Управление эффективностью прединвестиционных исследований

- обеспечение безубыточной работы и нормальной рентабельности строительных организаций как основы их существования;

- сокращение в 2 - 3 раза продолжительности строительства производственных объектов и в 1,5 раза - объектов непроизводственного назначения;

- повышения качества строительной продукции и степени готовности её к эксплуатации, переход к страхованию качества;

- изменение характера сооружаемых объектов, обеспечение их быстрой адаптации к изменяющимся условиям производства;

- усиление мобильности строительных организаций как важного фактора их конкурентоспособности на отечественном и зарубежном рынках;

- устойчивая деловая репутация и состоятельность подрядных фирм;

- весомые гарантии подрядчика (поручительства и залоги);

- развитое страхование предпринимательских рисков;

- возможность оказания подрядными организациями комплекса профессиональных услуг;

- рациональное природопользование и охрана окружающей среды;

- обеспечение безопасности строительных работ.

Таким образом, принципиальная новизна предложений сводится к качественной стороне развития - повышение эффективности капитального строительства за счёт резкого, в 3 - 4 раза, сокращения инвестиционного цикла широкого использования достижений НТП через рыночные регуляторы: применение прогрессивных материалов и конструкций, использование высокопроизводительной техники и применение новых и новейших технологий.

Формирование региональных рынков строительной продукции и оказания услуг будет осуществляться за счёт расширения сети строительных организаций и создания малых предприятий, значительная часть которых может быть привлечена в централизованную систему управления через договорные и субподрядные отношения.

Таким образом, для объективной оценки положения дел и разработки мер по дальнейшим преобразованиям важно знать не только объёмы выполняемых работ по России, но и условия - экономический режим их осуществления. Существует необходимость пересмотра этих представлений, полагая, что не менее важным, чем ввод объектов, объёмы выполненных работ, прибыль, себестоимость и другие традиционные показатели, является степень удовлетворения строительным комплексом новых общественных требований, качество работы строительного комплекса, его конкурентоспособность на европейском и мировом рынках и через это - воздействие на конечные воспроизводственные результаты.



2.2 Анализ динамики основных показателей деятельности ООО "Эстель"

Целью проведения анализа является оценка финансовой стабильности предприятия, надежности и прибыльности инвестиций в этот объект.

Основными видами деятельности ООО "Эстель" являются:

- Производство и монтаж металлочерепицы и профнастила, фальцевой кровли, профилей для монтажа гипсокартона, навесных вентилируемых фасадов с облицовкой керамогранитом, композитных панелей;

- Проектирование и монтаж навесных вентилируемых фасадов и свето-прозрачных конструкций из алюминия и ПВХ;

Основные финансовые показатели работы ООО "Эстель" приведены ниже в таблице 2.1

Таблица 2.1

Основные показатели работы ООО "Эстель"

Показатели	2003 год тыс. руб.	2004 год тыс. руб.	2005 год тыс. руб.	2005 в % к 2004
1. Выручка от продаж, тыс. руб.	34820	113699	156671	137,79
2. Затраты, тыс. руб.	32236	106745	149977	140,50
3. Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	2177	6954	6694	96,26
4. Рентабельность, %	6,25	6,12	4,27	69,86
5. Основные средства, тыс. руб.	9259	27171	27108	99,77
6. Оборотные средства, тыс. руб.	14317	21888	40392	185,0
7. Численность работников, чел.	21	21	32	152,38
8. Фонд оплаты труда, тыс. руб.	1093,18	1398,35	2153,47	154,00
9.Среднемесячная заработная плата, руб.	4338	5549	5608	101,06
10. Чистая прибыль, тыс. руб.	1988	5590	3953	70,72

Из таблицы 2.1 видно, что за исследуемый период наблюдается снижение многих финансово-экономических показателей хозяйственной деятельности: выручка от продаж в сравнении с 2004 годом увеличилась на 37,79%, прибыль от продаж снижена, и на конец 2005 года составила 96,26%, рентабельность снижена и на конец 2005 года составила 4,27%.

Снижение размера чистой прибыли в 2005 году по сравнению с 2004 годом произошло вследствие усиления конкуренции на рынке, в связи с чем были снижены цены на продукцию и услуги.

Снижение размера основных средств произошло вследствие амортизации и составило 99,77%, размер оборотных средств увеличился на 85%.

Увеличение численности в 2005 году на 52,3% связано с внедрением и развитием нового направления в работе компании - проектирования, изготовления и монтажа фасадной теплоизоляционной системы с воздушным зазором (навесной вентилируемый фасад).

Среднемесячная заработная плата увеличилась на 1,06%.

Таким образом, можно сделать вывод, что у компании "Эстель" на конец 2005 г. наблюдается негативная тенденция к снижению многих основных финансовых показателей.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние.

Уровень рентабельности активов определяется по формуле:

К рент. акт = Прибыль / (Основные + Оборотные средства) (1)

К рент. акт = 6654 / (33010 + 40392) = 9,04% (2)

Полученную величину умножаем на 100% и получаем 9,04 руб. Это означает, что на 1 рубль активов ООО "Эстель" приходится 9,04 рублей прибыли.

Уровень общей рентабельности определяется делением чистой прибыли за рассматриваемый период на себестоимость продукции.

К общ. рент = 3953 / 149977*100% = 2,6%. (3)

Это означает, что на рубль затрат приходится 2,6 копеек чистой прибыли. Это говорит о том, что ООО "Эстель" контролируют уровень затрат и предпринимают меры по их снижению.

2.3 Исследование системы управления ООО "Эстель"

Одним из объектов управления и в тоже время его инструментом является структура организации. Правильно выбранная организационная структура построения, своевременная её трансформация в соответствии с меняющимися внутренними и внешними факторами - это важные, строго обязательные условия Эффективной деятельности организации сегодня и в перспективе.

Организационная структура ООО "Эстель" представлена в Приложении 6.

В компании "Эстель" линейно - функциональная структура управления, которая представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти подразделения могут:

- ограничиваться центральными уровнями управления;

- находиться в нескольких уровнях управления;

- образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Такой тип организационной структуры стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

ООО "Эстель" выпускает достаточно ограниченную номенклатуру продукции, действует в относительно стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования решает стандартные управленческие задачи. Структура управления соответствует условиям, в которых она функционирует, социально - культурной среде.

Структура компании:

- Обладает функциональной пригодностью и обеспечивает управление на всех уровнях.

- Оперативна. Не отстает от хода производственного процесса.

- Имеет минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления.

- Экономична. Минимум затрат на выполнение управленческих функций.

Из недостатков можно отметить, что затруднено горизонтальное согласование между подразделениями. Окончательное решение по вопросам принимает директор, что в свою очередь увеличивает срок принятия решений, теряется оперативность.

Кроме того, возможно, что в будущем подобная структура будет с трудом реагировать на изменение.

Не совсем рационально в организационной структуре расположен производственно-технический отдел (ПТО). Производственно-технический отдел занимается составлением сметной документации на строительство, актов выполненных работ, контролем за строящимися объектами. На схеме видно, что он находится в подчинении заместителя директора по экономике и финансам.

Более логичным представляется поставить производственно-технический отдел под руководство заместителя директора по коммерции. Возможен вариант, когда отдел будет разделен на 2 части.

1 - контролирующий орган (в части экономического, бухгалтерского контроля за строящимися объектами) - в компетенции заместителя директора по экономике и финансам.

2 - разработка сметной документации и актов выполненных работ - в компетенции заместителя директора по коммерции.

В целом в организационной структуре ООО "Эстель" соблюдаются принципы управляемости, функции работников не дублируются, нет перезагруженных и недозагруженных работников.

2.4 Анализ управления прединвестиционными исследованиями

Практики проведения каких-либо прединвестиционных исследований в ООО "Эстель" до настоящего времени не существовало.

Так, например, для банков, которые предоставляют кредит, не всегда бизнес-план как таковой представляет первостепенный интерес. Интерес представляет в первую очередь вопрос обеспечения кредита.

В ООО "Эстель" заключен договор с "Аудиторской независимой компанией "СЭНК", которая занимается аудитом, оценкой и составлением бизнес-планов. Заместитель директора по экономике и финансам предоставляет информацию, необходимую для специалистов аудиторской компании, которые в свою очередь составляют бизнес-план под определенные критерии определенного банка. Готовый бизнес-план обходится компании в сумму порядка 1000 евро.

Такая схема представляется реальной, если компания проводит разовые исследования или не требуются постоянные услуги сторонней организации. Однако, если в будущем ООО "Эстель" планирует активно заниматься инвестиционной деятельностью, возможны варианты повышения эффективности проведения прединвестиционных исследований.



Раздел III. Направления повышения эффективности управления прединвестиционными исследованиями

3.1 Рекомендации по внедрению систем поддержки принятия решений

Целью информационной системы поддержки принятия решений является организация и управление принятием решений при разработке и реализации проектов с использованием современных технологий обработки информации.

Управленческие информационные системы сегодня перестали быть лишь средством повышения эффективности существующей системы управления. Постоянное совершенствование методов управления, подкрепляемое использованием современного программного обеспечения является условием успешного функционирования компании.

При выборе программного обеспечения для управления проектами следует понять при решении каких задач оно будет применяться. Необходимо проанализировать характер деятельности организации с точки зрения возможности и целесообразности применения проектной формы планирования и управления. Какая деятельность может планироваться в виде проектов? Насколько детально требуется планировать и контролировать проекты? консультационный должностной инструкция прединвестиционный

На предварительной стадии в большей степени подходит специализированное программное обеспечение анализа проектов, которое позволяет оценить основные показатели рентабельности проекта в целом и обосновать эффективность капиталовложений. Примером такой системы является хорошо известная на российском рынке программа Project Expert фирмы PRO-INVEST-Consulting. Для описания плана инвестиций в Project Expert используется традиционный метод сетевого планирования, проект разбивается на комплекс взаимозависимых задач и описание требуемых для их выполнения ресурсов.

Но успешная разработка технико-экономического обоснования еще не означает успеха всего проекта. Даже весьма перспективный проект может потерпеть неудачу из-за ошибок планирования и реализации. Если есть потребность в контроле за ходом реализации проекта, необходимо использовать программное обеспечение управления проектами. [55]

При принятии решения о выборе программного обеспечения следует руководствоваться следующими критериями:

· Функциональные возможности программного обеспечения, такие как расчет расписания, затрат и отслеживание выполнения работ

· Возможность функционирования программного обеспечения в рамках любой информационно-управляющей системы. Это соотносится с требованиями программного обеспечения к аппаратным средствам и оборудованию, возможностью интеграции с другими приложениями и т.п.

· Затраты на программное обеспечение (покупка, инсталляция, оплата технической поддержки, обслуживание на протяжении всего времени функционирования). [34, с.644]

Немаловажными являются также требования к квалификации персонала, который будет работать с программным обеспечением. Пакеты, обладающие большими возможностями, требуют, как правило, более высокой подготовки пользователей и их дополнительного обучения. Они ориентированы на пользователей-профессионалов, т. е. специалистов, основным видом деятельности которых является администрирование проекта. Для тех же, кто использует пакеты управления проектами лишь время от времени для планирования небольшого комплекса работ, важна простота использования и быстрота получения результата. От таких пользователей трудно ожидать серьезных затрат времени и усилий на то, чтобы освоить и держать в памяти какие-либо специфические функции планирования или оптимизации расписаний. [55]

Существующие системы делятся на две группы - начального уровня (стоимость колеблется от 200 до 800$) и профессиональные пакеты (стоимость может достигать 6000$ и более).

К программным продуктам недорогой части рынка относятся Microsoft Project 2002 (производитель Microsoft Corporation) и TimeLine 6.5 (производитель Time Line Solutions).

Microsoft Project является на сегодня самой распространенной в мире системой управления проектами. Project 2002 имеет три модификации:

o Standard - для индивидуального использования

o Professional - в качестве клиента Project Server 2002, обеспечивает дополнительные возможности по анализу проекта и планированию ресурсов

o Project Server 2002 - платформа для организации группового (вместе с Project Standard 2002) и корпоративного (вместе с Project Professional 2002) решения для управления проектами.

Отличительной особенностью пакета является его простота. Разработчики MS Project не стремятся вложить в пакет сложные алгоритмы календарного или ресурсного планирования. В то же время значительное внимание уделяется использованию современных стандартов, позволяющих эффективно интегрировать пакет с другими приложениями.

MS Project может быть рекомендован для планирования несложных проектов пользователями непрофессионалами и новичками. Во многих западных компаниях MS Project стал привычной добавкой к Microsoft Office даже для рядовых сотрудников, которые используют его для планирования графиков несложных комплексов работ.

MS Project поддерживает обмен информацией с Outlook Express. Это дает возможность менеджеру проекта передать исполнителям данные о задачах, которые необходимо выполнять, а исполнители могут информировать руководство обо всех изменениях в рабочем календаре. [59]

TimeLine одна из старейших систем управления проектами, продаваемых на территории СНГ. Преимущества этого пакета - хорошая функциональность и простота. Основными отличительными особенностями TimeLine 6.5 являются реализация концепции многопроектного планирования в рамках организации, гибкие средства поддержки формирования отчетов и средства настройки на пользовательскую информационную среду. TimeLine 6.5 предлагает достаточно мощные алгоритмы работы с ресурсами, включающие средства межпроектного назначения и выравнивания перегрузок ресурсов, гибкие возможности по описанию специфических календарных графиков работы ресурсов. Недостатком данных средств является отсутствие возможностей описания и отображения иерархии ресурсов организации.

К сожалению, развитие этого пакета остановилось в 1995 году. За последнее время продукт не изменился, разработчики не занимаются его дальнейшим развитием. Те же функции, которые несколько лет назад были передовыми, сейчас стали совершенно обычными для систем этого класса. Кроме того, появились гораздо более мощные системы.

Профессиональные пакеты имеют более разнообразный набор функций. Как правило, это наборы утилит и модулей для разработки и поддержки специфических проектов. К ним относят программные продукты фирмы Primavera Systems, Inc. (Primavera Project Planner, SureTrack Project Manager, Webster for Primavera, MonteCarlo for Primavera, Primavera Project Planner for the Enterprise), OpenPlan (производитель Welcom Corporation), Artemis Views (производитель Artemis International Solutions Corporation).

Primavera Project Planner (P3) является выбором профессионалов управления проектами в области строительства, машиностроения, архитектуры, IT и телекоммуникаций. P3 - признанный стандарт среди высокопроизводительного программного обеспечения, применяемого для календарно-сетевого планирования, ресурсного и стоимостного анализа.

P3 разработана для крупномасштабных и многоплановых проектов. Работая с проектами, содержащими до 100 000 работ, P3 не имеет ограничений по ресурсам и количеству целевых планов. Сетевая версия Р3 может использоваться для управления, как сложными многоуровневыми иерархическими проектами, так и комплексами распределенных проектов. Однопользовательская версия предназначена для работы с небольшими проектами на уровне высшего звена управления.

SureTrack Project Manager - облегченный вариант системы Primavera Project Planner (Р3). Может работать самостоятельно или совместно с Р3. Этот, полностью русифицированный продукт, ориентирован на контроль выполнения небольших проектов или/и фрагментов крупных проектов.

Из ограничений следует отметить отсутствие средств многопроектного управления и фрагментации проектов, меньшую размерность проектов, более скромные средства создания отчетов. Однако в SureTrak появились календари ресурсов и, как следствие возможность расчета длительностей работ с учетом согласования календарей исполнителей. Работая совместно, системы P3 и SureTrak предлагают масштабируемый подход к управлению проектами различного размера и сложности.

Webster for Primavera используется совместно с Р3. Данный продукт дает возможность с помощью Web-браузера обращаться к работам проекта в режиме реального времени, просматривать и обновлять данные по ним. Благодаря этому ответственные лица будут обладать необходимой информацией для принятия решений по управлению проектом.

MonteCarlo for Primavera - это программный продукт для имитации вариантов выполнения проекта и предназначенный для анализа риска проектов и моделирования непредвиденных обстоятельств при реализации проекта.

С его помощью можно оценить риски для групп работ и возможные сценарии развития проекта. Результатом будет оценка вероятности завершения любой части или всего проекта к определенной дате и в рамках установленного бюджета. Например, можно задать возможные рамки сроков доставки материалов и разброс цен на них, или рассчитать возможные потери от непредвиденных обстоятельств, возникших при реализации проекта.

Primavera Project Planner for the Enterprise (P3e) - комплексное решение для управления всей проектной информацией. Оно позволяет создавать целостную корпоративную систему управления проектами. Это инструмент, предназначенный для многопроектного планирования и контроля всех проектов в организации, включая бюджетирование проектов, календарно-сетевое планирование проектов, управление ресурсами, анализ проектов и "портфелей проектов" по показателям, "что, если" анализ, управление рисками в проекте и т.д. Форма представления информации в Primavera Enterprise настраивается в соответствии с единым корпоративным стандартом, что позволяет каждому участнику - от руководителя проекта до исполнителей на местах сосредоточиться именно на его направлении деятельности и существенно облегчает процесс принятия решений.

OpenPlan - полностью русифицированная система планирования и контроля крупных проектов и программ. Основные отличия системы: мощные средства ресурсного и стоимостного планирования, эффективная организация многопользовательской работы и возможность создания открытого, масштабируемого решения для всего предприятия. Выпущено три версии: Enterprise, Professional и Desktop, каждая из которых отвечает различным потребностям исполнителей, менеджеров и других участников проекта. Только OpenPlan обеспечивает сегодня как полную интеграцию между профессиональной и "настольной" версиями системы, так и открытость для обмена данными с внешними приложениями.

Artemis Views. Традиционно программные продукты семейства Artemis (Artemis 2000, Artemis 9000, затем Prestige) использовались для управления крупными инженерными проектами. На сегодня корпорация Artemis International распространяет под этой торговой маркой серию программ под общим названием ArtemisViews. Семейство ArtemisViews состоит из набора модулей автоматизирующих различные аспекты управления проектами: ProjectView, ResourceView, TrackView, CostView. Все модули совместимы по данным, работают в архитектуре клиент-сервер и легко интегрируются с популярными системами управления баз данных Oracle, SQLBase, SQLServer, Sybase. Каждый модуль может работать как независимо, так и в комбинации с другим программным обеспечением. Цена на эти, традиционно недешевые системы, рассчитывается исходя из заказываемой конфигурации и затраты, связанные с приобретением и внедрением данного программного обеспечения, существенно ограничивают круг потенциальных пользователей.

Обзор систем поддержки принятия решений, доступных на российском рынке, был бы неполон без упоминания Spider Project - разработки российской компании "Технологии управления "Спайдер". Он имеет несколько отличительных особенностей, позволяющих ему конкурировать с западными системами.

Spider Project - пакет управления проектами, спроектированный и разработанный с учетом большого практического опыта, потребностей, особенностей и приоритетов Российского рынка. Уникальные функциональные возможности пакета обрадуют профессионалов, а легкость использования и обучения приятно удивит новичка. Технологии управления проектами и пакет Spider Project помогают принимать обоснованные и проверенные решения, исполнять проекты быстрее, качественнее и с меньшими затратами, а также всегда иметь самую полную и разнообразную информацию о реализуемых проектах. Spider Project поставляется в двух вариантах - Professional и Desktop.

Из недостатков данного продукта можно отметить, что он уступает западным пакетам в области программной реализации (использование стандартов обмена данными, пользовательский интерфейс).

Можно назвать несколько известных проектов, при управлении которыми применялся Spider Project. Это строительство в 1997 году Олимпийской деревни для Всемирных Юношеских Игр в Москве, строительство Каспийского трубопровода, газопровода Ямал-Европа.[59]

Кроме вышеперечисленных программных продуктов управления проектами существуют такие как 1С-Рарус: Управление проектами (производитель 1С-Рарус), PlanView (производитель PlanView, Inc.), Rillsoft Project (производитель GmbH), TurboProject (производитель IMSI), Project Scheduler (производитель Scitor Corporation), AMS Realtime Projects (производитель Advanced Management Solutions), A-plan (производитель BRainTool Software GmbH), CS Project (производитель CREST Management Systems GmbH) и др.

Говоря об особенностях внедрения систем поддержки принятия решений, можно отметить следующее:

Ш оно включает подготовку функций управления проектами к вводу системы в действие, проведение работ по организационной подготовке подразделений, участвующих в выполнении функций

Ш проводится подготовка персонала, обучение и проверка способности обеспечить функционирование системы управления проектами

Ш информационная система комплектуется программным обеспечением и техническими средствами

Ш проводится опытная эксплуатация системы и при необходимости ее доработка.

Сложность задач по внедрению зависит от масштабов организации, структуры управления, степени автоматизации, типа проектов. В любом случае, внедрить информационную систему, использующую сложные программные средства намного труднее, чем использующую небольшие программные пакеты. Это связано и с высокой стоимостью такого решения, и с определенными организационными трудностями.

Наиболее типичные проблемы при внедрении информационных систем поддержки принятия решений состоят в том, что:

- верхний уровень управления "не хочет" видеть реальную картину проекта

- верхний уровень управления может и не использовать программное обеспечение для планирования, бюджетирования и принятия решений, предпочитая традиционные методы

- использование программного обеспечения требует четко налаженной системы внутренних коммуникаций

- верхний уровень управления может несерьезно воспринимать потребность в обучении

- организация может не иметь внутренних стандартов в части управления проектами

- сложные программные продукты не всегда обеспечивают быструю обработку информации из-за неполного использования возможностей системы

- область деятельности или организационная структура может не подходить для внедрения системы управления проектами

- внедрение может требовать большого количества ресурсов

Наиболее часто встречающиеся ошибки при планировании внедрения систем поддержки принятия решений, которые могут стать причиной неудач освоения подобных систем:

v Цели проекта, внешние условия и ограничения не определены заранее или определены не в полном объеме

v Планирование ввода в эксплуатацию всех функций системы одновременно

v Планирование перевода сразу всей организации на использование системы.

В связи с вышеперечисленными проблемами и типичными ошибками общие рекомендации по внедрению систем поддержки принятия решений включают следующее:

ь Необходимо четко представлять цели и преимущества новой системы, результаты внедрения должны быть согласованы со всеми, кто связан с ее внедрением

ь Последовательное внедрение разработанных решений "от простого к сложному"

ь Последовательное внедрение системы, начиная с небольших проектов и отделов организации

ь Начинать лучше с сотрудников, заинтересованных в использовании новых систем автоматизации.[34, с.652]

Здесь приведены лишь некоторые советы по внедрению программного обеспечения для управления проектами. Масштабы использования подобных систем в различных организациях могут существенно варьироваться. Однако даже в относительно простых ситуациях план внедрения системы может сыграть решающую роль для ее ввода в реальную эксплуатацию. [55]

3.2 Привлечение специалистов для оказания консультационных услуг

Реализацию замысла проекта обеспечивают его участники. В круг привычных для отечественного специалиста участников проекта входят, как правило, заказчик, инвестор, проектировщик, поставщик, подрядчик. В последние годы состав участников дополнился новыми лицами. В первую очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по все вопросам его реализации. Их обобщенно называют консультантами.[34, с.62]

По каким причинам менеджеры прибегают к помощи консультантов?

v Консультанты обладают особыми знаниями и навыками. В организации может не хватать людей, способных решать определенную проблему с таким же шансом на успех. Для этого нужны методы и приемы, в которых консультант разбирается лучше всех.

v Консультант - это интенсивная профессиональная помощь на временной основе. Когда в организации есть необходимые квалифицированные кадры, но ведущих руководителей или штатных специалистов невозможно освободить для углубленной и длительной работы по крупной проблеме или проекту, привлекают консультантов, которые обладают необходимым временем и уходят после завершения проекта.

v Консультант независим от организации-заказчика и не подвержен его внутренним взаимоотношениям, он может дать свежий взгляд со стороны и оставаться беспристрастным.

v Может возникнуть ситуация, когда менеджер самостоятельно, без помощи консультанта определил цели и принял решение и хочет обосновать свое решение ссылкой на рекомендации консультанта.

v Клиенты обращаются к консультантам, чтобы приобрести особые знания консультанта и освоить методы, которые он применяет при выявлении проблем и осуществлении изменений. Это двухсторонний обмен, т.к. помогая клиентам учиться на опыте, консультант расширяет собственные знания и умения.[51, с.20]

Услуги, предоставляемы консультантами, можно разделить на группы по двум основным признакам:

1. По характеру возникновения потребности в услугах следует выделить:

- услуги, приобретать которые потребитель вынужден в силу существования соответствующих нормативных требований (обязательный аудит, независимая оценка)

- услуги, которые приобретаются по собственной инициативе

2. С точки зрения альтернативных возможностей удовлетворения потребности в услуге:

- лицензируемые услуги, приобрести которые можно только у ограниченного числа поставщиков (аудит, инжиниринг, юридические услуги)

- нелицензируемые услуги, которые, при наличии соответствующей квалификации, клиент может получить от собственных специалистов.

При выстраивании отношений между заказчиком и консультантами зачастую много времени уходит на решение таких вопросов как:

ь оплата работы консультантов "за результат" (обычное пожелание клиента)

ь выработка четких критериев успеха (встречное пожелание консультанта)

ь необходимость формулирования проблемы и создания рабочей группы для ее решения.

Каждая из ниже перечисленных форм консультирования предлагает свои ответы на эти вопросы.

Экспертное консультирование предполагает, что заказчик формулирует некую проблему, консультант ее изучает и предлагает пути ее решения, при этом внедрение предложений и рекомендаций остается за клиентом.

Преимущество экспертного консультирования заключается в простоте взаимодействия заказчик-консультант и наличии четких критериев оценки работы консультанта. Предполагается, что консультант-эксперт, обладая необходимым опытом в определенной сфере, предлагает готовое решение. При этом решение носит законченный характер и может быть представлено в форме некоторого стандартного отчета. При этом существуют ясные и однозначные критерии успеха - предложенное консультантом решение должно удовлетворять потребности клиента.

В качестве типичного примера можно привести маркетинговые исследования или оценку инвестиционной привлекательности, разработку бизнес-плана на какой-то срок, постановку управленческого учета, построение стратегии развития предприятия, оценку работы персонала, разработку учредительных документов и т.д.

Следует отметить, что экспертное консультирование не предполагает ни создания совместной рабочей группы, ни передачу опыта или обучение сотрудников компании-заказчика новым методам работы. Тем самым, при возникновении через некоторое время аналогичной проблемы, заказчик вынужден снова обращаться к внешним консультантам.

Обучающее консультирование призвано компенсировать этот недостаток. При этом заказчик, осознавая недостаточную квалификацию внутренних специалистов, приглашает внешних консультантов для повышения уровня компетенции своих сотрудников. Обучение может проходить в самых разнообразных формах - от лекций и тренингов по отдельным подразделениям и сферам деятельности до полномасштабных корпоративных семинаров (например, по технике продаж или оценке инвестиционных проектов).

Достаточно просто в этом случае решается вопрос о критериях успеха и оценке результатов, хотя и прямо противоположным по сравнению с экспертным консультированием образом - результатом является не отчет определенного объема, а определенное количество учебных часов.

Очевидным недостатком такого варианта консультирования является то, что усилия внешних, да и внутренних, консультантов довольно трудно сориентировать на решение конкретных проблем. И совершенно не применим этот подход в ситуации, когда сами проблемы, стоящие перед предприятием не определены четко.

Процессное консультирование, в отличие от экспертного и обучающего, основано на тесном взаимодействии клиент-консультант на всех этапах работы - от формулирования проблемы до внедрения совместно разработанных решений. При этом всегда создается единая рабочая группа и, как правило, предполагается обучение и передача опыта от консультанта к заказчику. Преимущества такого подхода с точки зрения клиента очевидны - после ухода консультанта специалисты компании способны решать определенный круг проблем самостоятельно.

Однако недостаток процессного консультирования также очевиден. Как правило, результат работы консультанта в этом случае трудно формализуем, также трудно сформулировать критерии успеха. В целом считается, что положительным результатом работы консультанта является формирование у клиента команды внутренних консультантов. [58]

Практически в любом консультационном процессе в той или иной мере присутствуют все перечисленные виды (формы) консультирования, поэтому можно говорить лишь о преобладании в данном консультационном проекте того или иного вида консультирования.

ООО "Эстель" может быть рекомендовано использование консультантов не только для составления бизнес-планов, но и как средство повышения эффективности прединвестиционных исследований. Т.к. комплекс вопросов, связанных с осуществлением инвестиционной деятельности, требует достаточно глубоких знаний теории и практических навыков принятия управленческих решений в области обоснования инвестиционной стратегии, выбора эффективных ее направлений и форм, разработки целенаправленной программы реального инвестирования.

Субъект инвестиционной деятельности неизбежно сталкивается с неординарными ситуациями, незапланированными или непредвиденными событиями, на которые необходимо адекватно реагировать, чтобы не понести убытки. В ситуации, когда планирование и прогнозирование объемов производства и цен продаж, величин ожидаемых денежных потоков может быть осуществлено лишь со значительной степенью приближенности, разработку бизнес-планов инвестиционных проектов лучше доверить профессионалам.

3.3 Оптимизация структуры управления

Эффективность управления прединвестиционными исследованиями, как и эффективность управления проекта в целом, во многом зависит от используемой при этом организационной структуры, т.е. совокупности элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. [34, с.107]

В компании "Эстель" присутствуют в основном вертикальные (административно-функциональные) связи, по которым протекают административные процессы принятия решений, горизонтальные (технологические) связи, по которым протекают процессы выполнения работ, представлены слабо.

Выбор и дальнейшее проектирование организационной структуры является ответственной и сложной, слабо структурируемой и формализуемой деятельностью.

В данной деятельности, несмотря на ее неопределенный характер, существуют несколько принципов, приверженность которым обеспечивает создание эффективной организационной структуры проекта В том числе предынвестиционных исследований:

v Соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта

v Соответствие организационной структуры содержанию проекта

v Соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения [34, с.108]

Исследования показали, чем больше мы знаем о конкретном типе организаций, тем меньше оснований предлагать какой-то универсальный и оптимальный рецепт проектирования эффективной организационной структуры. Лучшая модель организации - это такая, которая наиболее полно соответствует компонентам организации и специфике их взаимодействия. [34, с. 320]

В ООО "Эстель" основные механизмы управления и источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, не выходя за ее пределы. В данном случае можно предложить создать внутрифирменную организационную структуру по управлению проектами и прединвестиционными исследованиями в частности.

Здесь возможны два варианта преобразования существующей организационной структуры, в зависимости от того является ли преобразование временным или постоянным.

Если проект и, соответственно, проведение прединвестиционных исследований по нему является разовым, то целесообразным представляется вариант так называемой "выделенной" организационной структуры. После реализации проекта она ликвидируется. Основными организационными ресурсами для данной структуры будут являться ресурсы ООО "Эстель", которые на время реализации проекта и проведения прединвестиционных исследований выделяются в отдельную структуру, а после его завершения возвращаются в "материнскую" организацию. Степень "выделенности" структурного подразделения по выполнению прединвестиционных исследований может быть разная - от независимого предприятия до структурного подразделения внутри компании.

Кроме того, практика показывает, что для проведения "одноразовых" исследований лучше обратиться в специализированную компанию, занимающуюся подобными исследованиями.

Т.к. компания "Эстель" небольшая, можно предложить создание подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями организационной структуры.

В данном случае "выделенная" организационная структура проведения прединвестиционных исследований станет внутренней, постоянно действующей структурой "управления по проектам".

ООО "Эстель" постоянно развивающаяся компания, активно действующая на рынке строительных услуг, поэтому можно предположить, что компания будет регулярно реализовывать проекты. Учитывая это можно внести предложение по созданию структуры внутри компании, тесно связанной и активно взаимодействующей с организационной структурой ООО "Эстель".

Новое структурное подразделение можно обозначить как "инвестиционный отдел". Отдел будет заниматься непосредственно прединвестиционными исследованиями по проектам, составлением бизнес-планов, анализом возможных рисков. Руководитель инвестиционного отдела наделяется полномочиями заместителя директора по инвестиционным вопросам. Он обладает правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделением и исполнителями.

Схема инвестиционного отдела приведена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Место инвестиционного отдела в организационной структуре ООО "Эстель"

Таким образом, организационная структура ООО "Эстель" изменяется, но при этом она остается функциональной организационной структурой, что имеет свои достоинства и недостатки (таблица 3.1). [34, с.117]



Таблица 3.1

Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
Стимулирует деловую и профессиональную специализацию	Стимулирует профессиональную изолированность
Уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях	Повышает количество межфункциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей
Преимущества	Недостатки
Улучшает координацию в функциональных областях	Повышает количество взаимодействий между отдельными участниками горизонтальных процессов, снижая эффективность коммуникаций
Способствует повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях	Устанавливаемая функциональная технологичность не способствует разрешению комплексных, междисциплинарных проблем
Сотрудники имеют четкую перспективу карьерного роста и профессионального развития	При привлечении сотрудников для реализации проекта они существенно снижают мотивацию

Для преодоления или сглаживания отрицательных сторон можно применить механизмы горизонтальной интеграции - посредники или команды.

Так называемые команды облегчают взаимодействие между структурными подразделениями и в решении вопросов, связанных с инвестиционной деятельностью, действуют как самостоятельные организационные единицы.

Предлагаемая организационная структура ООО "Эстель" (схематическое изображение) представлена на рис. 3.2.



- специалист инвестиционного отдела взаимодействует с обеими командами

- команда 1

- команда 2

Рис. 3.2 Организационная структура ООО "Эстель" с использованием команд

Команды могут использоваться для усиления горизонтальных связей внутри организации, как для решения временных задач, так и на постоянной основе. Каждый участник команды административно подчиняется своему структурному подразделению.

После того, как выбрана организационная структура, следующим шагом является ее детальное проектирование, разработка организационной и методической документации, подбор персонала и обучение и организация его деятельности.



Раздел IV. Оценка социально-экономической эффективности мероприятий по повышению эффективности управления прединвестиционными исследованиями

4.1 Оценка социально-экономической эффективности рекомендаций по внедрению систем поддержки принятия решений

Как уже было сказано выше, все программы для управления проектами можно разделить на 2 группы: профессиональные (Professional) и "настольные" (Desktop).

Профессиональные системы, кроме того, что имеют функции не только непосредственного планирования и содержат ряд дополнительных возможностей (инструменты анализа рисков, стоимостный анализ), но и стоят довольно дорого.

Сравнительная стоимость нескольких программных продуктов обеих категорий приведена в таблице 4.1.

Таблица 4.1

Сравнительная стоимость систем поддержки принятия решений

Группа	Программный продукт	Стоимость ($)
Professional	OpenPlan Professional (производитель Welcom Corporation)	6000
	Primavera Project Planner 3.0 (разработчик Primavera Systems, Inc.)	4000
	Spider Project Pro (разработчик "Технологии управления "Спайдер")	3000
Desktop	Microsoft Project (производитель Microsoft Corporation)	От 600 (в зависимости от версии)
Группа	Программный продукт	Стоимость ($)
Desktop	TimeLine 6.5 (разработчик - Time Line Solutions Corp.)	695
	Spider Project (разработчик "Технологии управления "Спайдер")	1000
	SureTrak Project Manager 2.0 (производитель - Primavera Systems, Inc.)	700

Для компании "Эстель", не ведущей масштабную деятельность - одновременно несколько десятков проектов, наилучшим выбором будет система "непрофессиональная". Для этого возьмем среднюю стоимость программного обеспечения 750$ или 21750 рублей.

Рассчитаем экономическую эффективность внедрения системы принятия решений через точку безубыточности.

Переменные и постоянные издержки представлены в таблице 4.2.

Таблица 4.2

Переменные и постоянные издержки

Постоянные издержки	Руб.	Переменные издержки	Руб.
Приобретение лицензии на программу	21750	Техническая поддержка и обслуживание программы	108000
Затраты на обучение персонала	25000 Средняя стоимость обучения 5 человек
Итого:	46750	Итого:	108000

Совокупные издержки составят:

46750 + 108000 = 154750 (рублей) (4)

Рассчитаем точку безубыточности через капитальные вложения в реализацию проекта.

Средний коэффициент рентабельности предприятия за 3 года составил:

[(6,25 + 6,12 + 4,27) / 3] * 100 = 5,55 Данные таблицы 2.1 (5)

Таким образом, точка безубыточности рассчитывается по формуле:

154750 / 0,055 = 2813636,3 (рублей) (5)

Графическое изображение точки безубыточности представлено на рис. 1.



Рис. 4.1 Точка безубыточности

Таким образом, если величина капитальных вложений в проект составит более 2813636,3 рублей, то она покроет затраты на приобретение программного обеспечения по управлению проектами.

В случае если величина капитальных вложений в проект составит менее 2813636,3 рублей, покупка программного продукта не оправдана.

Кроме того, при принятии решения о приобретении программного продукта управления проектами необходимо учесть квалификацию персонала, который будет работать с программным обеспечением. Пакеты, обладающие большими возможностями, требуют наличие специальных навыков и более высокой подготовки пользователей.



4.2 Оценка социально-экономической эффективности привлечения специалистов для оказания консультационных услуг

Средняя стоимость проведения прединвестиционных исследований специалистами-консультантами (написания бизнес-плана, в частности) составляет 35000 рублей.

Известно, что при проведении исследований фактическая результативность данной работы определяется величиной в пределах 30-50%, что может быть выражено коэффициентом r = 0,4.

Зная коэффициент фактической результативности можно спрогнозировать потери средств, которые в принципе неизбежны. Неизбежные потери средств определяются по формуле:

F = (1 - r) * S, (6)

где F - возможные потери средств (руб.),

r - коэффициент фактической результативности работы,

S - затраты на исследования и разработки (руб.)

Таким образом, потери средств на проведение исследований специалистами консультационной компании в нашем случае составят:

F = (1-0,4) * 35000 = 21000 руб. (7)

Рассчитаем вероятность получения положительных результатов при конкурсном выполнении прединвестиционных исследований двумя организациями.

Искомую вероятность найдем по формуле сложения (объединения) событий.

Для этого примем коэффициент фактической результативности первой компании равным 0,4, второй - 0,3.

Р (r1 + r2) = P (r1) + P (r2) - P (r1 * r2) = 0,4 + 0,3 - 0,12 = 0,58 (8)

Рассчитаем эту вероятность для трех компаний (r3 примем равным 0,5):

Р (r1 + r2 + r3) = P (r1) + P (r2) + P (r3) - P (r1 * r2) - P (r1 * r3) - P (r2 * r3) = 0,4 + 0,3 + 0,5 - 0,12 - 0,2 - 0,15 = 0,73 (9)

Таким образом, привлечение для проведения исследований на прединвестиционной фазе трех компаний, снижает вероятность потерь средств в несколько раз.

Дальнейшее увеличение числа конкурирующих компаний экономически не целесообразно. Расчеты показывают, что затраты на привлечение, например, четвертой и пятой компании, не дают существенного увеличения вероятности получения положительного результата, то есть снижения фактических затрат.

При использовании конкурсного выполнения прединвестиционных исследований совокупные затраты возрастают гораздо в меньшей степени, чем если бы исследования проводились одной организацией, т.к. увеличение фактической результативности уменьшает коммерческий риск инвестора.

На прединвестиционной фазе проекта инвестору (кредитору, заказчику) выгоднее вложить средства в изучение вопроса возможной осуществимости проекта, чем начать бесперспективное дело.

4.3 Оценка социально-экономической эффективности оптимизации структуры управления

При создании инвестиционного отдела основными организационными ресурсами для него будут являться ресурсы "материнской" организации - ООО "Эстель". Следовательно дополнительные затраты в виде аренды помещения, покупки офисной техники, мебели, технического оснащения рабочих мест отсутствуют.

Планируются на расходы на заработную плату сотрудникам отдела - 2 сотрудникам и руководителю отдела.

Размер средней заработной платы по предприятию за 2005 год составил 5608 рублей. Годовой фонд заработной платы отдела составит:

3 * 5608 * 12 = 201888 рублей (10)

Услуги консультантов при написании бизнес-плана составляют в среднем 35000 рублей.

Чтобы покрыть расходы требуется составление не менее 6 бизнес-планов в год:

201888 / 35000 = 5,8 (11)

Планируется, что инвестиционный отдел будет заниматься проведением прединвестиционных исследований, составлением бизнес-планов, анализом возможных рисков, а также инвестиционной деятельностью, формированием инвестиционной политики компании, организацией и руководством проектами организации, экономическим анализом и прогнозом развития инвестиционной деятельности компании. То есть, функции и задачи инвестиционного отдела не ограничиваются написанием бизнес-планов.

Следовательно если обращаться в консультационную организацию по всем вопросам инвестиционной деятельности затраты компании существенно возрастают.

ООО "Эстель" - динамично развивающаяся компания, активно действует на строительном рынке Республики Татарстан, является лауреатом многочисленных специализированных выставок в Казани, Альметьевске, Нижнекамске, Чебоксарах, Ижевске.

В 2002 году компания включена в единый реестр Федерального лицензионного центра Госстроя России как "лучшее предприятие инвестиционно - строительного комплекса России" в сфере строительства и производства строительных материалов. У компании есть потенциал, можно предположить, что она будет развивать направление инвестиционной деятельности.



Раздел V. Организационно-правовое обеспечение предложений

5.1 Положение об инвестиционном отделе

I. Общие положения

Инвестиционный отдел является самостоятельным структурным подразделением компании и подчиняется непосредственно заместителю директора по инвестициям.

II. Задачи

1. Руководство работой по инвестиционному планированию в компании, направленному на организацию рациональной инвестиционной деятельности.

2. Организация комплексных прединвестиционных исследований и участие в разработке мероприятий по улучшению проведения прединвестиционных исследований, составлению бизнес-планов, анализа рисков и издержек.

3. Организация и совершенствование алгоритмов проведения прединвестиционных исследований и расчетов риска.

III. Структура

1. Структуру и штат отдела утверждает директор компании в соответствии с типовыми структурами аппарата управления и нормативами численности специалистов и служащих с учетом объемов работ и особенностей проведения исследований.

2. Распределение обязанностей между работниками отдела осуществляется руководителем отдела - заместителем директора по инвестициям - в соответствии с должностными инструкциями и настоящим Положением.

IV. Функции

1. Формирование инвестиционной политики компании.

2. Организация и общее руководство разработкой проектов инвестиций.

3. Экономический анализ, контроль и прогнозирование развития инвестиционной деятельности компании.

4. Подготовка предложений для утверждения руководством компании о порядке, сроках и участниках разработки планов проектов.

5. Подготовка необходимых материалов для ведения инвестиционной деятельности.

6. Проведение проектного анализа по инвестиционным проектам.

7. Разработка бизнес-планов под инвестиционные проекты.

8. Изучение и распространение передового отечественного и зарубежного опыта инвестиционной деятельности.