компании. Это, в первую очередь, установление процедуры выполнения закупки операционных ресурсов, начиная от прогнозирования потребности (для продуктов типа MRO), до схемы подачи заявки (методы консолидации, расчет времени заказа). Например, возможно использовать метод минимум- максимум для закупки хозяйственных принадлежностей.

Рис. 2.11 Алгоритм выбора моделей закупок в компании

И на последнем этапе предлагается оценить эффективность предлагаемых решений при помощи модель стратегической прибыли. Для этого необходимо оценить затраты до и после проводимых изменений. В основном эффект может быть достигнут за счет высвобождения кадров, снижения стоимости закупаемых товаров и услуг и снижения затрат на доставку и транзакционных затрат. Между тем, возможно увеличение затрат за счет найма более высоко квалифицированного персонала, покупки программных продуктов, введение EDI или покупки платного доступа к конкурсным площадкам или базам поставщиков. Говорить об эффективности можно будет только тогда, когда доходность бизнеса вырастет.

Говоря о результатах, полученных во втором разделе исследования, можно утверждать, что оптимизация закупочной деятельности операционных ресурсов в компании - это комплексный подход, который требует выбора набора решений из большого множества инструментов и проверки их эффективности. Только аккуратно подобранные решения обеспечат прозрачное и эффективное управление закупочной деятельностью. Ввиду фрагментированности существующей схемы управления закупками в компании, главным ориентиром может служить налаживание единой схемы управления процессом и повышение прибыльности компании. Несмотря на то, что операционные ресурсы лишь обеспечивают основную деятельность компании- они должны быть одним из приоритетных направлений достижения оптимального функционирования в компании.



Глава 3. Разработка предложений к управлению закупками операционных ресурсов

3.1 Предложения по организации межфункционального взаимодействия в компании Виннер

В части 2.3 данного исследования был определен порядок реализации мер по повышению эффективности управления запасами операционных ресурсов в торговой компании Виннер. Первый шаг заключается в реорганизации структуры управления и рационализации межфункционального взаимодействия внутри компании. Все предлагаемые изменения внесены на Рис. 3.1 и Рис. 3.2. Сохраняется линейно-функциональная структура. В подчинении генерального директора остается три департамента:

1. Департамент логистики, который возглавит бывший директор отдела Логистики (отдел отвечал за анализ деятельности других подразделений, отвечающих за планирование и организацию потоков ТМЦ) и координационную логистическую деятельность. Зарплату директора департамента было принято увеличить на 20% до среднего уровня зарплаты на рынке для данной должности по мнению рекруитинговых сайтов.
140 000 руб./мес* 1,2=168 000 руб./мес. То есть в год рост затрат на заработную плату директора департамента логистики составит:
(168 000 руб./мес - 140 000 руб./мес)*12= 336 000 руб/год

2. Коммерческий департамент возглавит сотрудник директор отдела маркетинга. Уровень его зарплаты сохранится на прежнем уровне (160 000 руб./мес).

3. Департамент финансов остается без изменений.

Рассмотрим изменения внутри департамента логистики и применим метод распределения полномочий. Реализация этого метода, связанна с осуществлением следующей процедуры (в упрощенном виде):

1. Определяется подразделение из отдела логистики, отвечающее за принятие решений при реализации задачи, функции или всего бизнес -процесса (в зависимости от уровня решения (стратегический, тактический, операционный) и сложности задачи, ответственным исполнителем может быть директор по логистике, начальника одного из подразделений логистики или логист).

2. Ответственный исполнитель определяет перечень исходной информации необходимой ему для принятия решений (формулирует круг вопросов для смежных подразделений и передает их к исполнению).

3.Собранная от смежных подразделений информация обрабатывается и на ее основе принимается решение (в случае стратегических вопросов, ответственный исполнитель готовит предложения или проект решения и выносит его на обсуждение и согласование с высшим руководством компании).

Рис. 3.1 Организационная структура управления (после изменений)

Менеджер отдела снабжения (директор отдела закупок) руководит специалистами контура управления закупками и к SRM будет относиться 6 человек:

- специалисты анализа рынка закупок и взаимодействия с поставщиками (2 человека переходят из группы планирования закупок);
- специалисты договорной работы с поставщиками (2 человека из группы по планированию закупок);

- специалисты планирования и реализации закупок (из группы закупок 2 человека).

Его зарплата в связи с возросшими обязанностями изменится на 10%. Итого в год прирост затрат: 0,1*130000*12= 156 000 руб./год. Среди них 3 человека (2 и 1 по направлениям соответственно) отвечают за операционные ресурсы среди них менеджер по закупкам руководит 2 специалистами. Должность менеджера по закупкам будет упразднена ввиду замещения выполнения его обязанностей менеджером отдела закупок: (200 000 руб./мес*12 = 2 400 000 рублей в год). До должности менеджера управления запасами будет повышен менеджер по планированию спроса (увеличение заработной платы на 10%) = 175 000* 1,1= 192 500 руб./месяц (210 000 руб./год), в его управление перейдут аналитики группы по планированию закупок.

Далее будут представлены отдельно все сотрудники, вовлеченные в деятельность управления операционными ресурсами и определены схема их коммуникации и обязанности.

Основной функционал специалиста по анализу рынка закупок и взаимодействия с поставщиками:

- Планирование закупок по категории в целом, в разрезе товарных групп, поставщиков;

- Ведение переговоров, согласование наиболее выгодных коммерческих условий в части поставок и оплат;

- Поиск и расширение базы производителей, поставщиков для получения максимально выгодных условий приобретения продукции;

- Организация бесперебойного снабжения компании операционными ресурсами.;

- Контроль поставок, сроков, цен, качества закупаемой продукции;

- Мониторинг ситуации на рынке, анализ конкурентов и поставщиков, мониторинг розничных цен;

- Ведение проектных задач;

Специалист по закупкам:

- Работа с существующими поставщиками;

- Обработка заказов/запросов отделов на закупку операционных ресурсов и ее распределение;

- Анализ и поддержание запаса операционных ресурсов, взаимодействие с отделом управления запасами;

- Размещение и контроль за реализацией текущих заказов;

- Отчеты, аналитика;

- разработка и корректировка макетов заявки от отделов на заказ новых операционных ресурсов.

Аналитик отдела управления запасами:

- Управление товарными остатками;

- Модерация товарного контента;

- Обеспечение оперативного контроля складских остатков, в целях оптимального обеспечения деятельности сотрудников компании, для выполнения необходимых плановых заданий;

- повышение эффективности процессов;

- разработка и реализация моделей управления запасами, корректировка в соответствии с требованиями.

Опишем алгоритм управления операционными ресурсами в компании:

Шаг 1. Отдел формирует запрос на закупку операционных ресурсов. Для того уполномоченный отдела заполняет заявку в Google forms по образцу, разработанному отделом закупки.

Шаг 2. Все заявки обрабатываются отделом закупок и сортируются в таблицах по результатам заполнения формы:

Шаг 2 (а). Все новые заявки передаются специалисту по взаимодействию с поставщиками:

· Сбор информации/требований к качеству услуг;

· Анализ рынка и поиск возможных источников поставки;

· Ранжирование критериев выбора по важности/значимости;

· Общение с консультантом по необходимости;

· Разработка моделей управления запасами отделом УЗ, передача;

· Ведение переговоров с приоритетными поставщиками на основе данных, полученных от отдела УЗ;

· Определение условий договора;

· Проведение процедуры контрактования;

· Передача контактов поставщика специалисту по закупка операционных ресурсов, если закупка разовая.

Шаг 2 (б). Все текущие заказы консолидируются и размещаются у поставщиков по схеме, согласованной с отделом управления запасами.

Шаг 3. Менеджер закупок проводит аналитику качества деятельности и соблюдение установленных КПЭ.

Проведенная реорганизация управления позволит рационально использовать человеческие ресурсы компании, а также позволит добиться следующих целей:

· Согласование деятельности звеньев логистической системы, участвующих в продвижении материальных и сопутствующих потоков;

· улаживание взаимодействий сотрудников смежных функциональных подразделений при реализации поставленных задач;

· проведение совместного планирования смежными подразделениями компании (согласование планов разного уровня);

· введение системы показателей результативности компании и вклада функциональных подразделений в общий результат;

· налаживание координации через высшее руководство компании;

· использование систем и моделей поддержки принятия решений;

· чёткое распределение обязанностей между подразделениями компании в выполнении задач и функций, а также связанных с ними полномочий и ответственности за принятие решений и т.д..

3.2 Реализация подходов к управлению закупками операционных ресурсов в компании Виннер

Так как основная сложность управления операционными услугами и товарами заключается в их большом ассортименте и неоднородности вклада в деятельность компании, далее все решения по оптимизации и расчеты изменений будут проводиться по каждой из категорий закупаемых ресурсов с последующем сведением в модель стратегической прибыли и расчета общего эффекта предлагаемых решений.

Расходные материалы жизнеобеспечения - самая большая группа закупаемых товаров, которую возможно разделить на три подгруппы: канцелярские товары для офиса, хозяйственные товары, продукты питания для персонала.

Канцелярские товары отличаются особенно широким ассортиментом позиций, за год было куплено более 200 наименований канцелярских товаров. При чем именно эта группа наименьшим образом контролируется отделом закупок. У каждого отдела есть почта представителя компании-поставщика канцелярских товаров, поэтому при необходимости, каждый отдел самостоятельно осуществляет заказ канцелярских товаров, после приема товара отдает товарную накладную в отдел закупок, представители которого заводят ее во внутренней системе и передают на оплату в бухгалтерию. Так как наименования позиций совпадают на 10- 30% в каждом заказе, и закупки этой категории не поддаются нормированию, с учетом того, что бизнес новый и развивающийся, штат сотрудников также развивается, предлагается реализовать следующие предложения:

1. Перейти к одному поставщику канцелярских принадлежностей, осуществив для этого выбор поставщика методом рейтинго-балльной оценки.

2. Перейти к централизованному осуществлению закупок канцелярских товаров.

3. Создать единую форму заказа для всех отделов с наиболее распространенными позициями в заказах и с полем для новых позиций;

4. Определить периодичность осуществления заказа с оптимальным горизонтом планирования для отделов.

Для проведения оценки поставщиков необходимо распределить веса критериям. Для этого был проведен бенчмаркинг, а затем установленные веса были предоставлены менеджменту компании (отделу закупок, финансовому отделу) для корректировки. Существенных противоречий не возникло и были определены следующие критерии с соответствующими весами:

· Ассортимент товара - 0,4

· Цена товара - 0,4

· Сроки поставки - 0,1

· Надежность поставщика (деловая репутация) - 0,1

При этом деловая репутация - комплексный показатель, который рассчитывается из: бренд компании (экспертная оценка) - 0,5, срок присутствия компании на рынке - 0,5.

Выбор осуществляется из восьми поставщиков, которые по результатам предварительной оценки обладают наиболее широким ассортиментом наименований, с некоторыми поставщиками ранее уже приходилось сотрудничать, с некоторыми уже заключены договоры. Результаты оценки представлены в Таблице 3.1.



Таблица 3.1

Оценка поставщиков канцелярских товаров компании Виннер

Все оценки были рассчитаны (нормированы) от максимума: В каталоге Комуса и Офисмага присутствуют все заказанные за год позиции (всего - 354), их оценка принимается за 10, далее в Канцмире присутствует только 278 из указанных позиций, что дает при нормировании: (278:354) *10=7,85, и в итоговой таблице с коэффициентом 0,4: (0,4*7,85) = 3,14 балла. Оценка цены производилась среди 20% товаров с наибольшим стоимостным вкладом за год (товары группы А по стоимости после проведения АВС ХУZ классификации). А именно, была произведена оценка, сколько бы стоили закупаемые канцелярские принадлежности (64 наименования группы А) в ценах каждого из поставщиков. Таким образом, был выбран поставщик Офис Маг, который способен предложить более конкурентные цены в сравнении с Комусом (текущим поставщиком), предлагая в то же время, широкий ассортимент.

Как распределились заказы в 2017 году изображено на рис.3.2. По графику видны частые и мелкие заказы, которые самостоятельно выполнялись разными подразделениями компании. Крупная закупка осуществлялась отделом закупки (бумага офисная, картриджи для принтеров и тд.) в среднем раз в месяц, что сопоставимо со скоростью расходования запаса.

Рис. 3.2 Заказы канцелярских товаров за 2017 год в руб.

При консолидации заказов между всеми отделами и централизованной подачи заказов ликвидируются все заказы с платной доставкой (меньше 3 000 рублей).

Рис. 3.3 Заказы канцелярских товаров (централизованная схема)

При этом, так же при консолидации заказов возрастает скидка (от объемов заказа). При децентрализованной схеме она составляла 39 590 руб./год, при консолидировании и размещении общего заказа она составит 89 166 руб./год. Разница между фактическими затратами и планируемыми составит: 639 331-511 385 = 127 946 руб./год.



Таблица 3.2

Затраты на закупку (до / после изменения схемы)

	Децентрализованная схема закупки (as is)	Централизованная схема закупки	Централизованная (ОфисМаг)
Количество заказов в год	111,00	12,00	12,00
Количество заказов до 3000 руб в год	82,00	-	-
Стоимость доставки: до 3000 руб - 300 руб от 3000 руб - 0 руб	24 600,00	-	-
Сумма скидки	39 590,00	89 166,00	92 936,00
Затраты на закупку в год	614 731,00	525 565,00	511 385,00
ИТОГО	639 331,00	525 565,00	511 385,00

Хозяйственные товары и продукты питания для персонала рассмотрим параллельно, так как расход у них стандартизирован и необходимо рассчитать затраты и подобрать модели управления запасами.

Для расчета затрат, связанных с пополнением запаса, необходимо определить почасовую ставку работников, вовлеченных в операцию. Далее необходимо, рассчитать затраты для каждого товара с учетом времени, которое тратится на выполнение каждой из операций сотрудниками. В Таблице 3.3 приведены участники пополнения запасов: специалист планирования и реализации закупок и заведующий хоз. Деятельностью, который принимает и размещает в шкафах рассматриваемые операционные ресурсы.

Таблица 3.3

Расчёт почасовой оплаты сотрудников

Должность	Заработная плата руб./мес	Ставка руб./ час
Специалисты планирования и реализации закупок	60000,00	71,43
Зав.хоз	45000,00	53,57



В Таблице 3.4 приведен расчет затрат на пополнение запаса с учетом затрачиваемого сотрудниками времени. Так, например, размещение заказа на поставку продуктов питания у поставщика осуществляется путем отправки заказа на электронную почту, а хоз. Товары заказываются по телефону, что требует в два раза больше времени сотрудника.

Таблица 3.4

Расчёт затрат на пополнение запаса (А)

	Наименование позиции	Затраты на подготовку заказа	Затраты на размещение заказа	Затраты на приемку запаса	Затраты на пополнение запаса
Продукты для персонала	Кофе	3,57	7,14	2,68	13,39
	Чай	3,57	7,14	2,68	13,39
	Сахар	3,57	7,14	2,68	13,39
	Лимон	3,57	7,14	2,68	13,39
	Молоко	3,57	7,14	10,71	21,43
	Соль	3,57	7,14	2,68	13,39
Хоз. Товары	Мыло	3,57	17,86	2,68	24,11
	Бумажные полотенца	3,57	17,86	2,68	24,11
	Губки	3,57	17,86	2,68	24,11
	Моющее средство	3,57	17,86	2,68	24,11
	Тряпка для пола	3,57	17,86	2,68	24,11
	Порошок для п/м машины	3,57	17,86	5,36	26,79
	Средство для мытья полов	3,57	17,86	2,68	24,11
	Туалетная бумага	3,57	17,86	5,36	26,79
	освежитель воздуха	3,57	17,86	2,68	24,11

Вторая группа затрат связана с содержанием запаса, в данном случае со стоимостью аренды занимаемых площадей. Компания Winner арендует офисные помещения по ставке 380 000 руб./месяц, оплата фиксирована договором аренды и включает в себя коммунальные платежи. Площадь подсобного помещения для хранения хоз. товаров составляет 1% общей площади. Продукты питания хранятся на кухне для сотрудников в шкафах, которые занимают 0,5% площади. Соответственно стоимость аренды подсобного помещения для хоз. Товаров составляет: 380 000* 0,01= 3 800 руб./мес, а для продуктов питания 1 900 руб./мес. Для того, чтобы рассчитать затраты на единицу хранения необходимо определить базу соотнесения. В качестве наиболее подходящей была принята по прямым затратам на закупку, так как затраты на пополнения незначительны по сравнению с закупкой.

Таблица 3.5

Затраты на закупку запаса руб./мес

Наименование	Единица измерения	Цена за ЕИ	Недельная потребность в запасе	Затраты на закупку руб./мес
Кофе	кг	990	2,5	9900
Чай	уп	220	10	8800
Сахар	кг	40	2	320
Лимон	кг	86	6	2064
Молоко	уп	88	25	8800
Соль	кг	9	0,5	18
Итого продукты	29902
Мыло	шт	32	12	1536
Бумажные полотенца	уп	67	25	6700
Губки	уп	54	2	432
Моющее средство	л	128	1,5	768
Тряпка для пола	шт	104	2	832
Порошок для п/м машины	уп	450	0,3	540
Средство для мытья полов	л	97	0,5	194
Туалетная бумага	уп	124	10	4960
освежитель воздуха	шт	59	3	708
Итого хоз. Товары	16670

Проведем расчет на примере первой позиции: Кофе

1. Косвенные затраты, связанные с хранением запаса и его оприходованием, составляют 1 989 руб./мес

2. Суммарные затраты на закупку определены в Таблице 3.5 и составляют 29902 руб./мес

3. Коэффициент соотнесения: 1 989/29 902=0,06

4. Затраты на хранение ед. запаса: 990*0,06=59 руб./кг

Аналогично для запасов хоз.товаров, коэффициент соотнесения равен
4 022/16 670=0,24. Результаты вычислений представлены в Таблице 3.6.

Таблица 3.6

Затраты на хранение ед. запаса

Наименование	Цена за ЕИ	Стоимость хранения ед. запаса
Кофе	990	59,4
Чай	220	13,2
Сахар	40	2,4
Лимон	86	5,16
Молоко	88	5,28
Соль	9	0,54
Мыло	32	7,68
Бумажные полотенца	67	16,08
Губки	54	12,96
Моющее средство	128	30,72
Тряпка для пола	104	24,96
Порошок для п/м машины	450	108
Средство для мытья полов	97	23,28
Туалетная бумага	124	29,76
освежитель воздуха	59	14,16

Так как для продуктов питания и для хоз. Товаров существует зависимость стоимости за единицу от объема рассмотрим все случаи и выберем оптимальный по суммарным затратам на закупку. Полная таблица по всем товарным позициям представлена в Приложении 1. Здесь приведем затрат для одной из позиций. Суммарные затраты рассчитаем по формуле:

В формуле в зависимости от объема заказа меняются величины I - стоимость хранения запаса и C- стоимость единицы запаса. Расчёт для позиции Чай приведена в Таблице 3.7.

Таблица 3.7

Аналитический метод определения оптимального размера заказа при наличии оптовых скидок

Частота поставок	Потребность в месяц (S)	Стоимость за ед (С)	Объем поставки (Q)	Стоимость хранения (I)	Затраты на пополнение (A)	TC
1 раз в неделю	10,00	990,00	3,00	59,40	13,39	10033,74
2 раза в месяц	10,00	890,00	5,00	53,40	13,39	9060,29
1 раз в три недели	10,00	890,00	8,00	53,40	13,39	9130,34
1 раз в месяц	10,00	659,00	10,00	39,54	13,39	6801,09

Далее предлагается осуществлять доставку, консолидируя заказы. Для остальных групп снижение затрат происходило путем выбора оптимального поставщика, результаты изменений приведены в Приложении 2, так как аналогичны по процедуре выбору поставщика канцелярских принадлежностей. Полученные результаты готовы к проведению финальной оценки эффективности предлагаемых решений.

3.3 Оценка экономической эффективности предлагаемых решений

Заключительная часть дипломной работы посвящена обоснованию и подтверждению эффективности и целесообразности применения на практике описанных ранее решений. Снижение по статьям затрат, описанных в предыдущем подразделе, влияет на изменение показателей модели стратегической прибыли, что в результате может сказаться увеличением доходности.

Проведем оценку изменений по частям. Для оценки экономического эффекта по части оплаты труда сотрудников необходимо учесть отчисления на социальные нужны (22% в пенсионный фонд, 5.1% - медицинское страхование, 2.9% в фонд социального страхования.

Итого: (156 000 руб./год+210 000 руб./год)*1,3= 475 800 руб./год

С учетом отчислений в фонды и выходного пособия сотруднику общие затраты могут быть уменьшены на:

2 160 000*(10/12) *1,3 = 2 380 000 руб./год.

Общий экономический эффект составит: 475 800 руб./год - 2 380 000 руб./год = - 1 904 200 руб./год

Оценим экономический эффект по группам закупки операционных ресурсов (Таблица 3.8). Суммарный эффект от внедрения предложенных мер, а именно:

1. Централизация закупочной деятельности

2. Учет скидок от объема заказа при управлении заказами

3. Рационализация базы поставщиков, выбор наиболее подходящих

4. Передача на аутсорсинг части операционных услуг

Таким образом, суммарный эффект по всем группам достигает 676 710, 07 руб./год.

Таблица 3.8

Изменение затрат, связанных с операционными ресурсами

Группа	Спецификация	Доля	Затраты (до изменений)	Затраты (после изменений)	Изменение, %
MRO	Канцелярские принадлежности	40%	639 331,00	531 385,00	-17%
	Хоз. товары		271 423,00	189 996,10	-30%
	Продукты питания на кухню персонала		543 615,00	429 455,85	-21%
Поездки	Авиаперелеты	20%	536 585,38	456 097,57	-15%
	Отели
	Услуги такси		182 160,00	174 081,60	-4%
ИТ	ПО	25%	559 372,69	559 372,69	0%
	Компьютерное оборудование
	Услуги ремонта и обслуживания		344 000,00	344 000,00	0%
Профессиональные услуги	Услуги консультантов	15%	596 664,21	596 664,21	0%
ИТОГО	100%	3 673 151,28	3 281 053,02	392 098,26

Для дальнейшего расчета экономического эффекта от управления закупками операционными ресурсами по модели стратегической прибыли необходимо определить их место в бухгалтерском учете и отчете о прибылях и убытках.

В свою очередь в бухгалтерском учете операционные ресурсы принято принимать к учету в качестве материально-производственных запасов по фактической себестоимости, равной сумме фактических затрат на их приобретение.

В отчете о прибылях и убытках операционные затраты относятся к постоянным расходам вместе со следующими расходами: аренда помещений, коммунальные услуги, канцелярские и хозяйственные расходы, заработная плата административно-управленческого персонала с отчислениями во внебюджетные фонды, постоянные налоги (на имущество, единый налог на вмененный налог).

Изменение показателей модели представлены в Таблице 3.9, Таблице 3.10 и на рис.3.4.

Сокращение затрат, продемонстрированное в таблице, вызвано следующими факторами:

1. Изменения в организационной структуре управления. Данные изменения повлекли за собой сокращение 1 сотрудника и роста заработной платы у двух других сотрудников. Изменение фонда оплаты труда описано и рассчитано выше;

2. Снизилась себестоимость товаров за счет коммерческих расходов, а именно за счет снижения командировочных расходов, а также затрат на операционные ресурсы, а именно, были учтены четыре составляющие затрат;

3. Стоимость запасов сократилась за счет снижения среднего уровня запаса операционных ресурсов.

Снижение постоянных затрат ведет к снижению общих затрат, и несмотря на незначительное увеличение налога на прибыль (за счет роста валовой прибыли) увеличивается показатель чистой прибыли (2 млн руб./год). Сокращение косвенных затрат и коммерческих затрат ведет к сокращению себестоимости реализуемой продукции. Стоимость запасов может быть снижена на 5% за счет снижения стоимости закупаемых операционных ресурсов. В результате предложенных изменений удается повысить доходность собственного капитала на 5% со значения 42% до 47%.



Таблица 3.9

Существующие и перспективные операционные затраты по статьям калькуляции (тыс. руб.)

№	Статьи затрат	Существующее положение	По проекту
			Величина	уменьшение (-)
				увеличение (+)
1.	Себестоимость, в т.ч:	126588,00	123149,80	-2,79%
1.1.	Коммерческие расходы, в т.ч	37976,40	37584,40	-1,04%
1.1.1	Командировочные и представительские расходы	719,00	630,00	-14,13%
1.1.2	Общехозяйские расходы	910,00	721,00	-26,21%
1.1.3	Прочие расходы	543,00	429,00	-26,57%
1.2	Суммарные затраты на закупку	88611,60	85173,42	-4,04%
2.	Постоянные затраты, в т.ч	6263,00	5959,00	-5,18%
2.1	Оплата труда (ФОТ)	4384,10	4168,10	-5,18%
2.2	Отчисления в социальные и страховые фонды	1315,23	1250,43	-5,18%
3.	Стоимость запасов, в т.ч	11100,00	10545,00	-5,26%
3.1	Запасы операционных ресурсов	2886,00	2331,00	-23,81%

Важное значение имеет учет и анализ тех статей затрат, которые связаны с управлением запасами. Издержки в снабжении и управлении запасами состоят из четырех компонентов. В таблице 3.10 указаны значения каждой до и после мер по повышению эффективности.

Таблица 3.10

Существующие и перспективные составляющие суммарных затрат, связанных с запасами (тыс. руб.)

Составляющие суммарных затрат	Существующее положение	По проекту
Капитальные затраты на закупку	62028,12	59621,39
Затраты на выполнение заказа	8861,16	8517,34
Транспортные затраты	4430,58	4258,67
Затраты на поддержание запаса	13291,74	12776,01
ИТОГО:	88611,60	85173,42

Одной из ключевых составляющих модели стратегической прибыли является финансовый рычаг. Он равен отношению общей стоимости активов к собственному капиталу компании. Его значение показывает эффективность использования внешнего финансирования в целях повышения доходности собственного капитала. Финансовый рычаг фокусной компании равен 1,45 (общий капитал/собственный капитал = 271 860/187 489).

Применение модели стратегической прибыли (рис.3.4) демонстрирует целесообразность реализации предложенных мер на практике. Вместе с этим, результат еще раз подтверждает потенциал управления операционными ресурсами в компании и возможность снабжения повышать доходность бизнеса всей компании.



Заключение

В ходе выполненного исследования был проведен комплексный анализ компании Виннер, определены основные конкуренты и их положение на рынке относительно фокусной компании. В разделе 1.2 была проанализирована динамика финансовых показателей компании. Вместе с ростом клиентской базы компании, увеличиваются требования к качеству сервиса, в том числе логистическому. Отдельное внимание было уделено анализу конфигурации логистической сети в компании, взаимодействия основных подразделений компанию, организационному климату и межфункциональному взаимодействию. В ходе анализа были определены ключевые недостатки структуры управления.

Далее был проведен анализ логистической деятельности, в частности, анализ управления операционными ресурсами. Были определены ключевые проблемы, связанные с объектом настоящего исследования. Вместе с этим был продемонстрирован потенциал сокращения затрат в части операционных ресурсов. Во второй главе были описаны теоретические и практические методы и подходы к управлению закупками операционных ресурсов в компании, а также разработан алгоритм действий для повышения эффективности.

В последней главе была проведена реорганизация структуры управления, применены описанные ранее подходы к управлению операционными ресурсами. Эффективность мер доказана с применением модели стратегической прибыли.

Таким образом, были решены все поставленные в начале исследования задачи, и достигнута главная цель - повышение эффективности управления операционными ресурсами в компании.



Список литературы

1. Бигильдеева Т.Б., Сопко М.В. Двухпериодная задача управления запасами торгового предприятия с высокой вариацией спроса// Логистика и управление цепями поставок № 2 (55) апрель 2013 г.

2. Бродецкий Г.Л., Гусев Д.А. Экономико-математические методы и модели в логистике: процедуры оптимизации. М.: Академия, 2012. - 288 с.

3. Воробьева Н. И., Лукинский В.С., Лукинский В.В. Модель оптимального размера заказа: анализ и пути дальнейшего развития// Логистика и управление цепями поставок № 3 (62) июнь 2014 г.

4. Герами В. Д., Колик А. В., Шидловский И. Г Специальный аспект эффективности EOQ-модели с арендой мест хранения и учетом фактора грузовместимости// Логистика и управление цепями поставок №2 (79) апрель 2017 г.

5. Герами В.Д. Эффективность многономенклатурных поставок несколькими транспортными средствами при оптимизации запасов// Логистика и управление цепями поставок №5 (76) октябрь 2016 г.

6. Гатторна Дж. Управление цепями поставок: Справочник издательства Gower / Под ред. Дж. Гатторны (ред. Р. Огулин, М. Рейнольдс); Перевод с 5-го англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 670с.

7. Дыбская В.В. Управление складированием в цепях поставок. М.: Альфа-Пресс, 2009. - 720 с.

8. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: Учебник (Полный курс MBA)/ под ред. В.И. Сергеева. - М.: Эксмо, 2008. - 944 с.

9. Раздаточные материалы по дисциплине «Логистика распределения». Автор курса - профессор Дыбская В.В

10. Раздаточные материалы по курсу "Планирование продаж и операций", Автор курса Ермолина М.В.. - Москва , 2017 г..

11. Сергеев В.И., Эльяшевич И.П. Логистика снабжения. М.: Рид групп, 2011. - 416 с.

12. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Под общ. и науч. редакцией проф. В.И. Сергеева. М.: ИНФРА-М, 2013. - 634 с.

13.Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок. М.: ИНФРА- М, 2008. - 430 с.

14. Deign, J., 2016, 'Six Tips for Optimizing Indirect Spend'. URL: https://goo.gl/1mMEQk (access date: 22.01.2017)

15. Ernst & Young, 2015, `Indirect Procurement Optimisation'. URL: https://goo.gl/TszvLo (access date: 22.01.2017)

16. Huguley, G., 2014, 'Four Key Strategies for Wrangling your Indirect Spend' [electronic source]. URL: https://takesupplychain.com/supply-chain-efficiency/4-key-strategies-wrangling-indirect-spend/ (access date: 22.01.2017)

17. Barton, F. 2013, `The Leading Indirect Procurement and Corporate Sourcing', ProcureCon, vol.9, issue 1, pp.10-12

18. Joong-In, K. Shunk, D. 2004, `Matching indirect procurement process with different B2B e-procurement systems', Computers in Industry, vol. 53, issue 2, pp. 153-164

19. Large R.O., Kramer N., Hartmann K., 2013, `Procurement of logistics services and sustainable development in Europe: Fields of activity and empirical results', Journal of Purchasing and Supply Management, vol. 19, issue 3, pp. 122-133

20. Pagell, M. 2004. ``Understanding the Factors That Enable and Inhibit the Integration of Operations, Purchasing and Logistics.'' Journal of Operations Management 22(5):459- 87.

21. Wang, H. 2017, `Information acquisition versus information manipulation in multi-period procurement markets', Information Economics and Policy, vol. 40, pp. 48-59

22. http://winner-russia.com/ Официальный сайт компании

23. Indirect Procurement Benchmarking Study. URL: https://goo.gl/LoETnN (access date: 22.01.2018)

24. KPMG `The Power of Procurement', 2014. URL: https://goo.gl/8oeb12 (access date: 18.01.2018)

25. Procurement's next Frontier. URL: https://goo.gl/vU5Gs8 (access date: 24.01.2018)

26. Samuels, J. 2012, `Focus on indirect costs, not job cuts, to boost earnings'. URL: http://www.claritum.com/focus-on-indirect-costs-not-job-cuts-to-boost-earnings/ (access date: 17.01.2018)



Приложение 1



Приложение 2

Поездки

В компании ежедневно совершаются деловые встречи, на которые сотрудники отправляются на такси. Сегодня такси заказывает офис менеджер, компания не пользуется услугами корпоративного такси. Однако, существует потенциал экономии за счет подключения к услугам корпоративного такси и выбора оптимального тарифа. Для расчёта была взята средняя дальность поездки 12 км, средняя продолжительность поездки 32 минуты и количество поездок в месяц, в среднем, за 2017 год составило 44 поездки в месяц. В Таблице П2.1 представлен расчет стоимости поездок на такси у разных операторов и в текущей ситуации. При переходе к BTM service экономия в год составит 182 160 - 174 081 = 8 079 рублей/год.

Таблица П2.1

Расчет стоимости поездок на такси у разных операторов

	Мин. стоимость	Подача	Стоимость руб. за км	Стоимость руб. за мин	Ст-сть поездки	Комиссия сервиса	ИТОГ в руб/месяц	Итоговая стоимость Руб/за год
AS IS	199	129	18	9	345	отсутствует	15 180	182 160
BTM service	100	50	22	14	314	5%	14 506	174 081
UTS-22	150	130	15	7	310	7%	14 594	175 137
OneTwoTrip	0	100	18	8	316	8%	15 016	180 195
Gett	100	99	20	9	339	5%	15 661	187 941

Помимо сниженный цены, все компании предлагают отчетность по поездкам, круглосуточная консультация менеджера и прозрачность совершаемых поездок.

Вторая группа затрат связана с командировками сотрудников. В компании поиск и бронирование билетов и мест проживания происходит без участия посредника (тур. оператора) что также позволяет снизить затраты, отдав поиск и бронирование необходимых услуг специализированному посреднику.

Таблица П2.2

Выбор оператора услуг

№ п/п	Оператор	Итог		Критерии выбора
			База отелей	Стоимость	Сроки предоставления услуги	Деловая репутация
			0,4	0,4	0,1	0,1
1	Глобус Эксперт	8,1	7,0	2,8	9	3,6	9	0,9	8	0,8
2	Travel Clever	7,8	8,0	3,2	8	3,2	7	0,7	7	0,7
3	SmartTrip	7,2	6,0	2,4	8	3,2	7	0,7	9	0,9
4	B2Trip	8,7	10,0	4,0	7	2,8	10	1	9	0,9
5	Sfgroup	8,0	9,0	3,6	6	2,4	10	1	10	1

Выбор оператором поездок Глобус Эксперт компания сможет добиться снижения стоимости командировок с учетом комиссии оператору на 15%, что в год составит (536 585,38 руб./год - 456 097,57 = 80 487,81 руб./год).

Размещено на Allbest.ru