Развитие семейного бизнеса

· Семейное владение и управление;

· Семейное владение и несемейное управление;

· Несемейное владение и семейное управление.

У исследователей возникают проблемы с точным формулированием и согласованием этих компонентов ((Chua, Chrisman, & Sharma, 1999). Важно также отметить, что эти определения не имеют теоретической основы для объяснения (Chrisman, Chua & Sharma, 2005), почему и как взаимодействуют вышеперечисленные компоненты, приводя семейные компании к тому поведению и результатам, которые, по ожиданиям, должны были отличаться от несемейных предприятий.

Анализ исследований семейных фирм показал, что компаниям с аналогичным уровнем вовлечения семьи свойственно не относить себя к семейным, что привело к необходимости формулирования теоретических аспектов определения:

· Влияние семьи на стратегическое развитие фирмы (Davis & Tagiuri, 1989);

· Намерение семьи сохранить контроль (Litz, 1995);

· Поведение семейного бизнеса (Chua, Chrisman, & Sharma, 1999);

· Уникальные, неделимые ресурсы и возможности, возникающие в результате участия семьи (Habbershon, Williams, & MacMillan, 2003).

В соответствии со всем вышеизложенным, в качестве рабочего определения семейного бизнеса решено использовать следующее: семейный бизнес - это бизнес, регулируемый и/или управляемый с намерениями сформировать и поддержать видение бизнеса, принятое доминирующей коалицией одной семьи или небольшим числом семей, таким образом, чтобы являться потенциально устойчивым из поколения в поколение.

Следующий вопрос, на который необходимо ответить: возможно ли, что семейные предприятия не отличаются от несемейных компаний? Здесь мнение исследователей семейного бизнеса однозначно: это две разные системы. Закономерен вывод, что если бы они были одинаковы, то не было бы никакой необходимости в формулировании отдельной теории семейной фирмы. Ряд исследований сообщают, что семейный и несемейный бизнесы различаются с точки зрения целей (Lee & Rogoff, 1996), этики (Adams, Taschian, & Shore, 1996), размера и финансовой структуры (Romano, Tanewski, и Smyrnios, 2000), международных структур и стратегий (Zahra, 2003), и корпоративного управления (Randшy & Goel, 2003). Однако необходимо обозначить и схожие параметры семейных фирм. Анализ литературы показал, что отличия минимальны или совсем отсутствуют по следующим параметрам: источники долгового финансировании (Coleman & Carsky, 1999), стратегическая ориентация (Gudmunson, Hartman, & Tower, 1999) и риски (Gallo, Тapies, & Cappuyns, 2004).

Далее необходимо исследовать, как семейный бизнес отличается от несемейного в отношении процесса стратегического управления.

Первоначально, теоретическая основа процесса стратегического управления семейными фирмами была представлена в достаточно упрощенном виде, в основе которого лежали статические представления о стратегическом менеджменте 70-х годов прошлого века.

Согласно данной упрощенной модели цели должны быть выбраны, стратегии для достижения этих целей должны быть сформулированы, а выбранная стратегия реализована (Hofer, & Schendel, 1978). Более того, на всех этапах необходимо выбрать и оценить альтернативы, принять решения, и гарантировать, что эффективные процессы контроля позволят осуществить корректировки по мере необходимости. То, насколько хорошо организация выполняет поставленные задачи в контексте возможностей и угроз со стороны окружающей среды; совокупность ресурсов, которыми она обладает или может приобрести; а также ценности и неэкономические обязанности, продвигаемые её менеджерами, определяют её производительность.

На основе этой модели процессы стратегического менеджмента одинаковы для семейных и несемейных фирм по направлению стратегии. Она должна формулироваться, реализовываться и контролироваться в контексте набора целей. В данном контексте и производительность аналогична, так как она должна быть измерена с точки зрения достижения комплекса целей. Разница при этом наблюдается в самом наборе целей, способе осуществления процесса и участниках процесса. Например, в семейных фирмах, владелец семьи, скорее всего, влияет на каждый шаг процесса ((Harris, Martinez, & Ward, 1994).

Это утверждение было подтверждено Ward (1987), который предложил трехступенчатую модель развития семейного бизнеса. На первом этапе, потребности бизнеса и семьи согласованы и последовательны; владелец-менеджер принимает все решения. Хотя семьи не обязательно представляют собой одну ячейку, на данном этапе развития семейного бизнеса, исследования мотивации и характеристик основателя могут быть особенно полезны при осуществлении индикации целей семейных предприятий.

На второй стадии, владелец-менеджер продолжает контроль за деятельностью организации, но воспитание и развитие детей становится первостепенной задачей для семьи. Как следствие, цели семейной фирмы изменяются, отражая первостепенную важность в обеспечении будущего для детей.

На последнем этапе, потребности семьи и бизнеса могут вступать в конфликт. Бизнес может стагнировать, нуждаться в реорганизации; владелец-менеджер может уйти в отставку; поддержание семейной гармонии может стать для семьи первостепенной целью. Бизнес-цели могут измениться как результат потребностей семьи или желания добиться перелома в экономической производительности фирмы.

Именно эти исследования привели к необходимости формулирования теории стратегического управления непосредственно семейным бизнесом. Она была впервые предложена Sharma, Chrisman и Chua (1997). В 2005 году Chrisman, Chua и Sharma выразили свои опасения, заявив, что отсутствие данной теории исследования семейных фирм не будут иметь причинно-следственных связей, призванных как помогать семейным компаниям в управлении своими бизнесами, так и направлять исследователей к наиболее актуальным областям для изучения (Chrisman, Chua & Sharma, 2005).

Подход, описанный Sharma, Chrisman, и Chua, (1997), включает влияние семьи в различных формах и на всех этапах процесса. Семейные интересы и ценности инкорпорированы в цели и задачи, установленные фирмой. Семейные отношения влияют на рассмотрение стратегии.

Преемственность в семье может быть одной из наиболее важных стратегий, определяющих долговечность фирмы. Критерии принятия решений находятся под влиянием семейных соображений, построенных в контексте целей фирмы и рассматриваемого выбора альтернатив. Участие семьи в реализации создает собственную динамику, политику и возможности. И, наконец, семейные отношения и то, как семья воспринимает роль несемейных менеджеров, в случае их присутствия, может как упростить, так и усложнить конструктивное оценивание и контроль решений и действий.

В связи с вовлечением семьи, цели и задачи семейного бизнеса будут весьма отличаться от такой цели, как максимизация стоимости фирмы, характерной для публично состоявшихся, несемейных фирм, управляемых профессиональными менеджерами. Тем не менее, было предпринято немного попыток, чтобы идентифицировать эти различия. Некоторые авторы предполагают, что цели семейной фирмы могут быть сконцентрированы либо в сторону семьи, либо в сторону бизнеса (Singer, & Donoho, 1992). Другие исследователи рассматривают цели, как изменяющиеся под влиянием потребностей семьи или фирмы (Davis, & Tagiuri, 1989).

Хотя большое внимание уделяется процессу формулирования и содержания стратегии в семейных фирмах, до сих пор исследования не имеют единой основы. В большинстве из них взаимодействие семьи и бизнеса делает процесс формулирования стратегии динамичным, не поддающимся на простые или сквозные решения. Post (1993) предполагает, что для семейных фирм, желающих оставаться успешными, присутствует необходимость генерировать новую стратегию, объединяющую бизнес, для каждого нового поколения. Такой подход позволит автономно работать каждому новому члену семьи, тем самым способствуя выстраиванию хороших трудовых отношений (Post, 1993).

В качестве потенциальных стратегий авторы рекомендуют включать открытие нового предприятия (Barach, 1984), интернационализацию ((Gallo, & Sveen, 1991), помощь преемникам в развитии навыков, которыми не обладают другие члены семьи (Wong, 1993).

С другой стороны, некоторые исследования несемейного бизнеса предполагают, что корпоративное предпринимательство (Biggadike, 1979), первичная диверсификация (Hofer, & Chrisman, 1989) и стратегические изменения ((Hannan, & Freeman, 1989) могут быть рискованными. К сожалению, отсутствует литература, описывающая соответствующие бизнес-стратегии для различных семейных конфигураций также, как и для различных ситуаций в бизнесе.

Последние публикации, относящиеся к стратегии семейных фирм солидарны по нескольким пунктам. Во-первых, стратегии, характеризующие успешные семейные фирмы, отличаются от применяемых в несемейных фирмах (Chrisman, Chua, & Sharma, 2005). Во-вторых, процесс формулирования стратегии существенно отличается между фирмами, принадлежащими и не принадлежащими семье (Chua, Chrisman, & Steier, 2003). Наконец, семейная динамика влияет на построение и реализацию стратегии (Astrachan, 2010).

В настоящее время с целью продвижения теории стратегического менеджмента семейных фирм, исследования семейных бизнесов заимствуют теоретические подходы менеджмента. Например, ресурсно-ориентированный подход (Eddleston, Kellermanns, & Sarathy, 2008) и агентскую теорию (Gуmez-Mejнa, Haynes, Nъсez-Nickel, Jacobson, & Moyano-Fuentes, 2007), которая наиболее широко представлена в проанализированной литературе. Другой подход, используемый для понимания стратегии семейных фирм - это теория заинтересованных сторон (Lindow, Stubner, & Wulf, 2010). Иные подходы, как например, теория социального капитала, теория трансакционных издержек, институциональная теория (Sharma, Chrisman, & Gersick, 2012) играют значительно меньшую роль в изучении стратегии семейных компаний.

В поддержку ресурсно-ориентированного подхода, исследования подтверждают важность специфичных ресурсов для стратегического менеджмента семейных компаний. Eddleston, Kellermanns, & Sarathy (2008) утверждают, что реципрокный альтруизм и способность к инновациям, являясь специфическими ресурсами семьи, положительно связаны с производительностью фирмы. Zahra, Hayton и Salvato (2004) получили эффект организационной культуры на аспекте предпринимательства в семейных фирмах. Сочетание с несколько иным, но комплементарным подходом, основанным на накоплении знаний, представило модель передачи знаний и развития преемников в семейной фирме. В данной модели конкурентное преимущество зависит не только от характеристик семьи и ее членов, но и от системы управления знаниями (Сabrera-Suбrez, De Saб-Pйrez, & Garcнa-Almeida, 2001). На основе этой теории развивается концепция "семейности". Некоторые исследователи утверждают, что семейность дает компаниям конкурентное преимущество (Klein, Astrachan, & Smyrnios, 2005). Chrisman, Chua, и Kellermanns (2009) предполагают, что нематериальные ресурсы семьи, такие как ценности и традиции, непосредственно влияют на выбор стратегии. Семейность соединена с экономической и неэкономической производительностями, причем последняя является одним из основных отличий от несемейных фирм. Это связано с тем, что семья стремиться развивать и передавать бизнес будущим поколениям (Chua, Chrisman, & Sharma, 1999).

Исследования, основанные на агентской теории, сфокусированы на стратегиях, которым главы семей следуют в ущерб миноритарным стейкхолдерам (Bertrand & Schoar, 2006). Ученые определили, что главы семей стремятся сохранить контроль над фирмой, чтобы реализовать семейные цели, связанные с достатком, статусом и властью для настоящего и будущих поколений (Claessens, Djankov, Fan, & Lang, 2002). Агентские издержки возникают из-за конфликта интересов и асимметричной информации между двумя сторонами контракта (Morck, Shleifer, & Vishny, 1988). Применение агентской теории по отношению к семейным фирмам осуществляется исследователями в рамках двух вопросов: отношения между владельцами и менеджерами, и между мажоритарными и миноритарными акционерами. В качестве фундаментальных сил, отличающих семейные компании от несемейных в рамках агентских издержек, ученые выделяют альтруизм и тенденцию к укреплению.

Что касается альтруизма, специалисты агентской теории утверждают, что в ситуации, когда владение и менеджмент находятся внутри семьи, агентские издержки будут минимальны или вовсе отсутствовать (Fama, & Jensen, 1983). В свою очередь, Schulze (2003) утверждает, что тенденция к альтруизму может привести к проблемам самоконтроля и создать агентские издержки для семейной компании через необъективное восприятие родителями деятельности детей, через трудности в обеспечении контракта. Однако, не все исследования агентской теории, связанные с альтруизмом в семейных фирмах, делают негативные выводы. Результаты экономического моделирования позволяют сделать предположение, что, если альтруизм является взаимным и симметричным, он может смягчить проблемы агентской теории. Eaton, Yuan, & Wu (2002) показали, что реципрокный альтруизм является конкурентным преимуществом семейных фирм при преследовании определенных бизнес- возможностей. В связи с этим, если альтруизм приводит к готовности членов семьи терпеть краткосрочные лишения для долгосрочного развития фирмы, комбинация низких накладных расходов, гибкости при принятии решений и минимальности бюрократических процессов позволит семейной фирме быть более эффективными и гибкими, чем конкуренты (Carney, 2005).

Для решения проблем, которые могут возникнуть между представителями семьи и иными лицами, возможно применение теории заинтересованных сторон. Этот подход помогает понять стратегическое поведение семейных фирм посредством рассмотрения семьи как одной из наиболее заинтересованных групп в семейной фирме (Zellweger, & Nason, 2008).

Все вышеописанные работы, исследовавшие стратегический менеджмент семейных фирм, включают формулирование стратегии (Chua, Chrisman, & Steier, 2003), стратегический процесс (Astrachan & Jaskiewicz, 2008), стратегический выбор (Chrisman, Chua, & Kellermanns, 2009) или стратегическое принятие решений (Basco, & Pйrez Rodrнguez, 2011).

Однако, несмотря на это, литературы, относящейся к вопросам разработки стратегии семейной фирмы с учетом выявленных особенностей при принятии стратегических решений, остается недостаточно. И это приводит к необходимости детального изучения и понимания основных концепций бизнес-моделирования в контексте стратегического управления семейным бизнесом с целью выявления наиболее приемлемого варианта для анализируемой компании.

2.2 Анализ основных подходов к бизнес-моделированию

Процессы разработки стратегии существенно эволюционировали за последние двадцать пять лет. Фирмы научились анализировать конкурентную среду, определять свою позицию, развивать конкурентные и корпоративные преимущества, и лучше понимать, как сохранить преимущество перед лицом конкурентных вызовов и угроз (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010). Различные подходы, в том числе теория отраслевых рынков, ресурсная теория, динамические возможности и теория игр, помогли исследователям и практикам понять динамику развития механизмов конкуренции и разработать рекомендации о том, как компании должны определять свои конкурентные и корпоративные стратегии. Но такие драйверы, как глобализация и технологические изменения в корне изменили конкурентную игру.

Именно поэтому в настоящее время исследования процессов бизнес-моделирования являются одними из наиболее популярных. В целом это связано с необходимостью целостного понимания картины бизнеса, его деятельности, а также извлечения доходов от этой деятельности.

Для анализа ключевых направлений исследования в области бизнес-моделирования были рассмотрено содержание основных статей в данной области. В качестве критериев отбора статей выступили индекс цитируемости по данным Scopus и Google Scholar в период с 1990 по 2016 г. (Приложение 3), а также редакционный состав той или иной публикации. Первичный отбор статей осуществлялся по принципу наличия понятия "бизнес-модель" в названии.

В первую очередь необходимо отметить, что, несмотря на рост числа публикаций по бизнес-моделям, ученые не могут прийти к единому мнению относительно четкого определения этого понятия (Табл. 6). Исследователи часто формулируют определения, которые соответствуют целям конкретных исследований, но которые трудно согласовать друг с другом. В результате процесс накопления знаний затрудняется.

Таблица 6

Основные определения понятия "бизнес-модель"

Автор	Определение
Osterwalder, Pigneur, & Tucci, 2005	Набор элементов и их связей, позволяющий выразить логику бизнеса.
	Продолжение таблицы 6
Shafer, Smith, & Linder, 2005	Представление ключевой логики и стратегических инициатив.
Zott, Amit, & Massa, 2011	Содержание и структура трансакций, создание ценности.
Chesbrough & Rosenbloom, 2002	Соединение технического потенциала с реализацией экономической ценности.
Magretta, 2002	Кто есть клиент и в чем состоит ценность, как мы доставляем ценность, как мы зарабатываем деньги.
Zott & Amit, 2008	Это то, как компания взаимодействует с контрагентами.
Linder & Cantrell, 2000	Метод, с помощью которого компания создает ценность для клиентов.
Cavalcante, Kesting, & Ulhoi, 2011	Инструмент для оценки ситуации, действий и осуществления инноваций.
Teece, 2010	Свидетельства, на которых основано предложение ценности.
Hajiheydari, 2012	Архитектура, ориентированная на создание ценности.

В качестве первичного определения бизнес-модель может была охарактеризована как изложение (Stewart & Zhao, 2000), описание (Applegate, 2000), представление (Morris, Schindehutte, & Allen, 2005), архитектура (Dubosson-Torbay, Osterwalder, & Pigneur, 2002, концептуальный инструмент или модель (Osterwalder, Pigneur, & Tucci, 2005), шаблон (Brousseau & Penard, 2006), а также набор ((Seelos & Mair, 2007).

Однако, несмотря на концептуальные различия между исследованиями, в последнее время прослеживаются системные выводы.

1. Бизнес-модель, в соответствии с мнениями экспертов, является новой единицей анализа, которая отличается от продукта, фирмы, отрасли или сети; она сосредоточена непосредственно на фирме, но её границы шире;

2. Реализация бизнес-моделей осуществляется на системном уровне и представляет собой целостный подход к объяснению того, как фирме вести бизнес; стратегический миссия ликвидность платежеспособность

3. Деятельность самой фирмы, как и ее партнеров играют важную роль в различных концепциях бизнес-моделей;

4. Бизнес-модели стремятся объяснить как процесс создание ценности, так и формирование устойчивого конкурентного преимущества. При этом важно отметить, что ценностная составляющая является лидирующей в объяснении феномена бизнес-модели.

В настоящее время существует два основных направления исследований. Первый из них описывает процесс разработки бизнес-модели, состоящий из идентификации различных конфигураций бизнес-модели и привязывание их к конкретным результатам, например, к производительности (Zott & Amit, 2008). Согласно исследованиям этих авторов, использование той или иной конструкции бизнес-модели может объяснить конкретные результаты деятельности компании, например, инновационную или финансовую эффективности. Второй относится к реконфигурации бизнес-модели и фокусируется на том, как могут быть скомпонованы её элементы с целью наиболее репрезентативного отображения выбранного инновационного направления.

Для реализации поставленных целей были разработаны современные подходы к анализу бизнес-моделей. Каждый из них имеет отличительные особенности, при этом позволяет использовать наработанный опыт других подходов, используемых в анализе бизнес-моделей (Третьяк, Климанов, 2016). Для более полного представления о современных подходах к анализу бизнес-моделей, с целью выявления наиболее привлекательного для анализируемого ООО "Компания ЕВРОДЕЗ", были выделены основные модели анализа, а также осуществлена их дифференциация по направлениям исследований (Табл. 7).

Таблица 7. Основные направления современных походов к анализу бизнес-моделей

	БМ и стратегия компании	БМ и результаты компании	БМ в контексте сетей и партнерств	Метрики для оценки БМ	Инновации и изменение БМ	Определение и структура БМ
Kim & Mauborgne, 2004	х
Slywotzky, 2012		х
Schweizer, 2005	х
Johnson, Christensen, & Kagermann, 2008			х	х	х	х
Chesbrough, 2007					х
Girotra & Netesin, 2014			х	х		х
Osterwalder, Y. Pigneur, 2010	х			х

· Модель четырех действий (Kim, Mauborgne, 2004)

В основе данного подхода лежит разработка новой кривой ценности для покупателя, посредством реконструкции элементов текущей ценности. Идея состоит в том, что бизнес-модель рассматривается как так называемая "стратегическая канва", отражающая способы удовлетворения компанией потребностей потребителей. Для создания новой кривой ценности авторы предлагают ответить на четыре вопроса, позволяющих оценить стратегическую логику анализируемой отрасли и текущей бизнес-модели (Приложение 4).

В качестве ключевых действий в рамках данного подхода выделены решения по упразднению и созданию, позволяющие компании не ограничиваться действиями, направленными лишь на максимизацию ценности существующих конкурентных факторов.

Непосредственно стратегическая канва - это аналитическая модель, рассматриваемая как инструмент диагностики и построения стратегии, отражающая текущее положение дел на известном пространстве рынка. Для фундаментального изменения стратегической канвы необходимо изменить стратегический фокус, в первую очередь, с конкурентов на альтернативы и с клиентов на неклиентов анализируемой отрасли.

Однако создание так называемого "голубого океана" посредством данной модели - это не единовременное достижение, а динамичный процесс. При этом важно учитывать такой фактор, как имитируемость стратегии, а, следовательно, постоянно анализировать все текущие кривые ценности.

· Подход L. Schweizer (Schweizeer, 2005)

Данная концепция модели бизнеса отличается от традиционных теоретических подходов по ряду причин. Во-первых, данная концепция модели бизнеса сконцентрирована на шагах, осуществляемых для выполнения той или иной конкретной задачи, тогда как классическая цепочка создания ценности описывает движение потоков ресурсов и видов деятельности, приводящее к движению продуктов. Во-вторых, данный подход делает акцент на отношениях между компаниями, таким образом давая основу для анализа текущих отраслевых комплементарных активов в комплексе с "режимом присвоения" (Teece, 1998). В-третьих, данная модель бизнеса уделяет первоочередное внимание созданию ценности, а не ее присвоению. Наконец, в-четвертых, основным аналитическим инструментом данной концепции является ресурсный подход. При построение данной модели необходимо выявить основные ресурсы и навыки, играющие роль в создании конкурентного преимущества. Использование ресурсного подхода в данной модели позволяет сделать два вывода относительно условий ее использования. Ценность, обеспеченная той или иной бизнес-моделью, растет соразмерно усложнению имитируемости собственных ресурсов и умений фирмы. При этом существующие знания и ключевые навыки определяют содержание бизнеса и характеризуют решения о выборе типа бизнес-модели.

Согласно подходу L. Schweizer, бизнес-модель состоит из трех частей (Рис. 6).

Рис. 6. Параметры бизнес-модели

Структура цепочки определяет место компании на рынке и способ создания ценности в процессе дезинтеграции. Источник конкурентного преимущества может быть представлен как результатами инновационной деятельности, так и связан с наличием комплементарного актива и возможностью доступа к нему. Отдельно модель описывает схему генерирования доходов, включая работу с клиентской базой и анализ способов взаимодействия с ними.

Совокупность данных трех основных элементов, и выстроенные на их основе три вопроса позволяют, по мнению автора подхода построить конфигурацию бизнес-модели.

· Каково строение цепочки создания ценности с учетом отраслевой цепочки?

· Что является источником конкурентного преимущества компании?

· Каким образом компания генерирует доход и каков ее текущий потенциал получения дохода?

· Подход M. Johnson, C. Christensen, K. Kagermann (Johnson, Christensen, Kagermann, 2008)

Авторы данного подхода предлагают следующий элементный состав бизнес-модели компании: ключевые ресурсы, используемые при создании конкретного продукта и характеризующиеся теми или иными параметрами взаимодействия; формула прибыли, включающая структуру затрат, модель предельной прибыли, скорость обращения ресурсов и модель получения дохода; ключевые процессы, описываемые системами показателей, правилами компании и нормами. Взаимодействие этих элементов рассматривается в контексте предложенной потребителям ценности, то есть характеристик ключевого потребителя, требующей удовлетворения потребности, а также предложения компании.

Одна и главных идей авторов подхода состоит в следующем: при принятии решения о выпуске радикально нового продукта, руководству компании следует понять возможность размещения данного продукта в нынешней модели.

Для этого был определен алгоритм, позволяющий определить актуальность запуска продукта в условиях работы текущей бизнес-модели. В первую очередь необходимо определить потребительскую ценность продукта. Далее важно составить формулу прибыли, а именно определить ресурсы и процессы, необходимые для разработки продукта. Наконец необходимо сравнить новую модель с уже существующей.

На основе предложенного подхода можно выделить пять основных стратегических причин для создания новой бизнес-модели.

• Возможность удовлетворения нужд большой группы потенциальных потребителей.

• Реализация принципиально новой технологии.

• Применение абсолютно новаторского подхода в выполнении той или иной задачи, или же непосредственно создание новой задачи/продукта/услуги и способов выполнения/использования таковых.

• Угроза конкурентов, нацеленных на нижний ценовой сегмент.

• Изменение парадигмы конкурентной борьбы.

· Подход "Business model canvas" (Osterwalder, Pigneur, & Clark, 2010)

Авторы подхода предлагают выделить девять компонентов: потребители, предложение ценности, взаимоотношения с клиентами, каналы распределения, потоки доходов, структура издержек, ключевые ресурсы, ключевые активности, ключевые партнеры.

Объединение данных компонентов в четыре блока: продукты и услуги, инфраструктура, финансовые аспекты и капитал взаимоотношений, - и дальнейшая работа с ними позволяют создать инструмент стратегического управления для анализа существующих и разработки новых бизнес-моделей. Каждый компонент схемы взаимодействует с иными следующим образом: к сегментам потребителей относятся все потребители ценности, создаваемые компанией. При этом для каждого целевого сегмента компания разрабатывает конкретное ценностное предложение. Взаимодействие с потребителями ценности осуществляется посредством каналов распределения. При этом характер взаимоотношений с клиентами определяет ту или иную форму взаимодействия. Потоки доходов описывают механизмы присваивания компанией части создаваемой ценности. Инфраструктура компании, используемая для создания, доставки и присваивания ценности, относится к ключевым ресурсам. Ключевые виды деятельности характеризуют необходимые к выполнению задачи компании, позволяющие достигать требуемых результатов. Ключевые партнерства помогают компании определить схему взаимодействия с другими участниками цепочки создания ценности. Структура издержек выстраивается на основе анализа всех вышеописанных компонентов с целью поиска возможностей оптимизации.

Данный подход строится на доминировании ценностной составляющей, при этом внимание акцентируется на процессе совместного создания ценности различными участниками рынка. Данный подход подразумевает согласование интересов и координацию деятельности участников по созданию ценности для потребителя, что позволяют увеличить таковую для потребителя. Однако необходимо отметить, что на практике подобное увеличение ценности достаточно затруднительно, поскольку в большинстве случаев участники рынка руководствуются собственными краткосрочными интересами в ущерб долгосрочным результатам, и, в первую очередь, интересам конечного потребителя. Это связано с неразвитостью менеджериальной культуры и обусловлено традиционными практиками ведения бизнеса.

· Подход "Паттерн решений 4W" (Гиротра, Нетесин, 2014)

Данный подход, также как и подход "Голубого океана", предлагает анализировать бизнес-модели с использованием четырех измерений: "Что" (Какой продукт следует продавать?); "Когда" (Когда должны приниматься решения?); "Кто" (Кто принимает ключевые решения?); "Почему" (Каковы мотивации основных участников?)

Подход строиться на улучшении существующей бизнес-модели посредством уменьшения двух ключевых рисков, с которыми обычно сталкивается компания: риск несоответствия мотивации участников и информационный риск. Следует отметить, что, с точки зрения авторов, первые три измерения связаны как раз с информационным риском, характеризующимся недостатком информации для принятия согласованного решения сторонами, предлагающими и потребляемыми ценность. Основой анализа является матрица рисков, выстраиваемая на основе аудита, направленного на идентификацию ключевых решений в рамках текущей бизнес-модели. Для минимизации информационного риска компании используют прогнозирование, однако эта процедура позволяет лишь приблизительно оценить ситуацию. Авторы подхода, проанализировав успешный опыт компаний из различных отраслей, предложили иные способы минимизации информационного риска. Среди них следует выделить следующие: фокусировка бизнес-модели на отдельных сегментах рынка; сокращение числа решений; оттягивание момента принятия решений; деление ключевого решения на фазы; делегирование права принятия решения наиболее информированному лицу либо стороне. Риск несоответствия мотиваций участников приводит к конфликту между ними, препятствуя достижению общей цели. Для минимизации данного риска рекомендовано фокусирование на приведении мотивации различных участников в соответствие с интересами цепочки создания ценности в целом. Авторы предлагают следующие способы минимизации рисков несоответствия мотиваций: изменение модели получения выручки участниками бизнес-модели (контракты, основанные на результативности); замена краткосрочных целей долгосрочными; осуществление вертикальной интеграции участников.

Отличительной особенностью подхода "Паттерн решений 4W" является акцент на потенциальном несоответствии понимания предоставляемой ценности разными участниками взаимодействия.

Ключевая особенность всех бизнес-моделей, которой руководствуются разработчики описанных подходов - это последовательное рассмотрение компонентов анализируемой бизнес-модели. Каждый из авторов того или иного подхода подразумевает подробное изучение значения каждого отдельного компонента с возможностью его изменения, иллюстрируя ту или иную идею примерами из практики. При этом большинство инновационных моделей являются модификациями уже существующих. Однако конкурентное преимущество, появляющееся в результате изменения или развития бизнес-модели, чаще всего обусловлено ограниченным восприятием конкурентами картины развития бизнеса в их отрасли (Третьяк, Климанов, 2016).

2.3 Подход на основе организационных сетей и воспроизводства бизнес-модели

В рамках анализа современных подходов к анализу бизнес-модели был также проанализирован подход российских специалистов Д.Е. Климанова и О.А. Третьяк, построенный на основе организационных сетей и воспроизводства бизнес-модели.

Проведя семантический анализ основных определений понятия "бизнес-модель" и предположив, что ценностная составляющая является лидирующей компонентой, авторы сформулировали обобщенной понимание данного понятия. "Бизнес-модель имеет дело с процессом создания и предложения ценности для клиента, в котором участвует целый ряд компаний, взаимодействующих на рынке. Данный процесс, в свою очередь, является источником получения доходов для всех включенных в него агентов взаимодействия, а также демонстрирует некоторую сложившуюся структуру (архитектуру) взаимодействия компаний на рынке" [116].

Основная идея подхода, отличающая его от всех вышеупомянутых, базируется на необходимости рассмотрения системы, создающей ценность, доводящей ее до потребителя и создающей механизм получения дохода от этой деятельности как единое целое в рамках сетевого взаимодействия без деления на отдельные блоки. Принципиальным отличием является анализ механизма согласованного взаимодействия всех участников сети на нескольких анализируемых уровнях.

Авторы предлагают трехуровневую систему анализа бизнес-модели и ее конкретных элементов.

Первый уровень анализа характеризуется необходимостью визуализации всей сети участников бизнес-модели, выделения их ролей и взаимосвязей. Основой данного выделения являются различия участников по положению в сети - поставщики, конечные потребители, торговые посредники, etc; а также по статусу, то есть возможностям создания и реализации ценности, изъятия дохода от деятельности, способности и возможности реализации полномочий. На данном этапе выдвигается предположение о "доминирующей роли" конкретного участника сети. Далее, по ходу анализа, данное предположение подтверждается или опровергается. Доминирующую роль может играть любой участник межфирменного взаимодействия. В конечном итоге именно доминирующее звено управляют взаимоотношениями на рынке, способствуют продвижению ценности к конечному производителю, приводят его к призванию ценности или к отказу.

Второй уровень заключается в анализе механизмов взаимодействия между участниками. В качестве основных вариантов можно предположить контрактные отношения, которые подразумевают длительность соглашения, детализацию и конкретизацию параметров деятельности, наличие рычагов стимулирования и поощрения сотрудников, а также механизмов контроля. Также возможно наличии того или иного вида стратегического альянса, характеризующегося частичной вертикальной интеграцией.

Авторы подхода предлагают использовать анализ данного уровня в том числе для оценки мотивации участников взаимодействия с целью "сохранения ценности для конечного потребителя" (Третьяк, Климанов, 2016).

Третий уровень включает анализ результатов межфирменных взаимодействий, направленных на создание и распределение ценности, а также присвоение доходов. В качестве результатов анализа авторы предлагают выстраивать финансовые, логистические, маркетинговые и иные потоки, характерные для взаимодействий компаний в соответствии с их позициями на рынке. В качестве дополнительного инструмента для анализа результатов предлагается использование специфических показателей, используемые той или иной компанией для оценки взаимодействия с другими участниками сети. Отклонения от целевых показателей может свидетельствовать о потенциальных рисках и сбоях, связанных с недостатком информации или несоответствием мотивации участников бизнес-модели. Данные потенциальные сбои необходимо анализировать и устранять путем корректировки форм и оценок межфирменных взаимодействий, выделенных на втором этапе анализа бизнес-модели (Климанов, Третьяк, 2014).

В качестве объекта исследования авторы предлагают использовать новую единицу - сеть взаимодействующих фирм, создающих ценность, доводящих ее до потребителя и участвующих в распределении дохода.

В совокупности, данный подход позволяет оценить степень функционирования работы в целом сети и определить возможные сбои. Акцент делается на выяснении проблем в текущем механизме цепочки создания ценности, а также условий ее развития.

Для качественных и репрезентативных результатов авторы предлагают треуровневый анализ:

• Состав участников. ("сетевой скелет", то есть сеть всех взаимодействующих участников рынка, входящих в цепочку ценности). Осуществляется визуализация сети.

• Механизм взаимодействия. Рассматривается совокупность конкретных форм координации, и взаимодействия участников БМ

• Результаты в различных формах проявления. Проводится анализ результатов межфирменного взаимодействия по созданию и распределению ценности, ее реализации и присвоению доходов от совместной деятельности участниками сети.

Предлагаемый подход к анализу бизнес-моделей ориентирован на использование в бизнесе, поэтому авторами подхода был разработан пошаговый алгоритм проведения анализа текущей бизнес-модели.

1. Визуализация сети межфирменных взаимодействий, выделение основных участников и определение их ролей;

2. Определение и выделение доминирующего звена, выдвижение предположения;

3. Анализ представленных на конкретном товарном рынке бизнес-моделей, их классификация;

4. Определение направлений и механизмов координации, осуществляемых всеми участниками сети;

5. Выделение и анализ сбоев и разногласий, возникающих в процессе межфирменных взаимодействий, а также определение способов их преодоления;

6. Выявление наиболее значимых сбоев, при которых возникает наибольший разрыв между действительно создаваемой ценностью и ценностью, присваиваемой участниками бизнес-модели;

7. Определение основных показателей, характеризующих состояние бизнес-модели на всех уровнях анализа;

8. Анализ влияния сбоев между участниками бизнес-модели на характеристики выделенных потоков.

Таким образом можно сделать вывод о собирательности данного подхода к анализу бизнес-модели. Базируясь на достижениях предыдущих исследований и опыте использования различных подходов к анализу, данный метод все же основан на принципиально новой концептуальной модели, которая предлагает целостный подход к восприятию как объекта исследования, так и к этапам его анализа. Данный подход "сетевого скелета" позволяет построить целостную картину взаимодействия всех участников бизнес-модели с целью выявления позиций доминирующих игроков, определения властных полномочий и возможных изменений в цепочке создания, распределения ценности и получении дохода.



Вывод

В рамках обозначенной проблемы, а именно отсутствии целостной картины бизнеса, было принято решение об использовании современного подхода для описания и анализа текущей бизнес-модели ООО "Компания ЕВРОДЕЗ". Анализ академических изданий на предмет "бизнес-моделирования" позволил выделить и сравнить несколько подходов к анализу. Тщательный разбор направлений, характеристик предлагаемых систем, а также методов работы с конечным результатом позволил выбрать в качестве используемого подхода подход на основе организационных сетей и воспроизводства бизнес модели.

В качестве основных причин выступают следующие:

1. Возможность упорядочить и структурировать механизм создания и доведения ценности, а также распределения дохода в БМ. Это позволит определить и выделить все основные направления работы с целью их дальнейшей корректировки.

2. Простота использования подхода. Непосредственная работа в анализируемой компании на протяжении длительного времени позволит составить целостную картину всей сети.

3. Актуальность акцентов подхода: местоположение доминирующего звена в цепочке создания ценности, сетевой контекст.

4. Направленность на механизмы вертикальной интеграции. В контексте одной из стратегических целей ООО "Компания ЕВРОДЕЗ", а именно "создание собственной торговой марки", данный подход к анализу бизнес-модели позволит понять потенциал и возможность анализируемой компании в реализации данной цели, проследив характер основных взаимодействий с другими ключевыми участниками цепочки создания ценности.



3. Анализ бизнес-модели ООО "Компания ЕВРОДЕЗ"

По результатам анализа современных подходов к бизнес-моделированию, для работы с ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" было принято решение использовать подход на основе организационных сетей и воспроизводства бизнес-модели, разработанной О.А. Третьяк и Д.Е. Климановым.

Для формулирования основных рекомендаций по совершенствованию бизнес-модели ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" необходимо проанализировать текущую модель с целью определения доминирующего звена, выявления и анализа основных сбоев, рисков и разногласий между участниками межфирменных взаимодействий.

Для этого была поставлена цель: анализ текущей бизнес-модели ООО "Компания ЕВРОДЕЗ".

В качестве объекта исследования было определено ООО "Компания ЕВРОДЕЗ", предметом исследования стала текущая бизнес-модель компании.

В качестве основных методов исследований и сбора информации были использованы следующие:

• Включенные наблюдения. Исследователь, осуществлявший анализ текущей бизнес-модели был непосредственно вовлечен в работу компании, ежедневно выполнял операционные задачи, что позволяет ему изучить все аспекты и нюансы работы.

• Наблюдения. При работе в компании исследователь осуществлял наблюдения за принципами и характеристиками работы других участников межфирменных взаимодействий.

• Анкетирование конечных потребителей. Для определения структуры и характеристик взаимодействия с конечными потребителями было проведено две сессии анкетирования. Условия проведения, пример анкеты, а также результаты представлены в Приложениях 5, 6.

Основными методами обработки информации в рамках данного исследования был сравнительный и статистический анализы. Сравнительный анализ осуществлялся путем сравнения характеристик заказов потребителей на основе данных хостинга интернет- магазина ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" и последующих реализаций в программе "1С Предприятие" за период с 1 января 2014 года по 31 декабря 2016 года (Приложение 7).

Статистический анализ представлял собой:

• Агрегацию и анализ данных хостинга интернет-магазина ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" за период с 1 января 2014 года по 31 декабря 2016 года (Приложение 7);

• Анализ результатов анкетирования (Приложение 6);

3.1 Первый уровень анализа бизнес-модели

Рынок дезинфицирующих средств и расходных материалов представлен как розничным и мелкооптовым сегментом, так и сегментом, финансируемым государством (госпитальный рынок). Часто компании работают в обоих сегментах с целью увеличения прибыли, в том числе и ООО "Компания ЕВРОДЕЗ". Однако анализ цепочки создания ценности для лечебно-профилактических учреждений в рамках данной магистерской диссертации не имеет смысла из-за особенностей системы государственных тендерных и госпитальных закупок в Российской Федерации и бизнес-модели, связанной с осуществлением контрактной деятельности. Контрактные отделы Департаментов здравоохранения являются доминирующими звеньями бизнес-модели, определяя направления работы с поставщиками и подведомственными учреждениями здравоохранения, а также распределяя бюджеты, выделенные на их финансирование.

В связи с этим принято решение об исследовании и разработке рекомендаций для бизнес-модели ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" в рамках розничного и мелкооптового сегмента.

Первым этапом анализа, согласно алгоритму подхода "сетевых взаимодействий", является визуализация основных межфирменных взаимодействий, выделение основных участников и определение их ролей.

В рамках анализируемой бизнес-модели были визуализированы цепочка создания и предоставления ценности ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" (Приложение 8), а также основные системы, характеризующие бизнес-модель: система получения и перераспределения финансовых потоков (Приложение 9), логистическая система (Приложение 10) и маркетинговая система (Приложение 11). Дальнейший анализ бизнес-модели будет осуществлен на основе построенных схем.

В соответствии с миссией и видением ООО "Компания ЕВРОДЕЗ", делающими акцент на маркетинговой и логистической составляющих бизнеса, а также согласно теории стратегического управления семейной фирмы, утверждающей, что семейные компании в отличии от несемейных фирм в качестве основной цели выбирают не финансовую составляющую, а такие параметры как развитие и укрепление бизнеса с целью передачи его последующему поколению, то есть ставят цели семьи выше целей бизнеса, дальнейший анализ будет проводится в рамках целевых для ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" систем.

Первичный анализ финансовых потоков ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" позволяет сделать вывод о простоте и линейности таковых. Все расчеты с поставщиками и иными службами за предоставленные услуги осуществляются через банк. Расчет с покупателями осуществляется двумя способами: наличный и безналичный расчеты. Выручка сдается в банк еженедельно (Приложение 9).

Ключевыми участниками цепочки создания ценности рассматриваемой бизнес-модели являются производители готовой продукции, дистрибьюторы, посредники в лице транспортных компаний и, непосредственно, потребитель (Приложение 8). ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" не пользуется услугами компаний, предоставляющих маркетинговую и исследовательскую поддержку. Мониторинг параметров работы сайта и разработка рекламного контента осуществляются силами сотрудников компании. Российский рынок дезинфицирующих препаратов регулируется несколькими государственными органами в том числе здравоохранения, что является значимым фактором внешней среды, влияющим на отношения между участниками рынка. Процесс регулирования касается специфичности продукции, необходимости обязательного регистрирования, декларирования, согласования с НИИДезинфектологии, требований безопасности и нормирования использования дезинфицирующих средств с теми или иными действующими веществами в различных сфера использования. Однако данные органы находятся вне основной цепочки создания ценности.

В целом, основными участниками бизнес-модели являются:

· Управляющие субъекты;

· Компании, производящие результаты:

• Производители готовой продукции;

• Компании-посредники (дистрибьюторы), обеспечивающие взаимодействие между другими участниками;

• Компания, формирующая и реализующая бизнес-модель;

• Логистические посредники, обеспечивающие движение ресурсов и результатов бизнес-модели.

В процессе анализа взаимоотношений участников рынка необходимо, в первую очередь, определить роли, который каждый из них играет в цепочке создания ценности. Важно отметить, что все участники бизнес-модели имеют непосредственную связь с логистическими функциями, процессами и операциями. Каждый из участников, кроме потребителей, играет более чем одну роль.

· Собственник компании, проектирующей и реализующей бизнес-модель, является одновременно и клиентом, и управляющий субъектом.

· Партнёры компании являются клиентами бизнес-модели, а также входят в группы производителей, посредников (дистрибьюторов) и логистических посредников.

· Компания, формирующая и реализующая бизнес-модель, в лице своего персонала, является клиентом и управляющим субъектом, а также может присутствовать в группе логистических посредников.

На данном этапе первого уровня анализа можно сделать промежуточный вывод о доминирующей роли логистической компоненты в бизнес-модели ООО "Компания ЕВРОДЕЗ".

Это также подтверждается слабостью маркетинговой системы на текущий момент (Приложение 11).

ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" имеет смешанную маркетинговую систему. Характеристика зависит от наименования производителя. Эксклюзивные контракты с зарубежными поставщиками позволяют компании всецело контролировать свою стратегию, непосредственно контактировать с конечными потребителями, устанавливать более высокие торговые наценки за счет отсутствия дополнительных участников в каналах сбыта), иметь исключительные права на предлагаемые товары или услуги и оставлять прибыль внутри компании. Такая картина характерна для полностью интегрированной маркетинговой системы. Для остальных взаимодействий характерна независимая маркетинговая система, работа осуществляются лишь на уровне закупок. Выбор поставщиков и посредников зависит от результатов анализа ценовых предложений.

Следующим этапом анализа является выдвижение предположения о том, что ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" является доминирующим звеном, фокальной фирмой. В рамках реализации бизнес-модели анализируемая компания занимается формирование спроса у конечных потребителей, а также распространением товара на рынке. Звено поставщиков в рамках отельного странового рынка следует рассматривать лишь при условии наличия локализованного производства. В данной бизнес-модели роль поставщика состоит в обеспечении фокальной фирмы продукцией для реализации. В качестве каналов распределения выступают иные фирмы-дистрибьюторы, а также сетевые магазины, в случае реализации некоторых наименований расходных материалов. В роли конечных потребителей выступают салоны красоты, тату-салоны, фитнес клубы, рестораны, кафе, детские сады, школы, пищевые и фармацевтические производства, физические лица. Конечные потребители также являются источником информации об анализируемой компании и ее предложении для других потенциальных потребителей.

Итоги анализа бизнес-модели ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" на первом уровне.

В рамках первого этапа была проведена дифференциация бизнес-моделей, существующих в отрасли, и выбрана рабочая модель для исследования. В соответствии с алгоритмом подхода были визуализированы основные компоненты существующей бизнес-модели ООО "Компания ЕВРОДЕЗ", в том числе цепочка создания и передачи ценности. В результате анализа схем были определены основные участники и их роль в бизнес-модели. Также было выдвинуто предположение о доминирующем звене, Дальнейший анализ поможет подтвердить или опровергнуть данное предположение.

3.2 Второй уровень анализа бизнес-модели

На данном уровне анализа бизнес модели рассматриваются непосредственно механизмы межфирменного взаимодействия участников цепочки создания ценности, а также анализируются институциональные ограничения.

Для характеристики межфирменных взаимодействий были выявлены основные мотивации каждой группы участников цепочки создания ценности при взаимодействии с ООО Компания ЕВРОДЕЗ" (Табл. 8).

Таблица 8

Мотивация участников цепочки при взаимодействии с ООО "Компания ЕВРОДЕЗ"

Участник цепочки	Мотивация
Производители с эксклюзивными контрактами	Финансовая выгода - ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" платит за осуществление услуг по дистрибуции и продвижению товаров. Известность - компания осуществляет регистрацию и поддержку новых препаратов на высококонкурентном рынке.
Иные поставщики дезинфицирующих средств и расходных материалов	Финансовая выгода - ООО "Компания ЕВРОДЕЗ" платит за осуществление услуг по дистрибуции и продвижению товаров среди нецелевых сегментов потребителей.

Подобные документы

• Расчет коэффициентов ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости

  Особенности расчета коэффициентов ликвидности на начало и конец года, сравнение их с нормативными. Анализ основных показателей платежеспособности предприятия. Методы расчета показателей финансовой устойчивости на начало и конец года, причины их изменения.
  
  контрольная работа [100,4 K], добавлен 31.08.2010
  

• Анализ платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия (на примере ОАО "Верхнекамскнефтехим")

  Анализ и оценка финансовой устойчивости предприятия, показатели ликвидности и платежеспособности. Анализ доходности деятельности предприятия на основе расчета коэффициентов рентабельности. Система управления финансовой устойчивостью предприятия.
  
  дипломная работа [411,0 K], добавлен 11.11.2010
  

• Анализ финансовой устойчивости и эффективности использования основных фондов предприятия

  Изучение организации сбыта продукции и конкурентоспособности фирмы. Анализ внешней и внутренней среды организации. Расчет показателей по труду и заработной плате. Порядок организации отбора и найма сотрудников. Подсчет ликвидности баланса предприятия.
  
  отчет по практике [703,0 K], добавлен 08.09.2021
  

• Анализ экономической эффективности деятельности ООО "Мария-М"

  Характеристика форм обслуживания в авторизованном сервисном центре ООО "Мария-М". Анализ внешней среды, конкурентоспособности и финансового состояния. Расчет коэффициентов рентабельности, ликвидности баланса, платежеспособности, финансовой устойчивости.
  
  отчет по практике [299,9 K], добавлен 31.03.2015
  

• Оптимизация финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия ОАО "Энерго"

  Сущность, понятие и значение финансовой устойчивости и платежеспособности. Основные методы финансового анализа и система показателей. Характеристика предприятия ОАО "Энерго". Анализ финансовой устойчивости, платежеспособности и ликвидности предприятия.
  
  дипломная работа [161,5 K], добавлен 01.06.2009
  

• Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО "Резонторг"

  Анализ ликвидности баланса, внешней и внутренней среды предприятия. Определение его конкурентоспособности и финансовой устойчивости. Разработка мероприятий по повышению эффективности его коммерческой деятельности и их прогнозная и экономическая оценка.
  
  дипломная работа [888,4 K], добавлен 12.04.2015
  

• Анализ финансовой устойчивости ООО "Экспресс"

  Методика оценки финансовой устойчивости. Краткая характеристика деятельности ООО "Экспресс". Анализ актива и пассива баланса, ликвидности и платежеспособности предприятия, оценка его финансовых результатов. Прогноз финансовой устойчивости фирмы.
  
  дипломная работа [802,3 K], добавлен 29.03.2012
  

• Анализ платежеспособности и финансовой устойчивости на примере ООО "Грин"

  Экономическая характеристика ООО "Грин", анализ изменений в составе и структуре баланса предприятия. Оценка ликвидности фирмы, ее платежеспособности, кредитоспособности и финансовой устойчивости. Методика повышения эффективности деятельности компании.
  
  курсовая работа [42,1 K], добавлен 13.07.2011
  

• Анализ деятельности предприятия ОАО "Галс-Девелопмент"

  Анализ рыночной среды, сильных и слабых сторон компании, использования основных фондов, трудовых ресурсов и капитала. Расчет финансовой устойчивости, платежеспособности и ликвидности. Разработка мероприятий по улучшению финансового состояния организации.
  
  курсовая работа [54,9 K], добавлен 08.05.2015
  

• Анализ платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия торговли и пути их повышения

  Организационно-экономическая характеристика предприятия, принципы функционирования системы финансового менеджмента. Анализ ликвидности и платежеспособности, расчет показателей финансовой устойчивости. Информационные технологии, используемые в управлении.
  
  курсовая работа [254,6 K], добавлен 10.12.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам