Развитие семейного бизнеса

Дистрибьюторы

Финансовая выгода - ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" предлагает продукцию лучшего качества при сохранении конкурентоспособной цены.

Посредники в сфере логистики

Финансовая выгода - ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" платит за осуществление услуг грузоперевозок.

Следует обратить внимание на механизмы координации, используемые ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" при взаимодействии с другими участниками бизнес-модели. С одной стороны, данный механизм работает для создания и продвижения ценности к потребителю, для устранения сбоев во взаимодействии участников бизнес-модели, а с другой - характеристики механизма указывают на доминирующее положение того звена бизнес-модели, которое заставляет его работать.

Так, работа ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" с зарубежными поставщиками Sirmaxo Chemicals Ltd и Schьlke & Mayr GmbH основана не только на реализации их продукции на территории России, но и продвижение данной продукции, в том числе в регионы. В рамах партнерских соглашений, ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" осуществляет все мероприятия по согласованию импортируемой номенклатуры, а также их регистрации, сертификации и переводу нормативной документации. В силу неоригинальности рецептур большинства поставляемых дезинфицирующих средств, усилия ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" по их продвижению среди специализированных сегментов потребителей являются дополнительным стимулом для зарубежных партнеров к продуктивному сотрудничеству. Также следует отметить особенность взаимодействия

При взаимодействии с другими производителями и дистрибьюторами дезинфицирующих средств и расходных материалов ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" имеет возможность продвижения их продукции среди нецелевых для самих производителей сегментов потребителей, что позволяет снижать закупочные цены, приобретать продукцию на льготных условиях.

С учетом вышесказанного можно утверждать, что выдвинутое на первом уровне анализа бизнес-модели предположение верно, и ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" играет ключевую роль в осуществлении координации между участниками рассматриваемой бизнес-модели. Дополнительно следует отметить механизм координации ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" и конечных потребителей. В рамках данного взаимодействия осуществляются следующие действия: обеспечение наличия товара на складе, предоставление нормативной документации, оказание консультационных услуг, осуществление доставки товара, ценообразование, CEM. Для категории "физические лица" ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" является фирмой-агрегатором, предоставляющим возможность приобретения дезинфицирующих средств и расходных материалов в одном месте.

В рамках анализа механизма взаимодействия осуществляется понимание способов, используемых анализируемой компанией для координации действий, реализуемых вместе с другими участниками бизнес-модели с целью увеличения ценности для клиента. Для успешной координации также необходима идентификация и анализ существующих сбоев и разногласий, препятствующих увеличению ценности для потребителя.

Поскольку процесс создания ценности по своей сути является продуктом межфирменных взаимодействий, для снижения рисков возникновения сбоев в сети необходимо согласовывать интересы и мотивации всех участников бизнес-модели. Согласование мотиваций различных участников бизнес-модели заключается в анализе определённых рисков, который могут возникнуть в результате несоответствия мотиваций, а также поиске способов их устранения (Гиротра, Нитесин, 2014).

В рамках анализируемой бизнес-модели все механизмы взаимодействия доминирующего звена ООО "Копания ЕВРОДЕЗ" с иными участниками сети осуществляются на контрактной или договорной основе. Договора представляют собой соглашения о купле-продаже товара с условием 100% предоплаты. Взаимодействие с конечными потребителями осуществляется в рамках законодательства Российской Федерации. В рамках этих взаимодействий возможна более динамичная корректировка цен, использование дополнительных предложений с целью увеличения ценности для потребителя.

В рамках второго уровня анализа были определены основные риски, влияющие на процессы принятия эффективных решений в рамках существующей бизнес-модели. В первую очередь были проанализированы риски, влияющие непосредственно на доминирующее звено сети ООО "Компания ЕВРОДЕЗ".

В данном случае речь идет об "информационном" риске, связанном с нехваткой информации для разработки обоснованных решений. Ниже приводится ряд примеров:

• Степень осведомленности населения. Дезинфицирующие средства и расходные материалы - это продукция, которая может быть использована не только в учреждениях здравоохранения, но и в быту. Как было сказано ранее, индустриальные потребители все больше обращаются за данной продукцией, однако многие обыватели не осведомлены о возможностях применения данной продукции у себя дома. При этом данный вопрос особенно актуален для людей с домашними животными, с маленькими детьми, пожилыми людьми и лежачими больными, а также при переездах и генеральных уборках в помещениях. Повышение осведомленности населения способно увеличить продажи дезинфицирующих средств. Однако для развития этой идеи необходимо проводить анализ рынка и поведения потенциальных потребителей. При том, в случае российского рынка, полученные данные будут основаны на значительной экстраполяции тенденций. При этом большинство исследований носят экспертный характер, основываются на официальных данных, что, в конечном счете, может привести к значительному отклонению прогнозов от реальной ситуации. Данный риск затрудняет процесс принятия решения ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" о выходе на новые сегменты.

• Широта и глубина ассортимента. На рынке дезинфицирующих средств и расходных материалов представлено множество препаратов, однако, по факту, многие их них являются абсолютными аналогами. Существует несколько основных классов действующих веществ, используемых в дезинфектологии, и, рецептура препаратов часто является почти аналогичной. Разница существует только в цене, качестве упаковки, маркировки и органолептических свойствах. Важно отметить, что именно эти четыре характеристики способствуют территориальному разделению рынка. При этом отследить все представленные наименования не представляется возможным. К сожалению такое разнообразие, в том числе дешевой, но некачественной продукции затрудняет работу ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" в регионах.

• В силу особенностей принятия потребителем решения о покупке дезинфицирующего средства (высокая цена средства, замена российским аналогом) ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" не может на данном этапе спрогнозировать спрос и корректно оценить долю покупателей, которые приобретут дезинфицирующее средство. Отсутствие возможности подобной оценки создает препятствия при планировании закупок у поставщика, будущих продаж и иных ключевых показателей.

В рамках анализа бизнес-модели ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" также были выделены сбои непосредственно в цепочке создания ценности, вызванные несоответствием мотивации участников цепочки. Основные разногласия возникают между фокальной фирмой и остальными участниками сети.

• Отсутствие поддержки новых препаратов со стороны лидеров мнения (Компания - потребитель) приводит к сложностям в продвижении продукции на рынок, доведении его до потребителя. При этом, в настоящее время все большую роль при выборе дезинфицирующего средства играет его цена, а не качество и безопасность. Данный фактор является следующим разногласием.

• Приоритет цены товара над его эффективностью при принятии решения о покупке (Компания - потребитель).

• Конкурентность продукции (Компания - дистрибьютор). Часто дистрибьюторы отказываются приобретать продукцию конкурента из-за ее аналогичности. Основные игроки рынка дезинфицирующих средств, не считая непосредственных производителей, являются официальными представителями той или иной зарубежной компании, поэтому приобретение аналогичных препаратов, даже условии лучшего качества не является для них целесообразным.

• Сложность в согласовании объемов поставок и сроков (Компания - Sirmaxo Chemicals Ltd). Офис и завод данного производителя находится в Мумбаи, Индия. Срок от составления инвойса до поступления товара на склад ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" составляет три-четыре месяца. Это связано с тем, что партии продукции изготавливаются непосредственно после подписания инвойса, с целью сохранения наилучшего срока годности. Заказы сборные, в связи с этим производство длится в течение месяца, дальнейшая транспортировка осуществляется посредством морских контейнерных перевозок, что занимает еще не менее двух месяцев. Планирование поставок достаточно затруднительно, так как единовременный заказ представляет собой сорокафутовый контейнер, и хранение такого объема продукции при сложнопрогнозируемых объемах отгрузок является сложной задачей. При этом срок годности продукции при работе, например, по государственным контрактам должен составлять не менее 12 месяцев. В конечном счете, в рамках данного взаимодействия в случае несогласованности действий может возникнуть ситуация дефицита товара на рынке или его перепроизводства. Однако внедрение совместных мероприятий по регулярному планированию спроса в рамках данного сотрудничества невозможно из-за особенностей структуры работы индийских партнеров, а также нехватки сотрудников в ООО "Компания ЕВРОДЕЗ".

Итоги анализа бизнес-модели ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" на втором уровне

В рамках данного раздела был описан механизм взаимодействия основных участников бизнес-модели, проанализированы формы взаимодействия, мотивации участников, а также сбои, возникающие в ходе межфирменного взаимодействия. На основе анализа координации деятельности было подтверждено предположение о том, что ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" является доминирующим звеном. Также были определены и сформулированы основные сбои и разногласия между участниками межфирменных взаимодействий. Результаты данного этапа анализа бизнес-модели могут быть использованы для формулирования и принятия решений с целью корректировки бизнес-модели, а также для обоснования выбранного направления улучшений.

3.3 Третий уровень анализа бизнес-модели

Помимо качественного анализа необходим анализ количественных индикаторов, которые отражают изменение бизнес-модели.

В рамках данного этапа анализа осуществлялась оценка результатов взаимодействия ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" с участниками рынка.

Финансовые потоки, а именно их направление, формы платежей, и цели платежей достаточно просты (Приложение 9) и, в целом, не оказывают существенного влияния на межфирменные взаимодействия.

Материальный поток является комбинацией материальных ресурсов, готовой продукции и незавершенного производства (Christopher M. 2011). В данном случае, при анализе бизнес-модели, как самостоятельного образования, материальный поток сводится к определению готовой продукции. В рамках данного анализа принято исследовать следующие параметры: ассортимент, размер, вес, физические и химические свойства продукции, характеристики упаковки. Данные характеристики также сложно оценивать в рамках анализируемой компании.

В целом, качественный анализ потоков, возникающих между участниками бизнес-модели, а также эффектов механизма взаимодействия требует отдельного исследования и наличия большого объема количественных данных за длительный период. В рамках качественного анализа исследования, ограниченного одной компанией и неполнотой доступа к репрезентативной информации, провести детальный анализ клиентского, товарного и информационного потоков не представляется возможным.

При оценке конкретных показателей, используемых для оценки результатов взаимодействия ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" с другими участниками бизнес-модели, были использованы те показатели, которые характеризуют цели, установленные компанией в рамках того или иного взаимодействия. Таким образом, для оценки результатов взаимодействия были использованы характеристики потоков (Табл. 9).



Таблица 9

Метрики, используемые для оценки результатов взаимодействия ООО "Компания ЕВРОДЕЗ"

Участники рынка	Метрика	Поток
Поставщики ДС (эксклюзив)	Объем продаж продуктов	Материальный поток
	Объем заказов	Материальный поток
	Частота заказов	Информационный поток
	Своевременность платежей	Финансовый поток
Иные производители и дистрибьюторы ДС и РМ	Объем продаж продуктов	Материальный поток
	Объем заказов	Материальный поток
	Частота заказов	Информационный поток
	Показатели, характеризующие наличие продуктов компании в матрице продаж	Материальный поток
Логистические посредники	Объем заказов	Материальный поток
	Частота заказов	Информационный поток
	География заказов	Информационный поток
	Своевременность платежей	Финансовый поток
Конечные потребители	Объем продаж продуктов	Материальный поток
	Объем заказов	Материальный поток
	Частота заказов	Информационный поток
	Повторяемость покупок	Материальный поток
	Средний чек	Финансовый поток

Наличие данных показателей оценки результатов взаимодействия еще раз подтверждает роль ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" в координации процессов взаимодействия в цепочке создания ценности.

При работе с производителями/поставщиками ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" обеспечивает целевые объемы продаж, являясь ключевым звеном между производителем и потребителем. Важно отметить, что в рамках анализа объема продаж отсутствует деление на первичные и вторичные продажи. Дифференциация осуществляется только по потребителю: конечный потребитель или дистрибьютор. Дальнейшие продажи не отслеживаются, если речь не идет о государственных контрактах.

Важной метрикой для анализа потребителей является повторяемость покупок. Согласно анализу реализаций, за период с 1 января 2014 года по 31 декабря 2016 года (Приложение 8) повторное обращение составило 12% в 2014 году, 16% в 2015 году и 23% в 2016 году.

Итоги анализа бизнес-модели на третьем уровне.

На данном уровне в первом приближении был осуществлен анализ результатов взаимодействия участников бизнес-модели с точки зрения характеристик основных потоков, а также конкретных показателей, используемых компанией. Было продемонстрировано, каким образом данные показатели соотносятся с характеристиками потоков и предложены аргументы, объясняющие выбор определённых показателей, используемых ООО "Компания ЕВРОДЕЗ".



Вывод

По результатам проведенного анализа на трех уровнях межфирменного взаимодействия были определены основные сбои, риски и разногласия, приводящие к снижению уровня ценности для конечного потребителя. На первом этапе были выявлены основные узкие места, занимающие лидирующее положение в операционной деятельности ООО "Компания ЕВРОДЕЗ". Это слабо развитый маркетинг, а также система организации доставки до потребителя. Таким образом на данном этапе две основные составляющие бизнес-модели, на которых в дальнейшем планируется выстраивание новой находятся в слабом положении. Однако анализ текущих результатов деятельности компании позволяет утверждать о наличии потенциала в развитии и позволяет сформулировать основные рекомендации для совершенствования маркетинговой и логистической систем.

1. Необходима кадровая реструктуризация. Найм дополнительного сотрудника с навыками продвижения и рекламы позволить разработать первичные предложения для конечных потребителей с возможностью дальнейшего развития.

2. Требуется развитие SMM-маркетинга. Конечные потребители, такие как мастера ногтевого сервиса, тату-мастера, косметологи и сотрудники ресторанно-гостиничного бизнеса являются активными пользователями социальных сетей. Данное направление позволит оперативно и эффективно распространять информацию о товарах, новинках и скидках всем заинтересованным клиентам и потенциальным покупателям.

3. Следует провести реструктуризацию системы доставки до потребителя. Нерегулярность продаж и невысокая степень прогнозируемости объемов корзины затрудняют выстраивание комплексной логистической системы. Необходимо рассмотреть рентабельность заключения договора с пунктами выдачи, установки фиксированных дней доставки для каждого округа Москвы, найма нескольких курьеров в рамках одного дня.

4. Для выделения финансирования на реализацию предложенных инициатив необходимо рассмотреть вопрос о сокращении издержек на аренду офиса в сторону смены помещения или абсолютного отказа от него.

В рамках второго уровня анализа были определены основные "информационные" риски и сбои в цепочке создания ценности. Для минимизации таковых в ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" рекомендовано использование нескольких подходов:

• Фокусировка бизнес-модели на отдельных сегментах рынка. Разработка специальных маркетинговых и ценовых предложений для привлечения потребителей конкретного целевого сегмента, а также программ лояльности для уже существующих позволит занять на выгодное положение на рынке.

• Оттягивание момента принятия решений. Данная рекомендация относится, в первую очередь, к управлению финансовыми потоками. ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" 80% операций осуществляет за счет собственных средств. Текущая нехватка оборотных средств не должна способствовать незамедлительному решению о получении заемных средств. В основном это относиться к индийским поставкам, сопряженным с конвертацией валюты, переводами и продолжительностью во времени.

• Деление ключевого решения на фазы для поэтапного получения информации. Данная рекомендация относится к совокупной минимизации "информационных" рисков. Поэтапное продвижение и внедрение зарубежной продукции на российский рынок, повышение степени осведомленности потенциальных потребителей, работа с регионами и иные небольшие проработанные мероприятия позволят уменьшить эффект от риска, усилить степень взаимодействия между анализируемой компанией и потребителем и, возможно, привлечь клиента как посредника, тем самым определив для него дополнительную роль в "сетевом скелете" бизнес-модели.



Заключение

В ходе написания данной работы была поставлена цель - исследование текущей бизнес-модели ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" с целью разработки рекомендаций по ее совершенствованию. Поставленная цель была достигнута благодаря последовательному выполнению как теоретических (работа с литературой), так и практических (анализ среды, модели, разработка рекомендаций) задач.

В первой главе работы проведен анализ текущего положения ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" на рынке дезинфицирующих средств, а также определена основная проблема управления. Во второй главе приведен исчерпывающий анализ литературы по вопросу теоретических основ управления в семейных компаниях, проанализированы основные подходы к бизнес-моделированию и выбран наиболее концептуальный в рамках поставленных задач. В третьей главе была сформулирована и визуализирована текущая бизнес-модель ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" и сформулированы основные рекомендации по ее совершенствованию.

Выводы. В данной работе была проведена детализация и показана возможность практической применимости, предложенной Третьяк О.И. и Климановым Д.Е. схемы анализа и изменения БМ. Важно отметить, что решения по выбору того или иного подхода к анализу бизнес-модели основывались не на актуальности методики и преимуществах для бизнеса, а субъективном восприятии преемником основных целей фирмы и членов семьи, работающих в организации. Данный факт еще раз подтверждает теория стратегического управления фирмы, ставящую цели семьи выше целей компании при принятии стратегических решений в сфере управления семейным предприятием.

Рекомендации. Для дальнейшего понимания структуры данного сетевого подхода, а также для более четкого определения значимых сбоев и влияния данных сбоев на результаты компании в цепочке создания ценности необходима дальнейшая разработка метрик. Развитием проведенного исследования станет количественный анализ, изучение влияния изменения бизнес-модели компании путем непосредственного устранения сбоев на результаты межфирменного взаимодействия компании.



Список литературы

Нормативно-правовые акты:

1. Федеральный закон от 05.04.2013 N 44-ФЗ (ред. от 28.03.2017) "О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд".

2. Федеральный закон от 06.12.2011 N 402-ФЗ (ред. от 23.05.2016) "О бухгалтерском учете".

3. Федеральный закон от 10.07.2002 N 86-ФЗ (ред. от 28.03.2017) "О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)".

4. Федеральный закон от 18.07.2011 N 223-ФЗ (ред. от 28.12.2016) "О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц".

5. Федеральный закон от 19.12.2016 N 415-ФЗ "О федеральном бюджете на 2017 год и на плановый период 2018 и 2019 годов".

6. Федеральный закон от 21.07.2005 N 94-ФЗ "О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд".

7. Федеральный закон от 22.11.1995 N 171-ФЗ (ред. от 03.07.2016) "О государственном регулировании производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции и об ограничении потребления (распития) алкогольной продукции".

8. Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ (ред. от 03.07.2016) "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации".

9. Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ (ред. от 03.07.2016) "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации".

10. Федеральный закон от 25.12.2008 N 273-ФЗ (ред. от 03.04.2017) "О противодействии коррупции".

11. Указ Президента Российской Федерации от 29.06.2016 № 305 "О продлении действия отдельных специальных экономических мер в целях обеспечения безопасности Российской Федерации".

12. Постановление Правительства РФ от 04.04.2016 N 265 "О предельных значениях дохода, полученного от осуществления предпринимательской деятельности, для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства".

13. Проект Министерства финансов РФ "Основные направления бюджетной политики на 2017 год и на плановый 2018 и 2019 годов".

14. Реестр свидетельств о государственной регистрации (единая форма Таможенного союза, российская часть). Федеральная служба по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека.

15. ГОСТ Р 56990-2016 "Химические дезинфицирующие средства и антисептики. Дезинфицирующие средства. Критерии и показатели эффективности".

16. Выписка из Единого реестра субъектов малого и среднего предпринимательства № ЮЭ9965-17-1074198 от 16.03.2017 г.

Книжные издания:

17. Большая медицинская энциклопедия. Т. 2 : Антибиотики -- Беккерель / Под ред. акад. Б. В. Петровского. - М. : Советская энциклопедия, 1975. - 608 с.

18. Большая медицинская энциклопедия. Т. 7 : Дегидразы -- Дядьковский / Под ред. акад. Б. В. Петровского. - М. : Советская энциклопедия, 1977. - 598 с.

19. Гиротра К., Нетесин С. Оптимальная бизнес-модель: Четыре инструмента управления рисками. Пер. с англ. - М. : АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014. - 216 с.

20. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М. : Финансы и статистика, 2006. - 768 с.

21. Любушин Н.П. Экономический анализ: Учеб. для студ. вузов. 3-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 576 с.

22. Alcom, P, B. Success and survival in the family-owned business. - New York: McGraw-Hill, 1982.

23. Applegate, L. M. E-business models: Making sense of the internet business landscape. In G. Dickson & G. DeSanctis (Eds.), Information technology and the future enterprise: New models for managers, 49-101, 2000.

24. Biggadike, E.R. Corporate diversification: Entry, strategy, and performance. Cambridge: Harvard University Press, 1979.

25. Christopher M. Logistics & Supply Chain Management. Financial Times Prentice Hall: Harlow, England; N. Y., 2011.

26. Eaton, C., Yuan, L., & Wu, Z. Reciprocal altruism and the theory of the family firm. Paper presented at the Second Annual Conference on Theories of the Family Enterprise: Search for a Paradigm, Wharton School of Business, Philadelphia, 2002.

27. Hofer, C.W., & Schendel, D. Strategy formulation: Analytical concepts. St. Paul: West Publishing, 1978.

28. Litz, R. (1995). The family business: Toward definitional clarity. In D.P. Moore (Ed.), Proceedings of the Academy of Management. Vancouver, BC, Canada, 1995.

29. Osterwalder A., Pigneur Y., Clark T. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Wiley: Hoboken, NJ, 2010.

30. Pratt, J. H., & Davis. J. A. Measurement and evaluation of the population of family owned and home based businesses. U.S. Small Business Administration Report No. 9202-AER-85. Washington, DC: Government Printing Office, 1986.

31. Rosenblatt. P. C. deMik. L. Anderson, R. M., & Johnson, P. A. The family in business: Understanding and dealing with the challenges entrepreneurial families face. San Francisco: Jossey-Bass, 1985.

32. Slywotzky A.J. Value Migration: How to Think Several Moves Ahead of the Competition. Boston: Harvard Business School Press, 2012.

33. Ward, J.L. Keeping the family business healthy: How to plan for continuing growth, profitability, and family leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1987.

Периодические издания:

34. Иванов А. В. О возможностях формирования показателей оценки эффективности региональной поддержки малого и среднего предпринимательства // Экономика и предпринимательство. 2014. № 5-2. С. 795-798.

35. Климанов Д. Е., Третьяк О. А. Бизнес-модели: основные направления исследований и поиски содержательного фундамента концепции // Российский журнал менеджмента. 2014. Vol. 12, № 3. С. 107-130.

36. Третьяк О. А., Климанов Д. Е. Новый подход к анализу бизнес-моделей // Российский журнал менеджмента. 2016. Vol. 14, № 1. С. 115-130.

37. Царев В. Е., Вершина Д. А. Государственная поддержка малого и среднего бизнеса: недостатки и механизмы // Молодой ученый. 2015. № 24. С. 610-614.

38. Шиганов В. В. Малое предпринимательство в России: состояние и проблемы // Российская экономика: тенденции и перспективы. 2009. № 4 С. 87-99.

39. Adams, J., Taschian, A., & Shore, T. Ethics in family and nonfamily owned firms: An exploratory study // Family Business Review. 1996. № 9. P. 157-170.

40. Astrachan, J. H. Strategy in family business: toward a multidimensional research agenda // Journal of Family Bunisess Strategy. 2010. Vol. 1, № 1. P. 6-14.

41. Astrachan, J. H., & Jaskiewicz, P. Emotional returns and emotional costs in privately held family businesses: advancing traditional business valuation // Family Business Review. 2008. Vol. 21, № 2. P. 139-149.

42. Astrachan, J.H. & Shanker, M.C. Family businesses' contribution to the U.S. economy: Acloser look // Family Business Review. 2003. № 16. P. 211-219.

43. Barach, J.A. Is there a cure for paralyzed family boards? // Sloan Management Review. 1984. Vol. 25, № 1. P. 3-12.

44. Basco, R., & Pйrez Rodrнguez, M. J. Ideal types of family business management: horizontal fit between family and business decisions and the relationship with family business performance // Journal of Family Business Strategy. 2011. Vol. 2, № 3. P. 151-165.

45. Bernard, B. The development of organization structure in the family firm // Journal of General Management.1975. P.42-60.

46. Bertrand, M., & Schoar, A. The role of family in family firms // The Journal of Economic Perspectives. 2006. Vol. 20, № 2. P. 73-96.

47. Brousseau, E., & Penard, T. The economics of digital business models: A framework for analyzing the economics of platforms // Review of Network Economics. 2006. Vol. 6, № 2. P. 81-110.

48. Cabrera-Suбrez, K., De Saб-Pйrez, P., & Garcнa-Almeida, D. The succession process from a resource- and knowledge-based view of the family firm // Family Business Review. 2001. Vol. 14, № 1. P. 37-46.

49. Carney, M. Corporate governance and competitive advantage in family-controlled firms // Entrepreneurship Theory and Practice. 2005. Vol. 29, № 3. P. 249-265.

50. Carsrud. A. L. Meanderings of a resurrected psychologist or lessons learned in creating a program // Entrepreneurship Theory & Practice 1994. Vol. 9, № 1. P. 39-48.

51. Casadesus-Masanell, R., Ricart, J.E. From Strategy to Business Models and onto Tactics // Long Range Planning. 2010. Vol. 43, № 2-3. P. 195-215.

52. Cavalcante S., Kesting P., Ulhoi J. Business model dynamics and innovation: (Re) establishing the missing linkages // Management Decision. 2011. Vol. 49, № 8. P. 1327-1342.

53. Chesbrough H. Business model innovation: It's not just about technology anymore // Strategy & Leadership. 2007. Vol. 35, № 6. P. 12-17.

54. Chesbrough H., Rosenbloom R. S. The role of the business model in capturing value from innovation: Evidence from Xerox Corporation's technology spin-off companies // Industrial and corporate change. 2002. Vol. 11? № 3. P. 529-555.

55. Chrisman, J. J., Chua, J. H., & Kellermanns, F. Priorities, resource stocks, and performance in family and nonfamily firms // Entrepreneurship Theory & Practice. 2009. Vol. 33, № 3. P. 739-760.

56. Chrisman, J. J., Chua, J. H., & Sharma, P. Trends and Directions in the Development of a Strategic Management Theory of the Family Firm // Entrepreneurship: Theory & Practice. 2005. Vol. 29, № 5. P. 555-575.

57. Chua, J. H., Chrisman, J. J., & Sharma, P. Defining the family business by behavior // Entrepreneurship Theory & Practice. 1999. Vol. 23, № 4. P. 19-39.

58. Chua, J. H., Chrisman, J. J., & Steier, L. P. Extending the theoretical horizons of family business research // Entrepreneurship Theory & Practice. 2003. Vol. 27, № 4. P. 331-338.

59. Churchill. N, C, & Hatten. K, J. Non-market based transfers of wealth and power: A research framework for family businesses // American Journal of Small Business. 1987. Vol. 11, № 3. P. 51-64.

60. Claessens, S., Djankov, S., Fan, J. P. H., & Lang, L. H. P. Disentangling the incentive and entrenchment effects of large shareholdings // The Journal of Finance. 2002. Vol. 57, № 6. P. 2741-2771.

61. Coleman, S. & Carsky, M. Sources of capital for small family-owned businesses: Evidence from the national survey of small business finances // Family Business Review. 1999. № 12. P. 73-85.

62. Davis, J.A. & Tagiuri, R. The influence of life-stage on father-son work relationships in family companies // Family Business Review. 1989. № 2. P. 47-74.

63. Davis, P. Realizing the potential for the family business // Organizational Dynamics. 1983. Vol. 12, № 1. P. 47-56.

64. Donckels. R.. & Frohlich, E. Are family businesses really different? European experiences from STRATOS // Family Business Review.1991. Vol. 4, № 2. P. 149-160.

65. Dreux D. R., IV. Financing family business: Alternatives to selling out or going public // Family Business Review. 1990. Vol. 1, № 3. P. 225-243.

66. Dubosson-Torbay, M., Osterwalder, A., & Pigneur, Y. E-business model design, classification, and measurements // Thunderbird International Business Review. 2002. Vol. 44, № 1. P. 5-23.

67. Eddleston, K. A., Kellermanns, F. W., & Sarathy, R. Resource configuration in family firms: linking resources, strategic planning and technological opportunities to performance // Journal of Management Studies. 2008. Vol. 45, № 1. P. 26-50.

68. Fama, E. & Jensen, M. Separation of ownership and control // Journal of Law and Economics. 1983. № 26. P. 301-325.

69. Gallo, M., Tapies, J., & Cappuyns, K. Comparison of family and nonfamily business: Financial logic and personal preferences // Family Business Review. 2004. № 17. P. 303-318.

70. Gallo, M.A., & Sveen, J. Internationalizing the family business: Facilitating and restraining factors // Family Business Review. 1991. Vol. 4, № 2. P. 181-190.

71. Gуmez-Mejнa, L. R., Haynes, K. T., Nъсez-Nickel, M., Jacobson, K. J. L., & Moyano- Fuentes, J. Socioemotional wealth and business risks in family- controlled firms: evidence from Spanish olive oil mills // Administrative Science Quarterly. 2007. Vol. 52, № 1. P. 106-137.

72. Gudmunson, D., Hartman, E.A., & Tower, C.B. Strategic orientation: Differences between family and nonfamily firms // Family Business Review 1999. № 12. P. 27-39.

73. Habbershon, T. G., & Williams, M. L. A resource-based framework for assessing the strategic advantages of family firms // Family Business Review. 1999. Vol. 12, № 1. P. 1-25.

74. Hajiheydari N., & Zarei B. Developing and manipulating business models applying system dynamics approach // Journal of Modelling in Management. 2012. Vol. 8, № 2. P. 155-170.

75. Handler. W, C. Methodological issues and considerations in studying family businesses // Family Business Review. 1989. Vol. 2, № 3. P. 257-276.

76. Harris, D., Martinez, J. I., & Ward, J. L. Is strategy different for the family- owned business? // Family Business Review. 1994. Vol. 7, № 2. P. 159-174.

77. Holland. P. G., & Oliver, J. E. An empirical examination of stages of development of family business // Journal of Business & Entrepreneurship. 1992. Vol. 4, № 3. P. 27-38.

78. Johnson M.W., Christensen C.M., Kagermann H. Reinventing Your Business Model // Harvard Business Review. 2008. Vol. 86, № 12. P. 50-59.

79. Kim C.W., & Mauborgne R. Blue Ocean Strategy // Harvard Business Review. 2004. Vol. 82, № 10. P. 76-84.

80. Klein, S. B., Astrachan, J. H., & Smyrnios, K. X. The F-PEC scale of family influence: construction, validation, and further implication for theory // Entrepreneurship Theory & Practice. 2005. Vol. 29, № 3. P. 321-339.

81. Lee, M. & Rogoff, E. Research note: Comparison of small businesses with family participation versus small businesses without family participation: An investigation of differences in goals, attitudes, and family/business conflict // Family Business Review.1996. № 9. P. 423-437.

82. Linder J., Cantrell S. Carved in Water: Changing Business Models Fluidly // Accenture Institute for Strategic Change Research Report. 2000. P. 8-10.

83. Lindow, C. M., Stubner, S., & Wulf, T. Strategic fit within family firms: the role of family influence and the effect on performance // Journal of Family Business Strategy. 2010. Vol. 1, № 3. P. 167-178.

84. Lyman. A. Cu.stomer service: Does family ownership make a difference? // Family Business Review. 1991. № 40. P. 303-324.

85. Magretta J. Why business models matter // Harvard Business Review. 2002. Vol. 80, № 5. P. 86-92.

86. Morck, R., Shleifer, A., & Vishny, R. Management ownership and market valuation: An empirical analysis // Journal of Financial Economics. 1988. №20. P. 293-316.

87. Morris, M., Schindehutte, M., & Allen, J. The entrepreneur's business model: Toward a unified perspective // Journal of Business Research. 2005. № 58. P. 26-35.

88. Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci C. L. Clarifying business models: Origins, present and future of the concept // Communications of the Association for Information Science. 2005. № 16. P. 1-25.

89. Post, J.E. The greening of the Boston Park Plaza Hotel // Family Business Review. 1993. Vol. 6, № 2. P. 131-148.

90. Randшy, T. & Goel, S. Ownership structure, founder leadership, and performance in Norwegian SMEs: Implications for financing entrepreneurial opportunities // Journal of Business Venturing. 2003. № 18. P. 619-637.

91. Romano, C., Tanewski, G., & Smyrnios, K.X. Capital structure decision making: A model for family business // Family Business Review. 2000. № 16. P. 285-310.

92. Schulze, W., Lubatkin, M., & Dino, R. Toward a theory of agency and altruism in family firms // Journal of Business Venturing. 2003. № 18, 473-490.

93. Schweizeer L. Concept and Evolution of Business Models // Journal of General Management. 2005. Vol. 31, № 2. P. 37-56.

94. Seelos, C., & Mair, J. Profitable business models and market creation in the context of deep poverty: A strategic view // Academy of Management Perspectives. 2007. № 21. P. 49-63.

95. Shafer S., Smith H., Linder J. The power of business models // Business Horizons. 2005. Vol. 48, № 3. P. 199-207.

96. Sharma, P., Chrisman, J. J., & Gersick, K. E. 25 years of family business review: reflections on the past and perspectives for the future. Family Business Review. 2012. Vol. 25, № 1. P. 5-15.

97. Singer, J., & Donoho, C. Strategic management planning for the successful family business // Journal of Business and Entrepreneurship. 1992. Vol. 4, № 3. P. 39-51.

98. Stewart, D. W., & Zhao, Q. Internet marketing, business models and public policy // Journal of Public Policy and Marketing. 2000. № 19. P. 287-296.

99. Teece D. J. 2010. Business models, business strategy and innovation. Long Range Planning, 43(2), 172-194.

100. Teece D.J. Capturing value from knowledge assets. The new economy, markets for know-how, and intangible assets // California Management Review. 1998. № 40. P. 55-80.

101. Welsch, J, H. M. The impact of family ownership and involvement on the process of management succession // Familv Business Review. 1993. Vol. 5, № 1. P. 31-54.

102. Wong, S.L. The Chinese family: A model // Family Business Review. 1993. Vol. 6, № 3. P. 327-340.

103. Zahra, S. International expansion of U.S. manufacturing family businesses: The effect of ownership and involvement // Journal of Business Venturing. 2003. № 18. P. 495-512.

104. Zahra, S. A., Hayton, J. C., & Salvato, C. Entrepreneurship in family vs. non-family firms: a resource-based analysis of the effect of organizational culture // Entrepreneurship Theory & Practice. 2004. Vol. 28, № 4. P. 363-381.

105. Zellweger, T. M., & Nason, R. S. A stakeholder perspective on family firm performance // Family Business Review. 2008. Vol. 21, № 3. P. 203-216.

106. Zott C., Amit R. Exploring the fit between business strategy and business model: Implications for firm performance // Strategic Management Journal. 2008. Vol. 29, № 1. P. 1-26.

107. Zott C., Amit R., Massa L. The business model: Theoretical roots, recent developments and future research // Journal of Management. 2011. Vol. 37, № 4. P. 1019-1042.

Интернет-источники:

108. [Электронный ресурс]: Официальный сайт Евразийского экономического союза. URL: http://www.eaeunion.org/#about

109. [Электронный ресурс]: Официальный сайт ООО "Компания ЕВРОДЕЗ"/ URL: www.evrodez.ru

110. Динамика официального курса валюты Доллар США за период с 01.01.2010 по 31.12.2016 гг. [Электронный ресурс]: Официальный сайт Центрального Банка Российской Федерации. URL: https://www.cbr.ru/currency_base/dynamics.aspx?VAL_NM_RQ=R01235&date_req1=01.01.2010&date_req2=31.12.2016&rt=2&mode=2 (дата обращения 21.02.2017).

111. Динамика официального курса валюты Евро за период с 01.01.2010 по 31.12.2016 гг. [Электронный ресурс]: Официальный сайт Центрального Банка Российской Федерации. URL: https://www.cbr.ru/currency_base/dynamics.aspx?VAL_NM_RQ=R01239&date_req1=01.01.2010&date_req2=31.12.2016&rt=2&mode=2 (дата обращения 21.02.2017).

112. Население России в 2016 году: доходы, расходы и социальное самочувствие. [Электронный ресурс]: НИУ "Высшая школа экономики" Институт социальной политики. URL: https://isp.hse.ru/data/2017/01/11/1115545507/09_Мониторинг_ВШЭ_Итоги.pdf (дата обращения 21.02.2017).

113. Отчет PwC. Частный и семейный бизнес в России: вчера, сегодня, завтра. [Электронный ресурс]: Официальный сайт PwC. URL: : www.pwc.ru/fbs2016

114. Политика валютного курса Банка России. [Электронный ресурс]: Официальный сайт Центрального Банка Российской Федерации. URL: http://www.cbr.ru/dkp/?Prtid=e-r_policy (дата обращения 21.02.2017).

115. Пресс-релиз. Россия: ЕС продлевает экономические санкции на шесть месяцев. [Электронный ресурс]: Европейская служба внешних связей (EEAS). URL: https://eeas.europa.eu/headquarters/headquarters-homepage/17528/rossiya-es-prodlevaet-ekonomicheskie-sankcii-na-shest-mesyacev_ru (дата обращения 21.02.2017).

116. Статистический сборник "Малое и среднее предпринимательство в России. 2015. Росстат. - M., 2015. - 96 с. [Электронный ресурс]: Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики. http://www.gks.ru/free_doc/doc_2015/mal-pred15.pdf (дата обращения 21.02.2017).

117. ТРАНСПЕРЕНСИ ИНТЕРНЕШНЛ Россия. Отчет. Индекс восприятия коррупции 2016: положение России не изменилось. [Электронный ресурс]: Официальный сайт ТРАНСПЕРЕНСИ ИНТЕРНЕШНЛ Россия. URL: https://transparency.org.ru/research/indeks-vospriyatiya-korruptsii/indeks-vospriyatiya-korruptsii-2016-polozhenie-rossii-ne-izmenilos.html (дата обращения 19.04.2017).

118. ТРАНСПЕРЕНСИ ИНТЕРНЕШНЛ Россия. Отчет. Индекс восприятия коррупции 2015: Россия поднялась на 119 место. [Электронный ресурс]: Официальный сайт ТРАНСПЕРЕНСИ ИНТЕРНЕШНЛ Россия. URL: https://transparency.org.ru/research/indeks-vospriyatiya-korruptsii/indeks-vospriyatiya-korruptsii-2015-rossiya-podnyalas-na-119-mesto.html (дата обращения 21.02.2017).



Приложение

1. Баланс ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" за период 2014-2016 гг.

Показатель	Код	На 31.12.2016	На 31.12.2015	На 31.12.2014
Актив
Материальные внеоборотные активы	1150	0	96	272
Нематериальные финансовые и другие внеоборотные активы	1110	0	-	-
Запасы	1210	11446	8648	6619
Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	1077	289	321
Финансовые и другие оборотные активы	1230	5424	1694	2214
БАЛАНС	1600	17947	10727	9426
Пассив
Капитал и резервы	1300	11246	7540	6916
Долгосрочные заемные средства	1410	0	-	-
Другие долгосрочные обязательства	1450	0	-	-
Краткосрочные заемные средства	1510	2714	2303	2169
Кредиторская задолженность	1520	3987	884	341
Другие краткосрочные обязательства	1550	0	-	-
БАЛАНС	1700	17947	10727	9426

2. Отчет о прибылях и убытках ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" за период 2014-2016 гг.

Показатель	Код	2016 г.	2015 г.	2014
Выручка	2110	18039	11876	9733
Расходы по обычной деятельности	2120	(12612)	(10909)	(8318)
Проценты к уплате	2330	(0)	(-)	(-)
Прочие доходы	2340	127	146	46
Прочие расходы	2350	(308)	(309)	(51)
Налоги на прибыль (доходы)	2410	(1049)	(161)	(280)
Чистая прибыль (убыток)	2400	4197	643	1130

3. Наиболее цитируемые исследования по бизнес-моделированию (Google Scholar и Scopus)

Статья	Количество цитирований в Scopus	Количество цитирований в Google Scholar
Chesbrough H., Rosenbloom R. S. 2002. The role of the business model in capturing value from innovation: Evidence from Xerox Corporation's technology spin-off companies. Industrial and Сorporate Сhange 11 (3): 529-555	636	2017
Osterwalder A., Pigneur Y. 2004. An ontology for e-business models. In: Currie W. L. (ed.). Value Creation from E-Business Models. Butterworth-Heinemann; 65-97.	Отсутсвуют	103
Zott C., Amit R. 2008. Exploring the fit between business strategy and business model: Implications for firm performance. Strategic Management Journal 29 (1): 1-26	174	507
Zott C., Amit R., Massa L. 2011. The business model: Theoretical roots, recent developments and future research. Journal of Management 37 (4): 1019-1042	183	524
Shafer S., Smith H., Linder J. 2005. The power of business models. Business Horizons 48 (3): 199-207	218	769
Teece D. J. 2010. Business models, business strategy and innovation. Long Range Planning 43 (2): 172-194	353	1172
Magretta J. 2002. Why business models matter. Harvard Business Review 80 (5): 86-92	402	1743
Dubosson-Torbay M., Osterwalder A., Pigneur Y. 2002. E-business model design, classification, and measurements. Thunderbird International Business Review 44 (1): 5-23	Отсутствуют	398
Hedman J., Kalling T. 2003. The business model concept: Theoretical underpinnings and empirical illustrations. European Journal of InformationSystems 12 (1): 49-59	195	516

4. Структура вопросов подхода "Голубого океана"



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

5. Условия проведения анкетирований, пример анкеты

1 сессия.

Период проведения: 20 января 2017 года - 20 февраля 2017 года

Выборка: 67 мастеров ногтевого сервиса. (Анкетирование проводилось при поддержке постоянного покупателя: Школа ногтевого сервиса).

2 сессия.

Период проведения: 15 января 2017 - 15 марта 2017 года

Выборка: 187 тату-мастеров. (Анкетирование происходило посредством интернет-рассылки).

Бланк анкеты

Анкета состояла из семи вопросов. Первые пять вопросов с возможностью выбора ответа для определения характеристик технической стороны работы с конечными потребителями с целью использования полученных данных для формирования портрета потребителя; два последующих вопроса - открытые, связанные непосредственно со спецификой продукции и направленные на маркетинговый поток ООО "Компания ЕВРОДЕЗ".

1.1. С какой регулярностью Вы приобретаете дезинфицирующие средства?	Раз в год/раз в полгода/раз в 3 месяца/раз в месяц
1.2. С какой регулярностью Вы приобретаете расходные материалы?	Раз в год/раз в полгода/раз в 3 месяца/раз в месяц
2.1. Где Вы предпочитаете приобретать дезинфицирующие средства?	Специализированный магазин для ногтевого сервиса(татуажа)/интернет-магазин ДС и расходных материалов
2.2. Где Вы предпочитаете приобретать расходные материалы?	Специализированный магазин для ногтевого сервиса(татуажа)/интернет-магазин ДС и расходных материалов
3.1. Предпочтительный для Вас способ получения и оплаты заказа?	Самовывоз/доставка; онлайн при заказе/онлайн при получении/наличными при получении/безналичный расчет
4.1. Какие ДС и расходные материалы Вы используете? (перечислите наименования)
4.2. Какие ДС и расходные материалы, на Ваш взгляд, обязательно необходимы для работы мастера ногтевого сервиса/татуажа?

6. Результаты анкетирования

Сессия 1.

Роздано анкет	67
Получено анкет	62
Корректно заполнено	62

1.1. С какой регулярностью Вы приобретаете дезинфицирующие средства?	Раз в год	4
	Раз в полгода	17
	Раз в 3 месяца	36
	Раз в месяц	5
1.2. С какой регулярностью Вы приобретаете расходные материалы?	Раз в год	2
	Раз в полгода	5
	Раз в 3 месяца	41
	Раз в месяц	14
2.1. Где Вы предпочитаете приобретать дезинфицирующие средства?	Специализированный магазин для ногтевого сервиса(татуажа)	47
	Интернет-магазин ДС и расходных материалов	15
2.2. Где Вы предпочитаете приобретать расходные материалы?	Специализированный магазин для ногтевого сервиса(татуажа)	38
	Интернет-магазин ДС и расходных материалов	24
3.1. Предпочтительный для Вас способ получения и оплаты заказа?	Самовывоз	25
	Доставка	37
	Онлайн при заказе	3
	Онлайн при получении	18
	Наличными при получении	39
	Безналичный расчет	2

Сессия 2.

Роздано анкет	187
Получено анкет	129
Корректно заполнено	127

1.1. С какой регулярностью Вы приобретаете дезинфицирующие средства?	Раз в год	11
	Раз в полгода	46
	Раз в 3 месяца	58
	Раз в месяц	12
1.2. С какой регулярностью Вы приобретаете расходные материалы?	Раз в год	3
	Раз в полгода	34
	Раз в 3 месяца	80
	Раз в месяц	10
2.1. Где Вы предпочитаете приобретать дезинфицирующие средства?	Специализированный магазин для ногтевого сервиса(татуажа)	89
	Интернет-магазин ДС и расходных материалов	48
2.2. Где Вы предпочитаете приобретать расходные материалы?	Специализированный магазин для ногтевого сервиса(татуажа)	73
	Интернет-магазин ДС и расходных материалов	54
3.1. Предпочтительный для Вас способ получения и оплаты заказа?	Самовывоз	13
	Доставка	114
	Онлайн при заказе	15
	Онлайн при получении	35
	Наличными при получении	74
	Безналичный расчет	3

7. Агрегация данных хостинга интернет-магазина ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" за период с 1 января 2014 года по 31 декабря 2016 года

	2016 год	2015 год	2014 год
Количество заказов, шт.	455	307	196
Количество новых покупателей, чел.	137	105	78
Количество покупателей, сделавших повторный заказ, чел.	104	49	24
Количество покупателей, сделавших три и более заказов, чел.	53	27	11
Доля покупателей из Москвы, %	87%	92%	95%
Доля покупателей из регионов, %	13%	8%	5%
Количество заказов, включающих дезинфицирующие средства, шт.	125	27,5%	64	20,8%	25	12,7%
Количество заказов, включающих расходные материалы, шт.	72	15,8%	59	19,2%	37	18,9%
Количество смешанных заказов, шт.	258	56,7%	184	59,9%	134	68,3%

8. Цепочка создания ценности ООО "Компания ЕВРОДЕЗ"

9. Финансовые потоки ООО "Компания ЕВРОДЕЗ"

10. Логистическая система ООО "Компания ЕВРОДЕЗ"

11. Маркетинговая система ООО "Компания ЕВРОДЕЗ"

Размещено на Allbest.ru