Развитие государственно-частного партнерства в Кыргызской Республике (на примере ЗАО "ШОРО")

Подготовка	Внедрение	Развитие
Принятие политических решений * Проверка соответствия действующему законодательству * Формирование портфеля пилотных проектов ГЧП * Разработка базовых концепций * Применение ранее накопленного опыта в других секторах * Начало формирования рынка ГЧП	Проведение реформы законодательства * Публикация стратегических и практических руководящих принципов * Создание специализированных структур, занимающихся развитием ГЧП * Уточнение моделей ГЧП * Стимулирование развития рынка для ГЧП * Расширение портфеля проектов и охват других секторов * Привлечение новых источников финансирования	* Создание полной, комплексной системы * Устранение юридических барьеров * Уточнение и воспроизведение моделей ГЧП * Комплексное распределение рисков * Формирование гарантированного портфеля проектов * Обеспечение долгосрочного политического консенсуса * Использование всего спектра источников финансирования * Создание инвестиционного рынка для объектов инфраструктуры * Использование опыта ГЧП хорошо подготовленными сотрудниками государственных и муниципальных учреждений

Кыргызстан, как видно из таблицы 1.3 находится в процессе перехода от первого этапа ко второму - начало формирования и внедрение ГЧП, поэтому нам необходимо в кратчайшие сроки осуществить весь комплекс мероприятий, характерных для данного этапа с тем, чтобы продвинуться в направлении эффективного развития отечественной экономики.

Таким образом, использование механизмов ГЧП в Кыргызстане позволит избежать недостатков прямого государственного регулирования экономики и "провалов" рынка. Основной аргумент в поддержку ГЧП состоит в том, что и государственный, и частный секторы экономики обладают собственными уникальными характеристиками и преимуществами, при объединении которых формируются условия эффективных действий и достигаются наилучшие результаты. По этой причине выстраивание взаимодействия частного и государственного секторов экономики становится на ближайшие годы одной из важнейших задач для региональных и местных органов власти.

Как свидетельствует мировой опыт, ГЧП является хорошо проработанной на основе практического опыта применения экономической концепцией. В Кыргызстане же понимание важности и возможностей использования ГЧП до сих пор не сформировано, что препятствует развитию кыргызского рынка проектов ГЧП, тем самым не позволяет использовать данный механизм для развития общественной инфраструктуры в республиканском масштабе.

Глава 2. Анализ развития ГЧП Кыргызской Республики на примере ЗАО "ШОРО"

2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО "ШОРО"

Закрытое акционерное общество "Шоро" - основной вид деятельности: производство и реализация национальных, газированных и негазированных напитков в Кыргызской Республике и за ее пределами

Юридический адрес: Кыргызская Республика, г. Бишкек, ул. Осмонкула, 344а.

Телефон: +996 (312) 36 14 39. Факс: +996 (312) 36 14 25

e-mail: office@shoro.kg

Официальный сайт: www.shoro.kg

Основная деятельность ЗАО "Шоро" заключается в производстве:

- натуральных продуктов питания приготовленных из коровьего молока и злаковых культур методом сквашивания;

- производство газированных и не газированных минеральных вод, полученных из самых чистых источников на территории Кыргызстана.

.За время существования ЗАО "Шоро" успела стать одним из крупнейших производителей прохладительных напитков в Кыргызской Республике, с развитой производственной инфраструктурой и разветвленной сетью сбыта www.shoro.kg.

Стратегическая цель компании- Рост капитализации, путем лидерства на рынке и расширения производства и реализации полезных для здоровья напитков и продуктов питания.

Конкурентная среда предприятия весьма насыщена. Конкурентами предприятия ЗАО "Шоро" выступают такие компании как: "Кока-Кола Бишкек Боттлерс", ОсОО "Артезиан", ОсОО "Абдыш Ата", ОсОО "Акун", ОАО "НУР".

Базовой стратегией предприятия является стратегия дифференциации. Так как компания ЗАО "Шоро" стремиться подчеркнуть уникальность и неповторимость своей продукции и делает акцент на ее незаменимости в связи с ее полезностью. Конкурентные преимущества предприятия: полезная продукция, наследие предков, специфический неповторимый вкус, уникальная рецептура, долгий срок хранения. Для укрепления и обновления качеств продукции существует специальная лаборатория, которая следит за качеством выпускаемой продукции, а так же маркетинговый отдел, который разрабатывает новые лозунги и посылы для конкурентоспособности предприятия.

Перспективы развития дифференциации предприятия весьма благоприятные так как:

- существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями;

- преобладает ценовая конкуренция;

- признаки дифференциации не могут быть имитированы без привлечения значительных затрат;

- спрос на продукцию разнообразен по структуре

На предприятии существует множество планов по реализации поставленных целей: маркетинговый план, финансовый план, бухгалтерский план и т д. В среднем планирование делается на следующие 3 года. Планы разрабатываются преимущественно каждым из отделов предприятия, а утверждаются заместителем генерального директора ЗАО "Шоро".

Структура управления ЗАО "Шоро" является линейно-функциональной. В такой структуре наряду с основным звеном линейной структуры создаются функциональные подразделения. Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.



Рисунок 1 - Структура ЗАО "Шоро"

ЗАО "Шоро" при выборе кадровой стратегии останавливает свой выбор на высококвалифицированном персонале узкой специализации.

Сотрудники компании проходят стажировки в странах дальнего и ближнего зарубежья. Ведется разработка корпоративного кодекса. Каждый сотрудник компании не остается без внимания.

Работу с персоналом на предприятии ведет отдел кадров. Проведем анализ структуры персонала ЗАО "Шоро" и дадим стратегическую оценку персонала и кадровой политики в стратегическом периоде.

Анализ трудовых ресурсов следует начать с исследования и оценки обеспеченности компании трудовыми ресурсами за 2013-2015 гг. Данные представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. - Обеспеченность трудовыми ресурсами ЗАО "Шоро" в 2014-2016 гг.

Категория персонала	2014 год	2015 год	2016 год	Динамика чел.	Темп, %
	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %
Администрация	9	0,87	9	0,86	9	0,82	0	0
Отдел закупок	25	2,43	25	2,39	28	2,55	3	12
Департамент контроля и качества	21	2,04	22	2,11	25	2,27	3	13,6
Департамент маркетинга и PR	57	5,54	61	5,84	68	6,18	7	11,5
Департамент производства	483	46,94	490	46,89	491	44,64	1	0,2
Автохозяйство	228	22,16	225	21,53	225	20,45	0	0
Отдел диспенсенсерского направления	6	0,58	6	0,57	6	0,55	0	0
Отдел Т и ТБ	4	0,39	4	0,38	4	0,36	0	0
Департамент сбыта разливной продукции	60	5,83	61	5,84	75	6,82	14	23
Департамент сбыта бутилированной продукции	15	1,46	18	1,72	23	2,09	5	27,8
Отдел розничных продаж	10	0,97	11	1,05	18	1,64	7	63,6
Департамент управления персоналом	6	0,58	6	0,57	6	0,55	0	0
ТОП менеджмент	20	1,94	21	2,01	25	2,27	4	19,1
Финансовый департамент	79	7,68	80	7,66	87	7,91	7	8,75
Отдел учета и налогового планирования	6	0,58	6	0,57	10	0,91	4	66,7
Всего	1029	100	1045	100	1100	100	55	5,26

Источник: Годовые отчеты ЗАО "ШОРО", 2014 -2016гг.

Как видно из таблицы 2.1., за три года произошел прирост общей численности персонала на 55 человек или на 5,26%. Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ЗАО "Шоро", т.е., распределение сотрудников по возрасту, по уровню образования и по стажу работы.

Рассмотрим распределение персонала предприятия по возрасту (табл.2.2.).

Таблица 2.2. - Возрастная структура персонала ЗАО "Шоро"

Период	Показатели по возрасту
	20-25 лет	26-30 лет	31-40 лет	41-50 лет	51-55 лет
	Чел.	Уд.вес %	Чел.	Уд.вес %	Чел.	Уд.вес %	Чел.	Уд.вес %	Чел.	Уд.вес %
2014 год	120	11,66	135	13,12	305	29,64	359	34,89	110	10,69
2015 год	130	12,44	137	13,11	310	29,67	360	34,45	108	10,34
2016 год	135	12,27	145	13,18	325	29,55	392	35,64	103	9,36

Источник: Годовые отчеты ЗАО "ШОРО", 2014 -2016гг.

Как видно из таблицы 2.2., наибольшую долю в структуре персонала ЗАО "Шоро" занимают работники в возрасте от 41 до 50 лет - 34,89 % в 2014 году; 34,45 % в 2015 году и 35,64 % в 2016 году. Следующая по численности группа - работники в возрасте от 31 до 40 лет - 29,64 %, 29,67 % и 29,55 % соответственно по годам 2014-2016 гг. На ЗАО "Шоро" молодежь до 31 года составляет около 25 % всех сотрудников. Основной состав - люди возраста 31-50 лет (более 74 %) у которых наряду с возможностью работать присутствует опыт.

Таким образом, на предприятии работает опытный персонал, но руководство следит, чтобы кадры обновлялись, что позволит получить опыт более молодым сотрудникам от уже опытных.

Кадровый состав предприятия по уровню образования представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3. - Структура кадров ЗАО "Шоро" по уровню образования

Период	Показатели
	Среднее общее	Среднее специальное	Высшее
	Чел.	Уд.вес,%	Чел.	Уд.вес,%	Чел.	Уд.вес, %
2014 год	110	10,69	137	13,31	782	76
2015 год	105	10,05	139	13,30	801	76,65
2016 год	115	10,45	148	13,45	837	76,09

Источник: Годовые отчеты ЗАО "ШОРО", 2014 -2016гг.

Как следует из представленных данных, наибольшую долю (более 76 %) в структуре персонала занимают работники, имеющие высшее образование - 76 % в 2014 году, 76,65 % в 2015 году и 76,09 % в 2016 году.

Наименьший удельный вес (немногим более 10 %) составляет персонал со средним общим образованием. Таким образом, большинство персонала предприятия имеет высшее образование, что говорит о высоком профессионализме кадров.

Большое значение для успешной работы предприятия имеет опыт профессиональной работы его сотрудников. Рассмотрим, насколько опытный персонал работает в ЗАО "Шоро" (табл. 2.4.).

Таблица 2.4. - Структура персонала ЗАО "Шоро" по опыту работы

Опыт работы персонала	Численность, чел.	Удельный вес, %	Отклонение
	2014г.	2015г.	2016г.	2016г.	чел	Темп, %
До 1 года	29	32	35	3,18	6	20,69
От 1 до 3 лет	47	48	47	4,27	0	93,33
От 3 до 5 лет	45	40	42	3,82	-3	9,85
От 5 до 10 лет	547	557	601	54,64	54	9,87
Свыше 10 лет	361	368	375	34,09	14	3,88
Итого	1029	1045	1100	100,00	71	6,90

Источник: Годовые отчеты ЗАО "ШОРО", 2014 -2016гг.

Как следует из представленных в таблице 2.7 данных, самую большую группу составляют работники со стажем работы на предприятии от 5 до 10 лет - 54,64 %. Чуть меньшую группу составляют работники с опытом работы на предприятии более 10 лет - 34,09 %. То есть, основная масса работников имеют длительный опыт работы на данном предприятии и составляют его основу.

При этом, следует отметить наличие работников с опытом работы менее года - 3,18 % и от 1 до 3 лет - 4,27 %. Эти категории в первую очередь требует дополнительной подготовки и профессионального развития.

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы ЗАО "Шоро", то этому вопросу при анализе уделим особое внимание (табл.2.5.).

Таблица 2.5. - Данные о движении кадров ЗАО "Шоро" в 2014-2016 гг.

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Изменение, 2015/ 2013 гг.
				Абс.	Темп роста, %
Численность персонала, чел. (общее количество персонала по предприятию соответственно по годам)	1029	1045	1100	71	69,2
Принято, чел. (количество принятого персонала за соответствующий период)	101	127	205	104	97
Выбыло всего, чел., в т.ч. (количество выбывших за соответствующий период (разница принятых и выбывших равна разнице кол-ва персонала за год, например -2015-2016 г = прирост 55 чел., принято - 205 чел., уволено -150 чел. = 55 чел.)	46	111	150	104	26,09
Среднесписочная численность персонала (среднее арифметическое за два года (численность персонала 2016 г. + численность персонала 2015 г.))	1006	1037	1073	67	6,66
Уволены по собственному желанию, чел.	42	101	141	99	35,71
Уволены за нарушение трудовой дисциплины, чел.	2	5	4	2	2
Ушли на пенсию, чел.	2	5	2
Коэффициент выбытия персонала, % (Квыб = Число выбывших /средне-списочное кол-во персонала *100)	4,57	10,7	13,98	9,41	5,91
Коэффициент текучести кадров, % (Квыб = число уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины /средне-списочное кол-во персонала *100)	4,37	10,22	13,51	9,14	9,15

Источник: Годовые отчеты ЗАО "Шоро", 2014 -2016гг.

Анализ движения персонала показал, что в ЗАО "Шоро" интенсивность оборота по приему в каждом из периодов выше интенсивности выбытия; это говорит о том, что число вакантных рабочих мест снизилось в течение 2015 г. и отдел по работе с персоналом выбрал правильную политику подбора кадров.

В это время на предприятии происходили увольнения сотрудников. Проведённый среди персонала опрос о проблемах в системе управления персоналом позволил определить причины увольнения персонала ЗАО "Шоро" (табл. 2.6.).

Таблица 2.6. - Причины увольнения персонала ЗАО "Шоро"

Наименование причины увольнения	2016 год	%
Экономические причины	536	49%
Психологический климат в коллективе	208	19%
Нарушители трудовой дисциплины	51	5%
По семейным обстоятельствам	305	28%
Всего:	1100	100%

Источник: Годовые отчеты ЗАО "ШОРО", 2014 -2016гг.

К экономическим причинам можно отнести снижение суммы заработной платы, задержки по ее выплате.

В связи со сложной экономической обстановкой в стране, трудностями с поиском каналов сбыта продукции, снижением заработной платы, возникали и конфликты между сотрудниками. К "семейным обстоятельствам" были отнесены проблемы со здоровьем у сотрудников, переезд.

Графически данная структура представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Причины увольнения персонала ЗАО "Шоро"

Главная причина текучести - это снижение заработной платы у всех категорий персонала. Данный факт вызывает отток квалифицированных кадров на другие предприятия.

Таким образом, следует проанализировать существующую на предприятии систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников, так как именно эти факторы играют доминирующую роль при увольнении.

Фонд оплаты труда предприятия формируется по результатам хозяйственной деятельности и состоит из следующих частей:

основной,

постоянной,

переменной части, зависящей от результатов труда работника.

На основании данных о фонде оплаты труда и выплат социального характера сделаем анализ затрат предприятия на содержание персонала ЗАО "Шоро" (табл. 2.7.).

Таблица 2.7. - Динамика затрат на оплату труда персонала ЗАО "Шоро"

Показатель	Период	Темп роста, %
	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2015/2014	2016/2015
Затраты на оплату труда с отчислениями, всего, тыс. сом.	321048	374946	429000	16,79	14,42
Фонд оплаты труда, тыс. сом.	246960	288420	330000	16,79	14,42
ФОТ в % к общим затратам	76,92	76,92	76,92	0	0
Социальные выплаты, тыс. сом.	74088	86526	99000	16,79	14,42
Социальные выплаты, в % к общим затратам	23,08	23,08	23,08	0	0
Выработка на одного работающего, в текущих ценах, тыс. сом.	1167,7	1412,2	1825,1	20,94	29,24
Среднемесячная заработная плата на одного раб. тыс. сом./ чел.	20,00	23,36	26,72	16,79	14,42

Источник: Годовые отчеты ЗАО "ШОРО", 2014 -2016гг.

Как видно из таблицы 13, средняя величина оплаты труда за период 2014-2016 гг. выросла на 33,6 %. Это обусловлено ростом величины оказания услуг в 2015 г. За счет роста выручки фонд оплаты труда вырос по сравнению с предыдущим периодом на 14,42 %. То же касается величины социальных выплат и выработки на

Общий анализ формирования и использования фонда оплаты труда и социальных выплат должен быть дополнен анализом использования средств по основным направлениям:

- оплата за отработанное время;

- оплата за неотработанное время;

- единовременные поощрительные выплаты;

- выплаты социального характера.

Средства на оплату труда и социальные выплаты в ЗАО "Шоро" выросли в 2016 г. на 54 054 тыс. сом., а выплаты социального характера, в свою очередь, увеличились на 12 474 тыс.сом.

На многих предприятиях, функционирующих в данной отрасли, социальные выплаты были снижена на 5-10 %. Таким образом, несмотря на недовольство персоналом размером заработной платы, руководство компании не снижает ее размер, а также осуществляет все социальные выплаты.

2.2 Анализ развития государственно-частного партнерства в ЗАО "ШОРО"

Государственно-частное партнерство для Кыргызстана является новым инструментом взаимодействия государства и частного сектора. В республике на сегодняшний день для успешной реализации проектов ГЧП имеется нормативно-правовая база, соответствующая всем требованиям международной практики, сформированы институциональная и финансовая база.

Одним из примеров такого государственно-частного партнерства с участием ЗАО "Шоро" является проект "Строительство спортивно-туристической базы "Эдельвейс"". Цель проекта - развитие профессионального спорта и туризма, а также популяризация экотуризма и пешего туризма в КР. Стоимость: 5,8 млн. долларов США.

Реализация этого инвестиционного проекта будет осуществляться в рамках ГЧП, субъектами которого являются:

- со стороны инвестора - ЗАО "Шоро". Компания относится к числу тех предприятий, активно участвующих во многих общественных проектах и поддерживающих здоровый образ жизни и разного рода спортивные мероприятия на территории страны.

- со стороны органов государственной власти - Государственное агентство по делам молодежи, физической культуры и спорта при Правительстве КР.

Государственно-частное партнерство осуществляется на основе Инвестиционного соглашения, заключенного между ЗАО "ШОРО" и Государственное агентство по делам молодежи, физической культуры и спорта при Правительстве КР.

Взаимодействие осуществляется в следующих направлениях:

1. Прямая финансовая поддержка - ЗАО "Шоро" предоставляются субсидии процентной ставки по кредитам, привлеченным на реализацию проекта.

2. Налоговые льготы в виде пониженной ставки налога на прибыль организаций, подлежащего зачислению в республиканский бюджет; в виде ставки налога на имущества - в размере 0 % от налоговой базы в отношении имущества, признаваемого объектом налогообложения, используемого для реализации инвестиционного проекта регионального значения.

3. Устранение инфраструктурных ограничений территории:

- строительство части объектов инфраструктурного назначения за счет средств бюджета государства и средств муниципального бюджета (дороги и подъездные пути; сети электроснабжения;

- строительство сетей водоснабжения (скважины, водонапорные башни, водопровод);

- строительство очистных сооружений;

- строительство линии магистрального газопровода;

- строительство иных инфраструктурных объектов.

4. Режим благоприятного администрирования - предоставление в аренду земельных участков для реализации проекта; мораторий на принятие нормативных правовых и иных актов, ухудшающих условия деятельности инвестора; содействие в проведении деловых переговоров на высшем уровне; синхронизация мероприятий по строительству и вводу объектов инженерной инфраструктуры.

Вклад в социально-экономическое развитие Кыргызстана:

-Инвестирование на территории республики.

-Создание налогооблагаемой базы.

-Создание рабочих мест.

-Развитие внутреннего и въездного туризма и рекреации.

- Популяризация горнолыжного спорта и здорового образа жизни.

Для анализа системы управления проектом ГЧП "Строительство спортивно-туристической базы "Эдельвейс" необходимо провести его декомпозицию по функциям и основным структурным объектам.

Последовательность действий такова: инициатор проекта создает новое юридическое лицо, которое будет выполнять функции проектного офиса, и после ввода объекта в эксплуатацию трансформируется в офис созданной компании.

Следующий этап - создание лицензированного заказчика-застройщика, либо привлечение со стороны специализированной фирмы.

Параллельно проводятся работы по проектированию комплекса, первоначальная часть работ принимается инициатором проекта и проектным офисом - та, которая относится к общим работам по планированию. Впоследствии эта функция переходит к заказчику-застройщику.

Как видно, маркетинговые исследования не являются объектом в системе управления согласно декомпозиции. Эта деятельность заложена в операционную, которую в основном выполняет сторона частного бизнеса. Хотя среди проблем реализации ГЧП исследователи часто называют именно маркетинговые просчеты еще на стадии проектирования объекта. Так, например, можно выделить проблемы, которые разделены на две группы:

1. Проблемы имеют большое значение, решение проблем критично для достижения конечной цели проекта.

2. Проблемы важны, но не критичны для достижения целей проекта.

К первой группе отнесены следующие проблемы:

- формирование необходимого турпотока для генерации прибыли после ввода в эксплуатацию всех ее центров по проекту;

-не использование средств Фонда финансирования подготовки проектов ГЧП для строительства объектов, планируемых в следующих за первой очередях строительства, а также строительство санаторного комплекса на территории спортивно-туристической базы "Эдельвейс.

Во вторую группу включены такие проблемы:

- приостановка финансирования в результате вхождения Кыргызстана в ЕАЭС в 2015 году;

- нарушение сроков строительства и соответственно даты ввода в эксплуатацию;

- общее число человек, необходимых для работы проекта на полную мощность - 509 чел.;

- низкая скорость принятия управленческих решений по причине согласования каждой операции с представителем инвестора, в том числе проведение платежей в соответствии с бюджетом, что вносит сбои в операционную работу компании.

Как видно, обеспечение нужного турпотока относится к проблемам, которые являются критичными для реализации проекта.

В связи с вышесказанным, можно разработать маркетинговую стратегию проекта, которая предполагает Купрейшвили Е.Т. Проектное управление в системе государственно-частного партнерства // Муниципальная академия. 2013. № 1. С. 53-58.:

1. Маркетинговый аудит, включающий:

- Анализ внешней среды, который подразумевает обзор макросреды (экономические, демографические, социальные и прочие факторы) и микросреды (местный бизнес, население), и конкурентный анализ.

- Анализ внутренней среды проекты ГЧП, который предполагает продуктовый анализ (оценка основного, сопутствующего и дополнительного продукта) и анализ имиджа территории реализации ГЧП.

2. Постановка целей и задач.

3. Выбор сегмента(-ов) рынка.

4. Формирование турпродукта проекта ГЧП.

5. Формирование бренда. Позиционирование. Сообщение маркетинга.

6. Программа мероприятий маркетинга.

7. Определение бюджета маркетинговой стратегии.

8. Определение эффективности маркетинговой стратегии.

Как показывает практика, управление проектами в рамках ГЧП делает основной упор на функции нормативно-правового обеспечения проекта, определение объемов финансирования, распределение прав и обязанностей сторон. Игнорирование маркетинговой стратегии приводит к возникновению риска значительного сокращения эффективности проекта ГЧП как в краткосрочный, так и долгосрочный период.

Анализ внешней и внутренней среды реализации проекта ГЧП "Строительство спортивно-туристической базы "Эдельвейс" позволяет сделать следующие выводы, представленные в форме SWOT-анализа (см. табл.2. 10).

SWOT-анализ показывает, что наличие серьезных слабых сторон и угроз вместе с сильными сторонами и возможностями требует формирование продуманной маркетинговой стратегии, которая должна быть рассчитана еще на стадии проектирования. Упущенное время в данном случае чревато высокими рисками, даже при компенсации инвестиционными и финансовыми ресурсами.

Таблица 2.10 - SWOT-анализ проекта ГЧП "Строительство спортивно-туристической базы "Эдельвейс"

Сильные стороны:	Возможности:
1. Благоприятное климатогеографическое положение, природные ландшафты. 2. Хорошая транспортная доступность. 3. Отсутствие на территории региона крупных промышленных объектов и источников загрязнения окружающей среды. 4. Использование сбалансированных проектных и логистических решений, современные строительные технологии и оборудование ведущих производителей. 5. Богатое национально-культурное наследие региона. 6. Политика "демократичных цен", ценовая дифференциация услуг. 7. Реализация ряда крупных проектов в сфере туризма и рекреации. 8. Благоприятная среда поддержки предпринимательской деятельности на территории региона	1. Повышение привлекательности для потенциальных клиентов. 2. Рост привлекательности курорта. Возможность стать курортом "выходного дня" для данных категорий потребителей. 3. Использование территории для полноценной рекреации и оздоровления, экотуризм. 4. Проведение спортивных мероприятий регионального межрегионального, общероссийского, международного классов. 5. Включение познавательной и экокультурной составляющей в предлагаемые на территории комплекса услуги. 6. Доступность услуг для различных категорий населения. 7. Совокупный рост туристического потока, возможность предложить услуги комплекса отдыхающим на данной территории. 8. Реализация проекта на условиях государственно-частного партнерства, возможности инфраструктурного девелопмента территории
Слабые стороны:	Угрозы:
1. Низкая платежеспособность и малая численность населения Кыргызстана. 2. Отсутствие конкурентоспособной туристской инфраструктуры, однотипность услуг, предлагаемых туристскими предприятиями. 3. Наличие крупного в республиканском масштабе горнолыжных комплексов. 4. Сезонность рынка туристских услуг (пик приходится на летние отпуска). 5. Энергозависимость и энергодефицитность региона. 6. Недостаток квалифицированных кадров на региональном рынке труда	1. Низкий уровень продаж в рабочие дни и в дни "низкого сезона". 2. Снижение количества туристов, совершающих поездку в регион повторно. 3. Отток части туристов в данные комплексы, снижение объема продаж, негативное влияние ценовой и неценовой конкуренции. 4. Сезонные перебои в загрузке комплекса. 5. Рост себестоимости услуг, ухудшение финансово-экономических показателей. 6. Дополнительные расходы на рекрутинг

Учитывая характер проекта и участие в нем частного бизнеса и государства, следует констатировать, что формирование маркетинговой стратегии должно осуществляться за счет частного инвестора, но при контролирующей функции государства, то есть заключение инвестиционного соглашения между бизнесом и органами власти должно происходить только при наличии маркетинговой стратегии.

Выполнение функции маркетинга частным бизнесом определяется фактором специализации, так как лучше всего она реализуется именно субъектом предпринимательства, в то время как государство эффективно производит контроль. Таким образом, формирование маркетинговой стратегии является необходимым условием успешной реализации и минимизирующим риски проекта ГЧП.

2.3 Анализ управления стратегией ГЧП

Управление ГЧП-проектом подразумевает целенаправленную деятельность по созданию нового продукта, новой услуги или достижению нового результата, а также расширению имеющихся возможностей по оказанию услуг, реализации товаров в условиях ограниченных ресурсов и за определенное время для целей удовлетворения потребности в определенных благах. При этом природа самого создаваемого "продукта" не имеет особого значения: это может быть строительство нового здания или реструктуризация какого-либо объекта, разработка новой услуги Воротников А.М. Организация управления проектами государственно-частного партнёрства // Гос. служба.- 2010.- № 4.- С. 9-12..

Предприятие ЗАО "Шоро" в управлении ГЧП-проекта придерживается четкой технологии. При этом соблюдается четкая последовательность этапов операций. Также определены полномочия и ответственность работников в процессе управленческих решений ГЧП-проекта, которые зафиксированы в нормативных актах и контрактах.

Способы отражения принятых решений в ходе реализации ГЧП разнообразны в зависимости от характера решения. Чаще в форме просьбы и распоряжения, но если того требовало предприятие или человек, в отношении которого принимается решение, то составлялась программа план или приказ в письменной форме. Стиль доведения управленческого решения до исполнителя на предприятии ЗАО "Шоро" вербальный в форме указания. Система контроля реализации ГЧП-проекта решения четкая и незамедлительная.

ЗАО "Шоро" в ходе управления ГЧП-проектом использует научные методы разработки и обоснования решений такие как: экономический анализ, финансовая диагностика, приемы программирования. Применяются также коллективные метод мозговой атаки.

В связи с этим, руководство ЗАО "Шоро" регулярно принимает меры по повышению качества, этим занимается непосредственно Департамент качества предприятия. Работники низовых звеньев в этом процессе не задействованы. В организации отсутствует, к сожалению, система мотивации процесса управления ГЧП-проекта, но присутствует система мотивации исполнения управленческих решений в реализации ГЧП-проекта, путем премирования, повышения заработной платы и благодарности с занесением в личное дело.

Эффективная деятельность предприятий в условиях рыночной экономики становится возможной лишь при условии разработки планов развития, производственных программ, прогнозов социально-экономического развития предприятия. Поэтому при управлении ГЧП-проекта, план по труду и заработной плате является одним из планов предприятия ЗАО "Шоро". При разработке планов по труду и заработной платы главной задачей является предусмотреть систематическое повышение производительности труда как основного условия увеличения объема производства и повышения его эффективности.

Основной фактор в ходе управления ГЧП-проектом ЗАО "Шоро" является планирование трудовых ресурсов, которое включает следующие этапы:

1) Оценка имеющихся трудовых ресурсов. Коллектив оценивается по количественным и качественным показателям.

2) Оценка будущих потребностей исходит из стратегических целей предприятия, а также из краткосрочных задач.

3) Разработка программы по развитию трудовых ресурсов, мероприятия по найму, подготовке и продвижению кадров.

Оценка наличных трудовых ресурсов, позволяющая судить о необходимых изменениях численности работников, основывается как на данных об объеме выполняемой работы, так и на анализе ее содержания. Целью такого анализа является уточнение задач по отдельным группам исполнителей и формировании неадекватным квалификационных требований, а также выявление резервов повышения продуктивности труда на каждом конкретном участке работы ГЧП.

На предприятии ЗАО "Шоро" используется несколько методов анализа содержания работы. Это фотография рабочего времени, в ходе которой определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником и по результатам которой могут быть достаточно оценены степень целесообразности и роли значимости отдельных трудовых действий.

Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда работники заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

Перспективная потребность определяется путем прогнозирования численности персонала, необходимого для реализации будущих целей предприятия. Эти цели могут быть связанны с расширением рынка сбыта продукции предприятия, с диверсификацией производства, с организационными сдвигами, с изменениями во внешней экономической среде. Во всех этих случаях прогнозируется возможное изменение содержания и объема работ внутри предприятия и оценивается внешний рынок труда и имеющаяся на нем рабочая сила.

Для реализации ГЧПК на предприятии ЗАО "Шоро" используется эконометрический метод и метод проектирования тенденций.

Посредством эконометрического метода потребность в рабочей силе выводится из предполагаемых уровней конечного спроса на товары и услуги в экономике на какой-то год в будущем.

Метод проектирования тенденций предполагает перенос прошлых тенденций, изменений в величине совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый год.

Широко используются нормативные методы, когда исчисляются специальные индексы, характеризующие спрос на рабочую силу, как функцию объема производства, основных фондов и т.д.

Чтобы устроиться на предприятие человек должен отправить свое резюме, а затем, если резюме понравится, то пройти собеседование. Также проводится обследование личных качеств кандидатов на определенную деятельность.

Заработная плата начисляется в зависимости от запроса самих работников исключительно в индивидуальном порядке. Существуют также дополнительные вознаграждения и льготы в зависимости от степени вклада, который внес сотрудник. На наш взгляд, система заработной платы и вознаграждений является вполне эффективным средством привлечения и сохранения кадров.

Для развития трудовых ресурсов руководство предприятия ЗАО "Шоро" старается найти индивидуальный подход к каждому работнику, проводит корпоративы, не оставляет без внимания ни одну из просьб сотрудников. Предприятие имеет ясные цели и четкую программу развития персонала. Применяются такие методы развития потенциала работников как: профессиональная ориентация, социальная адаптация, профессиональная подготовка и обучение.

Рабочие места, безусловно, являются безопасными и комфортными, помещения хорошо освещенными и проветренными, все кабинеты оснащены необходимым оборудованием и научными материалами.

Эффективность кадровой работы в компании определяется качеством работы всех трех уровней управления компании, а именно:

- высшего звена управления;

- деятельностью профессиональных кадровых служб;

- работой с кадрами линейных руководителей при их ведущей роли в этом процессе.

К этому перечню необходимо добавить общий интегральный показатель - индекс удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений.

Одним из важных компонентов управления в развитии ГЧП является контроль качества. На предприятии ЗАО "Шоро" существует отдел контроля качества.

Так например, компания, одной из первых производителей минеральных вод в Кыргызстане получила Сертификат системы менеджмента качества при поддержке Кыргызстандарта и Правительства Малайзии, гарантирующий высокое качество выпускаемой продукции.

Посредством усовершенствования механизированного производства напитка "МаксымШоро", компания смогла предложить потребителям качественный напиток с длительным сроком хранения, поскольку национальные напитки являются напитками брожения, с коротким сроком хранения.

"Компания сегодня осваивает рынок России, Казахстана и других стран СНГ. Ведутся переговоры, предстоит объяснить потенциальным потребителям кыргызских национальных напитков пользу и культуру употребления продукции" сообщил директор департамента производства ЗАО "Шоро" Нурдин Османбаев ЗАО "Шоро". Инвестиционный меморандум. -Бишкек: IPF, 2014. - 65 c.. Он отметил, что компания ставит целью соответствовать ИСО 9001, международному стандарту системы менеджмента качества организаций и предприятий. Сотрудники также прошли обучение по внедрению ИСО 22000 - международного стандарта системы менеджмента в области безопасности пищевой продукции. Качество продукции, которую выпускает предприятие ЗАО "Шоро" очень высоко, это подтверждают и сами потребители, отдающие предпочтение данной компании. В организации ведется учет затрат на качество. С целью повышения качества выпускаемой продукции в организации применяются такие виды мотивации как: повышение заработной платы, премирование, благодарность с занесением в личное дело, покупка на предприятии продукции по сниженной цене.

Затраты организации на корректирующие и предупреждающие мероприятия относительно качества продукции умеренные порядка (20%) от общей суммы всех затрат. Руководство ЗАО "Шоро" раз в квартал обязательно проводит анализ эффективности функционирования СМК. С целью полного удовлетворения запросов потребителей руководство проводит опрос путем анкетирования, интервью и другими методами, описанными выше.

Для улучшения своей деятельности и повышения эффективности ГЧП предприятие ЗАО "Шоро" использует и внедряет инновации. А именно, закупает новое и модернизированное оборудование, усовершенствует технологии изготовления, пересматривает политику внутри предприятия и т. д. Так как в мире все быстро меняется и совершенствуется, то инновации просто необходимы предприятию ЗАО "Шоро", тем более для повышения конкурентоспособности и улучшения объемов продаж.

Методология системного описания инноваций в условиях рыночной экономики базируется на международных стандартах. В соответствии с ними под инновационной деятельностью понимается вид деятельности, связанный с трансформацией идей (обычно результатов научных исследований и разработок либо иных научно-технический достижений) в технологически новые или усовершенствованные продукты или услуги, внедренные на рынке, в новые или усовершенствованные технологические процессы или способы производства (передачи) услуг, использованные в практической деятельности. Инновационная деятельность предполагает целый комплекс научных, технологических, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, которые в своей совокупности приводят к инновациям. На предприятии ЗАО "Шоро" для развития ГЧП выделяются следующие основные виды инновационной деятельности:

- исследования и разработки;

-технологическая подготовка и организация производства, охватывающие приобретение производственного оборудования и инструмента, изменения в них, а также в процедурах, методах и стандартах производства и контроля качества, необходимых для изготовления нового продукта или методов их производства (передачи);

- пуск производства и предпроизводственные разработки, включающие модификации продукта и технологического процесса, переподготовку персонала для применения новых технологий и оборудования;

- маркетинг новых продуктов, включая деятельность, связанную с выпуском новой продукции на рынок, предварительным исследованием рынка, адаптацией продукта к различным рынкам, а также рекламную кампанию;

- приобретение технологий со стороны в форме патентов, лицензий, ноу-хау;

- приобретение овеществленных технологий - машин, оборудования, по своему технологическому содержанию связанных с внедрением на предприятии продуктовых или процессных инноваций.

ЗАО "Шоро" одно из немногих отечественных предприятий, которое использует современные принципы ведения бизнеса и успешно применяет наиболее эффективные инструменты для дальнейшего развития стратегического управления своего предприятия.

Таким образом, анализ управления развития ГЧП в ЗАО "Шоро" показывает, что ГЧП станет эффективной поддержкой для частного предпринимательства, а также его стабильное развитие в регионе и муниципальных образованиях за счет реализации комплекса инвестиционных проектов.

Глава 3. Совершенствование процесса управления государственно-частного партнерства

3.1 Проблемы управления государственно-частного партнерства

Сегодня государственный бюджет Кыргызстана не справляется с задачей своевременного и полноценного финансирования объектов инфраструктуры. Существующая система управления государственной собственностью малоэффективна, ей присущи такие проблемы, как Национальная стратегия устойчивого развития Кыргызской Республики на период 2013-2017 годы Утверждена Указом Президента Кыргызской Республики от 21 января 2013 года № 11:

- низкая производительность;

- незаинтересованность руководителей государственных компаний в конечных результатах;

- лоббирование интересов, в том числе, кадровых, узкими группами;

- обслуживание интересов курирующих организаций (министерств);

-низкая прибыльность или убыточность, избыточное владение непрофильными активами. Кроме того, сказывается недостаточный квалификационный потенциал персонала, управляющего государственной собственностью, чрезмерный бюрократизм и коррупция.

В последнее время все более значимыми и обсуждаемыми на государственном уровне и среди крупного и среднего бизнеса Кыргызстана становятся вопросы развития государственно частного партнерства и преодоление преград сдерживающих реализацию инфраструктурных проектов в формах ГЧП. Необходимость развития ГЧП в республике продиктовано вполне понятными экономическими и социально-политическими мотивами. Во-первых, общепризнанно, что одним из основных факторов, оказывающих влияние на уровень конкурентоспособности хозяйствующих субъектов, является состояние инфраструктуры тех территорий, где они функционируют. Главным образом это связано с тем, что отсутствие развитой и эффективно функционирующей инфраструктуры приводит к существенному росту себестоимости продукции и снижению деловой активности хозяйствующих субъектов большинства отраслей экономики.

Поэтому, одним из важнейших препятствий на пути развития проектной практики ГЧП - это неспособность государственных и муниципальных образований, имея привлекательные сферы и объекты для инвестирования, подготовить и "упаковать" проект для инвесторов.

Другое основное препятствие для развития ГЧП - практики - отсутствие квалифицированных частных компаний, владеющих ГЧП-инструментарием и вкладывающих средства в инфраструктурные проекты.

Кроме этих препятствий можно выделить: отсутствие подготовленных инфраструктурных проектов, ограничения в долгосрочных кредитах на финансовом рынке, несовершенство законодательной базы, отсутствие возможности предоставления бюджетных гарантий (поступления платежей инвестору), проблема обеспеченности региональных бюджетов (нехватка средств для проектов), дефицит компетентных кадров, конфликт полномочий и интересов региональных органов власти и органов местного самоуправления (обособленность муниципальных органов управления). В качестве важной проблемы можно отметить отсутствие четкой отраслевой политики по развитию практики ГЧП в отдельных сферах Царев Д. Иванюк А.Государственно-частное партнерство: правовой аспект // Финансовая газета.- 2009, № 17..

Наиболее распространенной формой создания ГЧП - проектов в мире является концессия. Концессия подразумевает, что концедент (государство или муниципалитет) передаёт концессионеру право на эксплуатацию природных ресурсов, объектов инфраструктуры, предприятий, оборудования. Взамен концедент получает вознаграждение в виде разовых или периодических (роялти) платежей. Концессионные соглашения реализуются на основе публичного имущества, в том числе с использованием бюджетных средств. В случае отсутствия вовлечения в партнёрство публичного имущественного ресурса имеет место наделение частного партнёра правом ведения определённого бизнеса, исключительные или монопольные права на ведение которого принадлежат публично-правовому образованию.

Поэтому, одной из проблем также являются вопросы подготовки специалистов в области концессионного законодательства, создание более приятного общественного мнения для передачи общественному сектору функций владения и пользования объектами государственной муниципальной собственности, обеспечение доверия общественности к этому новому типу хозяйственных отношений.

От того, насколько полной и непротиворечивой будет законодательная база, институциональная среда, экономическая и организационная проработка всех аспектов этой проблемы, во многом зависит успех реализации этого намечающегося крупного социально-политического и экономического преобразования хозяйственных отношений в Кыргызстане.

Для дальнейшего развития государственно-частного партнерства в ЗАО "Шоро", в настоящее время также существует ряд проблем:

1. Неразвитость и разночтения в законодательстве не позволяют использовать механизмы ГЧП, за исключением законодательства о концессионных соглашениях,

2. Правохранительные органы, не знакомые с законом о ГЧП и практикой применения концессионных соглашений, в ряде случаев, квалифицируют практику как незаконную, предполагая, что концессионными договорами замаскированы схемы приватизации госсобственности, хотя, на деле, речь идет о применении законов о ГЧП, утвержденных законодательными органами,

3. Муниципальные власти, зачастую, не заинтересованы в применении схем государственно-частного партнерства, несмотря на необходимость развития инфраструктуры, одной из причин такого отношения является перекос в распределении поступлений от налогообложения в пользу федерального центра,

4. Непредсказуемое поведение госорганов разного уровня не предполагает выработки методик, позволяющих инвесторам использовать механизмы ГЧП при расчете эффективности инвестиций в перспективные проекты,

5. Проблемы законодательства о ГЧП, в частности, проблема раздельного налогообложения инвестора, при учете инвестиций в проект и инвестиций в муниципальную инфраструктуру, уже более 4 лет не решаются, несмотря на заинтересованность в их решении и инвесторов и муниципальных властей, эти проблемы требуют решения на республиканском уровне, однако, уже несколько лет эта проблема остается ключевой.

Несмотря на перечисленные выше проблемы в целом и в частности для ЗАО "Шоро", развитие государственно-частного партнерства позволит диверсифицировать экономику в соответствии со стратегическими целями развития государства и поднять в итоге качество и уровень жизни населения.

3.2 Пути улучшения управления государственно-частного партнерства

ЗАО "Шоро", в целях улучшения управления ГЧП -проекта наиболее значимые объемы финансирования может получить за счет создания условий для привлечения других частных инвесторов в создание рекреационных объектов на территории спортивно-туристической базы "Эдельвейс" См.: Финансирование проектов государственно-частного партнерства [Электронный ресурс] / Государственно-частное партнерство. - Режим доступа: http://www.medvedevs.eu/oleg/ppp/chapter4/paragraph3.html.:

1. Сформировать не менее 10 возможных концепций развития отдельных участков территории спортивно-туристической базы "Эдельвейс", которые соответствуют целям национальных парков в Кыргызстане, отвечают мировой практике, позволяют получать дополнительные доходы и интересны частным инвесторам.

2. По совокупности критериев наиболее привлекательными направлениями для развития на территории спортивно-туристической базы "Эдельвейс" можно рекомендовать - "Горный ландшафтный парк", "Центр активного отдыха", "Кыргызский аил". Для указанных концепций существует несколько возможных способов реализации по сочетанию источников финансирования (бюджетного и частного), выбор из которых может быть сделан только после проведения предварительных переговоров с потенциальными инвесторами.

3. Реализация наиболее привлекательных концепций (вне зависимости от способа реализации) позволяет полностью решить проблемы с финансированием спортивно-туристической базы "Эдельвейс", быстро окупить инвестиции республиканского бюджета и повысить привлекательность спортивно-туристической базы для населения при использовании около 2% территории базы (наименее экологически ценной).

В целом, для эффективного развития ГЧП на предприятии ЗАО можно выделить следующие основные пути:

- Увеличить инвестирование в рекламу компании, а также в проведение маркетинговых исследований.

- Разграничить полномочия между сотрудниками и четко обозначить их.

- Снизить наценку на производимую продукцию.

- Повысить конкурентоспособность путем введения инноваций.

- Сделать так, чтобы такие риски как (Спад в экономике, рост инфляции, появление новых конкурентов, давление со стороны медиа-холдингов, давление со стороны товаро-заменителей) минимально влияли на компанию.

- Завоевывать новые сегменты рынка (экспорт продукции в РФ, Китай, Узбекистан, Япония).

- Использовать более эффективные рекламные технологии (новые виды наружной рекламы, новые услуги по нестандартному размещению).

- Расширить клиентскую базу.

- Открыть новые заводы в областях страны.

Таким образом, будет сформирована благоприятная основа для развития ГЧП на предприятии ЗАО "Шоро", способствующая долгосрочному и устойчивому экономическому росту и предприятия, и региона и всей республике.

Если говорить о путях улучшения управления государственно-частного партнерства в Кыргызстане, то Министерство экономики республики предложило принять программу развития в 2015-2020 годах системы государственно-частного партнерства (ГЧП). В качестве основной цели принятия данной программы названо усиление в стране института государственно - частного партнерства и стимулирование его развития посредством объединения опыта и ресурсов бизнеса и государства для успешной реализации проектов общественной значимости с минимально возможными рисками и затратами с одновременным предоставлением высококачественных услуг.

На сегодняшний день в Кыргызстане качество имеющейся инфраструктуры признано одним из худших в мире. Так, в соответствии с данными Всемирного экономического форума, в списке из 149 стран, где проводилось изучение качества общей инфраструктуры, республика занимает 121-е место. Столь низкий уровень качества представляет собой для перспектив экономического развития страны весьма значительную угрозу, что также скажется на возможностях по снижению уровня бедности.

В НУСР Кыргызстана названы такие основные цели внедрения механизма государственно-частного партнерства, как Национальная стратегия устойчивого развития Кыргызской Республики на период 2013-2017 годы, утвержденная Указом Президента Кыргызской Республики от 21 января 2013 года № 11.:

- обеспечение экономического роста при помощи концентрации финансовых и материальных ресурсов частного и государственного сектора для реализации различных инвестиционных проектов

- снижение нагрузки на государственный бюджет и перераспределение бюджетных средств

Для достижения этих целей предусматривается решить следующие задачи:

- создание надлежащих условий для действенного и эффективного сотрудничества государства с частным сектором.

- обеспечение эффективной работы находящихся в государственной собственности активов посредством привлечения внебюджетных источников финансирования из средств частного сектора.

- обеспечение эффективного и действенного администрирования и контроля реализации проектов в рамках ГЧП.

- внедрение подходов оценки эффективность реализации проектов через оценку качества предоставляемых населению услуг.

В целях дальнейшего развития механизма ГЧП рекомендуется следующее Панферова Е.В. Развитие государственно-частного партнерства: проблемы и перспективы // Научно-методический электронный журнал "Концепт". - 2016. - Т. 5. - С. 68-72. - :

- Разработка комплексных мер по созданию моста между потенциальными партнерами. Поскольку наблюдается отсутствие диалога между заинтересованными сторонами в вопросах развития ГЧП: государственные органы не знают об инициативах бизнеса, бизнес, в свою очередь, принимает позицию наблюдателя, необходимо разработать меры по созданию моста между потенциальными партнерами. Первой ступенью в комплексе мер, может быть создание единой площадки для обсуждения проблем развития ГЧП на постоянной основе с участием представителей государственных органов, частного сектора, населения, кредитных институтов. Предполагается, что такой формат совместной работы приведет к достижению согласованности по ключевым направлениям.