Формирование стратегии развития компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Владимирский государственный університет имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых»(ВлГУ)

Институт (факультет) малого и среднего бизнеса

Кафедра «Коммерции и Гостеприимства»

Курсовой проект

по дисциплине: «Коммерческая деятельность»

на тему: «Формирование стратегии развития компании»

Владимир, 2016 г



• Содержание
• Введение
• 1. Теоретические основы разработки стратегии развития организации
• 1.1 Понятие и сущность стратегического управления
• 1.2 Этапы стратегического управления
• 1.3 Проблемы стратегического управления в индустрии туризма России
• 2. Анализ внешней и внутренней среды ООО «ВладТрансТур»
• 2.1 Краткая характеристика ООО «ВладТрансТур»
• 2.2 Анализ внешней среды ООО «ВладТрансТур»
• 2.3 Анализ внутренней среды ООО «ВладТрансТур»
• 2.4 Формирование проблемного поля турагентства ООО «ВладТрансТур» на основе SWOT-анализа
• 3. Выбор и обоснование стратегии ООО «ВладТрансТур»
• 3.1 Определение целей и задач ООО «ВладТрансТур»
• 3.2 Определение стратегической позиции ООО «ВладТрансТур»
• 3.3 Эффективность мероприятий по реализации стратегии ООО «ВладТрансТур»
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложения
• 
• Введение
• стратегический управление индустрия туризм
• Актуальность темы курсовой работы заключается, прежде всего, в целесообразности не только разработки стратегии развития организации, но и успешной ее реализации, возможности гибкого подхода в достижении поставленных главенствующих задач. Обоснование стратегии раскрывают механизмы достижения поставленных задач.
• Практическая значимость работы обусловлена тем, что результат работы исследования и практические материалы могут быть использованы в организации и планировании хозяйственной деятельности турфирмы, выработке ее ценовой, ассортиментной, финансовой и маркетинговой политики с целью выхода в лидеры туристского рынка в регионе.
• Степень разработанности темы. Проблемам стратегического управления и выбора стратегии развития бизнеса посвящены труды отечественных и зарубежных ученых, таких как: Алимов А.Н., Васильев С.В., Виханский О.С., Гапоненко А.Л., Дресвянников В.А., Жукова М.А., Зуб А.Т., Мазур И.И., Орджоникидзе М.М., Покровский Н.Е., Томпсон А.А., Филоненко В.В.,Харченко В.Л.и других. В работах перечисленных авторов рассмотрены следующие проблемы:
• - методология стратегического управления;
• - классификация стратегий организации;
• - формирование стратегии развития организации;
• - особенности стратегического управления в индустрии туризма и др.
• Вместе с тем анализ периодических публикаций и учебной литературы по вопросам стратегического управления приводит к выводу о недостаточной проработке ее теоретической и методической базы, особенно в сфере туризма. Именно эти причины определили актуальность выбранной темы исследования в данной работе.
• Объект исследования - туристическое агентство ООО «ВладТрансТур» г. Владимир.
• Предмет исследования-внутренняя и внешняя среда ООО «ВладТрансТур».
• Цель работы - на основе анализа внешней и внутренней среды ООО «ВладТрансТур» разработать и обосновать стратегию развития организации с целью повышения ее конкурентоспособности на туристическом рынке г. Владимир.
• Достижение намеченной цели требует постановки и решения следующих задач:
• 1) усвоить теоретические основы разработки стратегии развития организации;
• 2) провести анализ внешней и внутренней среды ООО «ВладТрансТур»;
• 3) разработать и обосновать стратегию развития ООО «ВладТрансТур»;
• 4) оценить эффективность мероприятий по реализации стратегии ООО «ВладТрансТур».
• В работе использованы методы сравнительного анализа, стратегического анализа, PEST-анализа, SWOT-анализа, методики экспертных оценок.
• Эмпирическую базу исследования составили: отчетные документы туристического агентства ООО «ВладТрансТур», материалы профессиональной периодической печати, справочные и аналитические ресурсы сети Интернет.


1. Теоретические основы разработки стратегии развития организации

1.1 Понятие и сущность стратегического управления

Динамичные изменения деловой среды российских организаций, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности стратегического управления.

Эволюция стратегического управления представлена в таблице А1 Приложения А.

Стоит заметить, что на сегодняшний день существует целый ряд определений понятия «стратегическое управление». В таблице 1.1 рассмотрим некоторые трактовки понятия «стратегическое управление».

Таблица 1.1 - Трактовки понятия «стратегическое управление»

Автор, год публикации	Трактовка понятия «стратегическое управление»
Волкогонова О.Д., 2009	это многоплановый поведенческий процесс, направлен на выработку и реализацию стратегии предприятия с учетом изменений, происходящих во внешней среде Зуб А.Т.Стратегический менеджмент. С.112..
Кузнецов Б.Т., 2012	ориентируемый в будущее и на конкуренцию стиль управления, а также процесс, охватывающий информацию, коммуникацию, принятие решений и планирование, в котором высшее руководство, штабной и линейный аппарат совместно устанавливают конкретные бизнес-цели Там же.С.115..
Тихонов А.А., 2013	это управление, которое гибко и своевременно реагирует на изменения во внешней среде, учитывая при этом возможности самого предприятия (его потенциал), что в совокупности предостаатяет возможность предприятию достичь поставленной цели, и эффективно функционировать.
Алимов А.Н., 2014	это один из видов управления, который распространяется на выработку и реализацию управленческих решений, определяющих долгосрочные цели организации в условиях нестабильности среды Зуб А.Т.Стратегический менеджмент.С.117..
Попов С.А., 2014	это непрерывный и достаточно динамичный процесс; это соответствующая высокопрофессиональная и рационально специализированная управленческая деятельность оптимальным образом распределяется по всей структуре и среди многих менеджеров компании Там же.С.119..
Гапоненко А.Л., 2015	это деятельность органов управления по выбору и реализации стратегических приоритетов развития социально-экономической системы Панов А.И., Коробейников И.О., Панов В.А.Стратегический менеджмент.С.98..
Продолжение таблица 1.1
Дресвянников В.А., 2015	это управление организацией, направленное на достижение ее долгосрочных целей и обеспечение конкурентных преимуществ с учетом изменений организационной среды; это высшая часть системы управления организацией, являющаяся основой для тактического и оперативного управления Попов С. А.Стратегический менеджмент.С.232..

Главной идеей, выражающей суть стратегического управления, необходимость переноса основного внимания руководства на окружение с целью появления возможности быстрого реагирования на наступающие изменения и вызовы окружающей среды.

Отличительными чертами стратегического управления являются:

- концентрация главным образом на проблемах внешнего окружения, поиск возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям окружения;

- ориентация на долгосрочную перспективу;

- работник - это основа организации, источник благополучия;

- эффективность сил выражается в том, насколько своевременно и точно организация в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменятся в зависимости от изменения окружения.

Место стратегии в управлении организацией заключается в следующих ее особенностях: стратегия дает определение основных направлений и путей укрепления; рост и изменений из-за концентрации усилий на определенных приоритетах; стратегия - это основа для выработки стратегических планов, проектов и программ, а также основных критериев, используемых для выбора наиболее обоснованных эффективных решений Романов А.А. Маркетинг.-С.322..

Таким образом, стратегическое управление отражает такие характеристики как инновационность присущей ему природы, направленность на перспективные цели, наличие множества альтернатив, субъективность, необратимость и длительные временные сроки наступления последствий. Стратегическое управление является одним из важнейших факторов выживания организации в условиях рыночной конкуренции. Однако следует признать, что сегодня многие организации характеризуются отсутствием стратегий, во многом и приводит к их поражению в борьбе с конкурентами.

1.2 Этапы стратегического управления

Схематично и более подробно данные этапы отражены на рисунке 1.2 Дресвянников В.А.,Зубков А. Б.Стратегическое управление организацией.С.35..

Первый этап разработки стратегии - это оценка текущей позиции организации на рынке, анализ его преимуществ и слабостей относительно конкурентов и оценка внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на деятельность организации. Современным организациям приходится приспосабливаться к изменениям во внешнем окружении и соответственным образом осуществлять изменения внутри себя Там же.С.39..

Второй этап разработки стратегии - формулировка целей стратегии.

Важнейшими базисными элементами стратегического управления являются миссия и корпоративные цели.

Процесс формирование стратегии развития организации состоит из нескольких взаимосвязанных этапов:

1) определение инструментов развития: подразделений, ответственных за реализацию каждого этапа; необходимого персонала;

2) определение бюджета и ресурсов;

3) формирование бизнес-планов Канчавели А.Д., Колобов А.А., Омельченко И.Н. Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы.С.455..

Рисунок 1.2- Этапы стратегического управления

Завершающий этап - это мониторинг и контроль эффективности.

В целом, мониторинг и контроль эффективности стратегии развития организации направлены на достижение главной цели - максимизация прибыли и достижение поставленных целей при минимальных финансовых затратах.

Таким образом, этапы формирования стратегии развития любой хозяйствующей структуры, существующей на том или ином уровне, можно объединить в три блока:

1) разработка концепции стратегии развития;

2) разработка стратегического плана и стратегических программ, что осуществляется по последовательным стадиям.

3) осуществление текущего контроля, корректировка стратегического плана и программ.

При этом все изложенные выше этапы и стадии, будучи последовательными, в то же время взаимодействуют по принципу обратной связи, когда любая из последующих стадий оказывает существенное активное обратное влияние на предыдущие.

1.3 Проблемы стратегического управления в индустрии туризма России

Ведущее определение индустрии туризма для практиков содержится в Федеральном законе от 24 ноября 1996 г. № 132-ФЗ«Об основах туристской деятельности в Российской Федерации». В ст. 1 данного закона туристская индустрия трактуется как «совокупность гостиниц и иных средств размещения, средств транспорта, объектов санаторно-курортного лечения и отдыха, объектов общественного питания, объектов и средств развлечения, объектов познавательного, делового, лечебно-оздоровительного, физкультурно-спортивного и иного назначения, организаций, осуществляющих туроператорскую и турагентскую деятельность, операторов туристских информационных систем, а также организаций, предоставляющих услуги экскурсоводов (гидов), гидов-переводчиков и инструкторов-проводников».

Схематично это определение можно представить на рисунке 1.3.

Основной целью развития туристской организации является формирование конкурентоспособных на мировом и национальном рынках туристских услуг на основе эффективного использования рекреационного потенциала. Поэтому ключевой компонентой процесса стратегического управления в индустрии туризма является блок по управлению конкурентоспособностью.

Наиболее распространенными типами базовых стратегий являются:

- стратегия роста;

- стратегия стабилизации или ограниченного роста;

- стратегия выживания.

Рисунок 1.3 - Структура индустрии туризма в России

В туристских исследованиях последних лет подробно рассматриваются отмеченные типы базовых стратегий развития туризма. При этом предлагается использовать следующие стратегические подходы:

1) стратегия кардинального изменения, предполагающая концентрацию усилий общественного и частного сектора с целью уточнения причин падения численности посетителей, активное инвестирование развития, эффективное планирование развития, формирование поддерживающих мер;

2) стратегия сохранения роста - при неблагоприятных внешних условиях возможна стратегия, направленная на поддержание низкого уровня роста за счет привлечения посетителей дополнительным обслуживанием;

3) стратегия достигнутого роста принимается на стадии достигнутого развития с ограниченным набором нового продукта и проектов развития, когда турфирма или регион не способны завоевать большую долю рынка и в основном удовлетворены своим положением;

4) стратегия избирательного роста - только определенный туристский сегмент подлежит целевому направлению усилий.

В целом, в индустрии туризма специалистами Всемирной туристской организации сформулированы три основных принципа устойчивого развития:

1) экологическая устойчивость - совместимость развития туризма с поддержанием базовых экологических процессов, биологического разнообразия и биологических ресурсов;

2) социально-культурная устойчивость - развитие, совместимое с культурой, самобытностью и жизненными ценностями местного населения;

3) экономическая устойчивость - экономическая эффективность развития туризма и такое положение, при котором избранный метод управления ресурсами дает возможность их применения будущими поколениями.

Стратегическое управление в туризме осуществляется в диапазоне от макронационального и регионального до микролокального таким образом, чтобы каждый уровень фокусировался на разной степени детализации и проработки плановых решений, а также учитывал определенную специфику каждого уровня.

Основными причинами, сдерживающими развитие российского туризма, стали следующие:

- туризм как отрасль рыночной экономики не нашел должной законодательной поддержки со стороны государства, не выработавшего стратегических ориентиров, касающихся сферы туризма;

- недостаточно используется передовой опыт других стран в области дифференцированного налогообложения туристской отрасли, поэтому за счет накоплений российских граждан активно развивается не российский, а курортный и туристический комплекс ряда зарубежных стран;

- не разработана единая система нормативных правовых актов и экономических механизмов, обеспечивающих эффективное функционирование индустрии туризма;

- отсутствуют эффективные механизмы для привлечения отечественных и иностранных инвестиций в сферу российского туризма;

- не создана целостная система обеспечения безопасности;

- распад системы туристских клубов по месту жительства (за последние 15 лет их количество в России уменьшилось более чем в 20 раз);

- многочисленные нарушения права граждан (туристов) на свободу передвижения по территории России;

- отсутствие достоверной информации о введении каких-либо ограничений на посещение другого региона (района) России в нужное время, о правилах оформления документов для посещения, адресах и телефонах организаций, куда необходимо обращаться.

Отметим, что в ближайшее время российский туристический рынок будет расти за счет перехода аудитории из пакетного сегмента в самостоятельный туризм. Запреты на продажу туров по таким традиционным направлениям, как Турция и Египет, ведут к тому, что россияне начинают активно осваивать самостоятельное бронирование билетов и гостиниц, и уже не только по «запретным» направлениям.

Таким образом, в данной главе курсовой работы рассмотрены теоретические основы разработки стратегии развития организации. Из проведенного анализа можно сделать следующий вывод: выбор стратегии определяется той ситуацией, которая сложилась на рынке, и теми ресурсами и возможностями, которые есть у компании для реализации выбранной стратегии. Это касается того, как руководство воспринимает разные рыночные возможности, какие сильные стороны своего стратегического потенциала предприятие хочет задействовать, какие в организации существуют традиции в области стратегических решений.

В целом, умение формировать образ будущего, разрабатывать цели и стратегические приоритеты, повышать конкурентоспособность предприятия, предвидеть и смягчать стратегические угрозы, то есть умение использовать технологию стратегического менеджмента, становится жизненно важным условием существования и развития отечественных организаций, в особенности в индустрии туризма.



2. Анализ внешней и внутренней среды ООО «ВладТрансТур»

2.1 Краткая характеристика ООО «ВладТрансТур»

ООО «ВладТрансТур» - туристическая компания, работающая на рынке туристических услуг г. Владимира более 16 лет. Компания организована в 1999 году в форме общества с ограниченной ответственностью и с тех пор успешно зарекомендовала себя в качестве надежного поставщика тур услуг.

Являясь юридическим лицом ООО «ВладТрансТур» ведет свою деятельность на основании Устава, согласно которому имеет собственные средства визуальной идентификации - фирменную печать, штампы, бланки, эмблему и пр.

Основной целью деятельности ООО «ВладТрансТур» выступает расширение рынка туристических товаров и услуг, а также извлечение прибыли. Для достижения поставленных целей ООО «ВладТрансТур» вправе приобретать права, исполнять обязанности и осуществлять действия в соответствии с Уставом и законодательством РФ.

Штат компании составляет 6 человек. Стиль руководства в турагентстве демократический - все сотрудники тепло отзываются в адрес руководства агентства и довольны условиями труда.

Структура управления ООО «ВладТрансТур» представляет собой линейно-функциональную форму (рисунок 1.1), для которой характерно то, что орган управления - директор руководит всеми звеньями нижестоящего уровня непосредственно. Одновременно с этим заместитель директора, находясь в прямом его подчинении, непосредственно руководит деятельностью менеджеров по туризму, а также активно взаимодействует с главным бухгалтером и секретарем/менеджером по кадрам.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 - Структура управления ООО «ВладТрансТур»

В заключение отметим, что структура организации и управления турагентством определена задачами его развития. Она нацелена на эффективное взаимодействие с внешней средой, продуктивное и целесообразное распределение и направление усилий сотрудников на оказание конкурентоспособных услуг.

2.2 Анализ внешней среды ООО «ВладТрансТур»

С целью проведения глубокого анализа и диагностирования текущего положения турагентства на рынке необходимо изучить внешнюю среду организации в разрезе двух аспектов: микро- и макро - окружение.

Характеристика турагентства ООО «ВладТрансТур» и его основных конкурентов в разрезе указанных выше показателей приведена в таблице 1.1.

Стоит отметить, что при оценке конкурентоспособности выбрана четырех бальная шкала - от «0» (плохой признак) до «3» (признак отлично выражен).

Как видно из данных таблицы 1.2, ООО «ВладТрансТур» набрал 18 баллов и занял лидирующие позиции вместе с турфирмой «МОСТ». Ниже по рейтингу находится турфирма «Вояж Владимир» - 17,5 баллов.



Таблица 1.1 - Характеристика турагентства ООО «ВладТрансТур» и его основных конкурентов

№ п/п	Факторы конкурентоспособности	ООО «ВладТрансТур»	«Вояж Владимирий»	«МОСТ»
1	Месторасположение	Места с большой проходимостью людей, вблизи торговых центров	Места с большой проходимостью людей, вблизи торговых центров	Места с большой проходимостью людей, вблизи торговых центров
2	Сегмент рынка	Клиенты с высоким и средним доходом	Клиенты с высоким и средним доходом	Клиенты с высоким и средним доходом
3	Ассортимент услуг	Широкий ассортимент услуг и предлагаемых туров	Широкий ассортимент услуг и предлагаемых туров	Широкий ассортимент услуг и предлагаемых туров
4	Система обслуживания	Высокий уровень	Низкий уровень	Высокий уровень
5	Стоимость путевки	Средняя	Выше средней	Средняя
6	Комфортабельность офиса	Высокая	Высокая	Высокая
7	Имидж турфирмы	Средний	Высокий	Средний
8	Информативность официального сайта	Средний	Высокий	Низкий

Далее в таблице 1.2 проведем оценку данных параметров.

Таблица 1.2 - Оценка конкурентоспособности турагентства ООО «ВладТрансТур»

№ п/п	Факторы конкурентоспособности	ООО «ВладТрансТур»	«Вояж Владимирий»	«МОСТ»
1	Месторасположение	2	2,5	2,5
2	Сегмент рынка	2	2	2
3	Ассортимент услуг	2,0	3	2,5
4	Система обслуживания	3	1	3
5	Стоимость путевки	2	1,5	2
6	Комфортабельность офиса	3	2,5	3
7	Имидж турфирмы	2	2	2
8	Информативность официального сайта	2	3	1
	Итого	18,0	17,5	18,0

Таким образом, конкурентоспособность турагентства ООО «ВладТрансТур» можно оценить как высокую, что объясняется, в первую очередь, достаточным ассортиментом услуг, высоким уровнем обслуживания, комфортабельностью офиса и адекватными ценами.

В целом, основные показатели PEST-анализа туристской отрасли сведены в таблицу Б1 Приложения Б.

Таким образом, отрасль туризма носит крайне нестабильный характер. Это, в первую очередь, объясняется влиянием на нее множества факторов, таких, например, как: внешнеполитическая и экономическая ситуация в стране и мире, уровень доходов населения, ожидания потребителей и пр. В виду этого деятельность турагентства ООО «ВладТрансТур» во много зависит от окружающей его среды и условий ее функционирования.

Как показывают полученные данные, у турфирмы имеются неплохие возможности для развития. Особенно это касается направления внутреннего туризма. В настоящее время происходят положительные изменения и в области планирования развития и организации туризма на местном уровне, что является фактором, повышающим управляемость отраслью и снижающим негативные экономические, экологические, социокультурные результаты неконтролируемого развития туризма. Развитие отечественного туризма поддерживается на уровне государства, а внешнеполитические и экономические условия способствуют развитию популярности данного направления среди потребителей. В то же время существует немало негативных факторов, снижающих спрос на тур услуги в целом, особенно на заграничные туры. Поэтому ООО «ВладТрансТур» планирование своей деятельности следует вести с учетом текущих тенденций развития отрасли и страны в целом.



2.3 Анализ внутренней среды ООО «ВладТрансТур»

Функционируя в условиях рынка ООО «ВладТрансТур» обладает специфическими, присущими только ему характеристиками и особенностями, которые характеризуют внутреннюю среду турфирмы. В целом ее можно разделить на сильные и слабые стороны. Рассмотрим их более подробно.

ООО «ВладТрансТур» демонстрирует уверенные темпы роста, из года в год повышая количество реализованных туров и увеличивая выручку от продаж. На рисунке 1.2 представлены наиболее популярные у туристов направления, по которым приобретались туры у ООО «ВладТрансТур» в 2015 году.

Рисунок 1.2 - Наиболее популярные у туристов направления туров, приобретенных в турфирме ООО «ВладТрансТур» в 2015 году

Данный рисунок наглядно показывает, что в структуре реализованных ООО «ВладТрансТур» в 2015 году туристических путевок преобладает выездной туризм (порядка 83% туристов предпочли отдых за границей отечественным курортам). По количеству реализованных выездных туров лидируют такие страны, как Таиланд (25%), Вьетнам (20%), Турция, Тунис и Египет, что в целом соответствует общим тенденциям развития рынка выездного туризма.

В целом, среди зарубежных морских курортов неизменный интерес туристов вызывают Турция и Египет, Куба и Доминиканская республика, как страны, не требующие специального визирования, а также Израиль, ОАЭ и Кипр - страны с упрощенной системой визирования.

В таблице 1.3 приведены данные о количестве и стоимости проданных ООО «ВладТрансТур» путевок за период 2013-2015гг.

Таблица 1.3 - Число и стоимость проданных туристских путевок, число обслуженных туристов за период 2013-2015гг.

Показатель/Период	Число турпутевок, единиц	Стоимость турпутевок, Млн.. руб.
	2013	2014	2015	2013	2014	2015
Всего реализовано турпакетов	189	236	213	15691,3	15878,6	14219,7
в том числе:
внутренний туризм (по территории России)	47	37	37	3034,7	1806,0	3073,7
выездной туризм (поездки за границу)	142	199	176	12656,6	14072,6	11146,0
Число обслуженных туристов, чел.	460	482	473

Пик активности туристов пришелся на 2014 год. Именно тогда было реализовано наибольшее количество турпутевок и обслужено максимальное число клиентов. В 2014 году возрос спрос на туристические поездки за границу (84% от общего числа реализованных туров). При этом средняя стоимость одной путевки снизилась на 19% и составила порядка 67 тыс. руб., что, в свою очередь объясняется выбором более дешевых туристических направлений.

В целом, ООО «ВладТрансТур» имеет репутацию надежного поставщика тур услуг. Клиенты доверяют компании, многие прибегают к услугам ООО «ВладТрансТур» повторно. Также отметим, что турагентство имеет официальный сайт в сети Интернет, на котором представленная вся необходимая информация (основные туры и их описание, примерная стоимость, сроки, полезные статьи, контакты, отзывы туристов). Однако использование инновационных технологий носит ограниченный характер. Возможности сети интернет используются минимально.

Также важно отметить, что, как и любая организация, ООО «ВладТрансТур» имеет свои недостатки, в частности, к ним можно отнести следующие моменты:

1) стратегическое планирование отсутствует, цели и задачи выстраиваются лишь на краткосрочную перспективу, а поэтому, зачастую, носят скорее количественный, чем качественный характер;

2) система мотивации персонала носит исключительно денежный характер;

3) уровень продаж носит сезонный характер. Наименьший поток туристов наблюдается в зимний период (за исключением праздничных дней). Горячий сезон - лето, новогодние и майские праздники;

4) недостаточное внимание уделяется маркетингу и построению взаимоотношений с потребителями. Не существует системной рекламной политики, имидж турагентства формируется стихийно.

5) как и большинство турфирм, ООО «ВладТрансТур» является посреднической фирмой (приобретает тур продукт у туроператоров) и потому не имеет взаимосвязи с главным поставщиком тур продуктов. Сопровождение туристов происходит главным образом до момента передачи всех документов, необходимы для вылета (договор на обслуживание, авиабилеты, лист бронирования гостиничного номера и пр.). В непосредственном месте получение тур услуг клиентом занимается принимающая сторона.

Таким образом, ООО «ВладТрансТур» необходимо использовать свои сильные стороны для роста и развития, а над недостатками - работать, стремиться к постоянному совершенствованию, которому, как известно, нет предела.

2.4 Формирование проблемного поля турагентства ООО «ВладТрансТур» на основе SWOT-анализа

Любая работа над организацией начинается с всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой действует компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. В данной работе использован метод SWOT-анализа. Такой анализ проводится путем сравнения главных показателей деятельности данной турфирмы с конкурентами, присутствующими на этом же целевом рынке. Сопоставление основных показателей экономической эффективности дает возможность выявить уязвимые и наиболее сильные стороны в деятельности турфирмы сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области турбизнеса.

На основании результатов исследования внутренней и внешней среды агентства ООО «ВладТрансТур» выявлены его сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы рынка туризма Владимира. Результаты анализа отражены в виде матрицы SWOT-анализа в таблице В1 Приложения В.

На основании SWOT-анализа можно говорить о том, что осуществляемая турфирмой деятельность может быть в целом оценена позитивно. Фирма имеет как сильные, так и слабые стороны. Это означает, что руководству есть над чем работать, используя имеющиеся возможности и избегая угроз. В целом это нормальная ситуация для турфирмы как рыночного субъекта.

Турагентство функционирует в непростых условиях. В виду специфики бизнеса на деятельность компании оказывает влияние множество факторов. В условиях жесткой конкуренции, при наличии сильных соперников необходимо реализовывать следующее: совершенствовать управление; нарабатывать опыт;

повышать качество; постоянно анализировать собственную деятельность и деятельность конкурентов; увеличивать расходы на маркетинг.

Кроме того, чтобы успешно функционировать в долгосрочной перспективе, туристская организация должна уметь предвидеть, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и новые возможности могут открыться для нее.

В целом, матрица SWOT-анализа деятельности ООО «ВладТрансТур» помогла установить связи между сильными и слабыми сторонами, которые присущи данной организации, внешними угрозами и возможностями. Данный анализ может стать первоначальным этапом разработки стратегии развития турагентства, которая обеспечит успех и надежность бизнеса.

Таким образом, в данной главе курсовой работы проведен анализ внешней и внутренней среды ООО «ВладТрансТур»», в результате чего можно заключить, что турфирме следует расширять ассортимент, повышать качество услуг и обслуживания, активно использовать интернет в качестве средства продвижения своих услуг и рекламы.

Особое внимание также необходимо уделить отрасли внутреннего туризма, которая активно развивается в последнее время.

Кроме того рекомендуется рассмотреть возможность открытия филиальной сети. Но самое главное, нужно разработать и внедрить систему стратегического управления бизнесом, которая, в свою очередь, обеспечить долгосрочный рост и развития, а также позволит наладить процесс управления широкой филиальной сетью.



3. Выбор и обоснование стратегии ООО «ВладТрансТур»

3.1 Определение целей и задач ООО «ВладТрансТур»

Стратегия и стратегические цели любой компании, как правило, складываются из миссии.

Миссия турагентства ООО «ВладТрансТур» может звучать следующим образом: ««Мы уважаем наших туристов и ценим партнеров. Мы профессионалы, и делаем свою работу качественно»».

Видение турфирмы: «Мы будем продолжать заботиться о наших клиентах и создавать все условия для полноценного отдыха за рубежом и в пределах России, совершенствовать сервис, расширять ассортимент услуг и улучшать их качество».

Следующим важным этапом разработки стратегии развития ООО «ВладТрансТур» является выявление стратегических целей. Система стратегических целей как раз и будет отражать реализацию миссии.

Анализ конкурентного положения ООО «ВладТрансТур» на рынке туристских услуг Владимира, а также Интернет-сайта и других отчетных документов и материалов позволил выделить его основные цели в области стратегического развития, на основе чего сообразно построить следующее дерево целей, представленное на рисунке 3.1.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1 - Дерево целей ООО «ВладТрансТур»

В целом, главная стратегическая цель турагентства ООО «ВладТрансТур» может звучать следующим образом: «улучшение конкурентных позиций на рынке посредством реализации функционального, эффективного, конкурентоспособного, ориентированного на клиента бизнеса, учитывающего и уважающего потребности своих сотрудников».

3.2 Определение стратегической позиции ООО «ВладТрансТур»

Исходя из выбора базовых стратегий, ООО «ВладТрансТур» в качестве главных долгосрочных целей должен ставить усиление конкурентной позиции и совершенствование предлагаемых тур услуг. Общая стратегия развития ООО «ВладТрансТур», в свою очередь, может быть сформулирована следующим образом: «формирование долгосрочных отношений с нашими клиентами посредством ввода новых услуг и улучшения качества обслуживания в турагентстве».

В целом, выделим ключевые моменты стратегии развития ООО «ВладТрансТур»:

- повышение качества и обновление ассортимента предлагаемых услуг (каждые полгода следует вводить 2-3 новые программы);

- постоянное повышение уровня квалификации персонала;

- проведение программ лояльности и активной рекламной кампании;

- ежемесячный контроль издержек турагентства и корректировка затрат по результатам мониторинга.

Процессы разработки конкурентных стратегий турагентства должны быть подкреплены соответствующим методическим инструментарием. К такому инструментарию следует отнести 5 конкурентных сил Портера для анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может столкнуться фирма в отрасли, а также матрица И. Ансоффа.

Результаты анализа 5 сил конкуренции для ООО «ВладТрансТур» приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1- Результаты анализа 5 сил конкуренции для ООО «ВладТрансТур»

Параметр	Значение	Описание	Направления работ
Угроза со стороны товаров-заменителей	Средний	Угроза появления услуг-заменителей может оказывать влияние на усиление конкуренции	1. Рекомендуется придерживаться стратегии поддержания высокого уровня качества услуг и концентрироваться на таком целевом рынке, для которого важны такие характеристики, как качество и цена. 2. Для сохранения конкурентоспособности необходимо постоянно проводить мониторинг предложений конкурентов и появления новых игроков. 3. Быстрое и качественное внедрение новых услуг, соответствующих последним инновациям индустрии туризма. 4. Рекомендуется снижение издержек турфирмы, влияющих на стоимость предоставляемых услуг. 5. Сосредоточиться на устранении слабых сторон компании. 6. Проведение гибкой ценовой политики.
Угрозы внутриотраслевой конкуренции	Высокий	Рынок туризма является высококонкурентным. Турфирмы конкурируют друг с другом основываясь как на ценовой, так и на неценовой политике
Угроза со стороны новых игроков	Средний	Угроза появления новых конкурентов имеется, и этот фактор может оказывать влияния на силу конкуренции на местном сегменте рынка
Угроза потери текущих клиентов	Высокий	Воздействие покупателей оказывает давление на конкурентоспособность туристического агентства.
Угроза нестабильности поставщиков	Высоки	Зависимость от поставщиков может существенно отразиться на качестве предоставляемых услуг и на всей деятельности турагентства в целом

В целом, отметим, что в индустрии туризма уровень конкуренции достаточно высок, и удерживать свои позиции турагентству ООО «ВладТрансТур» приходится с помощью расширения спектра услуг, улучшения их качества, продвижения товара на рынок, а также оптимизации издержек. При этом ключевым фактором, на котором следует сосредоточить анализ стратегии - это разработка комплекса услуг, позволяющего привлечь новых клиентов, переманив их у основных конкурентов. Кроме того туристской организации следует персонифицировать предлагаемые услуги, с тем, чтобы новые и действующие посетители повысили свою лояльность и чувство принадлежности к турфирме.

Далее отметим, что очень важным элементом стратегий также является связь товар-рынок. Она определяет формат производственной программы. Для этого следует построить матрицу И. Ансоффа (рисунок 3.2, 3.3).

	Рынки
	Текущий рынок (индустрия туризма во Владимирской области)	Новый рынок (индустрия туризма в соседних регионах РФ)
Товары	Текущий товар (туристические услуги и сопутствующие с ними услуги)	Усиление позиций на рынке через оптимизацию издержек и внедрение новых технологий отрасли, маркетинговой политики.	Развитие в регионе присутствия (как в основном, так и в новых регионах).
	Новый товар (развитие событийного, делового и шопинг-туризма)	Лидерство на рынке благодаря дифференциации услуг.	Расширение ассортимента, укрепление позиций на новых рынках, увеличение объемов продаж услуг.

Рисунок 3.2 - Матрица «товар-рынок» для ООО «ВладТрансТур»

Рисунок 3.3 - Стратегии развития в матрице «товар-рынок» для ООО «ВладТрансТур»

Для того чтобы сделать правильный выбор стратегии развития турфирмы ООО «ВладТрансТур», в матрице Ансоффа следует исследовать два основных показателя: вид товара (туристические услуги) и тип рынка (рынок туризма г. Владимир).

В целом, отличительными чертами краевого туристского рынка являются: низкий уровень развития туристской и сопутствующей инфраструктуры, недостаток гостиниц туристского класса, низкое качество и высокая стоимость туристских услуг, сезонностью туристского спроса, низкий уровень общественной и экологической безопасности. Показатели экономической эффективности развития краевого туристского рынка свидетельствуют о том, что развитие туристского сектора не является приоритетным направлением развития экономики Владимирской области.

Второй показатель - это тип продукта (услуги).

Турагентство ООО «ВладТрансТур» предоставляет услуги, которые не являются новыми на данном рынке услуг во Владимире. Однако следует выделить основные конкурентные преимуществами турфирмы, это:

- соотношение цены и качества, предоставляемых услуг;

- высокообразованное, профессиональное и динамичное руководство;

- ежегодный рост потоков туристов (в т.ч. наличие внутреннего спроса);

- отлаженная система взаимодействия с ведущими туроператорами, региональными турбаз, от эконом класса до класса люкс;

- хорошая репутация турфирмы у потребителя;

- наличие интернет сайта турфирмы.

В целом, по матрице Ансоффа, тип продукта можно оценить как старый.

На основе этого, стратегиями для ООО «ВладТрансТур» можно назвать стратегию развития товара (новых туристических услуг) и стратегию проникновения на рынок (увеличения доли нынешнего товарного рынка). При выборе данных стратегий турфирме рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках:

- провести изучение целевого рынка компании;

- разработать мероприятия по продвижению услуг турагентства и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

С помощью данных мер у турагентства ООО «ВладТрансТур» появится возможность расширить сбыт имеющихся услуг на существующем рынке при помощи новых маркетинговых решений, которые будут призваны привлечь тех, кто раньше не пользовался продукцией данной компании, а также клиентов конкурентов и увеличить спрос уже привлеченных потребителей.

Таким образом, после проведенного в предыдущей главе работы SWOT-анализа, а также построение модели 5 конкурентных сил Портера и матрицы Ансоффа для турагентства ООО «ВладТрансТур», можно заключить, что выбранные стратегии развития для повышения конкурентоспособности исследуемой турфирмы являются наиболее подходящими.

3.3 Эффективность мероприятий по реализации стратегии ООО «ВладТрансТур»

В процессе реализации стратегии после этапа ее выбора следует определить мероприятия, которые поддерживают выбранную стратегию. Выполнение данных мероприятий, поддерживающих выбранную стратегию, и будет представлять собой ее реализацию на практике.

Меры по реализации стратегии развития турагентства ООО «ВладТрансТур» отражены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Мероприятия по реализации выбранной стратегии

Стратегия	Стратегические цели	Меры по реализации
Концентрированного роста	Совершенствование рекламной политики	Разработка рекламной продукции (указатели; смс-рассылки; листовки)
		Участие в презентации
	Расширение ассортимента услуг	Организация нового направления - событийного туризма
Оптимальных издержек	Предоставление клиентам большого спектра услуг по более низким ценам	Разработка и внедрение промо акции по системе biglion.

Рассмотрим приведенные в таблице мероприятия подробнее.

Первое мероприятие - это разработка рекламной продукции.

Для разработки рекламной стратегии ООО «ВладТрансТур» предлагаются такие средства рекламы, как: указатели, смс-рассылки и листовки.

Размещение информации о турфирме на указателях города стало недорогим и эффективным способом наружной и интерьерной рекламы. В первую очередь, это навигационный инструмент. Наличие указателя у компании говорит клиенту о стабильности и надёжности самой фирмы.

Услуги по смс-рассылке также актуальны в настоящее время и входят в информационную составляющую рекламной кампании. Краткие смс-сообщения направлены на то, чтобы сотрудничество между компанией и клиентом стало долговечным, а объемы продаж возрастали. Это объяснимо возможностью моментального контакта с потребителями, предоставление информации непосредственно своей целевой аудитории.

Смс-рассылка дает возможность не только своевременно информировать клиентов, но также и коллег о важных событиях или акциях, происходящих в компании. И при всем этом, преимущества очевидны. Благодаря этому повышается эффективность рекламной компании при минимальных финансовых затратах. Посредством смс-сервиса возможно:

- сообщить клиентами клуба об обновлении ассортимента услуг;

- сообщить о приближающихся акциях или проведении розыгрышей;

- автоматически поздравить своих клиентов с днем рождения, праздниками;

- напомнить о каком-либо событии и т.д.

Рассмотрев множество компаний, которые занимаются предоставлением смс-услуг, остановились на компании «СМС Дисконт», т.к. данная компания предлагает услуги по приемлемым ценам (2 000 руб. за 3 696 смс).

В целом, преимущества данного инструмента маркетинга очевидны: невысокая стоимость базы контактов, реальная возможность проанализировать аудиторию по месту проживания, социальному статусу и возрасту. Благодаря всем этим факторам рассылка сообщений становится наиболее перспективным средством рекламы продукции и услуг.

Листовки - еще один из видов рекламы массового распространения. Рекламная листовка является самым простым способом распространения рекламы и очень эффективным. Низкая стоимость, возможность использования текста и картинок на одной странице - главные плюсы этого вида рекламы. В целях поиска новых клиентов, а также выявления на рынках спроса на услуги турагентства, можно разработать листовки с рекламным содержанием:

- на руки потенциальным клиентам - 2000 шт.;

- на презентации - 500 шт.

Листовки планируется раздаваться персоналом турагентства ООО «ВладТрансТур», поэтому в дополнительных затратах на их распространение не нуждается.

Следующее мероприятие - это участие в презентации. Презентация - это рекламное мероприятие, включающее в себя демонстрацию товара, сопровождаемое видеофильмами, слайдами, баннерами, а также раздачей информационно-рекламных материалов.

Для проведения презентации было выбрано место площадка возле здания, в котором находится турагентство ООО «ВладТрансТур», где менеджеры по туризму в течение часа расскажут о туристических продуктах фирмы, при этом сотрудники одновременно раздают печатный материал - листовки, в которых опубликована вся контактная информация о турфирме, а также воздушные шары для создания атмосферы праздника. Шары выполнены в фирменном стиле с нанесением логотипа, адресного блока и номера телефона.

Материалы для проведения презентации отражены в таблице 3.3.

В целом, данное мероприятие благотворно повлияет на привлечение новых клиентов в турагентство. Также благодаря данной акции увеличится показатель по посещениям и приобретению туристических путевок.

Таблица 3.3 - Материалы для проведения презентации турагентства ООО «ВладТрансТур»

Наименование	Количество
Изготовление, монтаж и демонтаж баннера	1 шт.
Расходы на рекламные и информационные материалы: - листовки - шары	500 экз. 500 шт.
Зарплата сотрудникам: - менеджеры по туризму - заместитель директора по туризму	2 чел. 1 чел.

Третье мероприятие - это организация нового направления - событийного туризма. Событийный туризм - это достаточно новое направление в туризме, которое совмещает в себе традиционный отдых и участие в зрелищных мероприятиях. Событийный туризм делится на четыре основных вида: культурный, спортивный, этнографический, деловой (в т.ч. классические деловые поездки, участие в выставках, семинарах и конференциях).

Событийный туризм различается по масштабу события и по тематике события. Основные тематические виды событийного туризма:

1) национальные фестивали и праздники. Особенно много национальных фестивалей и праздников проводится в Европе, это фестивали Св. Патрика в Лондоне и Дублине, фестиваль культур в Германии, парад любви в Берлине, парад военных татуировок в Эдинбурге (Шотландия) и множество других менее знаменитых мероприятий. В нашей стране в Выборге можно посетить турнир «Рыцарский замок»;

2) карнавалы и народные праздники особенно любимы туристами. Тысячи туристов притягивают карнавалы и народные праздники, проводимые в Бразилии, Венеции и Кельне, бега быков в Памплоне, помидорная битва «Томатина» в Буньоле, пивной фестиваль «Октоберфест» в Мюнхене;

3) театрализованные шоу - это шоу на льду и в Цирке;

4) фестивали кино и театра, например, Каннский кинофестиваль, Московский кинофестиваль и т.д.;

5) гастрономические фестивали, на которых веселятся и дегустируют молодое вино, хорошее пиво, морепродукты и шоколад, сыр. Одним из всемирно известных фестивалей является Октоберфест, который ежегодно проводится в Мюнхене (Германия) и собирает миллионы поклонников баварского пива с многих стран. Окторберфест знаменателен еще и тем, что это не только фестиваль, но и большой карнавал;

6) фестивали и выставки цветов: выставка цветов в Челси, Лондон (Великобритания), фестиваль хризантем (Япония), выставка тюльпанов (Нидерланды) и фестиваль бонсай, Нара (Япония);

7) модные показы. Особенно значимым событием в мире моды считается Салон Высокой моды в Париже;

8) фестивали музыки и музыкальные конкурсы. В России очень популярные фестивали бардовской песни, к примеру, Ильменский и Грушевский фестивали авторской песни, которые проходят на берегу живописных водоемов. На эти фестивали съезжаются тысячи туристов со всех уголков в страны и в походных условиях живут, слушают песни и сами выступают. Из европейских фестивалей можно отметить Зальцбургский музыкальный фестиваль, Венские оперные балы, Джазовый фестиваль в Жуан Ле Пене и множество других. Также популярны фестивали классической, джаз- и рок-, фолк- музыки;

9) спортивные события: олимпиады, чемпионаты, кубки мира и другие международные состязания, авторалли, гонки «Формула-1», теннисные и хоккейные турниры;

10) международные технические салоны, например, авиасалоны, где демонстрируют новейшие разработки в области авиации и автосалоны. Одним из известных примеров является авиасалон в Ле Бурже, Париж (Франция);

11) паломнические туры - поездки к святым местам, крупным центрам духовной жизни, проводимые в дни важных религиозных праздников.

Четвертое мероприятие - это разработка и внедрение промо акции по системе «Вiglion». Стоит отметить, что система скидочных купонов, таких как групон, купикупон, хорошо известна уже большинству людей. В особенности девушки часто пользуются такими скидочными купонами, чтобы попробовать какую-нибудь новую услугу или сэкономить на услугах, пользующихся большим спросом. Услуга предоставляется с большой скидкой от 50 до 90%. Поэтому эта отличная возможность привлечь новых клиентов, а проведя услугу на высочайшем уровне, сделать их постоянными клиентами.

Система «Biglion» среди прочих аналогичных систем оказалась самой выгодной, и вот её основные плюсы:

- большая посещаемость;

- в системе создается аккаунт компании, где можно просматривать всю статистику: количество распечатанных купонов, остаток денежных средств;

- производится единоразовая оплата в 10500 рублей, которая зачисляется на счёт в личный кабинет;

- за один распечатанный клиентом купон списывается 7 рублей, соответственно 1500 людей могут воспользоваться данной акцией (в других подобных системах турфирма оплачивала бы от 40-60% от стоимости проводимой услуги с учётом скидки, к тому же деньги были бы перечислены на счёт компании лишь спустя месяц после окончания акции);

- клиент бесплатно распечатывает купон с сайта, а оплату производит непосредственно в турагентстве.

Для подтверждения целесообразности внедрения данных мер проведем расчет их эффективности. При этом при расчете нужно исходить из затрат на внедрение. Поэтому в первую очередь рассмотрим возможные затраты по каждому из направлений (таблица 3.4,3.5).

При оценке экономической эффективности проекта использован такой показатель, как чистый дисконтированный доход (ЧДД). Данный показатель определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода). Его величина вычисляется по формуле (1).



Таблица 3.4 - Единовременные затраты на реализацию мероприятий по реализации стратегии развития турагентства ООО «ВладТрансТур»

Мероприятия	Статьи затрат	Сумма, руб.
Разработка рекламной продукции	Расходы на рекламные и информационные материалы, в т.ч.: - указатели - смс-рассылки в месяц - листовки	24 200 21 000 2 000 1 200
Участие в презентации	Расходы на рекламные иинформационные материалы, в т.ч.: - баннер (изготовление и монтаж) - шары - листовки Зарплата сотрудникам	9 800 6 000 1 500 300 2 000
Организация нового направления - событийного туризма	Обучение персонала событийному туризму Организация нескольких пробных туров	20 000 300 000
Разработка и внедрение промо акции по системе biglion.	Стоимость 1500 купонов «biglion» по 7 руб. каждый	10 500
ИТОГО	398 500

Таблица 3.5 - Текущие ежемесячные затраты на реализацию стратегии развития ООО «ВладТрансТур»

Статьи затрат	Стоимость, руб.
Постоянные расходы, всего, в том числе:	51 400
Аренда	44 160
Коммунальные услуги	7 240
Переменные расходы, всего, в том числе:	301 150
Заработная плата	256 150
Реклама	20 000
Прочие расходы	125 000
ИТОГО	760 100

(1)

где Р - экономические результаты от мер за расчетный период, руб.;

К - затраты на осуществление мер за расчетный период, руб.;

t_н - начальный шаг (начальный год расчетного периода);

t_к - конечный шаг (конечный год расчетного периода);

Р_t - экономические результаты, достигаемые на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.;

К_t- затраты на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.;

_t- коэффициент дисконтирования.

Э_инт = 4 906 217руб.

Начальный год расчетного периода - 2017 год, конечный - 2018 год.

= 1/(1+0,10) = 0,9,

где Е - норма дисконта; t - t-q шаг расчета реализации проекта (t-q год расчетного периода).