Разработка стратегии роста для компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Исследования стратегического менеджмента всегда уделяли мало внимания малому и среднему бизнесу, так как собственники данных предприятий не обладают необходимым запасом времени и финансовых ресурсов, чтобы тщательно анализировать эффект своих действий и взвешивать возможные варианты развития. Если в крупном бизнесе разработкой стратегии занимаются целые проектные группы, то на малых и средних предприятиях аналитическая работа часто заканчивается на стадии интуитивного формирования общего видения предприятия на ближайшие несколько лет. В России стратегическое планирование в малом и среднем бизнесе не распространено, но усиление конкуренции, потеря рыночных позиций влияет на собственников предприятий и делает актуальным внедрение стратегических процессов. Прогнозирование развития компании невозможно учитывать без анализа внешней среды конкретной отрасли и понимания стратегического потенциала бизнеса, поэтому в связи с этим становится актуальным исследование, касающееся прохождений основных стадий стратегического процесса и разработки стратегии развития для малого и среднего бизнеса. конкурентный стратегический бизнес мукомольный

ООО “Мелькрук” - одно из динамично развивающихся зерноперерабатывающих предприятий Брянской области, производящее и поставляющее на местные и региональные рынки пшеничную муку высшего, первого и второго сорта. Несмотря на достаточно малый размер компании, производительность мельницы, находящейся в собственности, составляет около 2 тысяч тонн в месяц, предприятие занимает одну из лидирующих позиций в регионе в связи с отсутствием конкуренции, связанным с банкротством крупных мукомольных предприятий. В текущих условиях собственники бизнеса отмечают наличие проблемы рыночной власти потребителей, поэтому для укрепления и усиления своих рыночных позиций у компании возникла потребность в выработке стратегии роста, определении ключевых направлений для дальнейшего развития.

Целью данной работы является разработка стратегии роста для компании ООО “Мелькрук” на рынке муки в ЦФО.

К основным задачам исследования относятся:

1) Определение особенностей стратегического процесса и формирования стратегии роста для компаний малого и среднего бизнеса

2) Изучение теоретической базы для анализа внешней и внутренней среды компании

3) Анализ взаимосвязи и дополняемости методов стратегического анализа

4) Сбор данных для анализа внешней и внутренней среды компании

5) Выявление ключевых тенденций рынка муки в РФ

6) Анализ движущих сил мукомольной отрасли и ее потенциала в РФ

7) Определение сильных и слабых сторон компании

8) Диагностика конкурентного положения предприятия

9) Определение стратегических альтернатив и стратегии роста для компании

10) Разработка рекомендаций по реализации стратегии роста

Объектом исследования является компания ООО “Мелькрук”, а предметом - стадии стратегического процесса.

В первой главе работы рассматривается процесс формирования стратегического менеджмента в малом и среднем бизнесе, выделяются подходы к определению ключевых стадий стратегического процесса и стратегии роста бизнеса; анализируется ряд исследований, затрагивающих целесообразность использования стратегического менеджмента в малом и среднем бизнесе. Особое внимание уделяется теоретическим подходам формирования стратегии роста и подбору необходимых инструментов стратегического анализа внешней и внутренней среды, таких как PEST-анализ, 5 сил Портера, SWOT-анализ, цепочка ценности Портера, динамический метод оценки конкурентоспособности. Во второй главе, состоящей из пяти частей, характеризуется деятельность компании, анализируется рынок муки и определяется прогноз его развития в России до 2018 года; рассматривается мукомольная отрасль и производится диагностика внутренней среды компании; используются такие инструменты стратегического анализа, как PEST, 5 сил Портера.

В третьей главе оценивается текущее конкурентное положение компании с помощью динамического метода оценки конкурентоспособности и разрабатываются стратегические альтернативы с помощью SWOT-анализа, выбирается необходимая для внедрения стратегия роста бизнеса, а также вырабатывается комплекс мер по реализации стратегии роста для компании.

Для подготовки первой части работы рассматриваются научные материалы, в первую очередь, таких авторов, как Ф. Аналоуи, А. Карами, А. Томпсона, А. Стрикленда и ряда отечественных и зарубежных исследований, касающихся особенностей стратегического менеджмента в малом и среднем бизнесе и использования методов стратегического анализа.

В ходе подготовки второй главы используются данные Федеральной службы государственной статистики, Министерства экономического развития, Федеральной таможенной службы, Федеральной налоговой службы, Таможенного союза ЕврАзЭсС, Всемирной торговой организации, а также результаты проведенных исследований по опросу потребителей муки, аудиту розничной торговли мукой, опросов экспертов пищевой промышленности, официальная финансовая и внутренняя отчетность компании и информационные отчеты конкурентов.

Для подготовки третьей главы берутся результаты, полученные после анализа внешней и внутренней среды компании и вторичные информационные источники, необходимые для определения новых категорий потребителей компании.



Глава 1. Теоретические аспекты стратегического менеджмента в малом и среднем бизнесе

1.1 Особенности стратегического процесса в малом и среднем бизнесе

Главная парадигма стратегического менеджмента обосновывается двумя следующими принципами: формированием и применением стратегии. Лидером разработки процедуры формирования стратегии считается Гарвардская школа бизнеса. М. Портер, К. Эндрюс, Г. Хэмел и К. Прахалад являются авторами основных подходов к формированию стратегии. К. Эндрюс определил стратегию, базирующуюся на соответствии между существующими рыночными возможностями и потенциалом организации при определенном уровне риска; М. Портер разработал подход, основанный на конкурентной позиции организации, и Г. Хэмел, К. Прахалад создали концепцию стержневых компетенций. Процесс разработки стратегии может быть формальным или рациональным ; появляющимся или последовательно развивающимся по обоснованной траектории.

Перед тем как перейти к рассмотрению процесса стратегического менеджмента и его особенностей в малом и среднем бизнесе целесообразно выделить главенствующие подходы в существующих определениях стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент направлен на управление процессом разработки стратегии и тем, каким образом проводится анализ внешней среды, предшествующий выбору стратегии. Томпсон и Стрикленд утверждают, что область, которой адресован стратегический менеджмент, включает пять ключевых понятий: управленческий процесс, управленческие решения, временной масштаб, структуру организации, ее деятельность (Томпсон А., Стрикленд А., 1998). Ансофф и Макдоннел провели разграничение между постановкой задач и стратегией, и они определили данный процесс, как систематический подход к управлению стратегическими переменами, который включает позиционирование компании с помощью стратегии и планирования возможностей, стратегическое реагирование посредством управления проблемами, систематический контроль сопротивления персонала во время реализации стратегии. Данное определение отражает адаптивный подход к стратегическому менеджменту. Джонсон и Скулз выделяют три главных элемента стратегического менеджмента: стратегический анализ, стратегический выбор и стратегическая реализация. Таким образом, стратегический менеджмент представляет собой набор таких управленческих действий, которые определяют долгосрочное функционирование компании; делает упор на мониторинг и оценку внешних возможностей и угроз при учете достоинств и недостатков предприятия.

В связи с тем, что иерархия стратегий для малого и среднего бизнеса используется редко, так как в отличии от корпораций спектр деятельности малого и среднего бизнеса ограничен малым количеством поставщиков, партнеров, то по большей части данные компании не имеют сформулированных стратегий развития, а ограничиваются постановкой текущих целей и задач для реализации. Изучение процессов разработки, реализации стратегий на малых и средних предприятиях является одной из ключевых сфер интересов в академических и промышленных кругах, поэтому целесообразно провести обзор исследовательских работ в этой области для выявления основных преимуществ и ограничений использования стратегического менеджмента в малом и среднем бизнесе. Малые и средние предприятия определяются, как компании, численность работников которых не превышает 250 человек. Ряд исследователей предполагает, что формальные процедуры стратегического менеджмента не подходят для реализации на малых и средних предприятиях в связи с отсутствием финансовых и управленческих ресурсов для применения методик стратегического менеджмента. Аналоуи и Карами отмечают, что во многих исследовательских работах делается вывод об отсутствии связи стратегического планирования и деятельности малых предприятий. Данные работы отмечают двойственность взаимосвязи планирования и функционирования на предприятиях; ценность планирования нивелируется неопределенностью среды деятельности, компетентностью менеджмента, стадием развития фирмы. Но существует ряд исследователей, зафиксировавших наличие положительной связи между стратегическим планированием и финансовыми результатами компаний. Например, в исследовании Робинсона сделан вывод, что малый бизнес, использовавший услуги консультантов в области стратегического планирования, имел тенденцию действовать более успешно в сравнении с теми компаниями, которые этого не делали. В работе подчеркивается, что выбранный тип планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса объясняется стадией жизненного цикла и по мере прохождения основных стадий стратегический менеджмент на предприятии эволюционирует и становится более упорядоченным и комплексным. Стратегический менеджмент на малых и средних предприятиях не должен всегда носить формальный порядок. Аналоуи и Карами выделяют ряд преимуществ и ограничений в условиях малого и среднего бизнеса. К преимуществам относятся следующие факторы (Аналоуи Ф., Карами А., 2005):

· придание ясного смысла видению и миссии компании

· повышение готовности организации противостоять как поддающимся контролю, так и неподконтрольным проблемам

· подготовка средств для решения задач и достижения целей организации

· осуществление оценки областей стратегического интереса для компании

· улучшение понимания текущего положения компании

К ограничениям относятся такие факторы, как

· недостаточное знание методик стратегического менеджмента

· недостаток времени и недостаточность планирования

· загруженность повседневными рутинными операциями

· ощущение неуверенности в будущем компании

· малочисленность штата сотрудников

· недостаток управленческих информационных систем, приспособленных для сбора и регистрации данных

Проанализировав ряд особенностей стратегического менеджмента в малом и среднем бизнесе, перейдем к рассмотрению основных подходов, связанных с формированием стадий стратегического процесса для компаний такого типа.

Ключевыми этапами модели выступают анализ внешней и внутренней среды; во время процесса сканирования должны быть определены потенциал рынка, доступность ресурсов; правильно выделены внутренние активы компании. Стратегические факторы определяются с помощью SWOT-анализа; потенциальные сильные и слабые стороны предприятия оцениваются в сопоставлении с возможностями и угрозами внешней среды.

Аналоуи и Карами предлагают использование динамической модели стратегического менеджмента для малого и среднего бизнеса, основанной на предоставлении ценности для потребителя, которая включает четыре стадии (Аналоуи Ф., Карами А., 2005):

· понимание стратегической ситуации

· формулирование стратегии

· реализация стратегии

· контроль и совершенствование стратегии

В рамках модели описывается процесс, с помощью которого малый и средний бизнес определяет набор действий, который необходим для своевременного достижения поставленных целей в условиях переменчивой внешней среды, и оценивает скорость продвижения с помощью оценки результатов. Данный алгоритм создает плацдарм для обучения на собственном опыте в интересах дальнейшего совершенствования. Согласно модели можно предположить, что стратегический процесс представляет собой некую динамическую последовательность:

· анализ текущего положения предприятия в контексте продукции, рынков и конкурентных преимуществ

· анализ внешней среды, представляющей собой оценку возможностей и угроз со стороны конкурентов, поставщиков

· анализ внутренней среды, состоящей из оценки внутренних возможностей, слабых и сильных сторон

· анализ ключевых факторов, способствующих повышению стратегического потенциала компании

· определение стратегических альтернатив, целей и главных стратегий

· осуществление изменений для усиления потенциала человеческих ресурсов

· мониторинг потребительской ценности и определение соответствия установленным критериям эффективности

· анализ результатов разработанных стратегий

Данные восемь рассмотренных шагов направлены на правильную расстановку приоритетов в действиях компании.

Таким образом, под стратегическим процессом понимается совокупность действий в реализации долгосрочного управления компанией, но существуют разные трактовки процесса стратегического менеджмента, определяющие установки для осуществления стратегии в компании.

На этапе стратегического анализа исследуется положение организации, изучаются изменения во внешней среде, и происходит оценка того, насколько вносимые изменения могут повлиять на сильные и слабые стороны организации. Цель стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на текущее и будущее положение организации. Выделяется три ключевых компонента стратегического анализа, а именно:

· определение текущих целей и задач

· исследование характеристик внешней среды компании

· анализ внутренней среды компании

На втором этапе стратегического процесса вычленяются следующие четыре компонента:

· выработка стратегических альтернатив

· оценка стратегических возможностей

· выбор стратегии

· определение стратегических планов

Главная задача последнего этапа заключается в выработке плана действий, возможных вариантов реагирования при непредвиденных обстоятельствах, то есть в создании возможностей для реализации выработанной стратегии.

В данной работе делается упор на прохождении первых двух стадий стратегического процесса, так как для компаний, в частности для малого и среднего бизнеса, определение показателей реализации стратегии является отдельным трудоемким процессом, требующим значительных материальных и временных ресурсов; издержки на которые несопоставимы с возможной будущей отдачей для предприятия, поэтому после разработки стратегии роста необходимо сформировать стратегические цели и задачи, которые позволят адаптировать стратегию роста для собственников бизнеса, которая позволит составить общую картину развития с бизнеса и определить дальнейшие предполагаемые шаги. В следующих частях главы рассмотрим виды стратегий роста для малого и среднего бизнеса, определим методы стратегического анализа, необходимые для прохождения стадий стратегического процесса, выявим их связь и дополняемость друг другу.

1.2 Выбор стратегии роста для компаний малого и среднего бизнеса

Определив закономерности формирования стадий стратегического процесса, остановимся на кратком анализе специфики существующих подходов к стратегии, являющейся ключевым элементом стратегического процесса, а затем охарактеризуем применение эталонных стратегий роста для малого и среднего бизнеса.

В работе Виттингтона представлен аналитический обзор различных подходов к стратегии, таких как классический, эволюционный, процессный и системный.

Классический подход основан на рациональности и анализе; был сформирован в 1960-е годы, чему способствовали работы американского историка бизнеса Чендлера и теоретика Ансоффа; при данном подходе стратегия носит формальный характер и ее задачей должны быть действия, направленные на максимизацию прибыли. Минцберг разработал сущность стратегического планирования, которая отражена в школе целевого или стратегического планирования. Подход сосредоточен на определении пути, расположенного между внутренними способностями компании и возможностями, открывающимися в конкурентной среде деятельности. В центре внимания оказались научные методы количественных исследований. Были характерны такие аналитические инструменты, как анализ жизненного цикла, матрица роста/доли рынка BCG и матрица привлекательности стратегического положения, разработанная Mckinsey и General Electric. Наконец, в 1985 году Майкл Портер распространил теорию стратегии на конкурентные преимущества, стал основоположником классического подхода.

Эволюционный подход фокусирует внимание на поведении рынка и отмечает неопределенность внешней среды. Виттингтон предполагает, что в рамках подхода утверждается, что главным образом максимизацию прибыли обеспечивают рынки.

Процессный подход разработан в 1970-е годы Цъертом, Мартом, Петтигрю и Минцбергом. Представители процессного подхода скептичны в отношении рационального формирования стратегии, но менее уверены, чем представители эволюционного подхода, в значимости роли рынков в максимизации прибыли.

Системный подход базируется на классической философии, придающей большое значение ценности анализа. Минцберг определил взаимосвязь между школой непредвиденности поведения организаций и теорией стратегического менеджмента. Теоретики системного подхода уверены в способностях компании в выработке стратегических планов и их успешной реализации в среде деятельности компании (Whittington,2001).

На корпоративном уровне существует четыре набора эталонных стратегий: стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста и стратегии сокращения. К первой группе стратегий концентрированного роста можно отнести стратегии, выделяемые в матрице, разработанной Игорем Ансоффом и включающей такие элементы, как стратегия проникновения на рынок, стратегия развития товара, стратегия развития рынка и диверсификация. Данные стратегии также могут быть применены и для малого и среднего бизнеса с определенным набором ограничений, связанных с масштабом деятельности компании, затрагивающим малое число поставщиков и ключевых потребителей продукции.

Стратегия проникновения на рынок предполагает, что увеличение доли рынка происходит за счет увеличения доли нынешнего товарного рынка; стратегия развития рынка осуществляется за счет развития спроса на новых рынках; источником роста компании при стратегии роста является рост спроса на новые продукты, а стратегия диверсификации означает обновление товарного ряда и выход на новые рынки одновременно.

Оценка стратегии роста должна осуществляться в определенном порядке, а именно путем наименьших затрат и наименьших сопротивлений, что подразумевает, что на начальном этапе всегда необходимо искать пути роста бизнеса уже на существующем рынке с существующим товаром.

В дальнейшей работе делается упор на внедрении стратегии развития рынка для компании малого и среднего бизнеса, занимающейся продажей пшеничной муки в секторе B2B. Для разработки стратегии необходимо понять наличие на рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты развития стратегии рынка включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции или поиск новых групп потребителей, не являющихся пока покупателями продукции компании. Стратегия развития рынка относится к категории высокозатратных стратегий, так как связана с интенсивной рекламной поддержкой и стратегией низких цен, что, с одной стороны, может быть невыгодно для применения в условиях малого и среднего бизнеса, также Ансофф при описании стратегии развития рынка говорил, что она может осуществляться на быстрорастущем и ненасыщенном рынке, но при использовании отдельных элементов стратегии развития рынка, например, увеличения сбыта на отдельных малых сегментах рынка, проникновение на которые не требует значительных затрат, может быть целесообразно условиям малого бизнеса. Ключевыми аспектами стратегии развития рынка являются каналы сбыта и маркетинговые активности.

Специфика развития малых и средних фирм - способность перестраивать производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Деятельность малых и средних фирм строится, исходя из темпов роста рынка и возможных темпов собственного роста. Выделяется четыре типа стратегий роста для малого и среднего бизнеса: стратегия сохранения существующего положения, стратегия поиска захватчика, стратегия выхода за рамки рынка и стратегия лидерства в нише.

Стратегия поиска захватчика диктуется тем обстоятельством, что у фирмы ограниченное число средств для сохранения своего положения в своей нише; стратегия выхода за рамки ниши используется при быстрых темпах роста, как и рыночной ниши, так и фирмы; и, наконец, стратегия лидерства в нише успешна тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для более крупных фирм.

Объединив подходы к внедрению стратегию развития рынка и специфику малого и среднего бизнеса, необходимо принять ряд мер, которые позволят компании осуществить стратегию роста за счет сохранения своих текущих конкурентных позиций и входа на новые рыночные сегменты.

1.3 Взаимосвязь и дополняемость методов стратегического анализа

На каждом из этапов стратегического процесса за основу берутся определенные подходы. На первых двух стадиях используются такие методы, как PEST-анализ, анализ 5 сил Портера, SWOT-анализ, анализ цепочки ценности Портера и динамический метод оценки конкурентоспособности.

Для оценки внешней среды в работе используется PEST-анализ. PEST представляет из себя аббревиатуру таких факторов, как политических (P - political), экономических (E - economical), социальных (S - social), технологических (T - technological). К политическим факторам относятся политика регулирования бизнеса, уровень политической стабильности в стране, налоговая политика государства; к экономическим - динамика финансового состояния, цикл деловой активности, перспектива экономического роста, изменение основных внешних издержек в отрасли, уровень безработицы; к социальным - демографические изменения, изменения в уровне жизни, изменения отношения к отрасли и структуры доходов; к технологическим - государственная политика в области технологий, скорость и уровень передачи технологий в отрасли, тенденции появления новых товаров и услуг в отрасли. Стратегический анализ четырех указанных компонентов должен быть системным, так как все они тесным образом взаимосвязаны. К ограничению использования метода относится тот факт, что не существует единого набора факторов для всех организаций, но при этом он позволяет сформировать общее видение и понимание ключевых показателей, по которым можно объяснить влияние внешней среды на предприятие, вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения. В проведении PEST-анализа выделяется набор этапов, которых следует придерживаться, а именно:

1) разработка перечня главных стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия

2) оценка важности каждого события для предприятия путем присвоения определенного веса от 0 до 1

3) определение степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале

4) выявление взвешенной оценки с помощью умножения веса факторов на силу воздействия и подсчет суммарной взвешенной оценки

Вторым этапом для анализа внешней среды послужит модель 5 сил Портера, которая позволит определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, в которой представлено предприятие. В отличие от ограничения, существующего при использовании PEST-анализа, данная модель позволит выделить необходимый единый набор факторов для конкретной компании. Каждая сила в шаблоне представляет собой определенный уровень конкурентоспособности товара предприятия и должна быть оценена.

Майкл Портер полагал, что данные элементы рынка являются движущими силами конкуренции. Ключевое правило теории в следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению прибыли в отрасли имеет компания. Угрозы, обнаруженные при использовании анализа конкуренции Портера, послужат плацдармом для дальнейшего проведения SWOT-анализа компании. Портер выделил шесть главных факторов, оказывающих воздействие на силу барьеров входа в отрасль:

· экономия на масштабе

· дифференциация продукта и сила существующих торговых марок

· потребность в капитале

· высокие постоянные издержки

· доступ к каналам распределения

· политика правительства

· дополнительные угрозы (готовность и возможность существующих игроков снижать цены для удержания доли рынка)

К условиям роста влияния покупателей относятся следующие факторы:

· совершение закупок покупателями в больших масштабах

· не уникальность товаров

· высокая чувствительность к цене покупателей

· не удовлетворенность качеством существующего товара.

К условиям роста власти поставщиков относятся следующие факторы:

· малое число поставщиков в отрасли

· ограниченность объемов производимых ресурсов

· высокие издержки переключения на альтернативных поставщиков

· не приоритетность отрасли для поставщиков

Товары-заменители ограничивают потенциал рынка с точки зрения роста цен и установления верхней границы рыночных цен, что в условиях роста издержек снижает рентабельность производства. Главную угрозу для роста прибыли компании представляют товары-заменители, обеспечивающее лучшее соотношение цены-качества. Главный метод борьбы с товарами заменителями - это четкая дифференциация, борьба со стандартизацией товара. Уровень интенсивности конкуренции растет при наличии следующих условий в отрасли: большое количество игроков и их равенство в объемах продаж, невысокие темпы роста рынка, низкая дифференциация и стандартизация товара, высокие барьеры выхода из отрасли.

После анализа внешней среды необходимо перейти к выявлению подходов компании к созданию потребительской ценности и воспользоваться для этого анализом цепочки ценности, разработанной Майклом Портером. Важной частью процесса разработки стратегии является выбор способа создания ценности для потребителя. М. Портер отмечает, что преимущества в конкуренции невозможно понять, если оценивать фирму в целом. В последовательности действий, совершаемых фирмой, важно выделить реальные преимущества в области минимизации издержек и дифференциации (Портер М.,2005). Была предложена схема, полезная для стратегического анализа ресурсов предприятия. Суть модели заключается в том, что уровень оценки продуктов, услуг покупателей определяется тем, каким образом осуществляются действия при разработке, производстве, выведению на рынок, доставке и поддержки продукта или услуги. Они должны тщательно оцениваться при оценке стратегических возможностей компании. В рамках модели идентифицируется пять первичных и четыре вторичных вида деятельности. Входящая логистика представляет собой процесс обеспечения поставок сырья, производство - процесс изготовки продукции; исходящие поставки характеризуются процессами распределения продукции между потребителями компании; к маркетингу и продажам относятся процессы по продаже и продвижению продукции, а к сервису - процессы послепродажного обслуживания. Оценка основных бизнес-процессов компании позволит понять источники конкурентных преимуществ компании и возможности для разработки стратегии роста.

Для оценки текущей конкурентоспособности предприятия используется динамический метод. Метод основывается на допущении, что главным способом получения прибыли является реализация продукции и заложенная прибавочная стоимость. В ходе изучения особенностей конкурентоспособности предприятия исследовательской группой Воронцов и партнеры было установлено, что есть два источника конкурентоспособности: операционная эффективность и стратегическое позиционирование. Таким образом, оценка использования экономических ресурсов предприятия может быть сведена к определению операционной и стратегической эффективности. Оценка должна осуществляться на сопоставлении показателей конкретного субъекта и конкурентов. Путем сведения в один показатель коэффициентов операционной эффективности и стратегического позиционирования произведется оценка конкурентоспособности изучаемого предприятия.

Под операционной эффективностью подразумевается выполнение похожих видов деятельности лучше, чем делают конкуренты. Критерием операционной эффективности можно считать прибыль, но сравнение объемов прибыли ведет к заведомо большей конкурентоспособности крупных компаний и невозможности сопоставления предприятий с различными масштабами деятельности; соответственно, необходимо сравнивать прибыльность хозяйственной деятельности. Показателем прибыльности может являться рентабельность производства, реализации продукции, рассчитываемая в качестве соотношения прибыли от реализации продукции к затратам, необходимым для производства и реализации. Оценка на основе рентабельности по прибыли может быть знакопеременной, поэтому операционная эффективность определяется как соотношение выручки от реализации продукции к затратам на производство и реализацию.

Выборка в рамках метода- совокупность конкурентов, необходимая и достаточная для сравнения с показателями анализируемого предприятия. Затраты включают в себя себестоимость, коммерческие и управленческие расходы и обязательные платежи в бюджеты всех уровней.

Коэффициент операционной эффективности определяется следующим образом:

Стратегическое позиционирование определяется изменением доли рынка в сравнении с предыдущим периодом, так как соотношение долей рынка в абсолютном выражении ведет к тому, что компании с большей долей рынка конкурентоспособнее предприятий с меньшими масштабами деятельности.

Объемы выручки совершают большие колебания, что ведет к вариабельности показателя стратегического позиционирования, поэтому необходимо привести данные показатели к сопоставимым показателям и извлечь из соотношения индексов изменения объемов выручки квадратный корень.

Чем более высок показатель K, тем более конкурентоспособно по отношению к выборке анализируемое предприятие; при K>1 конкурентоспособность компании выше, чем в выборке. Главным преимуществом метода авторы рассматривают тот факт, что оценка производится по показателям прибыльности и доле предприятия на рынке, которые и определяют перспективы развития предприятия. Данная методика значительно облегчает процесс сбора информации, необходимой для оценки конкурентоспособности предприятия, так как вся необходимая информация может быть почерпнута из статистического и бухгалтерского учета, что увеличивает потенциал применимости такой методики оценивания конкурентоспособности. К другим преимуществам метода относится его универсальность, позволяющая в зависимости от целей и задач исследования формировать выборку предприятий-конкурентов; данная универсальность становится важной, когда невозможно определить товарные и географические границы рынка, определить круг конкурентов; акцентируется внимание на изучение процессов в динамике.

Наконец, чтобы сформировать вектор развития стратегии для компании необходимо выявить набор стратегических альтернатив, для чего применяется инструментарий SWOT-анализа. В начале выделяются главные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы компании и ранжируются по приоритету важности. К силам и слабым сторонам компании можно отнести факторы в зависимости от таких сфер, как финансы, производство, маркетинг и продажи, технологии, организация и стратегический менеджмент; оценка данных факторов по большей части производится с помощью использования цепочки ценности, и остается лишь их структурировать. К возможностям и угрозам компании относятся показатели, характеризующие состояние внешней среды предприятия, оцененное на предыдущих этапах стратегического анализа. На основе первичного SWOT-анализа строится расширенная матрица, в которой фокусируется внимание на построении четырех пар различных стратегий. Для каждой групп стратегий используется определенная парная комбинация внутренних и внешних обстоятельств. Формируется четыре группы стратегий: стратегия, при которой компания максимизирует сильные стороны и возможности; стратегия, при которой предприятие максимизирует развитие сильных сторон и минимизирует угрозы; стратегия, направленная на максимизацию возможностей и минимизацию слабых сторон; стратегия, при которой минимизируются слабые стороны и угрозы. На каждом из полей расширенной матрицы должны быть рассмотрены все возможные парные комбинации и выделены те, которые будут использованы при разработке окончательного варианта стратегии роста.

В первой главе рассматривались особенности формирования процесса стратегического менеджмента в малом и среднем бизнесе и специфика формирования стратегии роста малого и среднего бизнеса; были выделены такие ключевые стадии, как стратегический анализ, стратегический выбор и стратегическая реализация; далее был сформирован инструментарий стратегического анализа, включающий такие инструменты, как PEST-анализ, 5 сил Портера, анализ цепочки ценностей, динамический метод оценки конкурентоспособности и SWOT-анализ. Следующая глава посвящена непосредственно анализу внешней и внутренней среды предприятия.



Глава 2. Анализ внешней среды компании ООО “Мелькрук”

2.1 Общая характеристика компании

История компании ООО Мелькрук начинается с конца 2011 года; до этой даты осуществлялся двухгодичный инвестиционный период. Основная деятельность предприятия - это переработка зерна пшеницы с получением пшеничной муки наиболее востребованных сортов в качестве готовой продукции:

· муки высшего сорта

· муки первого сорта

· муки второго сорта

Миссией компании выступает постоянное развитие сельскохозяйственного производственного комплекса, предлагающего потребителям высококачественную продукцию, которая является необходимой и доступной для потребителей, обеспечивает поступательное развитие и стабильный рост благосостояния сотрудников.

Согласно формулировке миссии компании ключевые стейкхолдеры - это сотрудники и потребители продукции компании. За счет совершенствования технологических процессов возможно увеличить качество продукции, что приведет к увеличению числа лояльных потребителей, отразится на росте благосостояния персонала.

Предприятие находится на общей системе налогообложения, действует в сегменте B2B, что означает реализацию готовой продукции производственным предприятиям, в первую очередь, компаниям хлебопекарной и кондитерской отрасли.

Большую часть поставщиков составляют мелкие фермерские хозяйства или сельскохозяйственные фирмы, занимающиеся перепродажей зерновых культур. В качестве же основных потребителей выступают кондитерские, хлебопекарные компании, комбинаты, такие как ОАО “Бежицкий Хлебокомбинат”, ОАО “Брянскконфи”, ООО “Посольство вкусной еды”, ЗАО “Курскхлеб”, ООО “Дружба”.

Организационная структура предприятия линейно-функциональная; состоит из двух больших блоков: административного и производственного. Всего сотрудников на предприятии 62 человека, из которых 21 человек входит в состав административного блока и 41 человек производственного блока. Набор персонала преимущественно осуществляется в Брянске и Брянской области. Ключевыми отделами административного блока являются отдел закупок и продаж (включает 5 человек: менеджеры коммерческой службы и снабжения, коммерческий директор), бухгалтерия и планово-экономический отдел (2 бухгалтера и 2 экономиста). В состав производственного блока входят служба главного технолога, главного инженера, складская служба и непосредственно производство. Ежемесячный фонд оплаты труда составляет 1 359 000 рублей, из которых 40% уходят на административный персонал и 60% на производственный персонал (приложение 1). Простая линейно-функциональная структура компании соответствует текущей стратегии, связанной с малым масштабам деятельности ООО “Мелькрук”, что отражается на характере бизнес-модели предприятия, ориентированном на взаимодействии в ограниченным числом ключевых партнеров и поставщиков.

В связи с недостаточно долгим существованием компании и спецификой малого бизнеса достаточно сложно определить особенности организационной культуры, которая никак формально не регламентирована.

К положительным сторонам организационной культуры можно отнести следующие факторы: наличие гибкой системы денежного стимулирования коммерческой службы, удобное расположение производственных зданий предприятия, оснащение организации современным оборудованием с учетом специфики профессиональной деятельности, наличие парковок для персонала, четкая регламентация деятельности производства, соответствующая техническим стандартам безопасности продуктов мукомольно-крупяной промышленности. К отрицательным факторам: отсутствие корпоративного кодекса и единого регламента поведения сотрудников компании; расположение административного и производственного блока в разных районах. Материальное стимулирование сотрудников коммерческой службы осуществляется посредством предоставления процентов от продаж в зависимости от объема помимо фиксированной месячной оплаты труда.

Рентабельность активов за 2013 год составила 10,04%; оборачиваемость активов равна 1,25, что выше средних отраслевых показателей, находящихся в диапазоне от 0,95 до 1. Рентабельность продаж за 2013 год была равна 7,9%; норма чистой прибыли на собственные средства равнялась 68,7%; соотношение собственного капитала и внеоборотных активов составляет 1,1%; текущая ликвидность оказалась равной 1,35. Все рассмотренные показатели находятся в рамках среднеотраслевых показателей или выше (приложение 2).

Несмотря на небольшие размеры компания занимает лидирующее положение на региональном рынке пшеничной муки из-за отсутствия большой конкуренции, что позволяет покрывать спрос со стороны потребителей и увеличивать предложение с их стороны. Текущие усилия компании связаны с концентрацией усилий по доставке муки для таких ключевых потребителей, как ОАО “Брянскконфи”, ООО “Посольство вкусной еды”. В данных условиях собственники бизнеса отмечают наличие проблемы сильной рыночной власти потребителей, способных в долгосрочной перспективе долгое время не платить за поставленную продукцию, а высокие судебные издержки при борьбе за своевременное возвращение долгов, длительность судебных процессов для малого и среднего бизнеса смертельна, поэтому одна из ключевых целей компании на данном этапе - найти способы, которые позволят уменьшить влияние потребителей; для этого необходимо сформировать стратегию роста, которая позволит нивелировать влияние ключевых потребителей, сохранить позиции на текущем рынке и найти новые сегменты, на которых возможно занять лидирующие позиции. Необходимо провести анализ рынка и определить прогноз развития; изучить тенденции в мукомольной отрасли, сформировать однозначное понимание текущего конкурентного положения предприятия.

2.2 Анализ рынка муки в РФ

Наиболее распространенным видом муки является пшеничная мука; осуществляется производство муки преимущественно высшего сорта, первого и второго.

Объем спроса равняется объему потребления муки на внутреннем рынке. Потребление осуществляется преимущественно через:

· розничную торговлю

· сектор HoReCa

· промышленную переработку

В 2009-2013 гг объем спроса снизился на 2% : с 10,3 млн. т. до 10,1 млн. т. Спрос на муку на внутреннем рынке в 2018 году составит 9,9 млн. т., что меньше показателя за 2013 год на 1,8%. В 2015-2018 гг показатель будет снижаться в среднем на 0,8% в год, что объясняется изменением структуры питания в сторону снижения потребления хлеба и хлебобулочных изделий. На российском рынке мука реализуется преимущественно через внутреннюю торговлю; экспорт товара из России в 2013 составил лишь 1,2% от спроса. (BusinessStat, 2014).

За период с 2009 по 2013 год натуральный объем продаж муки вырос на 0,9%, с 9,86 млн. т. до 9,95 млн. т. В 2015-2018 гг объемы продаж муки будут сокращаться ежегодно на 0,8-1,1%; в 2018 году они составят 9,66 млн. т., что меньше значений 2013 года на 3%. Основными причинами падения спроса на муку являются сокращение численности населения и рост доходов (BusinessStat, 2014).

В 2009 - 2013 гг в среднем около 91,4% общих продаж муки в натуральном объеме приходилось на пшеничную и пшенично-ржаную муку; наибольшая доля продаж была в секторе промышленной переработки -78,8%. На долю розницы приходилось около 15%, а на сектор HoReCa - 6% (BusinessStat, 2014). В 2014-2018 гг только в секторе HoReCa будет наблюдаться рост потребления относительно прошлых лет; в 2018 г доля промышленной переработки снизится в общем объеме продаж муки на российском рынке до 76,9%, доля розничных продаж составит 14,7%, а доля сектора общественного питания увеличится и будет равной 8,4% . Стоимостный объем рынка муки за период с 2009 - 2013 гг вырос на 46,2%: с 111,8 млрд рублей до 163,4 млрд. рублей. Опережение стоимостного объема продаж натурального объема продаж объясняется быстрым ростом цен на товары. В 2014-2018 гг средний ежегодный рост стоимостного объема продаж составит 6%. Таким образом, падение общих продаж в натуральном объеме компенсируется увеличением стоимостного объема продаж, обусловленного быстрым ростом цен на пшеничную продукцию (BusinessStat, 2014).

В 2013 году наблюдался высокий рост цены муки в сравнении с предыдущим годом; согласно данным BusinessStat, он вырос на 25,4%. В 2012 году в результате засухи погибла значительная часть посевов пшеницы и ржи, поэтому отпускная цена на зерно значительно выросла, что в свою очередь привело к бурному росту цен на мучную продукцию. Проводившиеся зерновые товарные интервенции не оказали охлаждающего воздействия на рынки зерна и муки; цены на муку продолжали расти до конца марта 2013 года. В 2014 году цена на муку снизилась на 5,5% относительно 2013 года и составила 15,5 руб/кг. Падение обуславливается стабилизацией, которая произошла на рынке зерна. Согласно прогнозам BusinessStat, в 2014-2018 гг цена на муку будет продолжать расти; темпы ее роста составят 6,7-7,1% в год; в 2018 году цена составит 20,2 руб/кг (BusinessStat, 2014).

За период с 2009 по 2013 года уровень инфляции в стране превышал динамику роста средней цены только в 2010 году; в 2015-2018 гг, согласно прогнозам, динамика средней цены будет превышать уровень инфляции в стране.

Проанализируем основные тенденции, затрагивающие сектор продаж муки для промышленной переработки, составляющий наибольший процентный объем от реализации муки в России. В 2009-2013 гг продажи муки для промышленной переработки выросли на 0,1% до 7,82 млн. тонн; важно отметить, что рост показатель продемонстрировал лишь в 2011 году. Емкость направлений использования муки изменяется крайне неравномерно. Быстро сокращается потребление муки для производства хлеба, хлебобулочных изделий, но растет спрос на муку со стороны макаронных и мучных кондитерских изделий; увеличивается потребление муки общепитом и отраслями пищевой промышленности на производство пельменей, пиццы, блинчиков. Согласно опросу экспертов рынка муки, проведенного BusinessStat, российский рынок мучных изделий близок к насыщению; в связи с данным фактом темпы роста могут ожидаться только в таких новых товарных направлениях, как низкокалорийные кондитерские изделия, позиционируемые в категории десертов. Может ожидаться появление новинок в таких товарных категориях, как “конфета-печенье”, “вафля-карамель”, “зефир-печенье-конфета”. На данный момент наиболее молодым и перспективным рынком, потребляющим муку, является производство замороженных полуфабрикатов из теста (вареники, манты, пельмени, чебуреки, замороженная пицца). Объем продаж в натуральном виде для данного направления составляет на данный момент примерно 30% от продаж в секторе промышленных переработок, и темп роста ожидается на уровне 3-4% в год (BusinessStat,2014). В ближайшие годы в секторе промпереработок намечается тенденция спада в потреблении муки; в 2018 году продажу прогнозируются на уровне 7,4 млн. т., что меньше значения 2013 года на 5% (BusinessStat,2014).

За период с 2009 по 2013 гг стоимостной объем продаж муки для нужд промышленности вырос на 52%, c 72,8 млрд. рублей до 110,7 млрд. рублей. По прогнозам BusinessStat, в 2018 году продажи муки для промышленной переработки будут равны 125,2 млрд. рублей.

Сектор HoReCa производит закупку муки не для производства полуфабрикатов, а для приготовления готовой продукции; потребляют готовую продукцию конечные потребители. Общественное питание, как и промышленная переработка, является слабо изученным направлением, так как отсутствует точная государственная статистика. В период с 2009 по 2013 гг продажи муки для данного сектора выросли на 19,6%: с 566 тыс. т. до 676 тыс. т.; ежегодно показатель демонстрирует рост относительно предыдущих лет, наибольший прирост произошел в 2012 году - на 8,6%. В ближайшие годы продажи муки для сектора HoReCa будут расти на 3,7% в год; в 2018 году они достигнут 811 тыс. т., что превысит уровень 2013 года на 20%. Потребление муки в секторе HoReCa обусловлено отсутствием возможности у населения питаться дома, поэтому многие кафе предлагают бизнес-ланчи. При анализе рынка муки в секторе общественного питания стоит упомянуть направление стрит-фуда, представленного такими сетями, как “Сбарро”, “Крошка-картошка”, “Теремок” (BusinessStat,2014).

Сектор розничных продаж муки характеризуется следующими тенденциями: продажи за 2009-2013 гг ежегодно сокращаются на 0,3-3,6% в год. По прогнозам на 2015-2018 гг продажи данной продукции в рознице будут продолжать сокращаться. Основными причинами являются сокращение численности населения, концентрация населения в крупных городах, появление на рынке новых видов мучной продукции, расширение существующего ассортимента. В 2018 году розничные продажи муки составят 1,42 млн. т. В 2009-2013 гг стоимостной объем розничных продаж вырос на 28%: с 30,3 до 38,7 млрд. рублей. По прогнозам BusinessStat, в 2014-2018 гг выручка от продаж будет продолжать расти в среднем на 6,7% в год. Несмотря на сокращение натурального объема продаж, стоимостной объем рынка будет демонстрировать рост за счет увеличения розничной цены; в 2018 году выручка составит 49,2 млрд. рублей. Розничная цена муки именуется Росстатом потребительской ценой, и она определяется путем выборочных наблюдений за ценами в розничной торговле. За период с 2009 по 2013 гг розничная цена на муку выросла на 30,8%: с 20,4 до 26,6 руб/кг. По прогнозам BusinessStat, в 2015-2018 гг рост цены на муку продолжится; в 2018 году она составит 34,6 руб/кг, что превысит уровень 2013 года на 30%. Розничная цена сильно варьируется в зависимости от региона. В 2013 году самые высокие цены на муку были в Чукотском автономном округе - 62,6 руб/кг.

Суммируя вышесказанное, необходимо отметить, что во всех рассмотренных секторах рынка муки, таких как продовольственный, HoReCa и розничный существует тенденция снижения; при этом объем стоимостных продаж и цены на муку имеют тенденцию к росту. Определим и проанализируем основные политические, экономические, социальные и технологические факторы, оказывающие влияние на рынок муки.

К важнейшим факторам политической среды для рынка пшеничной муки относятся такие факторы, как поддержка государства сельскохозяйственного производства; налоговая политика и законодательство в этой сфере. К мерам поддержки относятся проведение государственных закупочных интервенций, организованных Министерством Сельского Хозяйства, направленные на регулирование стоимости зерна, являющегося важнейшим фактором при определении цены пшеничной муки. Основным регламентирующим законом является ФЗ от 29.12.2006 года № 264 “О развитии сельского хозяйства” , в котором подчеркивается роль особых налоговых режимов для сельскохозяйственных предприятий; например, НДС на муку и зерно составляет 10%, что меньше стандартного налога на добавленную стоимость, составляющего 18%. Также необходимо отметить влияние Российского союза мукомольных и крупяных предприятий, который является членом Торгово-Промышленной палаты РФ и имеет соглашение о взаимодействии с Министерством Сельского Хозяйства; разрабатывает программу развития мукомольной отрасли и пути реализации государственной аграрной политики. В качестве важного постановления, повлиявшего на деятельность предприятий в отрасли, стоит отнести отмену обязательной сертификации продовольственных товаров, в состав которых входит и пшеничная мука, что упрощает работы небольших мельниц, но, с другой стороны, негативно влияет на качество мучной продукции. Несмотря на поддержку отрасли государством, происходит рост тарифов на электроэнергию, и оказанные государством меры эксперты ряда ведущих мукомольных компаний оценивают на три балла из пяти.

К важным экономическим факторам относятся такие показатели как общее состояние экономики, динамика финансового состояния, перспективы экономического роста, изменение основных внешних и внутренних издержек в отрасли. Общее состояние экономики характеризуется рядом негативных тенденций - весь 2013 год экономика балансировала на грани рецессии; несмотря на все негативные тенденции в перспективе нескольких лет России удастся удержать уровень роста ВВП на 3-4%. Другим важным фактором является ослабление курса рубля; согласно прогнозам BusinessStat, в 2015 году ситуация с валютными резервами станет критичной и для сохранения устойчивого баланса Банк России должен девальвировать не менее 10% по отношению к бивалютной корзине. Умеренное ослабление курса рубля благоприятно скажется на ряде отечественных секторов экономики; в частности, на рынке пшеничной муки, прогнозируется рост объема экспорта. В 2014-2016 гг инфляция на потребительских рынках будет более высокой, чем в развитых странах. Согласно прогнозу BusinessStat, уровень спроса муки в 2014-2018 гг будет сокращаться, как уже было отмечено ранее, но стоимостной объем продаж будет только увеличиваться за счет увеличения цены на продукцию, на которую оказывают значительное влияние стоимость электроэнергии, логистических услуг, формирующих значительную часть себестоимости муки. При этом, согласно прогнозам, будет происходить некий рост потребления в ряде сегментов рынка, связанных с производством замороженных полуфабрикатов из теста, что говорит об интенсификации потребления муки на данном рыночном сегменте. Изменение основных внешних издержек в отрасли преимущественно будет происходить за счет изменений в потреблении электроэнергии и логистических услуг, формирующих себестоимость мучной продукции. В данный момент, согласно отчету Boston Consulting Group “Логистика в России: новые пути раскрытия потенциала” в России инвестируется в транспортную инфраструктуру около 2,2% ВВП, что существенно меньше, чем в развитых странах, и существующая нормативно-правовая и налоговая база не будет способствовать развитию транспортной инфраструктуры, и издержки на логистику лишь будут увеличиваться.