Идентификация и формализация в ОАО "ТрансСигналСтрой"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Бесспорно, для России, страны с самой большой площадью занимаемой территории, железнодорожный транспорт является одним из самых необходимых видов транспорта, от его бесперебойной работы зависят все сектора экономики нашего государства. Российские железные дороги являются самым значительным видом транспорта, который призван обеспечить стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз важных грузов и, что наиболее существенно, является общедоступным транспортом. Кроме того, именно этот вид транспорта предоставляет исключительную возможность для транспортировки грузов и передвижения пассажиров. Поэтому данная отрасль имеет большую ценность в сохранении социально-экономической устойчивости и поддержании роста, развития эффективности экономики нашей страны. «Россия -- это страна с большими расстояниями. Если нет эффективной транспортной системы, то нет и государства». бизнес бюджет управление

Российские железные дороги, играющие важнейшую роль в транспортном покрытии всей страны, в то же самое время вносят значительный вклад в формирование федерального и региональных бюджетов.

Именно вышеперечисленные причины явились основанием для выбора мною в качестве исследования в выпускной квалификационной работе одну из компаний, функционирующую в железнодорожной отрасли.

Для исследования бизнес - процессов я выбрала компанию - ОАО «ТрансСигналСтрой», которая развернула свою деятельность не только на московском рынке, но и имеет ряд дочерних компаний в разных городах России. Данная компания существует на рынке с 1936 года, ее появления было обусловлено увеличением объемов работ по строительству и монтажу устройств сигнализации, централизации и блокировки на железнодорожных путях, и, соответственно, необходимостью дальнейшей реконструкции железнодорожной сферы и оборудования железных дорог автоматической блокировкой.

Данная компания за годы своего существования стабильно развивалась, охватывала все новые и новые территориальные рынки, расширяла свой спектр деятельности и перечень предлагаемых заказчику услуг, разрабатывала новые направления, осваивала новые технологии в строительстве, завоевывала лояльность своих клиентов и приобретала опыт и знания в строительстве железных дорог. В результате, данная компания на сегодняшний момент имеет 14 дочерних предприятий в разных городах России, в том числе и в Москве, предоставляет заказчикам полный спектр услуг, связанный с проектированием железых дорог, стрелочных переводов, железнодорожных переездов, мостов и других искусственных сооружений, строительством, ремонтом, обслуживанием железных дорог, установкой автоматизированных систем управления на железнодорожном транспорте, систем автоматики и телемеханики, устройств электрификации и сигнализации, подготовкой всей технической документации и проведением комиссии.

Но развитие и рост компании имеет свои отрицательные стороны, в частности, управление компанией становится все более трудной задачей. Мониторинг и контроль процессов деятельности и сотрудников компании имеет обратно пропорциональную зависимость от размера компании. Для оптимизации системы корпоративного управления, руководством ОАО «ТрансСигналСтрой» в настоящее время предпринимаются следующие шаги по структуризации и описанию бизнес - процессов компании: выделение бизнес - процессов и описание функций, описание организационной структуры, описание распределения ответственности и описание деятельности подразделений. Описание бизнес - процессов компании является обязательным этапом, предшевствующим внедрению системы процессного управления, направленной на оптимизацию корпоративного управления, призванную сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды.

В своей выпускной квалификационной работе на тему «Идентификация и формализация деятельности компании по строительству и обслуживанию железной дороги», хотелось бы описать процесс идентификации и формализации бизнес - процессов в компании ОАО «ТрансСигналСтрой», призванный обеспечить эффективное внедрение системы процессного управления.

Цель ВКР: создание необходимых условий для внедрения системы процессного управления компанией.

Для достижения поставленной цели ВКР необходимо решить следующие задачи:

определить требования, необходимые для создания системы процессного управления в компании ОАО «ТрансСигналСтрой»

выполнить идентификацию и формализацию бизнес - процессов компании ОАО «ТрансСигналСтрой»

определить процессы для совершенствования в компании ОАО «ТрансСигналСтрой»

выполнить оптимизацию выбранных процессов

проанализировать полученные результаты и сравнить их с ожидаемыми результатами



Глава 1. Определение требований к созданию системы процессного управления

Для корректного выявления требований, необходимых для внедрения системы процессного управления в компании определим следующие понятия.

Система - это множество, состоящее из двух или более элементов, которое невозможно разделить на независимые элементы и которое удовлетворяет следующим условиям: во-первых, поведение каждого элемента воздействует на поведение целого, во - вторых, поведение элементов и их воздействия на целое взаимозависимы, и наконец, какие бы подгруппы элементов ни образовались, каждый элемент воздействует на поведение целого, и ни один из них не воздействует на них самостоятельно. Из приведенных выше условий следует тот факт, что если систему разделить на части, то она лишится своих свойства, следовательно, система - это целое, которое невозможно понять с помощью анализа [2].

Системный подход можно определить следующей последовательностью: идентификация системы, частью которого является исследуемый предмет, затем следует объяснение поведения или свойств системы, и наконец, объяснение поведения или свойств частей системы по ролям или функциям. При системном подходе синтез всегда предшествует анализу [3].

Организация - это социальная технико-экономическая система. Понятие организации или по - другому организационная система можно связать с систематизированным, сознательным объединением действий людей, преследующих достижение определенных целей посредством выполнения определенных действий [3].

Бизнес-процесс - это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей [4].

С точки зрения позиций и принципов управления компанией, все организации можно было бы разделить на две группы, первая группа это функционально-ориентированные организации, а вторая - процессно-ориентированные.

В функционально-ориентированных организациях управление осуществляется по уровням иерархии компании, то есть направление управляющего воздействия - «сверху вниз». В такой организации существует несоответствие между направлением управляющих воздействий и направлением выполнения процессов организации, в результате чего процессы фактически не контролируются и не управляются. Далее на рис. 1 наглядно представлено данное противоречие в функционально-ориентированных компаниях.

В свою очередь, в процессно-ориентированных организациях основные управляющие воздействия осуществляются «слева на право», аналогично направлению самих процессов.

Как видно, в процессно-ориентированных организациях каждый процесс имеет владельца, который располагает полномочиями по организации выполнения процесса и несет полную ответственность за полученные результаты. Отсюда можно сделать выводы, что процессный подход к управлению воспринимает компанию как набор, связанных между собой, бизнес-процессов, а не множество бессвязных функций. Произвольный на выбор бизнес-процесс можно представить в виду последовательных действий, которые направлены на достижение установленного заранее результата. Поэтому, процессный подход к управлению делает организацию нацеленной на результат, в отличие от функционально-ориентированного подхода. Еще одним преимуществом процессного подхода является то, что каждый сотрудник в компании не только четко знает, какую работу, ему нужно выполнить, но и весь бизнес - процесс, часть операций которого он выполняет, тем самым он имеет точные представления о желаемом результате.

Организационная структура процессно-ориентированной компании пока не имеет большого числа поклонников и точного представления для ее реализации, в отличие от функционально-ориентированной структуры, но позволяет компаниям корректно идентифицировать свои бизнес-процессы и, что является основным, управлять и контролировать их.

Именно вышеперечисленные преимущества стали основанием для выбора мною системного подхода для идентификации бизнес - процессов компании ОАО «ТрансСигналСтрой».

Выбранная для моделирования методология - методология ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), представляет собой методику построения функциональной модели всей организации и представления ее в виде структурированных, взаимосвязанных и взаимодополняющих моделей, удобных для анализа и оптимизации.

В виду большого количества выбора моделей для построения бизнес - процессов, их можно распределить на четыре вида представления: организационное, представление данных, процессное, функциональное и представление выходов. Каждое из перечисленных представлений состоит из моделей, с помощью которых описывается организационная структура компании, информация, используемая в деятельности организации, бизнес-процессы компании, стратегические цели и продукты или услуги, производимые компанией соответственно.

Большим достоинством методологии ARIS является простота взаимодействия и высокая степень визуального представления бизнес - моделей, что делает данную методологию моделирования бизнес - процессов удобной и доступной для понимания.

При определении принципов ранжирования процессов для их совершенствования, я руководствовалась следующими существующими подходами: первый подход обусловлен тем, что при помощи внедрения процессного управления, компания хочет таким образом решить возникшую проблему, второй же подход, как правило, направлен на реализацию какой - либо цели компании, то есть в первом случае компания выделяет процессы с «проблемными зонами», а во втором - процессы, которые способствуют достижению поставленных компанией целей.

Для ранжирования бизнес-процессов компании ОАО «ТрансСигналСтрой», я воспользуюсь одновременно двумя принципами, то есть буду выделять одновременно процессы с «проблемными зонами» и процессы, которые направлены на достижение стратегических целей компании.

Объект исследования - компания ОАО «ТрансСигналСтрой»

Открытое акционерное общество - «ТрансСигналСтрой» одна из немногих успешно развивающихся компаний на московском рынке в сфере железнодорожного строительства, которая предлагает своим клиентам полный спектр услуг, начиная от получения технических условий, разрешения на строительство и проектных работ, до согласования технического паспорта пути и сдачи объекта заказчику в эксплуатацию.

ОАО «Транссигналстрой» было основано в 1936 году, ее появление было обусловлено увеличением объемов работ по строительству и монтажу устройств СЦБ и, соответственно, необходимостью дальнейшей реконструкции железнодорожной сферы и оборудования железных дорог автоматической блокировкой.

С первых лет создания в компании постоянно велась работа по модернизации технологии производства работ. Максимально механизировались все трудоемкие работы, активно разрабатывались и внедрялись типовые технологические процессы монтажа оборудования, комплексного использования строительной техники. В ходе строительства объектов, ОАО «Транссигналстрой» применяет современные технологии, соответствующие лучшим мировым аналогам, например, бестраншейная прокладка кабелей сигнализации, централизации, блокировки, устройство скважин в грунте методом горизонтального направленного бурения под железнодорожными путями, автомобильными дорогами и другие технологии, которые помогают компании продолжать активно вести работы, как на объектах железнодорожного строительства, так и в других секторах экономики.

Услуги, предоставляемые компанией ОАО «Транссигналстрой» [12]:

1) Согласование технических условий, проведение комиссий и получение разрешений от Федерального агентства железнодорожного транспорта (ФАЖТ), Федеральной службы по надзору в сфере транспорта (ФСНСТ), «ОАО РЖД» и Госжелдорнадзора.

2) Предпроектные работы:

проведение инженерных изысканий: топографические съемки, инженерно - геодезические, а также инженерно -геологические изыскания;

предварительная проработка различных вариантов путевого развития с полным обоснованием каждого из них;

составление технико-экономического обоснования строительства.

Проектирование железных дорог и искусственных сооружений:

проектирование железных дорог общего пользования и ограниченного пользования;

проектирование систем водоотвода;

проектирование инженерных сетей;

проектирование систем внутренней диспетчеризации, автоматизации и управления инженерными системами;

проектирование и подготовка документации по проектам внутренних систем электроснабжения;

проектирование путепроводов, мостов и железнодорожных эстакад;

проектирование тупиковых упор и стрелочных переводов;

проектирование железнодорожных переездов;

проектирование искусственных сооружений и сооружений инженерной защиты;

разработка проектно-сметной документации;

согласование разработанной проектно - сметной документации.

Строительство железных дорог и искусственных сооружений:

строительство железнодорожных пути общего и ограниченного пользования;

строительство подъездных и внутриплощадочных железнодорожных путей;

строительство стрелочных переводов, железнодорожных переездов, тупиковых упор;

установка и наладка автоматизированных систем управления, автоматики и телемеханики, устройств электрификации и сигнализации;

строительство железнодорожных мостов, путепроводов, транспортных железнодорожных эстакад;

строительство малых искусственных сооружений на железных дорогах и сооружения инженерной защиты;

сдача в эксплуатацию завершённого объекта.

Реконструкция и ремонт железных дорог:

обследование и оценка состояния железнодорожных путей предприятия;

составление дефектного акта и экспертного заключения.

Технический паспорт пути:

обследование объекта;

разработка и согласование технической документации с указанием необходимых характеристик железнодорожных инфраструктур.

Инструкция по маневровой работе:

разработка технической документации;

согласование и утверждение инструкции со структурами ОАО «РЖД».

Профессиональная деятельность компании ОАО «Транссигналстрой» подтверждена необходимыми свидетельствами и лицензиями на проведение работ по проектированию, строительству, реконструкции и капитальному ремонту особо опасных, технически сложных и уникальных объектов железнодорожного транспорта. Данная компания максимально использует в своей деятельности современные технологии, позволяющие взаимовыгодно экономить время и средства, при этом качество предоставляемых услуг соответствует всем требованиям, установленным международными стандартами.

Глава 2. Идентификация и формализация бизнес - процессов компании

Идентификация бизнес - процессов

С теоретической точки зрения можно выделить два основных подхода к идентификации бизнес-процессов организации: в основе первого подхода лежит взгляд на деятельность организации «изнутри системы», в основе второго подхода - систематического, лежит взгляд на деятельность «снаружи системы» [3].

Для идентификации бизнес процессов с помощью первого подхода следует изучить все документы, провести интервью с работниками компании и должностными лицами, и результатом проведенной работы будет служить список всех процессов, имеющих ключевое значение для организации.

Идентификация бизнес - процессов с помощью систематического подхода начинается с определения стратегии организации, затем определяются заинтересованные лица, которые, во-первых, имеют определенные ожидания в отношении продукции организации, а во - вторых, определяют и формируют стратегические цели компании. И последним пунктом систематического подхода является определение бизнес - процессов, с помощью которых в компании производятся продукты или услуги [3].

Для идентификации бизнес-процессов компании ОАО «Транссигналстрой» я буду совмещать систематический подход - взгляд извне, с классическим подходом - взгляд изнутри, в виду того, что первый подход - классический, дает быстрый результат, но несет на себе индивидуальные взгляды людей на свою деятельность и процессы, происходящее в компании информации. Второй же подход - систематический, хоть и является системным и может обеспечить требование целостности идентификации процессов организации, но его реализация требует значительных ресурсов и времени.

Идентификацию бизнес-процессов организации ОАО «Транссигналстрой» начнем с определения взаимоотношений организационной системы с внешней средой: с поставщиками материалов и других ресурсов, конкурентами, банками и другими финансовыми институтами, государственными органами управления и потребителями услуг.

У рассматриваемой компании большое количество поставщиков материалов, в основном это заводы по производству специальных металлоконструкций, но среди них можно выделить «Завод специзделий СЦБ» в городе Екатеринбурге. Данный завод выступает не просто поставщиком материалов, а поставщиком - партнером компании ОАО «Транссигналстрой» в виду их длительного и плодотворного сотрудничества.

Среди крупных поставщиком спецтехники и других технических средств автоматики и телемеханики для железнодорожного транспорта можно выделить открытое акционерное общество «Объединенные электротехнические заводы» (ОАО «ЭЛТЕЗА»), в состав которого входят следующие заводы: Армавирский электромеханический завод, Волгоградсткий литейно-механический завод, Гатчинский электротехнический завод, Елецкий электромеханический завод, Камышловский электротехнический завод, Лосиноостровский электротехнический завод, Санкт-Петербургский электротехнический завод, Санкт-Петербургский завод электротехнического оборудования. Данное общество выступает поставщиком - партнером компании ОАО «Транссигналстрой» на протяжении длительного периода.

Взаимоотношения с поставщиками финансовых ресурсов - банками и другими финансовыми институтами, у данной компании так же переведено в статус партнерства. В качестве крупных банков - партнеров для данной организации можно выделить следующие: Внешэкономбанк, ВТБ и Банк Россия.

В свою очередь, нельзя забывать о постоянно воздействующих на организацию факторов рынка труда, таких как: необходимость непрерывно инвестировать в обучение и подготовку персонала; и влияние автоматизации производства, расположения производственных мощностей на распределение рабочей силы, так как основным активом компании считаются именно опытные и высоквалифицированные кадры.

ОАО «Транссигналстрой» занимает лидирующие позиции среди компаний, работающих на рынке транспортного и железнодорожного строительства и проектирования. Среди возможных конкурентов компании ОАО «Транссигналстрой» можно выделить следующие организации: производственно - строительная компания «Ремпуть», компания по строительству и ремонту железнодорожных путей, объектов инфраструктуры железнодорожного транспорта «Желдорстрой» и строительно-монтажный трест по строительству, капитальному ремонту, реконструкции и перевооружению объектов полного перечня назначений и категорий сложности ОАО «Трест Мосэлектротягстрой». В профессиональной деятельности все вышеперечисленные компании выступаем за честную конкуренцию, основанную на принципах справедливого транспарентного ценообразования, соблюдении правовых норм и законов, поэтому ими было принято решение о территориальном делении рынка на части между собой.

Следуя этике социально ответственной компании, ОАО «Транссигналстрой» вносит свой вклад в формирование преуспевающего общества. Содействует повышению качества жизни, реализуя свою профессиональную деятельность, содействует экономическому развитию страны, посредством создания современной транспортной железнодорожной сети.

Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Клиентоориентированный подход - это основа политики компании. Компания рассматриваем бизнес как создание услуги несущей потребительскую ценность для клиента и сфокусирована на решении задач транспортного строительства для целевых групп потребителей, с намерением выстроить взаимовыгодную модель бизнеса, основанную на долгосрочном партнерстве.

Конечно, очень важно изучать потребительское поведение с целью снижения его негативного влияния и использования возможностей, которое оно предоставляет. Но так же важно и не забывать, что предприятие должно самостоятельно активно формировать потребности и предпочтения потребителей, их ценностные ориентиры, для решения своих рыночных задач.

Таким образом, на основе синтеза системы и определения поведения компании с внешней средой, мы можем определить стратегические цели, корпоративную стратегию и миссию компании.

Миссия компания состоит в том, чтобы эффективно реализовывать проекты в области транспортного железнодорожного строительства, предоставляя своим заказчикам качественные услуги, технологические решения и оптимальные схемы производственных затрат, реализую проекты точно в срок [12].

В качестве среднесрочной цели компании можно выделить ее сосредоточеннее на успешном преодолении посткризисных явлений через оптимизацию бизнес процессов, а так же на создании предпосылок для роста и качества бизнеса, с целью реализации глобальной стратегии компании. Долгосрочная же стратегическая цель компании состоит в совершенствовании своего бизнес с целью предоставления наивысших стандартов железнодорожного строительства, что позволит компании стабильно удерживать свои позиции на рынке железнодорожного строительства.

Стратегия компании ОАО «Транссигналстрой» состоит в том, чтобы компания соответствовала мировым стандартам транспортного и железнодорожного строительства. Базовый тезис в реализации стратегии основан на развитии имеющихся у компании ресурсов, сосредоточив внимание на бизнес процессах, стратегическом планировании, структурных изменениях связях, мотивации, зонах ответственности. При этом ключевым фактором успеха является использование существующих компетенций, позволяющих создавать конкурентное преимущество имеющее ценность для клиента. Для достижения поставленных целей компания сфокусировала усилия на следующих стратегических направлениях [12]:

Маркетинг - Продукт. Для обеспечения устойчивого роста, компания сфокусировала свое внимание на системном анализе рыночных трендов с целью создания конкурентных преимуществ внедряя инновационные продукты и услуги, отвечающие наивысшим стандартам транспортного строительства. Для этого компания работает над совершенствованием коммерческих цепочек, оптимизацией бизнес-процессов с целью предоставления лучших условий.

Эффективность. Компания осуществляет системные инвестиции в обновление производственно-технической базы, наращивает географию присутствия посредством сотрудничества с региональными партнерами, объеденными единым стандартом качества предоставляемых услуг. Для оперативного решения целевых задач своих клиентов, компания стремится предложить клиентам услуги высшего качества, предоставляя комплексный клиентский сервис, с целью мультипликации ключевых показателей бизнеса, увеличение объема заказов, формирование портфеля долгосрочных контрактов, увеличение нормы прибыли.

Корпоративный менеджмент. ОАО «Транссигналстрой» будет развивать систему процессного управления через повышения транспарентности и эффективности бизнес процессов. Компания будет стремиться достичь успеха в реализации данной корпоративной стратегии, посредством общности целей в командной работе.

Заинтересованными сторонами, которорыми формируются стратегии развития и среднесрочные и долгосрочные стратегические цели компании, являются акционеры компании ОАО «Транссигналстрой» и ее генеральный директор. А их ожидания в отношении продукции организации хорошо просматриваются в целях и стратегиях развития компании: предоставление клиентам наивысших стандартов железнодорожного строительства, создание конкурентных преимуществ, внедряя инновационные продукты и услуги, предоставление комплексного клиентского сервис, с целью увеличения объема заказов, формирование портфеля долгосрочных контрактов, увеличение нормы прибыли.

Из этого следует, что разработанные таким образом стратегии и цели должны позволить организации приспособиться к особенностям внешней среды и противодействовать влиянию негативных факторов, в том числе путем перестройки внутренней среды, а это, прежде всего, перестройка бизнес - процессов компании.

Теперь, собственно, мы можем перейти к процедуре идентификации самих бизнес - процессов компании ОАО «Транссигналстрой». Для завершения идентификации процессов мы совместим результаты двух подходов, то есть, во-первых, определим процессы, которые должны выполнять соответствующие роли во взаимодействии организации с внешней средой и будут направлены на достижение стратегических целей. Входы и выходы организации, если ее рассматривать как «черный ящик», будут являться входами и выходами таких процессов [3]. Во-вторых, определим полный список процессов (основных, вспомогательных, управления и развития), который будет составлен мною с помощью классического подхода, то есть на основе взгляда «изнутри системы».

Итогом проделанной работы по идентификации процессов компании стал список процессов с их названием и кратким описанием функций, которые включает в себя процесс.

Формализация бизнес - процессов компании

Модель процессов верхнего уровня

Для построения модели процессов верхнего уровня рассматриваемой компании ОАО «ТрансСигналСтрой» разделим идентифицированные процессы на четыре группы [7]: процессы развития, процессы управления, основные процессы и вспомогательные процессы.

В качестве основных процессов компании можно выделить такие, которые характеризуют главные направления деятельности компании, а именно: проектирование и строительство железных дорог и искусственных сооружений, установка и наладка автоматизированных систем управления, устройств сигнализации и электрификации. Кроме того, для компании важно полностью удовлетворить заказчика, поэтому согласование технических условий и предпроектные работы так же будем рассматривать в качестве основного процесса. Помимо этого компания предоставляет услуги так же по следующим направлениям: обследование, реконструкция и ремонт железнодорожных путей, составление технического паспорта пути и инструкции по маневровой работе. Таким образом, выделили одиннадцать основных бизнес - процессов для компании ОАО «ТрансСигналСтрой».

К процессам развития для данной компании отнесем такие, которые определяют тенденцию и направление развития существующих в компании основных процессов. К процессам данной группы отнесем бизнес - процессы по разработке новых технологий, направлений деятельности и услуг, а так же повышение качества существующих, которые компания будет применять в своей деятельности, процесс формирования корпоративной культуры и улучшений условий труда, налаживание внешних связей, а также процесс рекламы и маркетинга.

В качестве процессов управления выделим такие, целью которых является контроль и координация действий отдельных элементов компании. Таким образом, к группе процессов управления отнесем такие процессы, как бюджетирование и контроль расходов бюджета, стратегическое управление и управление собственностью, бухгалтерский учет, внутренний аудит, управление качеством, персоналом, портфелем проекта, внешними связями снабжением и финансами.

В свою очередь, к вспомогательным процессам верхнего уровня отнесем такие, которые образуют инфраструктуру организации, а именно юридическое, техническое, метрологическое обеспечение, контроль жизнедеятельности и административно-хозяйственное обеспечение, организация документооборота, обеспечение кадровыми ресурсами, охраны труда, безопасности, информационными ресурсами и технологиями и охрана окружающей среды.

Таким образом, были выделены процессы верхнего уровня компании и разделены на четыре группы. Далее на рис. 3 представлена модель процессов верхнего уровня для рассматриваемой компании.

Модели процессов второго уровня

Для того чтобы более подробно рассмотреть процессы верхнего уровня компании ОАО «ТрансСигналСтрой», построим несколько моделей процессов второго уровня. В качестве рассматриваемых бизнес - процессов выберем такие процессы, которые будут соответствовать описанным в разделе «Определение требований к созданию системы процессного управления» подходам: первый подход обусловлен тем, что при помощи внедрения процессного управления, компания хочет таким образом решить возникшую проблему, второй же подход, как правило, направлен на реализацию какой - либо цели компании, то есть в первом случае компания выделяет процессы с «проблемными зонами», а во втором - процессы, которые способствуют достижению поставленных компанией целей.

Для ранжирования бизнес-процессов компании ОАО «ТрансСигналСтрой», я воспользуюсь одновременно двумя принципами, то есть буду выделять одновременно процессы с «проблемными зонами» и процессы, которые направлены на достижение стратегических целей компании.

Следовательно, один из выбранных нами процессов - процесс «Бюджетирование и контроль расходов бюджета», является процедурой с явными «проблемными зонами», в виду неправильного распределения последовательности этапов исполнения процесса, что приводит к задержке исполнения всего процесса и потери ресурсов.

Вторым процессом, выбранным для детализации, является процесс «Проектирование железных дорог и искусственных сооружений», который направлен на достижение стратегических целей компании - оперативного решения целевых задач клиентов, предложение услуг высшего качества, предоставление комплексного клиентского сервиса. Отдел, занимающийся проектированием, в компании ОАО «ТрансСигналСтрой», был создан в 2010 году, поэтому моделирование бизнес - процесса «Проектирование железных дорог и искусственных сооружений» поможет быстрее выстроить процесс деятельности и отладить его.

Модель процессов второго уровня Бюджетирование

Бюджетирование - это один из основных процессов управления верхнего уровня компании ОАО «ТрансСигналСтрой». На втором уровне у данного процесса можно выделить такие процессы, как текущее планирование, годовое планирование, контроль и исполнение текущих бюджетов, контроль и анализ исполнения бюджета денежных средств и формирование отчетности.

В ходе каждого из таких процессов осуществляется поэтапная работа, направленная на подготовку бюджетной и отчетной документации по направлениям деятельности компании. Например, в ходе составления текущего планирования нужно сформировать лимиты для бюджетных показателей, подготовить и обработать бюджеты нижнего уровня, а так же свободные бюджеты, согласовать распределение материалов по проектам и сформировать бюджеты по предприятию в целом. Годовое планирование подразумевает прохождение всех тех же этапов, только планирование осуществляется не на месяц, как в случае с текущим планированием, а, соответственно, на год. Под процессом формирование отчетности понимается следующее: заполнение отчета по исполнению бюджета по движению денежных средств и по поступлению денежных средств. Во время бизнес процесса контроль и исполнение текущих бюджетов сотрудники компании проводят обработку первичной документации, формируют бухгалтерскую отчетность, затем переходят к подготовке план - фактного анализа и анализа фактических данных исполнения бюджетов. В ходе анализа исполнения бюджета движения средств рассматривают исполнение бюджета в части расхода денежных средств и поступления денежных средств. В части расхода денежных средств рассматриваются расходы на проектные нужды и расходы вне проектов.

Таким образом, была представлена группа процессов «Бюджетирование и контроль расходов бюджета ».

Бюджетирование и контроль расходов бюджета

Рассмотрим более подробно то, как осуществляется процесс «Бюджетирование и контроль расходов бюджета» в компании [12] для каждого из выделенных на втором уровне процессов: текущее планирование, годовое планирование, контроль и исполнение текущих бюджетов, контроль и анализ исполнения бюджета денежных средств и формирование отчетности осуществляется данные процессы.

Для компании ОАО «ТрансСигналСтрой», бюджетным период для процесса текущее планирование считается срок равный одному месяцу, в течение которого сотрудники компании выполняют следующие этапы бизнес - процесса: формируют лимиты для бюджетных показателей, подготавливают и проводят сбор бюджетов нижнего уровня, распределяют материалы между проектами, обрабатывают бюджеты нижнего уровня и подготавливают сводные бюджеты, а так же формируют бюджеты по предприятию в целом. На этом стадия подготовки, обработки данных и формирования бюджетов заканчивается, далее бюджеты рассматриваются на бюджетном комитете, при необходимости вносятся изменения, предложенные членами комитета, и делаются поправки в бюджетах. После внесения исправлений бюджетный комитет утверждает бюджеты компании на следующий месяц.

Теперь рассмотрим каждый из этапов по отдельности. Первый этап - формирование лимитов для бюджетных показателей является подготовительным для процесса текущее планирование. Отдел экономики и планирования (ОЭиП) формирует лимиты на бюджетные показатели в соответствии с годовыми планами, текущей экономической ситуацией, рекомендациями руководителей центра финансовой ответственности (ЦФО), указаниями руководства компании.

Лимиты устанавливаются по следующим показателям:

фонд заработной платы;

объем общехозяйственных расходов;

объем затрат на строительство, капитальные и текущие ремонты;

объем расходов на инвестиции;

объем финансовых средств, направляемых на краткосрочные финансовые вложения;

объем заимствований;

доля дебиторской задолженности в объеме продаж;

норматив складских остатков по материалам;

объем профицита/дефицита бюджета по движению денежных средств по основным направлениям расходования денежных средств.

Разработанные лимиты оформляются распоряжением по предприятию и доводятся до сведения руководителей ЦФО.

На этапе подготовки и сбора бюджетов нижнего уровня все сотрудники ЦФО формируют бюджеты в соответствии со своей сферой ответственности. Бюджеты закупок формируются из прогнозов по объемам выполняемых работ, в свою очередь, бюджеты проектов отражают ожидаемый денежный поток от выполненных работ, с учетом условий договора с покупателем: по предоплате или с отсрочкой платежа.

На данном этапе формируется следующий перечень бюджетов:

Бюджет ремонтов и эксплуатации объектов

Бюджет расходов на информационные и консультационные услуги

Бюджет командировочных расходов

Бюджет закупок материалов и запасных частей

Бюджет энергозатрат

Бюджет движения денежных средств по инвестиционному направлению

Транспортно-экспедиторские и логистические услуги

Бюджет движения денежных средств по финансовой деятельности

Бюджет по амортизационным начислениям

Бюджет зарплат и социальных отчислений

Бюджет по налоговым начислениям

Бюджеты, сформированные в ЦФО нижнего уровня, подписываются соответствующим руководителем ЦФО верхнего уровня.

В рамках этапа обработки бюджетов нижнего уровня и подготовки свободных бюджетов происходит формирование расчетных бюджетов, а также согласование и консолидация бюджетов верхнего уровня. ОЭиП передает в ЭКП информацию о проектных расходах из бюджетов расходов, затем ЭКП формирует сводные бюджеты по проектным расходам и сформированные сводные бюджеты передаются назад в ОЭиП. Если сводный бюджет не удовлетворяют текущим потребностям предприятия, является причиной дефицита бюджета, а также в случае превышения установленных лимитов, ОЭиП определяет причины возникновения такой ситуации, проверяет бюджеты, финансовые планы и выясняет все отклонения по ЦФО.

В случае невозможности самостоятельной корректировки показателей начальник ОЭиП докладывает непосредственно финансовому директору все неудовлетворительные параметры бюджета и причины их возникновения и такая ситуация разрешается на собрании бюджетного комитета.

После согласования всех показателей и бюджетов ОЭиП проводит окончательный расчет итоговых бюджетов по предприятию и готовит печатные формы бюджетов для передачи на утверждение в бюджетный комитет.

На бюджетном комитете, финансовый директор представляет бюджет предприятия, докладывает об основных тенденциях на рынке, финансовых показателях и изменениях в финансовом состоянии предприятия.

После доклада финансового директора члены бюджетного комитета представляют закрепленные за ними бюджеты и докладывают о ситуации и планах по своей ответственности. При рассмотрении бюджетов, бюджетный комитет оценивает обоснованность представленных показателей, при этом может быть принято решение о корректировке бюджетов, как в целом, так и по отдельным показателям. Если бюджет не удовлетворяют текущим потребностям предприятия, является причиной дефицита бюджета, а также в случае отклонения от установленных лимитов, руководитель ЦФО, ответственный за этот бюджет, вызывается на заседание бюджетного комитета для получения объяснений и комментариев.

При необходимости внесения в бюджеты корректировок, соответствующее решение бюджетного комитета оформляется протоколом, с обязательным ознакомлением руководителей ЦФО, ответственных за корректируемые бюджеты.

Решение бюджетного комитета о корректировке бюджетов обязывает соответствующие ЦФО пересмотреть контролируемые ими бюджеты, а также ОЭиП внести изменения в сводные бюджеты. После этого ОЭиП готовит окончательный вариант всех документов, и передают их финансовому директору, который представляет их на втором собрании бюджетного комитета для окончательного рассмотрения и утверждения.

Утверждение бюджетов осуществляется приказом генерального директора компании, и после утверждения, бюджеты могут корректироваться только по отдельному распоряжению генерального директора в особых случаях и непредвиденных ситуациях.

Бюджетный период для процесса контроль и исполнение текущих бюджетов так же равен одному месяцу. В течение этого срока бухгалтерия завершает обработку первичных документов и формирует бухгалтерскую отчетность. После обработки бухгалтерией всех первичных документов и закрытия месяца, ОЭиП сверяет оперативный (управленческий) факт с фактическими данными бухгалтерии из информационной системы 1С, выявляет неправильное отнесение сумм и делают корректировки по выявленным ошибкам. После проверки фактических данных ОЭиП готовит план-фактный анализ исполнения бюджетов и передает его руководителям ЦФО.

В свою очередь, руководители ЦФО проводят анализ фактических данных исполнения бюджетов по своей сфере ответственности и выясняют причины отклонений от планируемых показателей, если таковые отклонения имеют место быть.

Затем ОЭиП передает план-фактный анализ исполнения бюджетов предыдущего месяца финансовому директору, который так же представляет их на рассмотрение бюджетного комитета. По запросу бюджетного комитета руководители ЦФО объясняют причины отклонений фактических показателей бюджета от планируемых показателей.

Бюджетный период для процесса годовое планирование составляет календарный год. Во всех остальных аспектах данный бизнес - процесс повторяет уже рассмотренный мною процесс - текущее планирование.

Перейдем к рассмотрению процесса контроль и анализ исполнения бюджета движения денежных средств, который условно можно разделить на два этапа: первый этап - расход денежных средств, второй - поступление денежных средств.

Начнем рассмотрение данного бизнес-процесса с первого этапа - расход денежных средств. Контроль и анализ исполнения бюджета расхода денежных средств в оперативной деятельности проводится по бюджету движения денежных средств компании. Расход денежных средств подтверждается служебными записками на оплату, сформированными ответственными лицами по структурным подразделениям, которые назначаются распоряжениями руководителей структурных подразделений. Утвержденный перечень ответственных лиц по подразделениям передается в бухгалтерию, финансовый отдел и отдел экономики и планирования.

Контроль и анализ исполнения бюджета в части расхода денежных средств производится по двум направлениям: во-первых, по направлению проектная деятельность, во - вторых, по направлению производственная, инвестиционная и финансовая деятельности.

Для осуществления исходящих платежей по направлению проектная деятельность, служебные записки на оплату формируются в программной среде «1С - Бухгалтерия». Сумма исходящего платежа указывается в зависимости от условий договора с учетом состояния дебиторской и кредиторской задолжности. Контроль состояния дебиторской и кредиторской задолжности осуществляют ответственные лица, так же они формируют электронную и печатную форму служебной записки на оплату и передают ее на согласование финансовому директору.

Контроль и анализ исполнения бюджета в части выбытия денежных средств по направлению производственная, инвестиционная и финансовая деятельности осуществляют структурные подразделения. Так же, как и по проектному направлению, для осуществления исходящих платежей, формируют служебную записку на оплату в программной среде «1С - Бухгалтерия», сумма исходящего платежа указывается согласно условию договора и формируется электронную и печатную форму служебной записки. Далее заполненная служебная записка (электронная и печатная форма) с первичными документами направляется в бухгалтерию на согласование. Бухгалтерия проверяет правильность оформления документов, состояние дебиторской задолженности, при необходимости проводит корректировку суммы платежа, заявленного структурными подразделениями, на величину дебиторской задолженности. При правильном оформлении документов бухгалтерия подписывает служебную записку с указанием балансового счета для учета и дополнительную аналитику, дополнительно бухгалтерия фиксирует электронную отметку об утверждении.

В случае неправильного оформления документов бухгалтерия вправе отклонить служебную записку на оплату, дополнительно отметив электронный статус документа с обязательным указанием причины отклонения.

Утвержденные бухгалтерией служебные записки на оплату передаются по одному из двух направлений: в финансовый отдел при условии, что платеж составляет менее 10 000руб. и не превышает утвержденных лимитов по классификации данных платежей или на согласование с финансовым директором. Финансовый директор утверждает служебную записку на оплату при условии соответствия заявленного платежа и утвержденного лимита и наличия денежных средств на расчетном счете.

В случае превышения заявленного платежа над утвержденными лимитами финансовый директор вправе отклонить служебную записку на оплату. В случае отклонения служебной записки дополнительно фиксируется электронный статус документа с обязательным указанием причины отклонения.

Решение на оплату служебных записок, превышающих утвержденные лимиты, принимается только по согласованию с генеральным директором компании.

Утвержденные бухгалтерией и финансовым директором служебные записки на оплату поступают в финансовый отдел для формирования платежных документов. Финансовый отдел проверяет реквизиты контрагента, вид бюджета, направления расхода, статьи расхода денежных средств, по которому производиться платеж, в случае выявления несоответствий производится корректировка служебной записки на оплату. На основании утвержденной (бухгалтерией и финансовым директором) и проверенной (финансовым отделом) служебной записки на оплату финансовый отдел формирует платежное поручение.

Финансовый отдел контролирует правильность прохождения платежных поручений по системе «Клиент-банк». Подтвержденные платежные поручения передаются в бухгалтерию для осуществления бухгалтерских проводок.

В случае выявления неточности и несовпадения данных по бюджету движения денежных средств структурные подразделения совместно с бухгалтерией, финансовым отделом и отделом экономики и планирования производят проверку первичных документов.

Второй этап процесса контроль и анализ исполнения бюджета движения денежных средств, по поступлению денежных средств происходит следующим образом: финансовый отдел предоставляет выписку из банка о поступлении денежных средств на расчетные счета, совместно с ответственными лицами в структурных подразделениях финансовый отдел классифицируют поступление денежных средств по направлениям дохода - подразделение, вид бюджета, статья поступления денежных средств и данные заносятся в программу «1С - бухгалтерия».

Процесс формирование отчетности выполняется Отделом экономики и планирования совместно с финансовым отделом. Еженедельно заполняется отчет по исполнению бюджета по движению денежных средств. Отчет по движению денежных средств готовится на основании всех служебных записок об оплате, то есть принятых к оплате и внесенных в систему 1С-Бюджетирование, а также с учетом обработанных и внесенных в систему 1С-Бюджетирование финансовым отделом данных по выпискам с банковских счетов.

В компании бюджетным периодом является период продолжительностью 12 месяцев с помесячной разбивкой всех бюджетов, соответственно итоговые отчеты об исполнении бюджетов составляются ежемесячно. Корректировка бюджетов осуществляется по истечении каждого месяца на последующие месяцы бюджетного периода.

В последний день каждого месяца финансовый отдел готовит окончательный отчет по движению денежных средств и реализации за месяц. Готовый отчет предоставляется финансовому директору. Также после закрытия учетного периода в бухгалтерии финансовый отдел формирует отчет по поступлению денежных средств по данным бухгалтерского учета. При возникновении разногласий и несоответствий эти подразделения начинают процедуру согласования данных. После выявления всех несоответствий финансовым отделом формируется итоговый отчет. Данный отчет предоставляется финансовому директору для представления на рассмотрение и утверждение бюджетному комитету.

Модель процессов второго уровня Проектирование железных дорог и искусственных сооружений

В качестве следующего процесса для построения модели процессов второго уровня компании ОАО «ТрансСигналСтрой», мною был выбран основной процесс - «Проектирование железных дорог и искусственных сооружений».

Процесс проектирование железных дорог и искусственных сооружений характеризует главное направление деятельности компании и поэтому является основным. В ходе осуществления данного процесса выполняются такие действия, как проектирование систем водоотвода и систем путепроводов, мостов, железнодорожных эстакад и инженерных сетей. Также осуществляются непосредственно само проектирование железных дорог общего пользования и ограниченного пользования, проектирование искусственных сооружений и сооружений инженерной защиты, железнодорожных переездов, стрелочных переводов и тупиковых упор. Помимо всего вышеперечисленного в ходе осуществления данного процесса выполняются такие действия, как подготовка технической и проектной документации, а так же их согласование в соответствующих государственных органах.

Таким образом, были выделены процессы, входящие в группу процессов «Проектирование железных дорог и искусственных сооружений».

Модель сценариев процесса

Проектирование железных дорог и искусственных сооружений

Рассмотрим более детально то, как осуществляется процесс «Проектирование железных дорог и искусственных сооружений» в компании.

Этап проектной проработки полученного от клиента задания на проектирование начинается с разработки концепции и составления ТЗ. Специалисты отдела проектной проработки подготавливают необходимый пакет документов и организовывают проведение комиссии по выбору места примыкания железнодорожного пути, в состав которой входят представители заказчика, ФАЖТ, ФСНСТ и, при необходимости, другие заинтересованные организации. Подписанный акт выбора места примыкания прикладывается к подготовленному запросу в ОАО «РЖД» на выдачу технических условий. Специалисты данной компании принимают активное участие в разработке технических условий, отстаивая интересы заказчика и работая на уменьшение количества обременений со стороны ОАО «РЖД». После получения технических условий, начинается разработка проекта с учетом пожелания заказчика, необходимых планов местности, имеющихся коммуникаций, геоподосновы и требований всех железнодорожных СНиПов. При необходимости специалисты выезжают на предполагаемое место строительства железной дороги для составления ситуационного плана, фотосъемки местности. Заказчик может вносить свои изменения в проект, если это не приведет к нарушению норм ГОСТов и СНИПов.

После разработки и согласования проекта железной дороги специалисты получают технические условия от ОАО «РЖД» и он передается в конструкторский отдел для расчета всех конструктивных элементов и оптимизации конструкции. Затем в технологическом отделе разрабатывается рабочая документация для строительства железнодорожного пути.

Типовые проектные решения разрабатываются с учетом накопленного опыта проектирования и строительства, но по желанию заказчика могут быть изменены и оптимизированы для выполнения целевых задач. После получения всех необходимых согласований проект передается заказчику и происходит взаиморасчет. Клиент же в это время решает заключать ли договор на строительство и продолжать дальнейшие работы по проекту или же нет.

Глава 3. Анализ и оптимизация моделей сценариев процесса

Бюджетирование и контроль расходов бюджета.

Бюджетирование и контроль расходов бюджета - это один из основных процессов управления верхнего уровня компании ОАО «ТрансСигналСтрой», затрагивающий все уровни компании и включающий в себя следующие процессы: текущее планирование, годовое планирование, контроль и исполнение текущих бюджетов, контроль и анализ исполнения бюджета денежных средств и формирование отчетности осуществляется данные процессы.

В компании давно было замечено, что по процессам годового и текущего планирования не хватает ресурсов на их исполнение во время и в полном объеме. С этой целью было решено внедрить в компанию специальное программное оборудование, позволяющее уменьшить временные затраты на получение агрегированных данных по различным статьям расходов и доходов в компании, но данное решение не привело к ожидаемым результатам.