Экономическая эффективность использования трудовых ресурсов ОАО "Речицкий метизный завод"

Для обучения рабочих на производстве созданы необходимые условия. Учебно-методический кабинет предприятия обеспечен необходимым оборудованием, наглядными пособиями.

Таблица 3.2 - Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров

Таблица 3.3 - Источники комплектования кадров

Принято за год - 305 чел.

Свободных вакансий, в соответствии с заявками начальников структурных подразделений, нет.

Учебно-методический кабинет предприятия обеспечен необходимым оборудованием, наглядными пособиями. На отдаленной территории завода создан кабинет производственного обучения, где установлен холодновысадочный автомат. Списки обучаемых составляются с таким расчетом, чтобы обеспечить подготовку, переподготовку и повышение квалификации рабочих кадров не менее одного раза в пять лет.

Подготовка и повышение квалификации работников в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. Предприятия должны рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Подготовка кадров заключается в обучении трудовым навыкам, нужным для качественного выполнения работы. Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации нужно создать климат, благоприятствующий обучению.

3.2 Улучшение психологического климата в коллективе

В современных условиях научно-технической революции постоянно растает интерес к формированию благоприятного морально-психологического климата в коллективе.

Актуальность данной проблемы определяется, прежде всего, возросшими требованиями к уровню социально-психологической включенности людей в коллектив, в их трудовую деятельность. Формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе - это, прежде всего, задача проявления психологического и морального потенциала, как личности, так и общества в целом, создания наиболее полного образа жизни людей. Совершенствование морально-психологического климата в трудовом коллективе является одним из наиболее важных условий борьбы за повышение качества выпускаемой продукции и рост производительности труда. Также, морально-психологический климат является индикатором уровня социального развития, как всего коллектива, так и отдельных работников в частности, способных к более перспективному производству. От уровня оптимальности морально-психологического климата в каждом отдельном трудовом коллективе во многом зависит и общая социально-политическая, и идеологическая ситуация в обществе, а также в стране в целом. Взаимоотношения в коллективе - это одна из самых сложных и вместе с тем самых тонких сфер общественной деятельности. Это взаимодействие между собой в различных сферах деятельности людей, а человек - существо сложное и многогранное, каждый со своими взглядами, ценностями, моральными и психологическими устоями.

Можно утверждать, что в коллективе проявляются традиционные морально-психологические явления (лидерство, организованность, нацеленность на результат, трудолюбие, профессионализм и т. п.), морально-психологические проблемы трудовой деятельности.

Изложенное выше определяет актуальность темы работу, ее значение для развития теории психологии коллективов и практики организации, конкретных социально-психологических исследований в трудовых коллективах.

На формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе оказывают влияние следующие факторы:

1. Совместимость членов данного коллектива. Под ней понимается наиболее благоприятное сочетание свойств сотрудников, обеспечивающее наибольшую эффективность совместной деятельности и личную удовлетворенность каждого от проделанной работы. Совместимость находит свое проявление во взаимопонимании, взаимоприемлемости, сочувствии, сопереживании членов группы друг другу.

Выделяют два основных вида совместимости: психофизиологическая и психологическая.

Психофизиологическая совместимость связана с особенностями индивидуальной психической деятельности работников (различная выносливость членов коллектива, скорость мышления, особенности восприятия, внимания и т.д.), именно это следует учитывать при распределении физических и умственных нагрузок и поручении отдельных видов работ.

Психологическая совместимость предполагает наилучшее сочетание личностных психологических качеств, таких как особых черт характера, темперамента, способностей человека, что ведет членов коллектива к взаимопониманию.

Несовместимость членов коллектива заключается в их стремлении избегать друг друга, а в случае неизбежности контактов - к отрицательным эмоциональным состояниям и даже к конфликтам.

2. Стиль поведения руководителя, менеджера, хозяина предприятия.

Руководитель является одним из важнейших факторов, влияющих на формировании морально-психологического климата, коллектива или группы. На него всегда возложена персональная ответственность за состояние психологической атмосферы в трудовом коллективе (группе).

Рассмотрим влияние на морально-психологический климат коллектива на примере трех классических стилях руководства.

Авторитарный стиль руководства (единоличный, директивный). Для «волевого» лидера члены его коллектива всего лишь исполнители. Такой руководитель подавляет у сотрудников желание работать, творчески подходить к делу, проявлять инициативу. Если инициатива возникает, она тут же подавляется руководителем. Нередко поведение такого руководителя сопровождается высокомерием по отношению к подчиненным, неуважение к личности работника и т. д. Все это в совокупности приводит к созданию негативного морально-психологического климата в коллективе. Авторитаризм не благоприятно влияет на отношения внутри группы. В таких ситуациях некоторые из членов коллектива стараются вести себя соответственно, стараются перенять стиль своего руководителя, заискивают перед начальством. Другие работники пытаются изолироваться от контактов внутри группы, третьи впадают в депрессию. Единоличный руководитель предпочитает сам решать все вопросы, не доверяет подчиненным, не просит их совета, берет на себя ответственность за все, дает работникам лишь указания. В качестве стимулирования работы такой руководитель использует наказание, угрозы, давление. Понятно, что отношение к такому начальнику по стороны коллектива негативное. В результате всего выше сказанного в коллективе формируется неблагоприятный морально-психологический климат.

При авторитарном стиле руководства среднему человеку присуще не желание трудиться, избегать труд при первой же возможности. В связи с чем большинство людей требуется принуждать к работе и непрерывно контролировать все их действия.

Демократический стиль открывает перед сотрудниками множество возможностей. Во-первых, дает подчиненным ощущение причастности к решению производственных вопросов. Во-вторых, дает возможность проявить инициативу. В организациях (коллективах), в которых используется демократический стиль руководства, отмечается высокая степень децентрализации полномочий, а так же активное участие сотрудников в принятии решений. Руководитель старается заинтересовать подчиненных, сделать их обязанности более привлекательными, не навязывает работникам свою волю, решения принимаются совместно, предоставляется свобода формулирования собственных целей на основе целей организации. Отношения с подчиненными руководитель-демократ строит на уважении к личности сотрудников, и на доверии им. Основными стимулирующими факторами является поощрение, а наказание применимо лишь в исключительных случаях. Сотрудники при таком стиле управления удовлетворены системой руководства, доверяют начальнику и стараются оказать ему помощь. Все эти факторы сплачивает коллектив. Руководитель-демократ пытается создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат, основой которого является доверие, доброжелательность и взаимопомощь.

Такой стиль руководства повышает производительность труда, способствует творчеству, повышает удовлетворенность работников от труда и своего положения в коллективе. Применение демократического стиля снижает прогулы, уменьшает травмы на рабочем месте, способствует снижению текучести кадров, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю.

Суть либерального стиля заключается в том, что руководитель ставит перед своими подчиненными задачу, создает все необходимые организационные условия для успешной работы, а именно обеспечивает работников информацией, обучает их, предоставляет рабочее место, определяет правила и задает границы решения данной задачи, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Работники избавлены от тотального контроля, они самостоятельно принимают необходимые решения и ищут, в рамках предоставленных полномочий, пути их реализации. Такая работа позволяет членам коллектива выразить себя, она приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие, способствует добровольному принятию на себя повышенных обязательств.

3. Успешный или неуспешный ход производственного процесса.

Этот фактор оказывает большое влияние на удовлетворенность работников от производственного процесса, и как следствие на повышение производительности труда.

4. Применяемая шкала поощрений и наказаний.

С одной стороны, различные виды стимулирования в виде премий, бонусов, надбавок, предоставления оплачиваемого отдыха, организации корпоративных вечеринок, не всегда оправданы, экономически затратны. С другой стороны, реакция на конкретные стимулы наказания не одинакова у различных людей. Психологические исследования установили, что неумеренное поощрение лучших - типично для практики, но оно приводит к завышенной самооценке одних и к заниженной - других, что, в свою очередь, препятствует развитию отношений доброжелательности, доверия и взаимоуважения в трудовом коллективе.

Существует несколько различных мер по регулированию морально-психологического климата в коллективе.

· Информирование в системе стимулирования персонала.

· Организация корпоративных мероприятий.

· Награждение лучших работников.

· Регулирование отношений.

· Дополнительные перерывы.

· Кофе-паузы.

· Комната отдыха и т.д.

Неблагоприятный социально-психологический климат характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенность и т.д.

Социально-психологический климат - это интеграл более частных групповых состояний. Он не возникает спонтанно, а является результатом усилий многих людей - менеджеров и членов группы. Большую помощь в оздоровлении социально-психологического климата могут оказать специалисты - психологи и конфликтологи.

Мероприятия по снижению текучести направлены на предупреждение причин увольнений (в первую очередь, связанных с неудовлетворенностью работников условиями труда и быта). Управление текучестью кадров на уровне предприятия, организации, отрасли заключается прежде всего в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения. В зависимости от характера причин текучести мероприятия по содержанию могут быть такими:

- технико-экономическими (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования и нормирования труда, управления и организации производства, повышение степени механизации и автоматизации работ, развитие новых форм организации труда и т. д.);

- организационными (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения; работа с молодежью и т. д.);

- воспитательными (формирование у работников соответственного отношения к труду, сознательной дисциплины, культуры поведения и т. д.);

- социально-психологическими (совершенствование стиля и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и т. д.);

- культурно-бытовыми (улучшение бытового обслуживания и общественного питания трудящихся, культурно-массовой и спортивной работы, увеличение обеспеченности жильем, детскими учреждениями, базами и домами отдыха и т. д.). В управлении кадрами производства, и в частности процессами текучести, возрастает роль социальной информации, обобщенные результаты которой являются необходимой основой для разработки планов социального развития коллективов (ПСР).

Под социальной информацией в управлении кадрами на производстве понимают совокупность правовой, социологической, социально-психологической и педагогической осведомленности сотрудников кадровых служб, способствующей направленному воздействию на протекание социальных процессов в коллективе и воспитание работников. Другими словами, социальная информация -- это сведения, необходимые менеджеру по кадрам для постановки, выбора средств и реализации задач формирования и стабилизации производственных коллективов и социального управления в целом.

Совершенствование организации производственной и социальной адаптации рабочих, особенно молодежи, имеет исключительно важное значение в деле сокращения текучести кадров на производстве, где до 50 % всех рабочих имеют возраст до 30 лет, а уровень текучести среди них в два раза выше, чем среди рабочих других возрастных групп, и составляет почти 2/3 общей текучести кадров.

Важную роль в оптимизации процессов социально-производственной адаптации работников играет движение наставничества. К каждому вновь принятому молодому рабочему необходимо в 3-5-дневный срок прикрепить наставника из высококвалифицированных рабочих, имеющих способности к воспитательной работе. Контролируют прохождение адаптации кадровые службы совместно с Советом наставников предприятия. В организациях, на предприятиях, где несовершеннолетних работников более 50, в штаты отделов кадров вводится дополнительная должность инспектора по работе с несовершеннолетними, который осуществляет контроль за своевременным прикреплением к несовершеннолетним работникам наставников, привлечением подростков к учебе в школах рабочей молодежи и других учебных заведениях, соблюдением законодательства о труде несовершеннолетних, своевременным присвоением им тарифно-квалификационных разрядов, их поведением в быту, а также проводит воспитательную работу среди молодежи и т. д. Адаптация нового рабочего в коллективе продолжается в среднем 2-3 года. После трех лет работы рабочие обычно склонны окончательно закрепиться на предприятии. Не менее 70 % из них продолжают трудиться на предприятии более 10 лет.

В целом система формирования стабильного трудового коллектива предусматривает постоянную целенаправленную работу с различными категориями работающих на основе комплекса мероприятий, направленных на повышение удовлетворенности работников трудом, улучшение их культурно-бытовых условий, совершенствование системы образования, повышения квалификации и профессионального продвижения работающих.

Заключение

трудовой экономический среднесписочный

В процессе работы над курсовой работой было проанализировано использование трудовых ресурсов на ООО «Речицкий метизный завод» Овощевод, при этом нужно отметить, что их использование происходит достаточно эффективно.

Главной целью развития является развитие экономики предприятия на основе повышения экономической эффективности, ресурсосбережения и повышения конкурентоспособности продукции предлагаемой на рынки стран СНГ и Дальнего зарубежья.

Основными задачами развития предприятия являются:

- обеспечение устойчивых темпов роста производства и реализации продукции, повышения ее конкурентоспособности.

- совершенствование структуры экспортных поставок и развитие импортозамещающих производств

Годовая программа производства на 2015 год составит 137,8 тыс. тонн метизной продукции.

Для предприятия характерна шестиуровневая линейно-функциональная организационная структура. В качестве уровней управления соответственно выделяются: Общее собрание акционеров (высший орган управления Обществом), наблюдательный совет (избираемый общим собранием акционеров), директор (исполнительный орган Общества), должностные лица, непосредственно подчиненные директору, отделы, цеха и участки. Управление всей производственно-хозяйственной деятельностью завода осуществляет директор.

В 2014 году предприятие произвело 136 876,6 тонн метизной продукции, что на 4830,2 тонны больше, чем в 2013 году. Увеличился объем производства проволоки торговой и гвоздей на 10,8% и 3,1% соответственно к уровню прошлого года. По крепежной группе наблюдается снижение объема производства на 1540,2 тонны или 4,3% к уровню 2013 года.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами имеет также на начало и на конец 2014 года отрицательное значение, что говорит о том, что у предприятия нет собственных оборотных средств, необходимых для его финансовой устойчивости.

С другой стороны, по мнениям многих финансовых аналитиков, если предприятие находится в периоде активных инвестиций, то коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в данной ситуации может иметь отрицательное значение.

На балансе предприятия числятся объекты социальной сферы: общежитие, дом культуры физкультурно-оздоровительный комплекс, медпункт.

На ОАО «РМЗ» в 2015 г. численность работников организации сократилась по сравнению с 2013 и 2014 г на 106 чел.

В 2015году среднесписочная численность рабочих в общей среднесписочной численности составляет 80,2%, из них основных рабочих - 41,9%, рабочих вспомогательных производств - 38,3%, руководителей, специалистов и служащих - 18,7%, персонал, занятый в неосновной деятельности 1,1%.

Основными внешними источниками комплектования персонала являются ВУЗы, ССУЗ, ПТУ, региональные центры занятости населения (временно не работающие жители населенных пунктов, военнослужащие, уволенные в запас, выпускники школ, другие группы населения).

Общеобразовательный уровень как руководителей и специалистов, так и рабочих постоянно увеличивается. Наблюдается рост количества работников с высшим образованием, растет число работников обучающихся заочно в высших и средних специальных учебных заведениях.

В связи с отсутствием училищ по подготовке рабочих, необходимых заводу, большая часть новых рабочих по таким профессиям, как волочильщик проволоки, автоматчик холодновысадочных автоматов, оператор-термист на автоматических линиях, калильщик, укладчик-упаковщик проходит обучение непосредственно на производстве в соответствии с «Положением о непрерывном профессиональном обучении по профессиям рабочих», утвержденным постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 15.07.2011 г. № 954, согласно «Перечню профессий для подготовки рабочих», утвержденного постановлением Министерства образования, Министерства труда и социальной защиты, Министерства финансов, Министерства экономики Республики Беларусь от 08.08.2011 г. № 221/74/73/129.

Литература

1. Трудовые ресурсы/Трудовой кодекс Республики Беларусь.

2. Маркин Ю.П. Анализ внутрихозяйственных резервов. - М.: Финансы и статистика, 55с.

3. Громова Н.Н. Кадровое прогнозирование: Учебник - М: 1993 г.

4. Дятлов В.А. Управление персоналом: Учебное пособие 1996 г.

5. Генкин Б.М. Основы управления персоналом: Учебник - М: 1996 г.

6. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия - М: Учебник, 1998 г.

7. Адамчук В.В. Экономика труда - М: “ЮНИТИ” 1996 г.

8. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник. - 2-е изд., перераб. - Мн.: Новое знание, 2001. - 635с.

9. Борисевич В.И. Прогнозирование и планирование экономики: Учебное пособие. - Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2001. - 380с.

10. Борисевич В.И. Прогнозирование и планирование экономики: Учебное пособие. - Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2001. - 380с.

11. Пушкин В. Эффективность использования ресурсов в предприятиях различных форм собственности // АПК: экономика, управление. - 2003, №7. - С. 52-57.

12. Ефремов С.М. Менеджмент организации: Учебник - М: 1993 г.

13. Синяев Д.М. Прогнозирование развития коллектива - М: Экономика, 1994 г.

14. Тихонов Р.Е. Кадры предприятия - М: Учебник, 1993 г.

15. Одегов Ю.Г. Журавлев П.В. Управление персоналом.- М: Учебник 1997г.

16. Одегов Ю.Г. Журавлев П.В. Управление персоналом.- М: Учебник 1997г.

Размещено на Allbest.ru