Совершенствование портфеля бизнесов компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

Совершенствование портфеля бизнесов компании

Коршунова Мария Константиновна

Научный руководитель

к.э.н., преподаватель

Н. М. Любакова

Москва 2016



Введение

На сегодняшний день управление портфелем бизнесов компании является стандартным инструментом стратегического анализа в зарубежных и российских корпорациях. Стоит отметить, что в условиях молодой развивающейся экономики, а также становления рыночных отношений в нашей стране, инструменты стратегического управления далеко не всегда применяются в малых и средних предприятиях. Управление портфелем бизнеса организации является важным этапом анализа деятельности и дальнейшего развития компании. Сегодня экономика характеризуется стремительным развитием, диверсификацией производства, товаров, услуг, поэтому управленцам высшего звена необходимо управлять процессом диверсификации и принимать решения относительно развития бизнес единиц. конкурентоспособность потребительский кооперация розничный

Стратегические матрицы - классический инструмент портфельного анализа, который в зарубежных компаниях применяется уже не одно десятилетие. Виды стратегических матриц и этапы построения широко описаны как в зарубежной литературе, так и в отечественных изданиях. Актуальность темы обуславливается тем, что малые и средние предприятия редко используют данный стратегический инструмент для оценки деятельности организации и формирования дальнейшей стратегии развития. Однако потребность в проведении портфельного анализа для диверсифицированных компаний присутствует, так как результаты такого рода исследований помогают не только понять положение каждой стратегической бизнес единицы на рынке, но и увидеть перспективы развития в каждой области. В данной работе проведен портфельный анализ по четырем стратегическим бизнес единицам. Особенностью исследования является то, что компания главной целью ставит не только извлечение прибыли, но и выполнение ряда социальных функций, о чем подробнее будет написано во второй главе выпускной квалификационной работы. Невозможность отказаться от исполнения социальных функций и делает работу компании затруднительной, не давая в полной мере извлекать выгоду из коммерческой деятельности.

Целью исследования является разработка рекомендаций по усовершенствованию набора направлений бизнесов с учетом уже имеющейся диверсификации.

Исходя из цели, были определены следующие задачи:

Изучение существующих инструментов и методов портфельного анализа, выявление достоинств и недостатков каждого из методов.

Изучение специфики деятельности потребительской кооперации.

Использование портфельного анализа применительно к компании.

Разработка рекомендаций для совершенствования портфеля бизнесов с учетом уже имеющейся диверсификации компании.

Объект исследования - районное потребительское общество города Воскресенск Московской области. Воскресенское РайПО включает в себя четыре стратегические бизнес единицы: розничная торговля, общественное питание, пекарня, предоставление в аренду собственных нежилых помещений. Именно по вышеперечисленным направлениям деятельности и будет проводиться портфельный анализ.

Предмет исследования - портфель бизнесов предприятия.

В качестве метода исследования была выбрана стратегическая матрица McKinsey/GE, которая в наибольшей степени учитывает возможности компании, а также рыночные факторы.

Выпускная квалификационная работа состоит из трех глав. В первой части рассмотрена теоретическая база портфельного анализа, изучены инструменты формирования портфеля бизнесов, выявлены достоинства и недостатки каждого из них. Вторая глава посвящена особенностям функционирования потребительской кооперации, а также деятельности изучаемой компании. В третьей главе проведен портфельный анализ с учетом финансовых, статистических и динамических показателей рынка и компании, кроме того, сформированы рекомендации относительно усовершенствования направлений бизнесов.



1. Стратегические инструменты портфельного анализа

Теоретические аспекты портфельного анализа

Использование такого стратегического инструмента в управлении компанией как портфельный анализ, прочно закрепилось при анализе положения компании на рынке и принятии дальнейших решений относительно развития. В случае если компания является диверсифицированной, ей необходимо грамотно развивать каждую стратегическую бизнес единицу. Иными словами, ей нужно обладать сбалансированным портфелем бизнесов.

Для формирования портфеля бизнесов используется стратегический инструмент менеджмента -- портфельный анализ. Аналитики компании The Forbes Group дают следующее определение портфельному анализу: «Портфельный анализ - это систематический анализ продуктов и услуг, которые входят в портфель бизнесов компании» [24]. Основатель Бостонской Консалтинговой Группы Брюс Д. Хендерсон дает определение того, какие бизнес единицы должна иметь в своем портфеле компания, чтобы быть успешной [9]. Компании необходимо иметь портфель продуктов с различными темпами роста и долями рынка. Он пишет о том, что структура зависит от соотношения денежных потоков. Необходимо учитывать, что бизнес с высокими темпами роста требует инвестиций, а бизнес с низкими темпами роста должен генерировать доход. Брюс Д. Хендерсон отмечает, что компании необходимо иметь одновременно оба таких вида товаров в своем продуктовом портфеле.

Для точного понимания сути портфельного анализа, необходимо определить понятие стратегической матрицы. Рассмотрим определения стратегической матрицы российских и зарубежных авторов.

«Стратегическая матрица - это способ принятия решений, заключающийся в обнаружении области устойчивого конкурентного преимущества, в которой фирма может добиться экономической прибыли». [19]

«Стратегическая матрица - это модель выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возможностей или других факторов». [5]

Итак, можно сделать вывод о том, что стратегическая матрица - это инструмент менеджмента, который помогает принимать управленческие решения при планировании деятельности, а также выявлять позицию компании на рынке.

Существует большое количество матриц портфельного анализа. Для выявления наиболее подходящей данному исследованию матрицы необходимо рассмотреть известные и актуальные на сегодняшний день стратегические инструменты, выявить их особенности, достоинства и недостатки:

Матрица BCG

Матрица McKinsey/GE

Матрица ADL/LC

Матрица Shell/DPM

Матрица MCC

Матрица BCG

Матрица BCG является фактически первым инструментом портфельного анализа. Она была создана основателем Бостонской Консалтинговой Группы Брюсом Д. Хендерсеном в 1960-х годах. Матрица и на сегодняшний день остается самым популярным инструментом стратегического менеджмента для проведения анализа портфеля бизнесов. Предпосылками данного стратегического инструмента является кривая опыта и концепция жизненного цикла товара [15]. Суть метода заключается в том, что по оси Х отмечается темп роста рынка, а по оси У относительная доля рынка товара. В результате получается четыре группы продуктов.

Продукты с высокой долей рынка и медленным ростом -- дойные коровы. В этом сегменте происходит генерация денежных потоков. Продукты с низкой долей рынка и медленным темпом роста -- собаки. Они могут показать бухгалтерскую прибыль, которую лучше реинвестировать для поддержания доли рынка. Продукты с низкой долей рынка и высокими темпами роста -- вопросительные знаки. В них приходится больше инвестировать, чем они реально приносят. Но в будущем они могут генерировать огромные доходы, поэтому руководству необходимо тщательно отслеживать шансы на успешность вопросительных знаков. Продукт с большой долей рынка и высокими темпами роста -- звезда. Он почти всегда показывает бухгалтерскую прибыль, но не всегда генерирует реальные деньги. Если он останется лидером, то станет мощным генератором денежного потока, когда рост замедлится и его требования по реинвестициям уменьшатся.

Главным преимуществом матрицы БКГ является простота использования и наглядность результатов, а также объективность анализируемых параметров. Появляется возможность определения тех бизнесов, которые явно генерируют прибыль и тех, которые требуют значительных инвестиций. К недостаткам матрицы относят некоторое упрощение ситуации и учет лишь относительной доли рынка и темпов роста рынка. Другим недостатком является допущение о том, что снижение темпов роста означает конец жизненного цикла продукта, а также допущение о соответствии прибыли и относительной доли рынка компании.

Матрица McKinsey/GE

Компания McKinsey разработала совместно с корпорацией General Electric более сложный и комплексный инструмент портфельного анализа, который впоследствии получил название «Матрица McKinsey/GE». Особенностью матрицы является то, что в ней рассматриваются комплексные факторы. Например, описание рынка не ограничивается показателем темпа роста, а вывод по ситуации на рынке представляется с помощью агрегированного показателя «привлекательность рынка». В то же время позиция стратегической бизнес единицы определяется с помощью комплексного показателя «конкурентоспособность компании». Предпосылкой модели является то, что долгосрочная прибыль зависит от конкурентных преимуществ компании и от способностей усиливать свою позицию на рынке.

Таким образом, по оси Х отмечается «привлекательность рынка», а по оси У - «конкурентоспособность компании». В результате на матрице выделяется девять ячеек, для каждой из которых предусмотрена индивидуальная стратегия.

Рассмотрим стратегии для каждой ячейки:

Бизнесу необходимо сохранять и укреплять позиции на рынке. Стратегия нацелена на защиту положения путем дополнительных инвестиций.

Топ-менеджменту следует определить сильные и слабые стороны компании, произвести необходимые инвестиции в рост и постараться укрепить позиции на рынке.

Так как бизнес единица имеет хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность, то рекомендуется либо найти растущие сегменты и инвестировать в них, либо уходить с рынка.

Если бизнес может улучшить свои позиции на рынке, то необходимо инвестировать в усиление конкурентных преимуществ, в другом случае остается лишь стратегия ухода с рынка.

Бизнес единица является средней на среднем рынке. В таком случае стоит выборочно инвестировать, развивая прибыльные сегменты.

Так как бизнес находится на рынке с низким темпом роста, то компании необходимо сфокусироваться на максимальном повышении текущей доходности.

Вероятнее всего, в этом сегменте стоит планировать уход с рынка, а если и проводить инвестиции, то крайне осторожно.

Данному направлению стоит также минимизировать инвестиции и планировать уход с рынка, при защите позиций на наиболее прибыльных сегментах.

В этом сегменте однозначно нет перспектив, необходимо закрывать бизнес и выводить товар с рынка.

Важным этапом при составлении матрицы McKinsey/GE является определение характеристик, которые нужны для выявления уровня привлекательности рынка и конкурентоспособности организации, существует много исследований на эту тему.

Monieson. D.D предлагает в своей статье рассматривать следующие характеристики рынка и организации:

К преимуществам данного инструмента можно отнести гибкость, так как различные стратегические бизнес единицы характеризуются различными факторами конкурентного успеха. Неотъемлемым преимуществом является большое число стратегически важных переменных, а также матрица вводит промежуточные значения (средние значения). К недостаткам можно отнести в первую очередь субъективизм некоторых характеристик, так как многие факторы требуют экспертных оценок, а не количественных показателей. Матрица предлагает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть.

Матрица ADL/LC

Предпосылкой матрицы ADL/LC является то, что анализ каждой стратегической бизнес единицы необходимо проводить в соответствии с жизненным циклом и стадией, на котором она находится. Концепция состоит в том, что бизнес-портфель организации должен быть сбалансирован по следующим параметрам:

жизненному циклу;

генерируемой и потребляемой наличности;

средневзвешенной норме прибыли;

по числу видов бизнеса, занимающих ведущее положение.

Анализ проводится по двум показателям: стадии жизненного цикла продукта и относительному положению на рынке. Поэтому изменяются не только последовательные стадии жизненного цикла отрасли, но и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Направление бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Каждому этапу жизненного цикла соответствуют те или иные финансовые характеристики, специфические формы конкуренции и поведения. При определении положения на рынке используются показатели рыночной доли, показатели конкурентоспособности и интенсивности конкурентной борьбы. [8]

Положение каждого вида бизнеса указывается на матрице и в зависимости от этого положения предлагается набор стратегических решений.

Преимуществом матрицы ADL/LC является универсальность применения к различным видам бизнеса, так как она использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли. Данный стратегический инструмент также позволяет провести анализ развития рынка во времени. К недостаткам матрицы можно отнести субъективизм оценки. Также матрица ADL/LC ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл, поэтому механическое следование модели ADL/LC не дает возможности разработать стратегию, учитывающую ситуацию такой перемены.

Матрица Shell/DPM

Матрица Shell/DPM была разработана британско-голландской компанией Shell. Визуально она похожа на уже рассматриваемую матрицу McKinsey/GE. Основным отличием двух матриц является то, что в матрице McKinsey/GE рассматривается рынок, а в матрице Shell/DPM - отрасль. Основными параметрами, по которым строится модель, являются как количественные, так и качественные показатели. По оси Х отмечается «перспектива отрасли бизнеса», а по оси У - «конкурентоспособность бизнеса».

В матрице Shell/DPM по сравнению с матрицей McKinsey/GE в большей степени рассматриваются количественные показатели. С помощью этой модели оценивается и поток денежной наличности, и отдача от инвестиций. Также как и в матрице McKinsey/GE, здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.

К преимуществам матрицы Shell/DPM стоит отнести наглядность представления и очевидность результатов. Другими словами, можно сразу понять какие позиции на рынке занимают бизнес единицы, а затем сделать вывод о том, как поступать с тем или иным видом бизнеса. Вторым достоинством этой матрицы является то, что она учитывает жизненный цикл и отрасли и компании, а также показатели доходности и нематериальные факторы. К недостаткам матрицы Shell/DPM относится сложность выбора и оценки параметров. Также при оценке параметров имеет место субъективизм, так как не все факторы можно оценить количественно. Вторым важным недостатком является и то, что матрица не учитывает перспективы, она оценивает лишь текущее положение дел компании.

Матрица MCC

Матрица Миссии и Ключевых Компетенций представляет собой модифицированный вариант матрицы BCG, где были заменены показатели осей Х и У. Матрица была предложена Джоном Николлсом как еще один метод оценки портфеля бизнесов и разработки стратегии компании: «Матрица МСС выявляет, какие бизнес единицы в наибольшей степени способствуют реализации миссии и ключевых компетенций компании, чтобы ограниченные ресурсы были перераспределены на них в первую очередь.» [18] Результатом выбора должна быть концентрация усилий и ресурсов на тех видах деятельности, которые наиболее важны и перспективны с точки зрения долгосрочного развития компании. Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: миссия и ключевые компетенции.

Двигатели -- сильное соответствие миссии и компетенциям компании. Предполагаемая стратегия: приоритетное распределение ресурсов на этот вид деятельности, потому что именно он обеспечивает стратегическую синергию, движущую организацию вперед.

Истощители -- слабое соответствие как миссии, так и ключевым компетенциям. Рекомендуется извлекать краткосрочную прибыль, однако в долгосрочной перспективе они истощают ресурсы фирмы, не приближая ее к цели, а значит, способствуют утрате стратегической силы организации. От таких направлений стоит избавляться в первую очередь.

Отвлекающие внимание -- сильное соответствие компетенциям, и слабое - миссии. Эти бизнес единицы делают организацию сильной, но могут быть опасными, так как отвлекают ее от достижения главной цели.

Растворители -- соответствуют миссии, но не используют и не способствуют развитию компетенций. Эти бизнес единицы размывают необходимую концентрацию на ключевых компетенциях и поэтому могут быть опасны.

Матрица МСС предполагает, что организация будет сильной в долгосрочном периоде, если большая часть ее ресурсов сосредоточена на бизнес единицах-двигателях, способствующих как достижению миссии, так и развитию ключевых компетенций. Матрица рассматривает насколько миссия и ключевые компетенции подходят существующей структуре бизнес единицы, может использоваться в сочетании с другими инструментами для комплексного стратегического анализа бизнес единиц компании. К недостаткам инструмента относится то, что матрица анализирует бизнес единицы на стратегическом уровне соответствия миссии компании, но не анализирует на более низких уровнях. Поскольку определение миссии и ключевых компетенций компании является субъективным - матрицу нельзя использовать для анализа конкурентов.

Выводы по изучению методов портфельного анализа

Итак, в первой главе выпускной квалификационной работы рассмотрены основные, наиболее известные и глубоко изученные инструменты портфельного анализа.

В начале главы было дано определение портфельному анализу, сбалансированности портфеля бизнесов и стратегической матрицы. Затем были освящены основные моменты построения пяти матриц портфельного анализа, были выявлены их достоинства и недостатки. Можно говорить о том, что основоположником портфельного анализа является создатель компании Boston Consulting Group Брюс Д. Хендерсен, который изобрел матрицу BCG. Данный стратегический инструмент остается актуальным и на сегодняшний день, однако, учет только лишь темпов роста рынка и относительной доли рынка при построении является существенным недостатком этой модели. Матрица ADL/LC опирается на модель жизненного цикла и в ракурсе сопоставления каждой стратегической бизнес единицы с определенным этапом жизненного цикла, делаются выводы относительно дальнейшего развития. Данная модель универсальна и широко применима, но субъективизм оценки и невозможность изменения стратегии в рамках жизненного цикла являются важными недостатками матрицы. Далее была рассмотрена матрица Shell/DPM. Инструмент основывается на оценке привлекательности отрасли и конкурентоспособности компании. Учитывается широкий набор количественных и качественных показателей. Однако к недостаткам относят субъективизм экспертных оценок и сложность выбора и оценки необходимых характеристик. Матрица MCC предлагает рассматривать бизнесы компании с точки зрения миссии и ключевых компетенций. Инструмент предполагает инвестировать средства в те направления, стратегии которых в наибольшей степени соответствуют общей стратегии компании. Однако существенными недостатками является то, что матрица не анализирует бизнес единицы на более низких уровнях. В то же время, она не позволяет оценивать компанию, сравнивая ее с конкурентами, так как миссия и ключевые компетенции являются слишком субъективными факторами.

В данном исследовании использована матрица портфельного анализа McKinsey/GE, так как она в наибольшей степени учитывает количественные и качественные оценки развития бизнеса и рынка. Матрица рассматривает две характеристики: конкурентоспособность компании и привлекательность рынка. Для оценки этих характеристик необходимо учитывать показатели деятельности компании и развития рынка. Предложенные разными авторами характеристики привлекательности рынка и конкурентоспособности компании, помогут при разработке собственных критериев в практической части работы.

2. Особенности потребительской кооперации в России и деятельность Воскресенского РайПО

Сущность потребительской кооперации

Во второй главе выпускной квалификационной работы речь пойдет о потребительской кооперации в России. Для точного понимания объекта исследования, уточним некоторые понятия. Рассмотрим определение кооперации, ее деятельность с момента становления, а затем выделим изменения и преобразования, которые произошли после 2000-х годов.

В Декларации о кооперативной идентичности, принятой Конгрессом Международного кооперативного альянса в 1995г., дается следующее определение кооператива. «Кооператив - это автономная ассоциация лиц, добровольно объединившихся с целью удовлетворения своих экономических, социальных и культурных потребностей посредством совместно владеемого и демократически управляемого предприятия». [3] Членами кооператива могут быть физические или юридические лица, предусмотрена также смешанная форма участия лиц. Потребительскую кооперацию составляют потребительские общества, деятельность одного из которых и будет проанализирована в работе.

«Потребительское общество - это добровольное объединение физических и юридических лиц, созданное путем внесения паевых взносов с целью извлечения выгоды в ходе деятельности общества.» [7] Стоит отметить, что деятельность потребительских обществ всегда является диверсифицированной. Обычно потребительские общества занимаются следующими видами деятельности: торговля, общественное питание, бытовые услуги, строительство, производство, заготовки. Главная цель функционирования таких организаций -- получение потребительской выгоды. Другими словами, извлечение выгоды членов общества в виде продуктов, работ, услуг, по ценам, ниже рыночных, социальных благ и услуг, направленных на развитие личности и членов семьи, получения доступа к рынку занятости, здоровья, образования, культуры и досуга и т.д.

Теперь обратимся к организационно-правовой форме потребительских обществ. В соответствии с законом потребительское общество определеяется как «Добровольное объединение граждан и (или) юридических лиц, созданное, как правило, по территориальному признаку, на основе членства путем объединения его членами имущественных паевых взносов для торговой, заготовительной, производственной и иной деятельности в целях удовлетворения материальных и иных потребностей его членов». [1] Собственность потребительского общества образуется путем взносов пайщиков, дохода, получаемого в результате хозяйственной деятельности. Организационная форма потребительского общества -- это объединение физических и юридических лиц, действующих в системе общественного разделения труда. Экономической основой деятельности потребительского общества является имущество, которое принадлежит ему на праве частной, общественной или совместной собственности как юридическому лицу.

Особенности деятельности потребительской кооперации в современной России

Теперь обратимся к особенностям деятельности потребительской кооперации. Особенностей функционирования потребительской кооперации насчитывается множество, это и особое налогообложение, и особые права на имущество и получение дохода и социальная функция организации. Но рассмотрим лишь те аспекты, которые необходимы для данной исследовательской работы.

Потребительская кооперация - это некоммерческая организация, то есть ее целью не является извлечение прибыли. Она создается с целью удовлетворения потребностей в общественных благах членов общества. Однако, потребительские общества, которые входят в состав потребительской кооперации, в соответствии с п.5 ст.116 ГК РФ могут осуществлять предпринимательскую деятельность и распределять доходы между членами общества в соответствии с паями. Таким образом, в условиях сформировавшейся новой экономической ситуации в России, потребительская кооперация становится новой альтернативной формой в коммерческой системе хозяйствования. Имея свои специфические особенности, кооперация трансформировала цели, функции и инструменты реализации. Потребительским обществам для успешного развития сегодня необходимо не только выполнять социальную функцию, но и вести предпринимательскую деятельность.

Итак, говоря о том, что потребительская кооперация - некоммерческая организация, стоит пояснить, почему все-таки портфельный анализ актуален для компании такого типа. Во-первых, трансформация, которая произошла в экономике в последние десятилетия, затронула все формы организаций. Таким образом, приспособившись к новым экономическим условиям, изменилась и кооперация. Хотя, по-прежнему главной целью остается удовлетворение потребностей членов кооператива, инструмент достижения цели изменился. Теперь это получение прибыли от хозяйственной деятельности на рынке и реализация товара не только членами кооперации. Прибыль от деятельности, как и в других организациях, делится на две части. Одна часть распределяется между членами кооперации, а другая направляется на дальнейшее развитие кооператива. Во-вторых, несмотря на то, что целью некоммерческой организации не является извлечение прибыли, для удовлетворения членов потребительской кооперации, потребительским обществам необходимо извлекать прибыль из своей деятельности, не забывая в то же время про социальные функции организации

Социальная ответственность потребительской кооперации

Раздел, посвященный социальной ответственности потребительской кооперации, нужен для того, чтобы рекомендации, разработанные с помощью портфельного анализа, были актуальны и практически применимы. Так как портфельный анализ учитывает лишь коммерческую деятельность и не затрагивает социальные аспекты бизнеса.

Социальное предназначение - вот главная характеристика первоначально созданного кооператива. Социальная составляющая экономической деятельности, определяет смысл его существования. Вопросы о том, насколько подчинена социальная деятельность экономическим результатам и насколько следует учитывать обратный процесс о влиянии социальных функций на экономические показатели, часто рассматриваются в исследованиях.

Первый уровень - функционирование и развитие потребительской кооперации в рамках норм законодательства. По данному пункту предусматривается выплата налогов и заработной платы, соответствие установленным нормам организации труда и стандартам обслуживания потребителей. Второй уровень определяет социализацию отношений с работниками и пайщиками. К установлению отношений с работниками можно отнести: создание новых рабочих мест, привлечение населения на работу, обеспечение благоприятных условий труда, повышение квалификации, доступ к медицинскому и санаторно-курортному обслуживанию, развитие социальной инфраструктуры. Содержанием социальной направленности по отношению к пайщикам является обеспечение преимуществ от членства в потребительском обществе, таких как получение кооперативных выплат, участие в управлении кооперативной организацией, покупка товаров и услуг, поставка сельскохозяйственной продукции, вклады денежных средств. Третий уровень социальной ответственности предполагает деятельность, направленную на обслуживание общества в целом. Этот уровень включает в себя такие аспекты как культурно-просветительская деятельность, развитие социальной инфраструктуры села, возможность экономического участия в деятельности кооперативной организации, участие в социальных программах органов власти, общественных и религиозных организаций. По направленности социальной деятельности организаций потребительской кооперации выделяют внутреннюю и внешнюю социальную деятельность. К внутренней социальной деятельности относятся мероприятия направленные на социализацию производственных отношений в кооперативных организациях. В то время как к внешней - на социализацию отношений с потребителями, в числе которых выступают и пайщики, и общество в целом. Внутренняя социальная деятельность соотносится с первым и вторым уровнями социальной деятельности, а внешняя со вторым и третьим.

Итак, в этом разделе была рассмотрена социальная функция потребительской кооперации. При формировании рекомендаций относительно дальнейшего развития компании необходимо учитывать три уровня социальной ответственности потребительского общества: функционирование в рамках законодательства, социализация отношений с работниками и пайщиками, социализация отношений с обществом в целом.

Деятельность Воскресенского РайПО

Датой основания потребительской кооперации Воскресенского района Московской области считается 1932 год. С ростом горда Воскресенск, происходили изменения и в деятельности райпотребсоюза, который расширял свою деятельность по всему району. Важнейшим этапом развития компании является эпоха преобразований 1990-х годов. В условиях экономического кризиса тех лет, большинство потребительских коопераций в России перестали существовать, и лишь немногим удалось продолжить свою деятельность. Сегодня Воскресенское РайПО входит в число лучших обществ потребительской кооперации Московской области. Магазины, предприятия общественного питания, торговые комплексы, собственное производство и строительство обеспечивают успешное развитие организации.

Трудно переоценить социальную значимость организации. В Уставе компании написано: «Многие торговые точки в удаленной части района убыточны, но РайПО не собирается закрывать их и сознательно сохраняет планово-убыточные магазины, так как для кооператоров на первом месте всегда стоит забота о людях, живущих в сельской глубинке». [2] Это высказывание говорит о том, что компания заботится о людях, живущих в сельской местности. Поэтому формируя рекомендации по развитию стратегических бизнес единиц в следующей главе, необходимо учитывать не только коммерческую деятельность, но и социальную значимость предприятия.

Для формирования общего представления о компании, необходимо рассмотреть деятельность Воскресенского РайПО и некоторые финансовые показатели. Компанией выделяется четыре стратегические бизнес единицы: розничная торговля, общественное питание, производство хлебобулочных изделий (пекарня), предоставление в аренду собственных нежилых помещений.

Действующая торговая сеть состоит из 44 магазинов, 77% которых располагаются в сельской местности. В общем объеме розничного товарооборота на долю сельских магазинов приходится 57%.

Сеть общественного питания состоит из 6 предприятий общего пользования и 1 предприятия при техникуме. При этом, доля собственной продукции в обороте общественного питания составляет 76,4%.

Другим направлением бизнеса является сдача в аренду собственных нежилых помещений. Так, по состоянию на 2016 год, в аренду сдается 16 помещений с общей площадью 8182,7 м².

Объем выпущенной продукции пекарни снизился в 2015 году на 41% к 2014 году, что объясняется уменьшением рынка сбыта - прекращением сотрудничества со школьными столовыми. 81% произведенной продукции было реализовано на месте, в собственном магазине, 19% - через другие магазины РайПО.

По вышеперечисленным стратегическим бизнес единицам в данной исследовательской работе проводится портфельный анализ в следующей главе.

3. Портфельный анализ деятельности Воскресенского РайПО

Характеристики привлекательности рынка и конкурентоспособности компании

Выделив четыре стратегических бизнес единицы, необходимо определить критерии, которые будут использоваться в портфельном анализе.

В первой главе выпускной квалификационной работы при рассмотрении матрицы были указаны характеристики, которыми предлагают воспользоваться авторы для выявления уровня привлекательности рынка и конкурентоспособности компании. Так как эти характеристики, имеют рекомендательный характер, то в данном разделе нужно разработать критерии, по которым будет выявлен уровень привлекательности рынков, на которых работает Воскресенское РайПО и конкурентоспособность компании в каждом сегменте.

В выпускной квалификационной работе критерии выявления уровня конкурентоспособности организации и привлекательности рынков, на которых работает компания, а также степень важности этих критериев, определены с помощью экспертной группы. Экспертами выступали три человека: Председатель совета Воскресенского РайПО, Заместитель Председателя совета и главный бухгалтер компании.

Первый показатель, который необходимо рассмотреть -- темп роста рынка. Темп роста рынка является индикатором того, насколько быстро или медленно изменяется рынок. Преимуществом показателя является то, что его можно измерить количественно, а значит, оценка объективна. Данный показатель, безусловно, важен, поэтому он будет использоваться в работе.

Следующая характеристика -- дифференциация продукции. Представляется важным определить различие предлагаемых услуг компаниями на рынке. Хотя многие компании предлагают одни и те же товары и услуги, но могут это делать в различных формах и быть нацеленными на разных потребителей. Поэтому степень дифференциации организаций, которые являются конкурентами РайПО, необходимо выявить в работе.

Важной характеристикой привлекательности рынка является выявление особенностей конкуренции. Для определения уровня конкуренции целесообразно рассмотреть два параметра: интенсивность конкуренции и географическое положение компаний на рынке. Актуальность второго показателя обуславливается тем, что РайПО действует на всей территории Воскресенского района, в то время как расположение компаний конкурентов по району крайне неравномерно, поэтому важно оценить особенности концентрации предприятий.

Следующей характеристикой является норма прибыли на рынке. Данный показатель необходим для того, чтобы сравнить прибыльность компании со средней по рынку.

Далее стоит учесть такой фактор, как преданность покупателей торговым маркам. В работе будет оцениваться преданность потребителей торговым маркам, так как эта оценка поможет выявить уровень лояльности клиентов на рынке.

Важной характеристикой привлекательности рынка, в случае рассмотрения рынка Воскресенского района, является выявление уровня сезонности спроса. Для рассматриваемого рынка сезонность спроса играет большую роль, так как спрос на товары и услуги в ближайшем Подмосковье характеризуется большим уровнем летом и меньшим - зимой.

Далее, необходимо сформировать характеристики конкурентоспособности компании. Первым показателем является относительная доля компании на рынке. Стоит отметить, что стратегические единицы бизнеса располагаются по всему району, в том числе в самых отдаленных уголках сел и деревень. Именно поэтому нельзя выявить однозначно главного конкурента, так как в городе - это одни компании, а в деревнях совершенно другие, либо, их вовсе нет. Следовательно, целесообразно считать не относительную долю рынка, а просто долю компании на рынке. Показатель позволяет оценить охват рынка, а также он является количественным, объективным показателем, который точно отражает положение дел компании. Фактически доля рынка представляет собой удельный вес товаров компании или оказываемых ею услуг в общем объеме имеющихся на рынке аналогичных товаров. Доля рынка -- важнейший показатель эффективности компании: она показывает, способность влияния на уровень спроса и предложения, а также положение компании относительно конкурентов. Доля рынка считается как отношение объема продаж компании к объему продаж всего рынка.

Следующим показателем является рост доли рынка, так как показатель является объективным сопоставлением развития рынка и компании, то изменение доли рынка также необходимо выявить.

Охват и эффективность дистрибьютерской сети являются важными критериями конкурентоспособности компании, которые необходимо рассчитать для матрицы McKinsey/GE.

Далее, целесообразно выявить для каждой стратегической бизнес единицы потенциал трудовых ресурсов по соответствующим расчетам.

Необходимо также рассмотреть уровень маркетинга в компании и лояльность потребителей продукции, что будет сделано для каждого направления бизнеса.

Так как для рынка будет выявлен уровень сезонности спроса, то целесообразно его определить и для компании, чтобы проанализировать их в сравнении.

Для точной и объективной оценки конкурентоспособности организации важно выявить экономические показатели. В работе будут рассчитаны наиболее общие показатели экономической деятельности: рентабельность от реализации продукции, операционная эффективность, эффективность использования основных средств. Рентабельность от реализации продукции (ROS return on sale) показывает, какую сумму чистой прибыли получает предприятие с каждого рубля проданной продукции. Иными словами, сколько средств остается у предприятия после покрытия себестоимости продукции, выплаты процентов по кредитам и уплаты налогов. Показатель рентабельности продаж характеризует важнейший аспект деятельности компании - реализацию основной продукции, а также позволяет оценить долю себестоимости в продажах.

Выявление уровня привлекательности рынка розничной торговли и конкурентоспособности компании в данном сегменте

Для выявления уровня привлекательности рынка розничной торговли Воскресенского района и конкурентоспособности Воскресенского РайПО необходимо определить веса, разработанных в предыдущем разделе критериев, а затем оценить каждый критерий.

Экспертной группой определены следующие веса привлекательности рынка и конкурентоспособности Воскресенского РайПО.

Наиболее важным критерием привлекательности рынка является темп роста рынка, так как он показывает динамику изменений на рынке. Уровень конкуренции при определении привлекательности рынка розничной торговли играет важную роль, поэтому критерии интенсивности конкуренции и географического положения магазинов получили веса - 0,15. Уровень сезонности спроса оказывает влияние на деятельность предприятий, которые располагаются в сельской местности, поэтому вес его также 0,15. Преданность потребителей торговым маркам имеет коэффициент 0,2, так как при огромном выборе магазинов целевая аудитория определяется количеством лояльных клиентов. Наименьший вес имеет дифференциация магазинов и продукции, потому что она оказывает незначительное влияние на розничную торговлю. Так как норма прибыли на рынке розничной торговли сильно зависит от местоположения магазина и от типа торговой точки, то нецелесообразно оценивать среднюю прибыльность рынка, поэтому вес данного показателя привлекательности рынка оценен в 0 баллов. Наибольший вес характеристик конкурентоспособности компании, имеет критерий охвата и эффективности дистрибьютерской сети, а также уровень рентабельности от реализации продукции, так как именно эти факторы определяют потенциал бизнеса и его экономическую эффективность. Важными факторами экономической деятельности, по которым можно объективно оценить конкурентоспособность компании, является операционная эффективность и эффективность использования основных средств, их вес - 0,12. Уровень сезонности спроса оказывает влияние на ежемесячный стабильный оборот компании, поэтому степень важности оценивается в 0,1 балл. Такой же вес критерий изменения доли рынка, который показывает тенденцию изменения объема производства компании относительно рынка. Уровень маркетинга и лояльность клиентов оценены в 0,07 и 0,09 соответственно по причине их косвенного влияния на прибыль компании. Наименее показательными являются критерии доли рынка, так как этот показатель не анализируется в динамике, а также потенциал трудовых ресурсов, так как он не играет ключевой роли в деятельности розничной торговле.

Далее необходимо оценить привлекательность рынка розничной торговли в Воскресенском районе. Первым показателем является темп роста рынка.

На Графике можно видеть колоссальное падение рынка в 2015 году, что объясняется кризисом, несмотря на то, что в предыдущие два года характеризовались темпом роста более 10%, 2015 год показал плохую динамику, что делает рынок мало привлекательным. [23]

Следующим показателем является степень дифференциации розничной торговли в Воскресенске. В районе присутствуют самые разные виды предприятий: супермаркеты, гипермаркеты, магазины с прилавком, киоски, рынки и палатки. Все магазины предлагают широкий ассортимент продукции, поэтому можно говорить о том, что степень дифференциации высока.

Далее, необходимо рассмотреть особенности конкуренции. По данным на 2016 год в районе действует 767 предприятий розничной торговли, 67 из которых - сетевые магазины. [23] Что касается географического положения магазинов, то они распределены достаточно равномерно в соответствии с количеством населения в городе и селах. Другими словами, концентрация магазинов выше там, где населения больше, поэтому можно говорить о том, что уровень конкуренции выше в Воскресенске и поселках городского типа, тогда как в деревнях и селах магазинов меньше, а во многих населенных пунктах располагаются единственные магазины Воскресенского РайПО.

Для оценки уровня сезонности спроса был рассчитан коэффициент сезонности.

Показатель сезонности спроса выше в летние месяцы и в декабре, при этом значение коэффициента ниже среднего значения прослеживается с января по апрель. Таким образом, можно сделать вывод о том, что спрос на продукты в розничных магазинах по Воскресенскому району выше летом, что можно объяснить дачным сезоном. Так как в летние месяцы происходит отток населения из Москвы в ближайшее Подмосковье, что повышает там уровень спроса.

Что касается лояльности потребителей торговым маркам, то, приоритет для потребителей -- это цена товаров. По причине того, что сетевые магазины проводят акции и скидки, то и лояльных клиентов у них гораздо больше, чем у других компаний.

Далее необходимо оценить конкурентоспособность компании. Первым показателем является доля рынка компании. Объем продаж в стоимостном выражении Воскресенского РайПО в сфере розничной торговли в 2015 году составил 557.268.000 руб. Оборот розничного рынка Воскресенского района за тот же период составляет 11.530.000.000 руб. Доля рынка компании равна 4,83%. [4] Очевидно, что доля рынка мала, поэтому компания не обладает рыночной силой, а также она подвержена действиям конкурентов.

Темп изменения доли рынка позволит определить, каким образом изменилась ситуация компании по отношению к рынку.. На диаграмме, представленной ниже, можно наблюдать падение доли рынка с 2013 года по 2015 год более чем в два раза [4].

Снижение доли рыка объясняется тем, что с каждым годом в районе появляется все больше сетевых магазинов, которые становятся конкурентами для компании. Так, в 2014 году, по сравнению с 2013, количество сетевых магазинов выросло почти в два раза. [23] Стоит также обратить внимание на то, что главным критерием привлекательности для потребителя является цена, поэтому сетевые магазины привлекают потребителей своими акциями, скидками и ценами, зачастую более низкими, чем у других магазинов.

Охват дистрибьютерской сети и эффективность сети сбыта будут оценены в ракурсе расположения магазинов РайПО относительно конкурентов. Так как дистрибьютерская сеть обширная у всех компаний, то правильнее рассмотреть, какие магазины компании имеют преимущество именно по расположению своих торговых точек. Торговая сеть Воскресенского РайПО состоит из 44 магазинов.

Наибольшая доля розничных магазинов приходится на сельскую местность. При этом в общем объеме розничного товарооборота на долю сельских магазинов приходится 57%. Стоит отметить, что в самом городе и в поселках городского типа, располагаются также сетевые магазины, которые являются серьезными конкурентами компании. Однако в большинстве сел и деревень магазины Воскресенского РайПО являются единственными торговыми предприятиями, поэтому в отдаленной местности у организации нет конкурентов, но, несмотря на это, магазины сельской местности не приносят большого объема выручки, что в большей степени объясняется низкой платежеспособностью населения. С другой стороны, развитость транспортного сообщения позволяет жителям сел и деревень ездить за покупками в более крупные населенные пункты, что также отнимает выручку у сельских магазинов Воскресенского РайПО.

Рентабельность от реализации рассчитывается как отношение годовой прибыли к выручке от продаж. Удалось выявить, что рентабельность от реализации продукции в 2013 и в 2014 годах составляла 1%, а в 2015 году упала до -3%. По данным Федеральной службы государственной статистики за 2014 год среднее значение коэффициента рентабельности в розничной торговли пищевыми продуктами, включая напитки, и табачные изделия в специализированных магазинах в Московской области равно 4,2%. [27] Низкие значения данного показателя означают, что компания практически не имеет прибыли, то есть работает «в ноль», а в 2015 году и вообще убыточна. Cитуация объясняется высоким уровнем постоянных издержек (или косвенных расходов).

Важным индикатором деятельности предприятия является также операционная эффективность, которая показывает эффективность использования внутренних ресурсов компании. Она считается по формуле:

Операционная эффективность = EBITDA/выручка

В 2015 году уровень операционной эффективности в деятельности розничных магазинов составил 73%. Данный показатель является хорошим результатом, демонстрирующим высокую операционную эффективность. Реализованная продукция обладает низким уровнем переменных издержек, и при должном уровне управленческой и финансовой эффективностью, компания может позволить себе вести ценовую войну с конкурентами.

Следующим показатель, который необходимо проанализировать -- коэффициент сезонности спроса. Коэффициент сезонности -- это величина, на которую увеличиваются / уменьшаются продажи по сравнению со средними в определенный период времени.

Уровень продаж выше среднего приходится на летние месяцы (середина апреля - сентябрь). Холодное время года характеризуется коэффициентом сезонности ниже 1, то есть ниже среднего уровня продаж. Такая тенденция объясняется тем, что более 70% магазинов находятся в сельской местности, где спрос на продукты характеризуется сезонностью в связи с дачным периодом в теплые месяцы и переездом значительного числа жителей из деревень в город на зиму. У рынка значительно менее ярко выраженная сезонность, вызванная тем, что больше городского населения, а значит, спрос в наибольшей степени устойчив.

Следующим критерием конкурентоспособности компании является потенциал трудовых ресурсов. В сфере розничной торговли, скорее, важна не столько квалификация работников, сколько грамотное управление человеческими ресурсами. Поэтому при оценке трудовых ресурсов стоит учитывать показатели эффективности управления кадрами, а именно: текучесть кадров и выработка на одного работника. Коэффициент текучести кадров - это отношение числа выбывших работников за период к среднесписочной численности за то же время. Коэффициент за 2015 год равен 14%. По данным профессионального журнала «Практика торговли», на сегодняшний день уровень текучести кадров в ритейле может достигать и 80-100% [11]. Поэтому для розничного бизнеса в районе Московской области 14% - хороший показатель текучести кадров.

Выработка на одного работника показывает точный и объективный результат о производительности труда, она считается по формуле:

Средняя годовая выработка = Объем произведенной продукции за год / Среднесписочная численность рабочих

В 2015 году среднегодовая выработка на одного работника составила 1 млн. 774 тыс. руб.

Следующей характеристикой является оценка маркетинга фирмы. При оценке данной характеристики можно воспользоваться лишь экспертной оценкой. В компании нет как такового отдела маркетинга. Формированием ассортимента продукции, ценообразованием и поставками занимается отдел закупок. Что касается рекламы, то не проводится никаких акций, не организовываются рекламные мероприятия и не продвигается бренд компании в интернете. Таким образом, можно сделать вывод о том, что маркетинг находится на очень низком уровне.

Следующим критерием является лояльность клиентов. Что касается магазинов, располагающихся в сельской местности, то, как уже было сказано, зачастую, магазины РайПО являются единственными торговыми предприятиями. Поэтому лояльность потребителей в таких случаях вынужденная. Если рассматривать поселки городского типа и город Воскресенск, то здесь ситуация сложнее, так как появляются конкуренты в виде сетевых магазинов. Однако компания для поддержания постоянных клиентов разработала систему предоставления скидок по дисконтным картам, которая действует в 17 магазинах. В 2015 году сумма товаров, проданных по дисконтным картам, -- 36,7 млн. руб., что составляет 7% от выручки предприятия.

Основным стоимостным показателем, характеризующим уровень использования основных средств, является показатель капиталоотдачи.

Эффективность использования основных средств = объем производства / среднегодовая стоимость основных средств

Анализ капиталоотдачи проводится в оценке направления тенденции, поэтому расчет произведен за 2013-2015 годы.

Эффективность использования основных средств падает, так как снижение спроса обуславливает снижение выручки, но при этом основные средства не выводятся из производства, что приводит к снижению их загруженности.

Итак, все характеристики привлекательности рынка и конкурентоспособности компании в сегменте розничной торговли определены.

Наивысший бал по десятибалльной шкале получил критерий дифференциации магазинов, так как в районе представлены все виды магазинов от киосков до гипермаркетов, а также предлагается широкий ассортимент продукции. Интенсивность конкуренции оценивается как достаточно высокая в городе, что делает рынок непривлекательным и более слабая в селах и деревнях, оценка - 4 балла. Оценку 8 баллов получил критерий преданности потребителей торговым маркам, так как многие жители привержены сетевым магазинам из-за регулярных акций и скидок. Географическое положение компаний на рынке оценено в 6 баллов, так как магазины распределены крайне неоднородно, концентрация розничных предприятий приходится на город Воскресенск. Уровень сезонности спроса также получил 6 баллов, так как заметны несильные колебания спроса в зависимости от времени года. Наихудшую оценку получил критерий темпа роста рынка, так как в 2015 году он упал на 41%.

Наихудшую оценку среди критериев конкурентоспособности компании получили критерии: изменение доли рынка, так как доля компании стремительно падает в последние три года; рентабельность от реализации продукции, которая характеризуется отрицательным значением в 2015 году; уровень маркетинга по причине отсутствия системы маркетинга в компании. Доля рынка компании оценивается в 3 балла, так как доля 4,83% означает подверженность компании действиям со стороны рынка и конкурентов. Эффективность использования основных средств падает с объемом производства, однако, в 2015 году наметилась положительная тенденция, поэтому критерию присвоена оценка 5. Среднюю оценку 4 получил критерий уровня сезонности спроса, так как в сравнении с рынком он имеет схожую тенденцию, однако в более выраженной форме и с большим колебанием. 6 баллов получил критерий лояльности клиентов и 7 баллов охват и эффективность дистрибьютерской сети, несмотря на то, что магазины РайПО располагаются в городе, где уровень конкуренции высок, зачастую они также являются единственными торговыми точками в селах и деревнях, где такое географическое положение дает преимущество. Уровень лояльности клиентов повышается за счет системы дисконтных карт, однако меры повышения лояльности клиентов в сравнении с сетевыми магазинами все равно ниже у Воскресенского РайПО. Уровень операционной эффективности находится на достаточно высоком уровне, как и эффективность использования трудовых ресурсов, поэтому данные критерии получают по 9 баллов.