Размещено на http://www.allbest.ru/

ВСТУП

Виробнича практика є невід'ємною складовою практичної підготовки фахівця з менеджменту. Практика проводиться з метою вивчення загальних принципів функціонування організацій та установ по управлінню працею і регулювання соціально-трудових відносин, служб зайнятості; принципів організації роботи служб і підрозділів, що займаються питаннями підбору, розстановки та обліку персоналу, відділів кадрів, праці та заробітної плати, відділів управління персоналом, а також аналізу документації, що забезпечує діяльність зазначених служб. Вона дозволяє з'єднати теоретичну підготовку з практичною діяльністю на конкретних робочих місцях.

Метою виробничої практики є:

ознайомлення з організаційно-виробничою структурою підприємства, підрозділами, їх функціями і взаємовідносинами;

формування у студента професійних умінь і навичок щодо прийняття самостійних рішень під час професійної діяльності в реальних умовах;

поглиблення та закріплення теоретичних знань;

вивчення основних видів документів та їх застосування;

Завдання виробничої практики:

пізнання виробничого процесу;

позиціонування себе на робочому місці, звикання до виконання трудових обов'язків;

оволодіння вміннями та навичками роботи з документацією;

підготовка студентом звіту на основі програми практики та підготувати рекомендації.

Об'єктом переддипломної практики є ТЗДВ «Полтавська фірма «Ворскла».

Я проходив практику на ТЗДВ «Полтавська фірма «Ворскла», розташованого за адресою: Україна, 36014, м.Полтава, вул. Жовтнева, буд,72.

За час практики я ознайомився з діяльністю відділу бухгалтерії, з основними документами з відділу, з професійними і посадовими обов'язками фахівців відділу, активно приймав участь у промисловій діяльності організації, а також надавав допомогу фахівцям. Отримані в результаті проходження практики знання і дані представлені в звіті.

Інформаційною базою переддипломної практики є матеріали підприємства, фінансова та статистична звітність за 2012-2014 роки.

ТЕМА 1. РЕІНЖИНИРИНГ, ЯК ВАЖЛИВИЙ НАПРЯМ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

У сучасних умовах господарювання зростає роль інноваційного розвитку. Опора на інновації є тим єдино можливим шляхом, який дозволить забезпечити сталий розвиток підприємств. У зв'язку з цим особливого значення набуває проблема впровадження реінжинірингу. Важливість впровадження реінжинірингових технологій викликана необхідністю адаптації до динамічного бізнес-середовища. Безперервні і досить істотні зміни в технологіях, ринках збуту і потребах клієнтів стали звичайним явищем [3].

Компанії прагнучи зберегти свою конкурентоспроможність, вимушені безперервно перебудовувати корпоративну стратегію і тактику. Споживач у наш час має істотно більший вибір не тільки товарів і послуг, але і технологій.

У результаті виробник вимушений безперервно пристосовуватися як до нових технологій, так і до постійно мінливих запитів своїх клієнтів. Зміна бізнес-процесів перетворюється на практику повсякденного життя компаній, а інерційність ієрархічних структур стає гальмом на шляху до їх виживання. Роль та значення реінжинірингу постійно зростає [1].

Реінжиніринг бізнес - процесів, як і багато інших методів управління, запозичений нами із Заходу. Як науково-практичний напрям реінжиніринг бізнес-процесів виник у США і швидко перетворився на одну з провідних і таких, що активно розвиваються, галузей інформатики. Сьогодні починається просування консалтингових послуг та інструментів з реінжинірингу і на вітчизняний ринок [2].

Реінжиніринг бізнес-процесів (англ. Business Process Reengineering, BPR) - фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування ділових процесів для досягнення різких, стрибкоподібних покращень у вирішальних, головних показниках діяльності компанії, таких як вартість, якість, швидкість виконання [16].

На відміну від інших технологій поліпшення виробництва головна риса реінжинірингу бізнес-процесів - створення абсолютно нових і більш ефективних процесів, без урахування того, що було раніше.

Заслуговує на увагу низка наступних трактувань реінжинірингу, які звертають увагу на різні ознаки та складові в табл. 1.1.

Таблиця. 1.1 Трактування вченими поняття реінжинірингу

Автори	Трактування реінжинірингу
М. Робсон, Ф. Уллах	Реінжиніринг - це інструмент, спеціально розроблений, щоб допомогти в обставинах, які вимагають масштабних змін, забезпечити які використовувані схеми поліпшення процесів не в змозі. Реінжиніринг бізнес-процесів - це створення досконало нових і більш ефективних бізнес-процесів, не враховуючи того, що було раніше.
Бабушкін В., Белова С.	Реінжиніринг має корені в інженерному підході до науки управління. Зміст опису бізнес-процесів для реінжинірингу - моделювання організації в надрах комп'ютера або на папері, потім зміна цієї моделі під рішення поточних і перспективних завдань організації
П. Страссман	Під реінжиніриигом мається на увазі фундаментальне перепроектування бізнес-процесів компанії для досягнення значних поліпшень основних актуальних показників її діяльності: вартість, якість, послуги тощо
М. Черненко	Рушійною силою реінжинірингу є розуміння потреб клієнта компанії, тобто погляд на компанію з позиції клієнта.

Отже, розглянувши декілька визначень реінжинірингу, бачимо, що в основі кожного з них лежить переосмислення та перепроектування бізнес-процесів. Проте різні автори акцентують свою увагу на різні напрями, наприклад, М. Робсон та Ф. Уллах переконують, що фокус РБП спрямований на об'єднання функцій на макроорганізаційному рівні. В. Бабушкін висуває на перший план можливості інформаційних технологій, П. Страссман враховує маркетингові корені реінжинірингу та головне - націленість на задоволення потреб клієнта, М. Черненко акцентує, що реінжиніринг, торкаючись глибоких аспектів життєдіяльності організації, передбачає в тому числі і зміни системи оцінки, мотивації і заохочення персоналу [4].

Враховуючи всі ці існуючі думки, пропонуємо власне, більш ширше та уточнене, на наш погляд, визначення: «Реінжиніринг - це важливий напрям інноваційної діяльності, який передбачає радикальне перепроектування бізнес-процесів підприємств і організацій за допомогою науково-практичного підходу групою однодумців для підвищення рівня конкурентоспроможності, а саме одержання істотних ефектів у зниженні вартості, підвищенні якості та зростання обсягів продажів продукції і послуг». В цьому визначенні ми акцентуємо увагу на науково-практичному підході групи однодумців, адже здійснення таких проектів вимагає чималих людських зусиль. Основними складовими процесу управління змінами є оцінка готовності до них організації і розробка плану їхнього впровадження. Повинна бути чітко визначена роль співробітників, що беруть участь у процесі змін. Ініціатори зміни зобов'язані мати повноваження для прийняття рішень про зміни і перетворювати їх у життя. Необхідно створити команду фахівців, у яку повинні входити: керівник організації, групи з проектування кожного процесу, що піддається реінжинірингу, групи впровадження, що можуть перетинатися з групами проектування, а також спостережний комітет, необхідний для координації проекту і який складається з авторитетних представників організації і зовнішніх консультантів [5].

Одне з ключових понять, яке покладене в основу реінжинірингу - бізнес-процеси. Саме їх вдосконалення є величезним резервом підвищення ефективності діяльності підприємства. А для цього необхідно осмислити природу бізнес-процесів, зрозуміти, яке значення вони мають для підприємства, як слід їх правильно змінювати [3].

Під бізнес-процесом розуміють потік роботи, яка переходить від однієї людини до іншої, а для великих процесів - від одного відділу до іншого. Процеси можна описати на різних рівнях, але вони завжди мають початок, певну кількість кроків посередині і чітко обкреслений кінець. Не існує стандартного переліку процесів, і організації мають розробляти власні процеси, тому що це допомагає глибшому розумінню їх власної ситуації, коли її описують в термінах процесів [12].

Досвід практичного застосування реінжинірингу в зарубіжних країнах переконує, що цей підхід також необхідний для нашої країни в умовах проведення глобальної економічної реформи й активного просування України у світову економічну систему [7].

Саме реінжиніринг передбачає повний перегляд виробничої моделі, народженої ще промисловою революцією. Від часів Адама Сміта індустріальна парадигма мала таке базування: розподіл праці, заощадження на масштабах, ієрархічний контроль та інші атрибути економіки раннього етапу розвитку. Реінжиніринг - це абсолютно новий підхід і дії, що мають за стратегічну мету великий початковий відрив і великі переваги нового товару на новому ринку. У традиційній схемі створення товарних інновацій більшість процесів розроблення продукту є послідовними, що значно сповільнює їх. Перехід до розроблення кожного нового компонента залежить від рівня готовності попереднього. Наприклад, спочатку проектується корпус фотокамери, потім - затвор, а вже згодом - механізм перемотування плівки. Паралельний процес проектування тих самих складових суттєво скорочує цей час, але збільшує витрати ресурсів на етапі доопрацювання новацій. Відома в усьому світі фірма «Кодак» здійснила реінжиніринг процесу розроблення фототехніки через інноваційне використання технології, що зараз має назву «комп'ютерне проектування і виробництво» (КАД/КАМ). Замість креслярських столів інженери компанії почали працювати на комп'ютерах. Праця з екраном завжди продуктивніша, ніж з паперовими носіями інформації, але вона значно прискорилася, коли була інтегрована в загальну базу даних з проектування продукту. Щодня до інтегрованої бази даних надходили результати роботи окремих інженерів і їхні індивідуальні напрацювання об'єднувалися в одне ціле. Усі проблеми з'ясовувалися і розв'язувалися колегіально, тобто практично негайно. Абсолютно інноваційна технологія колективного проектування дала можливість інженерам-виробничникам усього через 10 тижнів після визначення приблизних контурів принципово нового фотоапарата вже приступити до розроблення інструмента та обладнання, необхідного для виробництва цього апарата. Завдяки фундаментальному переосмисленню та радикальній зміні порядку виконання продуктових проектів реінжиніринг робить можливим досягнення максимальної результативності визначальних чинників комерційного успіху товарної інновації: випереджання в часі, скорочення виробничих витрат, високої оперативності [10].

Визначальний внесок у розробку теорії і практики сучасного реінжинірингу належить американським фахівцям М. Хаммеру (розробник концепції реінжинірингу, професор школи бізнесу Гарвардського університету, який був названий журналом Business Week одним з небагатьох найвидатніших «гуру» менеджменту 1990-х і Дж. Чампі (провідний експерт з впровадження ідей реінжинірингу, що очолює консалтингову фірму СSС Іndех).

Потреби використання можливостей реінжинірингу привели до утворення в багатьох фірмах спеціальних підрозділів, на які покладаються завдання, які пов`язані з розвитком у цій галузі. Ці організаційні структури по-різному називаються, комплектуються, реалізують свій потенціал. Але суть їхньої роботи одна - використовувати інноваційні можливості управління, реорганізовувати, перебудовувати справу так, щоб вижити на ринку і процвітати [8].

Характерна риса інноваційних структур полягає в тому, що всередині фірми не тільки створюються служби стратегічного планування і могутні дослідницькі центри, але нерідко вся господарсько-виробнича діяльність з розвитку перспективних напрямків діяльності ставиться в обов`язок новому самостійному відділенню, яке не має ніяких зобов`язань з поточної роботи підприємств. Дедалі частіше спостерігається тенденція до організаційного відділення підрозділів, що займаються питаннями перспективного розвитку, від підрозділів, що відповідають за поточну виробничо-господарську й управлінську діяльність [17].

Основними складовими процесу управління змінами є оцінка готовності до них організації і розробка плану їхнього впровадження. Повинна бути чітко визначена роль співробітників, що беруть участь у процесі змін. Ініціатори зміни зобов`язані мати повноваження для прийняття рішень про зміни і перетворювати їх у життя. Необхідно створити команду фахівців, у яку повинні входити: керівник організації, групи з проектування кожного процесу, що піддається реінжинірингу, групи впровадження, що можуть перетинатися з групами проектування, а також спостережний комітет, необхідний для координації проекту і який складається з авторитетних представників організації і зовнішніх консультантів [11].

Потреби використання можливостей реінжинірингу привели до утворення в багатьох фірмах спеціальних підрозділів, на які покладаються завдання, які пов`язані з розвитком у цій галузі, покорення нових вершин та покращення в отриманні прибудку. Ці організаційні структури по-різному називаються, комплектуються, реалізують свій потенціал. Але суть їхньої роботи одна - використовувати інноваційні можливості управління, реорганізовувати, перебудовувати справу так, щоб вижити на ринку і процвітати [14].

Характерна риса інноваційних структур полягає в тому, що всередині фірми не тільки створюються служби стратегічного планування і могутні дослідницькі центри, але нерідко вся господарсько-виробнича діяльність з розвитку перспективних напрямків діяльності ставиться в обов`язок новому самостійному відділенню, яке не має ніяких зобов'язань з поточної роботи підприємства. Дедалі частіше спостерігається тенденція до організаційного відділення підрозділів, що займаються питаннями перспективного розвитку (сюди входять служби науково-дослідної роботи, стратегічного планування, соціально-політичного й економічного прогнозування, розвитку людських ресурсів, реінжинірингу, організаційного проектування та ін.), від підрозділів, що відповідають за поточну виробничо-господарську й управлінську діяльність. Слід виділити наступні переваги застосування реінжинірингу на підприємствах (рис.1.2).

Отже, існує безліч позитивних переваг при проведенні реінжинірингу, його застосування дійсно може привести до грандіозних змін в швидкості і ефективності виробничих процесів, а також в корпоративному інтелекті.

Розширення повноважень робітників
Реінжиніринг охоплює всі сфери діяльності підприємтсва
Реінжиніринг є процесом, в якому повинні брати участь усі підрозділи підприємства з урухуванням іх специфіки
Робота виконується в тому місці, де це доцільно, а не за функціональною системою
Забезпечуються велика гнучкість в управлінні підприємтсвом
Істотно обмежується кількість перевірок і управляючих впливів

Рис.1.1 Переваги застосування реінжинірингу на підприємствах

Тому переглянувши достатню кількість статей, спостерігаємо закономірність, що приблизно з десяти, тільки в одній вказуються недоліки чи проблеми пов'язані з проведенням реінжинірингу. Наприклад, дуже цікавим є факт, що спроба впровадження реінжинірингу закінчилась успіхом лише для 30% компаній. Він приносить не тільки радості, оскільки в результаті його проведення одним співробітникам доводиться змінювати характер роботи, інші можуть її втратити, третій будуть почувати себе некомфортно. Так як догодити всім неможливо, доводиться або відкладати реінжиніринг, або послідовно проводити лише часткові зміни. Основною проблемою є й те, що більшість керівників очікують негайних стопроцентних результатів. Проте не слід забувати, що чим більша компанія, тим триваліша процедура. Вона може тривати від шести місяців до трьох років. Вагомим недоліком вважаємо й те, що у багатьох випадках персонал боїться різноманітних змін і старається різними способами зашкодити їх реалізації. Загальна схема проведення реінжинірингу підлягає такій логіці: аналіз і побудова моделі, визначення вимог до нових бізнес-процесів, впровадження перепроектованих бізнес-процесів [7].

Отже, слід пам'ятати, що метою реінжинірингу є отримання додаткових конкурентних переваг, а, відповідно, - підвищення конкурентоспроможності і прибутковості компанії. Тому, перед його впровадженням потрібно переглянути всі «за» і «проти», і якщо вже зважитись, то набратись терпіння та не шкодувати ні фінансових ні людських ресурсів [19].

Таким чином, проблеми підвищення ефективності бізнесу і посилення його конкурентоспроможності гостро стоять перед українськими підприємствами, які переживають перехідний період. Результативно вирішити дані проблеми можна за допомогою підходів, що базуються на реінжиніринг бізнес-процесів [7].

Отже, важливою роллю, що визначає якість реінжинирингу та правильне впровадження, яке має постійно підтримуватися для цього має бути правильно сформований процес впровадження реінджинірингу на підприємстві.

У ході реалізації програми реінжинірингу необхідно спиратися на принцип Паретто (20% зусиль можуть дати 80% результату), а це означає, що потрібно обирати пріоритетні завдання і посилено працювати над їхнім вирішенням. Як показує практика, для реалізації наміченої програми важливо чітко визначити і розподілити ролі, обов'язки та відповідальність кожного учасника для забезпечення реалізації цілей програми [7].

До факторів, що сприяють успішній реалізації програми реінжинірингу, варто віднести насамперед готовність керівництва до змін, розуміння і віру в кінцевий результат, розумну оцінку ризиків, з якими пов'язана реалізація програми .

Ризик реінжинірингу досить великий, проте причини невдач полягають не в загадковості реінжинірингу, а в порушенні правил його проведення. Американські дослідники М. Хаммер і Дж. Чампі вказують, що з точки зору ризику реінжиніринг подібний грі в шахи, тобто учасники реінжинірингу, як гравці в шахи, в міру своїх знань і вміння можуть впливати на результат . Іншими словами, величину результату неможливо гарантувати [1].

Впровадження реінжинірингу передбачає реалізацію закладених в еталонній моделі цілей, зниження впливу негативних чинників, кооперацію (впровадження нового стилю управління). Тобто, перебудовані і модифіковані види діяльності, з погляду ланцюжка створення споживчої вартості, повинні бути інтегровані в процеси створення споживчої вартості. Це, у свою чергу припускає зниження потреби в міжфункціональній координації (скасовується домінанта розділів підрозділів), тобто знижуються витрати на трансакції, час циклу функціонування процесів, формується система швидкої адаптації до вимог споживача і змін зовнішніх обмежень. Як тільки зроблені зміни (впровадження), інтегровані процеси стають об'єктом регулювання, основу якого складає Бенчмаркінг (безупинний, систематичний пошук, вивчення кращої практики конкурентів і підприємств із суміжних галузей, а також постійне порівняння бажаних змін і результатів бізнесу зі створеною еталонною моделлю власної організації бізнесу).

Реінжиніринг бізнес-процесів в цілому можна розділити на п'ять етапів, як бачимо на рис. 1.2. Отже, перший етап можна назвати передплановою підготовкою компанії. Перш ніж вибрати конкретну стратегію змін, головному керівництву потрібно визначити, наскільки необхідні зміни і в якому рівні вони своєчасні.

Ще одним видом діяльності в процесі передпланової підготовки є перевірка того, що всі ресурси компанії є в наявності і відібрані учасники для того, щоб проводити зміни. Передпланова підготовка закінчується прийняттям рішення про початок процесу змін. Повинно бути зроблено заяву, яку пояснювало б працівникам компанії необхідність проекту і вибору методології радикальних змін. Крім усього іншого вищого керівництва необхідно зв'язатися з працівниками, клієнтами, постачальниками та зацікавленими особами для того, щоб усім стало ясно, що зміни будуть «хворобливими». Доводи на користь змін потрібно привести ще до початку процесу і постійно повторювати їх на кожній стадії процесу реінжинірингу.



Рис. 1.2 Етапи впровадження реінжинірингу

Другим етапом реінжинірингу є стратегічне планування. Вище керівництво визначає основні цілі реінжинірингу і призначає керівний комітет, для якого відбирає основні об'єкти інновації та перепроектування. Ця група грає ключову роль як «організатор процесу». Вона відповідає за створення внутрішніх робочих груп для проведення аналізу реінжинірингового процесу і складає рекомендації для перепроектування і реструктурування [18].

Формується бажаний (необхідний з точки зору майбутнього виживання та розвитку) образ фірми. Формування майбутнього образу відбувається в рамках розробки стратегії фірми, її основних орієнтирів і способів їх досягнення. Особливе значення в ряду стратегічних цілей набуває орієнтація на споживача. Правильний вибір цілей реінжинірингу означає, що знайдені напрямки, які дійсно можуть бути істотно поліпшені і є життєво важливими для даного бізнесу [11].

Вище керівництво і керівний комітет повинні визначити пріоритетні напрями і послідовність процедур реінжинірингу, ґрунтуючись на сьогоднішніх і майбутніх потребах. Після того як обраний проект, їм слід сформувати початкове стратегічний напрям. І тут перш за все необхідно пояснити, як будуть відбуватися процеси в компанії в майбутньому, наскільки вони значущі, визначити основні поняття і цінності, очікування нових і вже наявних клієнтів і т. д. Обґрунтування закінчується постановкою конкретних цілей. Вони повинні бути дуже чітко сформульовані. Останнє, найбільш важливе, на другому етапі - це вибір команди перепроектування в залежності від масштабності та комплексності зміні. Розмір групи може бути різним від 6 до 10 або від 12 до 25 осіб. Основними критеріями відбору є знання, професіоналізм і готовність виконувати роль агентів змін та інноваторів [16].

Третій етап реінжинірингу - це перепроектування процесів. Перепроектування процесів складається з трьох фаз: картографування процесів, оцінки споживача і посередника і передбачення процесів [12].

Картографування - це трохи більше, ніж складання горизонтальних блок-схем, - відстеження того, які види діяльності виконуються, ким, коли і які рішення приймаються при наданні кінцевого продукту або послуги клієнту. В ході картографування необхідно отримати певні дані. Це перш за все якісний рівень вже наданих послуг, цикл часу, продуктивність і витрати.

Наступною фазою перепроектування є аналіз того, як змінюється клієнт і його потреби. Цю інформацію можна отримати, зустрічаючись з клієнтами, але в більшості випадків реінжинірингові команди використовують більш формальні методи, наприклад опитування споживачів або фокус-групи. Нещодавно з'явилася нова модель оцінки споживача. Вона включає в себе 5 етапів аналізу:

Вивчення навколишнього середовища споживача,

виявлення вимог клієнта;

визначення потрібних вимог;

вибір проекту;

проектні уточнення.

На першому етапі потрібно вивчити середовище, в якому існує споживач. Це можливо за допомогою дослідження маркетингових вимог і очікувань як уже наявних клієнтів, так і потенційних споживачів. Наступним кроком є узгодження динаміки ринку і потреб клієнта після аналізу планів на майбутнє і зворотного зв'язку з клієнтами.

Далі необхідно операціоналізировати вимоги споживача, створивши спеціальні інструменти для їх вимірювання. З проектних ідей та проектних рішень за допомогою методу мозкового штурму компанія створює проектні концепції і альтернативи. Останнім кроком є ??вибір рішень і проектів за допомогою оцінки альтернатив, визначення серед них найкращого, опис особливостей виробництва, обслуговування, доставки та оплати продукту.

Останньою фазою перепроектування є прогнозування процесів. Цю фазу доцільно починати з опису ідеальної моделі того, як той чи інший процес повинен задовольняти потреби споживача і як він буде сприяти забезпеченню конкурентоспроможності організації. Це ідеальне прогнозування веде до визначення внутрішніх процесних дій, використання ресурсів і рівня продуктивності, яких організації слід досягти для того, щоб новий процес працював. Далі визначаються такі якісні характеристики процесу, які необхідні для того, щоб задовольнити потреби та очікування клієнтів. Нове перепроектування має спиратися на технології, управління ресурсами, навчання кадрів. Після того як перепроектування розроблено і зафіксовано документально, його слід затвердити і протестувати [20].

Завершивши етап перепроектування, необхідно переходити до конверсії, четвертого етапу реінжинірингу. Для цього керівний комітет і реінжинірінгова команда передають повноваження команді по реалізації «господарям процесів». Чим складніше перепроектування, тим бажаніше створення в компанії спеціальної команди для реалізації переходу. Цю групу називають командою конверсії. Вона планує процес переходу. На цьому етапі найбільш складним завданням є вирішення проблем з робітниками, для яких перепроектування являє собою стресову ситуацію. Команда конверсії повинна згладити наслідки цього стресу. Етап конверсії закінчується, коли всі ці дії включені в формальний план реалізації, який далі повинен пройти останній етап - втілення в життя [18].

Втілення в життя компанія повинна усвідомлювати, що ризик провалу реінжинірингу дуже великий. У середньому відсоток невдач складає від 50 до 60%. Ймовірно, найбільш значним фактором успіху, що впливає на майбутню ефективність перепроектований процесів, є встановлення комунікації. Результати реінжинірингу мають колосальне значення. Він змінює структуру організації, реконструює використання технологій, змінює роль кадрів і навіть, ймовірно, організаційну культуру в компанії [13].

Типовою помилкою при реінжинірингу є те, що реалізація розроблених процесів починається занадто пізно. Чим більше змін потрібно здійснити, тим важливіше сформувати команду по їх реалізації ще в процесі перепроектування. Деякі компанії схильні використовувати перехідний період для зміни процесів, не спланувавши своєчасно їх реалізацію. Якщо компанія хоче, щоб процес реінжинірингу був вдалий, їй необхідно мати реалістичний план, який включає в себе залучення робочих кадрів, підвищення кваліфікації, створення команд, роботу з персоналом і зміна процесів бюджетної підтримки. Крім цього необхідно систематично працювати над зміною організаційної культури компанії. Головним правилом при проведенні реінжинірингу бізнес-процесів є комунікація безпосередньо перед, протягом і після кожного етапу реінжинірингу [24].

Якщо б могутній реінжиніринг не був як методологія змін, він не призведе до успіху без розширеного планування, вимірювання та аналізу. Передумовою реінжинірингу є те, що організація може змінюватися такими темпами і способами, які раніше неможливо собі уявити. Реінжиніринг може сприяти цьому, якщо існує чітке уявлення про майбутнє, план, методологія для його реалізації і мета [16].

Постановку задачі для реінжинірингу на основі пріоритетів компанії повинні здійснювати керівники компанії:

Такі завдання мають бути виражені у вигляді письмової директиви керівництва;

керівники, які приймають рішення, повинні розуміти переваги і недоліки методів бізнес-реінжинірингу;

після прийняття рішення про проведення бізнес-реінжинірингу проводиться роз'яснювальна робота серед працівників підприємства.

Для проведення бізнес-реінжинірингу здійснюється виділення необхідних матеріальних, організаційних і фінансових ресурсів і створюються команди для розробки проекту бізнес-інжинірингу. До складу команд зазвичай включають консультанта з управління, який володіє технологіями бізнес-реінжинірингу [30].

Реінжиніринг бізнес-процесів також є певною методологією, що включає триступеневий підхід: картографування процесів. Складання блок-схем (також розрахунок витрат і повного циклу часу виробництва) того, як компанія надає послуги та виробляє товари (часто називають аналізом поточного стану) і детальний опис того, які технологічні засоби використовуються. Оцінка споживачів або зацікавлених осіб. Визначення нагальних потреб клієнтів в товарах і послугах та їх подальших ринкових очікувань за допомогою фокус-груп, опитувань і зустрічей з клієнтами. Прогнозування процесів. Продумування того, як повинні протікати робочі процеси та розробка нових моделей інновацій і корінних поліпшень (часто називають аналізом майбутнього стану) [9].

Таким чином, для успіху при проведенні реінжинірингу компанії необхідно:

участь перших осіб;

роз'яснювальна та навчальна робота;

виділення необхідних ресурсів;

створення цільових команд.

Найчастіше реінжиніринг здійснюється у формі переходу організації до горизонтальної структури на основі команд. Наприклад, у результаті реінжинірингу в компанії "Texas Instruments" (ТІ) були сформовані команди з розробки нової продукції, які перетворилися на основні організаційні одиниці оновленої ТІ. Кожна команда включає представників інженерної служби, маркетингового та інших відділів і відповідає за всі операції з новим товаром - від розроблення концепції до постачання на ринок. Функціональні відділи залишаються, як і раніше, у структурі організації, але тепер їх завдання полягає не у виконанні тієї або іншої частини організаційної діяльності, а в навчанні співробітників навичок, необхідних для роботи в горизонтальних командах.

Застосовуючи ІТ для створення і підтримки стійкої конкурентної переваги, потрібно:

вбудувати досягнуті переваги в бізнес і продовжувати працювати над новими «проривними» рішеннями;

поширити вже наявні досягнення на весь бізнес;

використовувати позитивний досвід і досягнення інших компаній [13].

Як правило, в компаніях, які провели бізнес-реінжиніринг:

зменшується кількість помилок і відпадає необхідність у спеціальній групі співробітників для усунення цих помилок;

поліпшується керованість компанії за рахунок зменшення кількості людей і більш чіткого розподілу відповідальності між ними, зменшується кількість перевірок;

мінімізується кількість необхідних погоджень між співробітниками;

виконавці отримують можливість самостійно приймати рішення;

наділення співробітників великими повноваженнями в поєднанні з чіткістю організації роботи призводить до значного підвищення віддачі;

реінжиніринг створює організаційну середовище, в якому різко скорочується число рівнів внутрішньофірмової ієрархії, працівники стають більш кваліфікованими, а структури більш гнучкими. Акцент в цьому середовищі робиться на роботі, а не у адмініструванні [21].

Отже, після проведення реінжинірингу створеними заново процесами слід керувати так, щоб досягти адекватним їм рівнів економічних результатів, однак для більшості компаній управління новими бізнес-процесами є новим викликом. Навчання тому, як працювати і керувати в подібній організації, є критично важливою умовою, інакше пожинати плоди реінжинірингу не доведеться [11].

Отже, реінжиніринг необхідний вітчизняному підприємництву, оскільки йому необхідні істотні зміни. Тому для впровадження реінжинірингу для більшості компаній необхідно брати приклад та досвід зарубіжних підприємств, що раніше почали застосовувати реінжиніринг.

реінжиніринг економічний трудовий організаційний

ТЕМА 2. КІЛЬКІСНА ТА ЯКІСНА ОЦІНКА ЕЛЕМЕНТІВ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ТЗДВ «ПОЛТАВСЬКА ФІРМА «ВОРСКЛА»

2.1 Загальна характеристика статусу ТЗДВ «Полтавська Фірма «Ворскла»

За роки існування колектив швейної фабрики пережив багато подій - і становлення підприємства, і евакуацію, і відновлення роботи після війни, і будівництво, і переоснащення підприємства. З розвитком легкої промисловості на полтавській швейній фабриці оновлювалося виробництво, змінювався асортимент продукції.

Заснована в 1924 році, як полтавська швейна фабрика «Одяг». В 1991 році фірмою «Unionmatex» (Німеччина) було проведено технічне переоснащення підприємства. В 1993 році фабрика була акціонована та перетворена у Закрите Акціонерне Товариство «Полтавська фірма «Ворскла» Виробництво одягу. Імпорт. Експорт.»

З 1994 року підприємство виготовляє продукцію на давальницькій сировині для іноземних фірм «Вера Монт», «Бетті Барклі», «Хенке», «Гаррі Вебер», «Бракс» - для Німеччини, дому моди «Прада» - Італії, «Тара Жермон» - Франції. За ці роки в Європі склався позитивний імідж нашого підприємства, який базується на високій якості виготовлення продукції та дотримання встановленних термінів постачання готової продукції.

В 2011-2012 роках базовим підприємством були відкриті філії в районах Полтавської області - м. Лохвиці, м. Кобеляки, м. Зінькові.

З 2014 року акціонерне товариство реорганізовано в товариство з додатковою відповідальністю «ПОЛТАВСЬКА ФІРМА «ВОРСКЛА»

З 2009 року підприємство очолює Чміль Віктор Іванович, який розпочав в 1981 році трудову діяльність на фірмі «Ворскла» після закінчення інституту легкої промисловості і пройшов шлях від майстра до голови правління (директора).

На сьогоднішній день фабрика - це високоефективне швейне виробництво з сучасними технологіями, обладнанням. Це - весь верхній жіночий асортимент виробів: жіночі жакети, брюки, сукні, спідниці, напівпальто, пальта, трикотаж.

Застосовувані технології істотно полегшують роботу по створенню, підготовці та пошиття моделей, а також забезпечують високу якість крою деталей. Всі вироби проходять технологічну обробку і ретельну перевірку контролю якості. Фірма має в своєму розпорядженні широкі виробничі можливості - нове високопродуктивне обладнання кращих виробників світу, і кваліфікований персонал здатний задовольнити будь-які вимоги клієнтів.

Полтавська фірма «ВОРСКЛА» згідно з чинними в Україні нормативними документами відповідає вимогам ДСТУ ISO 9001-2001.

Товариство створене з метою реалізації соціальних та економічних інтересів акціонерів на основі отримання прибутку внаслідок своєї ефективної господарської діяльності. Предметом діяльності товариства є: виробництво і реалізація швейних виробів, як за готівку так і в безготівковому порядку та інших товарів народного споживання. Торгова і торгово-посередницька діяльність, надання послуг населенню. Виконання внутрішніх та міжнародних перевезень вантажним та пасажирським автомобільним транспортом та надання транспортно-експедиційних послуг юридичним та фізичним особам як на Україні так і за кордоном. Організація та проведення оптової та роздрібної торгівлі промисловою продукцією, товарами народного споживання, нерухомим майном, засобами виробництва. Створення профільних, універсальних, комерційних, комісійних та фірмових магазинів. Лізингова діяльність в т.ч. фінансовий лізинг. Інвестиційна та фінансова діяльність. Товариство має право без обмежень приймати рішення щодо напрямків своєї діяльності, які не заборонені законодавством України. Окремі види діяльності, перелік яких встановлюється законом, Товариство може здійснювати після одержання ним спеціального дозволу (ліцензії). Товариство має право самостійно здійснювати зовнішньоекономічну діяльність у будь-якій сфері, пов'язаній з предметом його діяльності. При здійсненні зовнішньоекономічної діяльності Товариство користується повним обсягом прав суб'єкта зовнішньоекономічної діяльності відповідно до чинного законодавства України. Товариство має право здійснювати виробництво верхнього одягу, виробів із хутра та панчішних виробів з трикотажної тканини. Надання послуг у сфері громадського харчування, відкриття їдалень, кафе, ресторанів та інших об'єктів громадського харчування. Товариство має право здавати під найм (оренду) власну нерухомість та рухоме майно не виробничого, виробничо-технічного та культурного призначення. Товариство здійснює відповідно до мети своєї діяльності інші види діяльності за договорами та угодами, що не заборонені законодавством України. Окремі роботи, що потребують від виконавця спеціальних знань і допуску до роботи, пов'язаної з державною таємницею, виконуються особами підготовленими у визначеному для таких робіт порядку, за наявності у них допуску до державної таємниці відповідної форми.

Місія організації - це головна мета організації, заради якої вона створена і яка характеризує певний вид її діяльності. Місія деталізує статус організації та напрямки діяльності для визначення головної мети і стратегії організації. Формулювання місії зазвичай включає: мета організації по товарах і послугах, ринків, технологій; характеристику культури організації; тип залучених працівників.

Місія ТЗДВ «Полтавська фірма «Ворскла полягає в тому, щоб надавати послуги найвищої якості для максимального задоволення запитів споживачів.

Досягнення цієї мети вимагає створення організації та умов роботи, що залучають самих гідних людей, які забезпечують найбільш повне розвиток їх талантів, вільний і натхненна праця на благо процвітання справи, збереження і розвиток історичних принципів чесного ставлення до праці і правильних дій.

Шляхом успішного застосування цих принципів ТЗДВ «Полтавська фірма «Ворскла» зможе домогтися лідируючого положення своїх послуг на ринку за часткою і прибутку, що призведе до процвітання справи, робітників і службовців. Цілі ТЗДВ «Полтавська фірма «Ворскла»:

1. Надання послуг найвищої якості ;

2. Отримання прибутку ;

3. Економічні цілі ;

4. Маркетингові цілі ;

5. Кадрові цілі ;

6. Підвищення прибутку від надання послуг ;

7. Зниження витрат на собівартість послуг ;

8. Зменшення витрат на постачання матеріалу;

9. Зниження транспортних витрат ;

10. Поліпшення якості послуг, що надаються ;

11. Координування діяльності господарюючих суб'єктів ;

12. Максимізація ефективного використання ресурсів;

Традиційний метод SWOT - аналізу дозволяє провести детальне вивчення зовнішнього й внутрішнього середовища. Результатом раціонального SWOT - аналізу, спрямованого на формування узагальненого інформаційного потенціалу, повинні з'явитися ефективні рішення, що стосуються відповідної реакції суб'єкта відповідно до сигналу зовнішнього середовища. Для ефективності функціонування всієї системи управління ТЗДВ «Полтавська фірма «Ворскла» необхідно проаналізувати фактори, які впливають на неї. Для цього використовують методику SWOT-аналізу, яка передбачає аналіз факторів зовнішнього середовища, шляхом виділення можливостей і загроз, окремо - внутрішнього, для встановлення сильних і слабких сторін.

В таблиці 2.1 наведений приклад застосування цього методу для

ТЗДВ «Полтавська фірма «Ворскла»

Таблиця 2.1

Матриця SWOT-аналізу для ТЗДВ «Полтавська фірма «Ворскла»

Внутрішнє середовище
Сильні сторони	Слабкі сторони
1) Позитивний імідж 2) Наявність бази та досвіду для розробки нового обладнання та продукції 3) Автоматизація виробництва 4) Сучасна техніка 5) Високий рівень професіональної підготовки кадрів та досвід практичної діяльності 6) Компетентне керівництво та значний досвід роботи 7) Висока (світова) якість товару	1. Нестача коштів для виявлення потенційних потреб споживачів 2. Нестача коштів для проведення широкомасштабної рекламної кампанії 3. Орієнтація досліджень лише на поточні потреби виробництва 4. Більш високі витрати ніж у конкурентів 5. Не досить ефективна система оплати та стимулювання
Зовнішнє середовище
Зовнішні можливості	Зовнішні загрози
1. Направлення політики підприємства на розвиток ринкових відносин 2. Лібералізація зовнішньоекономічних зв'язків 3. Міжнародне науково-технічне співробітництво 4. Розширення мережі дистриб'юторів у т.ч. за кордоном	1) Загроза високих темпів інфляції 2) Спад виробництва 3) Високі податкові ставки 4) Нестабільність законодавства 5) Складність залучення фінансових ресурсів 6) Незначний ріст ринку формових аксесуарів, атакож його можливе зменшення 7) Зростання вартості енергоносіїв 8) Подорожчання матеріалів

На другому етапі ми складаємо матрицю SWOT - аналізу.

Таблиця 2.2

Можливості + Сильні сторонни 4+7 = 11	Загрози + Сильні сторонни 8+7 =15
Можливості + слабкі сторонни 4+5 =9	Загрози + Слабкі сторонни 8+5 =13

Матрицю SWOT - аналізу для ТЗДВ «Полтавська фірма «Ворскла»

На третьому етапі ми визначаємо стратегію підприємства на основі матриці SWOT - аналізу, яка використовується на момент проведення цього аналізу, а саме максимально можливі суми факторів.

Таблиця 2.3 Стратегії підприємства

Стратегія зростання	Стратегія диференціації
Стратегія утримання позицій	Стратегія ліквідації або реструктуризації (перепрофілювання)

Таким чином, на основі проведеного SWOT - аналізу можемо зробити висновок, що ТЗДВ «Полтавська фірма «Ворскла» використовує стратегію зростання, що передбачає розробку стратегій підтримки та розвитку сильних сторін підприємства щодо реалізації можливостей зовнішнього середовища (підприємство характеризується показниками росту обсягу продажу, доходу, частки ринку).

Для того, щоб проаналізувати вплив факторів макросередовища на ТЗДВ «Полтавська фірма «Ворскла» проведемо PEST-аналіз.

Таблиця 2.4 PEST-аналіз ТЗДВ «Полтавська фірма «Ворскла»

Економічні фактори	Вага,V	Бал, В	Добуток, Р	Соціальні фактори	Вага,V	Бал, В	Добуток, Р
1.Купівельна спроможність населення. 2.Спонсорська допомога 3.Комунальні послуги 4.Курс національної валюти й ставка рефінансування 5.Рівень інфляції 6.Рівень безробіття	0,2 0,1 0,1 0,2 0,1 0,3 1	3 2 2 2 2 3 2,3	0,6 0,2 0,2 0,4 0,2 0,9 2,5	1. Мобільність населення 2. Соціальна нестабільність 3. Зв'язки з громадськістю	0,3 0,4 0,3 1	2 3 2 2,3	0,6 1,2 0,6 2,4
Технічні фактори	Вага,V	Бал, В	Добуток, Р	Політичні фактори	Вага,V	Бал, В	Добуток, Р
1.Доступ до нових технологій. 2.Проблеми інтелектуальної власності 3.Рівень фінансування розвитку матеріально-технічних баз.	0,4 0,2 0,4 1	3 1 3 2,3	1,2 0,2 1,2 2,6	1. Зміна законодавства. 2. Політична нестабільність. 3. Зміни в законодавстві. 4. Військові дії. 5. Податкова політика	0,2 0,3 0,1 0,2 0,2 1	3 3 3 3 3 3	0,6 0,9 0,3 0,6 0,6 3

Аналіз показав, що на ТЗДВ «Полтавська фірма «Ворскла»в більшій мірі чинять негативний вплив політичні та економічні фактори, оскільки серед визначених найбільш впливових з них, більшість отримали негативну оцінку. Це свідчить про значну політичну та економічну нестабільність в країні.

Найвищий орган управління ТЗДВ «Полтавська фірма «Ворскла» - загальні збори акціонерів. Наглядова рада контролює і регулює діяльність як Правління, так і в цілому АТ. Правління є колегіальним виконавчим органом управління і керує всією поточною діяльністю відкритого (публічного) АТ. Ревізійна комісія є контролюючим органом діяльності АТ і безпосередньої участі в управлінні ним не бере. Кожний орган управління відкритим АТ володіє певною компетенцією, тобто правом вирішувати конкретні питання в управлінні АТ.

На пiдприємствi функцiонує лiнiйно-функцiональна органiзацiйна структура управлiння. Ця структура є найпоширенішим видом структури бюрократичного типу, характеризується великим числом горизонтальних і вертикальних зв'язків і незначною участю низових ланок управління в прийнять рішень. Керівники при цій системі поділяються на лінійних і функціональних. Основою побудови такої системи є:

лінійна вертикаль управління;

спеціалізація управлінської праці за функціональними ознаками (техніка, економіка, маркетинг, виробництво фінанси тощо).

Керівнику організації безпосередньо підпорядковуються його заступники за функціями (маркетинг, фінанси, персонал тощо). Загальний керівник здійснює лінійну дію на всіх учасників структури, а керівники функціональних відділів (економічного, інженерно-технічного тощо) надають функціональне сприяння виконавцям робіт. Лінійно-функціональні структури управління найбільш ефективні, тому що апарат управління виконує рутинні, часто, які повторюються і рідко змінні завдання та функції.

Для будь-якого відділу на ТЗДВ «Полтавська фірма «Ворскла» діє закон України «Про охорону праці», згідно якого кожен працівник має проходити цей інструктаж.

Всі працівники, що працюють на підприємстві повинні мати санітарну книжку, куди регулярно заносять результати медичних оглядів.

Діяльність ТЗДВ «Полтавська фірма «Ворскла» керується такими нормативними та інструктивними документами: Конституція України, Закони «Про працю», Закони Господарського кодексу України, Закон України «Про охорону праці» та Посадовими інструкціями і методичними інструкціями.

На ТЗДВ «Полтавська фірма «Ворскла» упроваджено міжнародні стандарти екологічного менеджменту серії ISO 14001, створено систему постійного моніторингу екологічної безпеки на підприємстві.

Предметом діяльності товариства є: виробництво і реалізація швейних виробів, як за готівку так і в безготівковому порядку та інших товарів народного споживання. Більш детально організаційна структура управління ТЗДВ «Полтавська фірма «Ворскла» відображена на рис.2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1 Лінійнно - функціональна структура управління ТзДВ Полтавська фірма «Ворскла»

Отже, поступовий розвиток ринкової економіки обумовлює необхідність насамперед підвищення ефективності управління. В реалізації нових методів управління світова практика значне місце відводить реінжинірингу. Саме завдяки інструментарію менеджменту підприємства можуть гнучко пристосовуватися.

Персонал є головним фактором у будь-якій системі управління. На основі документів (звіт з праці форма №1-ПВ, звіт про використання робочого часу форма №3-ПВ, штатний розклад, організаційна структура, посадові інструкції) ТЗДВ «Полтавська фірма «Ворскла» було проведено аналіз персоналу.

Користуючись звітами по роботі з персоналом, які складаються на ТЗДВ «Полтавська фірма «Ворскла», проводимо аналіз загальної структури персоналу по категоріях, зайнятих у виробничому та управлінському процесах.

Проведений аналіз вносимо до табл. 2.5

Таблиця 2.5 Характеристика та динаміка загальної структури персоналу ТЗДВ «Полтавська фірма «Ворскла» за 2012-2014 рр.

Категорія зайнятих	2012р.	2013р.	2014р.	Відхилення (+; -) у % 2014р.до
	Кількість, осіб	частка,%	Кількість, осіб	частка,%	Кількість, осіб	частка,%	2012р.	2013р.
Управлінський персонал	108	14,5	105	17,02	105	20,79	6,29	3,77
У тому числі: Керівники Спеціалісти Технічні працівники	13 83 12	1,7 11,13 1,67	13 80 12	2,16 12,96 1,9	12 81 12	2,38 16,03 2,38	0,68 4,9 0,71	0,22 3,06 0,48
Виробничий персонал	638	85,5	512	82,98	400	79,2	(6,3)	(3,78)
Разом	746	100	617	100	505	100	х	х

Отже, за даними таблиці 2.5, спостерігаємо, що на ТЗДВ «Полтавська фірма «Ворскла», динаміка росту управлінського та виробничого персоналу майже не зросла, у 2012 році управлінського персоналу налічувалося 108 осіб, 2013р. - 105. Кількість виробничого персоналу зменшилася з 2012р. - 638 до 2014 - 505 осіб. У число управлінського персоналу входять такі категорії працівників, як керівники, спеціалісти та технічні працівники.

Проаналізуємо показники чисельності окремих категорій працівників ТЗДВ «Полтавська фірма «Ворскла» і занесемо їх до табл. 2.6

Таблиця 2.6 Аналіз чисельності окремих категорій працівників ТЗДВ «Полтавська фірма «Ворскла» за 2012-2014рр.

Показники	2012р.	2013р.	2014р.	Відхилення 2014 р. до
				2012 року	2013року
Середньооблікова кількість штатних працівників облікового складу, осіб	746	617	505	(241)	(112)
З них:
- працівники основного складу, осіб	729	611	501	(228)	(110)
Крім того :
- сумісники, осіб	1	1	1	0	0
- працюючі за договорами цивільно-правового характеру, осіб	16	5	3	(13)	(2)

В табл. 2.6 проводимо аналіз чисельності окремих категорій працівників на ТЗДВ «Полтавська фірма «Ворскла», за яким видно, що середньооблікова кількість штатних працівників у 2014 році становила 505 особи, що на 241 особи менше, ніж у 2012 році і на 112 осіб менше за показник 2013 року. Також на підприємстві є працівники, які працюють за сумісництвом (у 2012 році їх налічувалося 1 осіб, а у 2013-2014 роках 1 особа також) та за договорами цивільно-правового характеру (у 2012 році таких працівників було 16, у 2013 році їх налічувалося 5 особи, а у 2014 році зменшилося до 3 працівника).

Далі проведемо аналіз вікової структури на ТЗДВ «Полтавська фірма «Ворскла» і відобразимо його в табл. 2.7

Таблиця 2.7 Характеристика та динаміка вікової структури персоналу ТЗДВ «Полтавська фірма «Ворскла» за 2012-2014рр.

Вікові категорії	2012р.	2013 р.	2014р.	Відхилення у % 2014р. від
	Кількість, осіб	частка, %	Кількість, осіб	частка %	Кількість, осіб	частка, %	2012р.	2013р.
Персонал підприємства в цілому
Молодь віком 15-24 років	8	1,07	6	0,98	5	0,99	(0,8)	0,1
25-34 років	190	25,47	240	38,89	170	33,66	8,19	(5,23)
35-49 років	513	68,77	346	56,08	310	61,39	(7,38)	5,31
50-54 років	35	4,69	25	4,05	20	3,96	(0,73)	(0,9)
55-59 років	-	-	-	-	-	-	-	-
Після пенсійні роки	-	-	-	-	-	-	-	-
Разом	746	100	617	100	505	100	х	х

Отже, з табл. 2.7 можемо спостерігати, що на ТЗДВ «Полтавська фірма «Ворскла» найбільшу кількість становлять працівники віком 35-49 років, у 2012 році їх налічувалося 513 осіб, що на 67 осіб більшеше за показник 2013 року і на 203 особи більше за показник 2014 року. Проведемо аналіз персоналу за рівнем освіти. Дані відобразимо в табл. 2.8

Таблиця 2.8 Характеристика та динаміка освітньої структури персоналу на ТЗДВ «Полтавська фірма «Ворскла» за 2012-2014 рр.

Рівень освіти	2012р.	2013р.	2014р.	Відхилення у % 2014р. від
	Кіль-сть, осіб	частка, %	Кіль-сть, осіб	частка, %	Кіль-сть, осіб	частка, %	2012р	2013р
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Середня освіта	-	-	-	-	-	-	-	-
Спеціальна професійна підготовка робітників (ПТУ)	32	4,29	20	3,24	20	3,96	(0,33)	0,72
Вища освіта (вищі навчальні заклади І-ІУ рівня акредитації - освітньо-кваліфікаційний рівень «бакалавр»)	-	-	-	-	-	-	-	-
Повна вища освіта (вищі навчальні заклади ІІІ-ІУ рівня акредитації - освітньо-кваліфікаційний рівень «спеціаліст», «магістр»)	534	71,58	502	81,36	436	86,34	14,76	4,98
Перекваліфікація персоналу	180	24,13	95	15,4	49	9,7	(14,43)	(5,7)
Навчались за кордоном	-	-	-	-	-	-	-	-
Разом	746	100	617	100	505	100	х	х

Отже, за даними табл.2.8, можемо спостерігати, що на ТЗДВ «Полтавська фірма «Ворскла» основну частку становлять працівники з повною вищою освітою, у 2012 році їх кількість становила 534 особи, що на 32 особи більше за показник 2013 року та на 98 осіб більше за показник 2014 року.

Охарактеризуємо персонал ТЗДВ «Полтавська фірма «Ворскла» за статтю працюючих і дані занесемо в таблицю 2.9

Таблиця 2.9 Характеристика персоналу ТЗДВ «Полтавська фірма «Ворскла» за статтю за 2012-2014 рр.

Стать	Кількість по роках, осіб	У % до загальної чисельності	Відхилення у % 2014р. Від
	2012р.	2013р.	2014р.	2012р.	2013р	2014р.	2012р	2013р.
Персонал в цілому
Чоловіки	213	42	36	28,55	6,8	7,13	(21,42)	0,33
Жінки	685	574	469	71,45	93,2	92,87	21,42	(0,33)
РАЗОМ	746	617	505	100	100	100	х	х

За даними табл. 2.9 можна спостерігати, що на ТЗДВ «Полтавська фірма «Ворскла» переважає жіноча стать працівників. У 2014 році жінок на підприємстві працювало 469, що на 216 осіб менше за показник 2012 року та на 105 осіб менше за показник 2013 року.

Проведемо аналіз динаміки показників руху персоналу на ТЗДВ «Полтавська фірма «Ворскла». Дані проведеного аналізу відобразимо в таблиці 2.10.

Таблиця 2.10 Характеристика та динаміка руху персоналу на ТЗДВ «Полтавська фірма «Ворскла» за 2012-2014 рр.

Показники	2012р.	2013р.	2014р.	Відхилення у % 2014 р. Від
	Кіль-кість, осіб	частка, %	Кіль-кість, осіб	Част ка, %	Кіль-кість Осіб	частка, %	2012р	2013
Облікова чисельність працівників, осіб з них : - жінки	746 685	71,45	617 574	93,2	505 469	92,87	21,42	(0,33)
Звільнено працівників, осіб

Подобные документы

• Аналіз техніко-економічних показників діяльності підприємства

  Дослідження загальної господарської діяльності підприємства ПП "Хлiбзавод Дубов'язiвський": організаційна структура і управління комбінатом, економічна служба, асортимент продукції. Аналіз основних техніко-економічних показників діяльності підприємства.
  
  отчет по практике [1,1 M], добавлен 11.04.2012
  

• Процес діагностики економічної безпеки підприємства

  Діагностика господарської діяльності на ПП "Енергозахист": організаційно-правова характеристика промислового підприємства, фінансово-економічний стан. Аналіз системи безпеки, стратегічне та інноваційне забезпечення процесу управління економічною безпекою.
  
  курсовая работа [533,5 K], добавлен 03.02.2014
  

• Види аналізу господарської діяльності

  Попередній (перспективний) і подальший (ретроспективний, історичний) аналіз. Техніко-економічний, фінансово-економічний, аудиторський (бухгалтерський), соціально-економічний, статистичний та маркетинговий аналіз. Факторний аналіз загальної суми витрат.
  
  контрольная работа [319,2 K], добавлен 14.04.2010
  

• Аналіз діяльності ТОВ "Шелбі Френз Біт"

  Управління організаційною підсистемою підприємства. Аналіз стану і визначення основних напрямів розвитку матеріально-технічної бази. Управління виробничо-технологічною, фінансово-економічною, соціально-психологічною підсистемою та інноваційною діяльністю.
  
  отчет по практике [52,3 K], добавлен 26.01.2016
  

• Аналіз діяльності підприємства

  Аналіз організаційно-правової форми та структури управління підприємством. Розгляд основ роботи з постачальниками та показників ліквідності. Рекомендації щодо підвищення ефективності організаційної структури та економічної діяльності підприємства.
  
  отчет по практике [56,8 K], добавлен 27.10.2014
  

• Соціальне призначення пошти

  Аналіз показників господарської та економічної діяльності УДППЗ "Укрпошта". Дослідження існуючої організаційної структури управління підприємством та створення єдиного інформаційного порталу "Укрпошти". Мета створення корпоративної культури організації.
  
  реферат [1,5 M], добавлен 12.09.2014
  

• Зовнішнє середовище діяльності підприємства

  Аналіз фінансово-економічних показників господарської діяльності підприємства. Ринкові особливості дії зовнішніх чинників на нього. Шляхи по оптимізації впливу факторів зовнішнього середовища на ефективність функціонування системи управління виробництвом.
  
  курсовая работа [48,6 K], добавлен 15.11.2015
  

• Економічний аналіз діяльності промислового підприємства

  Дослідження економіко-господарської діяльності виробничого підприємства, розрахунок основних фінансових показників. Аналіз організації виробництва (основного виду діяльності) та управління на підприємстві, характеристика його маркетингової стратегії.
  
  отчет по практике [192,5 K], добавлен 13.04.2012
  

• Підвищення ефективності діяльності та управління КП "Дворічна"

  Діагностика ефективності господарської діяльності підприємства, що вивчається, аналіз результативності. Розробка основних параметрів проекту та ресурсного забезпечення. Обґрунтування економічної доцільності та передумов реалізації розробленого проекту.
  
  дипломная работа [198,6 K], добавлен 08.07.2016
  

• Економічний аналіз господарської діяльності підприємства на прикладі ВП "Шахта ім. А.Г. Стаханова" за 2010-2011 рр.

  Аналіз промислово-господарської діяльності, техніко-економічних показників ВП "Шахта ім. А.Г. Стаханова". Динаміка валюти балансу і його структури. Технологічна схема видалення з зумпфа просипів гірської маси. Напрямки формування амортизаційної політики.
  
  курсовая работа [126,2 K], добавлен 29.07.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам