Програма соціального розвитку ПАТ "Славутський солодовий завод"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Програма соціального розвитку ПАТ "Славутський солодовий завод"



Вступ

Підприємство як об'єкт управління має свої характеристики, що впливають на побудову і функціонування системи менеджменту й ефективність роботи. Ці характеристики змінюються під впливом внутрішніх і зовнішніх факторів, зумовлюючи необхідність зміни організаційних форм.Ефективність підприємства є управлінською категорією, тому управління ефективністю - головне завдання, яке менеджмент повинен вирішувати постійно і системно. Тільки такій підхід дає можливість одержати результати, що відповідають цільовим настановам підприємств. Базою для порівняння результатів з метою є система оцінок, які відповідають моделі організації і враховують використані нею критерії оцінки.

Водночас ефективність підприємницької діяльності нерозривно пов'язана з формами господарювання, розмірами фірми, особливостями підприємницької діяльності. Для економіки України характерно те, що в найближчі роки в її складі залишиться значна частина державних підприємств, напівдержавних фірм (наприклад, корпоративних підприємств із збереженням контрольних акцій у держави). Тим часом у розвинених країнах світу домінує управління не приватних власників або державних управлінців, а менеджерів-професіоналів, які мають статус виконувача обов'язків власника з управління. Таке поєднання власності і управління означає, що тільки результативна робота менеджера на фірму створює для нього можливості реалізувати свої інтереси у вигляді високих доходів і власної репутації та перетворює його на господаря підприємства, зацікавленого в ефективному використанні ресурсів.

ВАТ «Славутський солодовий завод» займає визначне місце у виробничо-господарському комплексі України як на регіональному, так і на всеукраїнському та міжнародному рівнях. Сьогодні пивоварна галузь промисловості разом з солодовою її частиною набула значного розвитку на теренах України і закордоном. Це одна з не багатьох галузей, які зосереджують іноземні інвестиції.

Регіон Хмельницької, Вінницької, Рівненської областей є найбільш сприятливим на Україні для вирощування пивоварних ячменів, а отже місце розташування солодовні в центрі цього регіону є визначним фактором для можливостей та шляхів розвитку підприємства. Очевидним є те, що завод з величезним потенціалом створюючи нові робочі місця дає регіону значного розвитку, адже приваблюючи іноземний капітал він піднімає його престиж.

Метою роботи є дослідження стану ПАТ «Славутський солодовий завод» і розробка заходів щодо покращення діяльності ПАТ «Славутський солодовий завод».

Об'єктом дослідження безпосередньо саме підприємство - ПАТ «Славутський солодовий завод»

Предметом дослідження є- господарська діяльність ПАТ «Славутський солодовий завод»



1.Програма соціального розвитку підприємства

1.1 Планування соціальноо розвитку трудових колективів

У широкому розумінні соціальний розвиток трудових колективів -- це помітні перетворення, які тягнуть за собою кількісні та якісні зміни у сферах їх життєдіяльності, сприяють утвердженню колективізму й індивідуального особистісного самовираження членів колективу, підвищенню соціального статусу колективу і його членів, удосконаленню соціальної та професійної структур, збагаченню інституційної і професійної мотивації, формуванню системи цінностей.

Соціальний розвиток колективу -- це процеси соціалізації кожного та всього колективу, які дають змогу регулювати та врівноважувати інтереси особистості, колективу та всього суспільства. У вузькому розумінні соціальний розвиток колективу містить в собі ту суму факторів, які утворюють показники соціальної сфери життєдіяльності трудового колективу та сприяють здійсненню функцій цього типу соціальних утворень [1].

Планування соціального розвитку колективу (соціальне планування) є системою методів планомірного управління розвитком трудового колективу підприємства, цілеспрямованого регулювання соціальних процесів та прогресивного розвитку соціально-трудових відносин на рівні підприємства. Мета планування -- підвищення ефективності діяльності підприємства за рахунок соціальних чинників, створення умов для повнішого задоволення потреб працівників та для розвитку членів колективу.

Соціальному плануванню на підприємстві має передувати комплекс соціологічного дослідження трудового колективу, метою якого є аналіз соціальної ситуації, виявлення її слабких місць та визначення напрямків удосконалення. Далі розробляється план соціального розвитку трудового колективу -- сукупність науково обґрунтованих заходів, завдань, показників зі всього комплексу соціальних проблем, реалізація яких сприятиме найефективнішому функціонуванню трудового колективу підприємства.

В плані соціального розвитку виокремлюють такі розділи та напрямки робіт:

I. Удосконалення соціальної структури колективу. В цьому розділі звертається увага на скорочення частки чи ліквідацію важких та шкідливих для здоров'я робіт, зниження частки низько кваліфікованої праці, на підвищення освітнього та кваліфікаційного рівня співробітників, окремо розглядаються умови праці жінок, підлітків, осіб похилого віку.

II. Соціальні чинники розвитку виробництва та підвищення його економічної ефективності. Тут плануються заходи з інтелектуалізації праці, технічного переозброєння, впровадження нової техніки і технології, які забезпечують підвищення змістовності праці, проектування прогресивних форм організації і оплати праці, зниження її монотонності. Передбачається навчання без відриву від виробництва, заходи зі стимулювання раціоналізації та винахідництва, з розширення можливостей підвищення розмірів реальної заробітної плати працівників тощо.

II. Покращання умов праці та побуту працівників. У плануванні необхідно особливо виділити дільниці та підрозділи з несприятливими умовами праці, передбачити заходи з оздоровлення виробничого середовища, заміни обладнання, що є джерелом шкідливості та небезпеки. Також окреслюються заходи з дотримання санітарно-гігієнічних норм, стандартів безпеки праці, вирішується питання можливості надання працівникам житла, забезпечення дитячими дошкільними закладами, місцями відпочинку [3].

IV. Посилення дисципліни праці, розвиток трудової активності та творчої ініціативи. Заходи в цьому напрямку розробляються на основі аналізу ціннісних орієнтацій працівників і спрямовуються на стимулювання високої трудової та виробничої дисципліни, розвиток різних форм залучення працівників до справи вдосконалення виробництва тощо.

Розробкою плану соціального розвитку колективу має займатись служба соціального розвитку, до складу якої входять висококваліфіковані спеціалісти -- економісти, соціологи, психологи, юристи, їх завдання полягає у регулярному здійсненні соціологічних досліджень, спрямованих на розробку та впровадження заходів щодо створення сприятливих соціально-психологічних умов для підвищення міри задоволеності матеріальних та духовних потреб працівників, а також зростання продуктивності праці та ефективності виробництва.

Розробка плану соціального розвитку здійснюється у декілька етапів (рис. 1.1).

соціальний солодовий завод трудовий

Рис. 1.1 Етапи розробки плану соціального розвитку

Задля здійснення планування та управління соціальним розвитком трудового колективу необхідна його кількісна оцінка за певною системою критеріїв та показників, включаючи оцінку впливу на працівників виробничої сфери, оцінку можливостей особистого розвитку працівників, оцінку розвитку соціальної інфраструктури підприємства, оцінку роботи щодо соціального розвитку трудового колективу.

Аналіз кількісних показників соціального розвитку дає змогу оцінити ефективність плану соціального розвитку, яка може бути економічною та соціальною. Економічна ефективність проявляється у зростанні продуктивності праці, підвищенні якості продукції та зниженні її собівартості, підвищенні рентабельності виробництва; соціальна ж ефективність -- у вдосконаленні соціальної структури трудового колективу, підвищенні соціального статусу та культурного рівня його членів, у раціональному використанні вільного часу, зростанні добробуту членів колективу, зростанні прихильності працівників до підприємства [4].

1.2 Оцінка ефективності планування соціального розвитку підприємства

Планування соціального розвитку підприємства - це науково обґрунтоване визначення мети, показників і завдань (термінів, темпів, пропорцій) підприємства з урахуванням його стратегічних інтересів. Такий вид планування має здійснюватися адміністративними і суспільними структурами, а його реалізація - фінансуватися за рахунок коштів бюджету підприємства і спеціальних фондів на основі затверджених програм і положень. Планування соціального розвитку підприємства має індикативний, рекомендаційний характер.

Основними методами розробки плану соціального розвитку підприємства є:

* експертний (заснований на залученні висококваліфікованих фахівців-експертів для систематизації та формування громадської думки);

* аналітичний (включає системний, комплексний аналіз окремих установчих елементів);

* нормативний (ґрунтується на розробленні соціальних нормативів);

* метод імітаційного моделювання (базується на імітаційному моделюванні можливих результатів);

* логічного моделювання (передбачає систематизацію різних аналогій, розробку сценаріїв, побудову дерева мети і дерева ресурсів);

* програмно-цільового (реалізовується за допомогою розробки певної програми за обраною метою) [2].

Основними розділами плану соціального розвитку підприємства можуть бути:

1) освіта і кваліфікація;

2) соціально-культурні заходи;

3) наукова організація;

4) охорона праці та безпека виробництва;

5) умови лікування та відпочинку;

6) санітарно-побутові умови виробництва;

7) фінансові ресурси.

Планування соціального розвитку підприємства має враховувати такий важливий чинник, як морально-психологічний клімат у колективі, може бути досягнуте в результаті проведення певної роботи, зміст якої полягає у добиранні членів колективу з урахуванням рекомендацій психолога, врегулюванні конфліктних ситуацій, правильній організації управління.

Загалом, управління соціальним розвитком засноване на програмно-цільовому підході. У його межах визначаються окремі блоки управління (науково-аналітичний, нормативно-правовий, організаційно-управлінський). За кожним блоком розробляють певну мету, яку реалізують шляхом спеціальних управлінських впливів. Управлінським процесом займаються конкретні суб'єкти управління. Структура управління, що забезпечує нормальний соціальний розвиток підприємства

Оцінювання ефективності планування соціального розвитку підприємства може бути здійснено шляхом діагностики виконання окремих розділів та індикативних показників плану соціального розвитку [3].



2. Аналітичні дослідження ПАТ «Славутський солодовий завод»

2.1 Загальна характеристика організації

Історія ВАТ «Славутський солодовий завод» розпочинається з закладки першої цеглини у 1978 році. Будівництво було затяжним, всього завод будувався протягом 12 років. І хоча він був готовий до експлуатації у 1989 році, все ще залишався цілий ряд недоліків, які потім усувалися своїми силами. З моменту запуску заводу він ніколи не працював на повну потужність, його максимальна загрузка була у 1995 році - 38 тис. тон.

Постійні простої були пов'язані з неможливістю придбати якісну сировину. Ячмінь, який вирощувався на Україні не відповідав стандартам пивоварного ячменю і великими партіями відбував на експорт. Такий же найбільший споживач сировини, як Славутський солодовий завод був змушений місяцями простоювати, як наслідок - збої у технологічних процесах, нестача грошових коштів, відсутність можливостей для розвитку, борги по заробітній платі. У 1998 році на підприємстві працювало 500 чоловік.

Цей рік став для підприємства новою точкою відліку. Це рік, коли контрольний пакет акцій підприємства був викуплений Скандинавським інвестором, компанією ББХ (BBH - Baltic Beverages Holding). ББХ - це Шведська компанія, яка займається виробництвом пива та безалкогольних напоїв, і яка завоювала ринки Швеції та Фінляндії, вона володіє пивзаводами Саку, Алдарис, Утенос-Алус - в Прибалтиці; Балтика, Ярпиво, Челябинськпиво и Красноярськпиво - в Росії; пивзаводами «Славутич» і «Львівська пивоварня» на Україні. Компанія приймає рішення купівлі солодового заводу на Україні, оскільки для компанії стрижнем всієї її політики є розвиток місцевого бренду, залишаючи традиції, що склалися історично. Тобто, склалася можливість створення ланцюга українське пиво - українська сировина.

Силами іноземного інвестора проводилось детальне вивчення ринку виробництва солоду і пива на Україні, можливості розвитку ринку сировини, розглядались реальні перспективи довгострокових програм інвестування у виробництво і сільське господарство. Протягом всього року йшла клопітлива робота спеціалістів заводу по розробці нових стратегій, планів, перспектив розвитку. І тільки у 1999 році іноземний інвестор приймає рішення щодо надання перших інвестицій.

ББХ розпочала політику розвитку, підтримки, навчання і збереження кадрів підприємства. Ключовий стрижень політики ББХ - створення сильної команди менеджменту. Матеріальні труднощі, старе устаткування не давали можливості розвиватися. Тільки при підтримці ББХ з'явилися реальні перспективи реалізації розроблених програм підтримки сільського господарства, розвитку технологічних процесів, реалізація програм контролю якості.

Також була вивчена можливість співставлення професій, проведена переатестація робочих місць, створена служба планово-попереджувальних ремонтів. Як результат, підприємство у 2000 році вперше виходить на повну потужність. Якщо у 1999 році було вироблено 25829 тон солоду, то у 2000 році об'єм виробництва досяг 39700 тон, при простої в 3 місяця через відсутності сировини і біля місяця перед прийом нового врожаю.

ВАТ «Славутський солодовий завод» успішно продовжує переробку ячменів урожаю 2004 року Солод, вироблений підприємством за останній час є, як було відмічено, пивоварними заводами «Славутич» та «Львівська пивоварня» на порядок вище того, який вони отримували в минулому році.

Результатом покращення якості солоду є політика керівництва підприємства, яка була розроблена в період прийомки врожаю 2004 року, це більш жорсткі вимоги до якісних показників ячменю (білок, крупність, вологість, пророщення).

Серед вагових досягнень за 2005 рік варто відмітити, той факт, що завдяки поліпшенню технічних можливостей на підприємстві не було втрат якості сировини, тобто весь об'єм заготовленого ячменю вдалося зберегти з якісними показниками не нижче 1 класу. Ріст продаж у порівнянні з 2004 роком склав 11,6%, 9106,8 тон. У жовтні 2005 року реалізовано 2443 тон солоду. У порівнянні з відповідним періодом минулого року приріст склав 20%. З початку 2005 року реалізовано 59472 тон солоду. У порівнянні з відповідним періодом минулого року приріст реалізації склав 17%.

На ВАТ «Славутський солодовий завод» зберігається тенденція співпраці з найпотужнішими пивзаводами України, а також у зв'язку із значним підвищенням якості продукції, що випускається на підприємстві та її конкурентоспроможності, у порівнянні із продукцією провідних солодовень, як за ціновими так і за якісними параметрами, планується збільшення об'єму експорту продукції до країн ближнього зарубіжжя, ведуться переговори щодо співпраці з потужними пивзаводами Росії, а також Китаю. Продовжується реорганізація виробництва. Підприємство продовжує працювати на рівні проектної потужності згідно об'ємів закупленого ячменю.

Рік 2004-й для Славутського солодового заводу, найбільшого в Україні виробника солоду, відзначився приходом нового потенційного інвестора - компанії «Суфле». Компанія, заснована ще у 1897 р., вже багато років поспіль займає провідні позиції на світовому ринку агропродукції. Її підприємства розташовані у Франції, Великій Британії, Бельгії, Іспанії, Італії, Угорщині, Румунії, Польщі, Росії, Казахстані тощо. Компанія «Суфле» є власником 24 солодових заводів у 8 європейських країнах і на сьогодні є найбільшим світовим виробником солоду.

Великі надії, які покладались на прихід до підприємства нового керівництва вже починають справджуватися. Інвестори мають далекосяжні плани, спрямовані на розвиток Славутського солодового заводу. Вже сьогодні відбувається чимало позитивних змін, які дозволяють стверджувати, що усі можливості потужного підприємства із грандіозним потенціалом будуть задіяні.

В рамках загальної програми розвитку заплановано інвестування програми по впровадженню та мультиплікації в Україні елітних сортів пивоварного ячменю. Адже реалізація основного завдання підприємства - випуск високоякісного солоду, конкурентоспроможного на ринках України та Європи - можлива лише за умови наявності високоякісної сировини.

Протягом року було проведено ряд семінарів, метою яких стало провадження освітньої діяльності, інформування виробників ячменю про нові методи господарювання, особливості вирощування елітних сортів пивоварного ячменю. Крім того, як і в попередні роки підприємство продовжує активну співпрацю із фермерськими господарствами по прийому ячменю. Чималий досвід співпраці із виробниками зерна, що вже має Славутський солодовий завод, у поєднанні із оновленими, надзвичайно вигідними умовами закупівель дозволять отримати результат, який влаштує усіх учасників клопіткого процесу виготовлення солоду та дозволить достойно винагородити тяжку працю фермерів. Саме ефективно налагоджена співпраця із виробниками ячменю, яка є запорукою успішної роботи цілого підприємства, і визначила політику створення ще більш вигідних умов кооперації із фермерськими господарствами стає одним із пріоритетних напрямів діяльності солодового заводу. Основною місією ВАТ «Славутський солодовий завод» є виробництво та реалізація пивоварного солоду. Для реалізації місії організації в повному об'ємі необхідно позначити ключові цілі, які полягають в наступному:

Збільшення частки ринку;

Маркетингові дослідження

Сегментація ринку

Аналіз конкурентів

Вивчення попиту

Контроль за якістю продукції

Соціальне забезпечення працівників підприємства



2.2 Діагностика зовнішнього середовища організації

Діагностика факторів макросередовища

Невід'ємною складовою частиною діагностики кризи є моніторинг стану зовнішнього середовища підприємства та прогнозування очікуваних змін у ньому. Поняття „зовнішнє середовище" (environment) увійшло до складу об'єктів дослідження в 60-70-х роках XX століття разом з концепцією стратегічного управління, його виокремленням від оперативного.

Якщо в неокласичній економічній моделі, на використанні якої будувалося оперативне управління, базисом слугував економічний та фінансовий аналіз, то в перебігу стратегічного управління головна увага приділяється пошуку взаємодії з зовнішнім оточенням, знаходженню сфер спільності та співробітництва.

Ф.Котлер вважає, що зовнішнє середовище (макросередовище) складається з шести основних факторів: демографічних, економічних, природних, науково-технічних, політичних і факторів культурного середовища [2]. Фактори зовнішнього середовища найчастіше класифікують за такими групами [1]:1. Економічні -- фактори, що пов'язані з обігом грошей, товарів, інформації та енергії.2. Політичні -- фактори, що впливають на політичні погляди та поділяють людей на окремі політичні групи і знаходять вираження в діяльності та прийнятті рішень місцевими органами влади та уряду.3. Соціально-демографічні фактори, які впливають на рівень і тривалість життя людей, а також формують їхню ціннісну орієнтацію.4. Технологічні -- фактори, що пов'язані з розвитком техніки, обладнання, інструментів, процесів обробки та виготовлення продуктів, матеріалів і технологій, а також know-how.

5. Конкуренція -- фактори, які відбивають майбутні та поточні дії конкурентів, зміни в частках ринків, концентрації конкурентів.6. Географічні -- фактори, пов'язані з розміщенням, топографією місцевості, кліматом і натуральними ресурсами (зокрема, корисними копалинами).Таку класифікацію можна використовувати для забезпечення орієнтації в питанні, що розглядається. Однак процеси, які відбуваються в зовнішньому середовищі, дуже складні, взаємопов'язані та містять багато суперечностей, внаслідок цього, всі ці процеси треба уважно та систематично вивчати.

Використовуючи статистичні дані по Україні та області проведемо аналіз впливу факторів макросередовища на функціонування організації за наступними групами:

- політико-правові фактори;

- економічні фактори;

- соціально-демографічні фактори;

- науково-технічні та технологічні фактори;

- природні фактори;

- міжнародні фактори.

Проведемо діагностику макросередовища у таблиці 2.1

Таблиця 2.1 Діагнозтика макросередовища ПАТ «Славутський солодовий завод»

Фактор	Стан фактору по рокам	Абсолютне відхилення	Відносне відхилення
	2013	2014
Економічні
Валовий внутрішній продукт
- Україна	441452	544153	102701	23,26436
- Хмельницька обл.	7958	9603	1645	20,67102
Валовий внутрішній продукт на одну особу
- Україна	9372	11630	2258	24,09304
- Хмельницька обл.	4549	5764	1215	26,53418
Дебіторська заборгованість
- Україна	421820	534038	112218	26,60329
- Хмельницька обл.	3815,7	3618,1	-197,6	-5,1786
Кредиторська заборгованість
- Україна	545105	661755	116650	21,39955
- Хмельницька обл.	5200,1	4661,3	-538,8	-10,3613
Рівень безробіття населення
- Україна	7,2	6,8	-0,4	-0,4
- Хмельницька обл.	3,7	3,7	0	0
Обсяг реалізованої промислової продукції
- Україна	468,6	551,7	83,1	17,73367
- Хмельницька обл.	5127475	6340151	1212676	23,65055
Дефіцит (профіцит) Держ. бюджету України	7806,3	3700,8	-4105,5	-52,5921
Соціально-демографічні
Зайнятість населення
- Україна	20680	20730,4	50,4	0,243714
- Хмельницька обл.	586,0	585,0	-1	-0,17065
Безробіття населення
- Україна	1600,8	1515,0	1417,6	88,55572
- Хмельницька обл.	55,9	55,2	52,0	93,02326
Витрати та заощадження населення
- Україна	381404	472061	614984	161,2421
- Хмельницька обл.	8486	10239	1753	20,65755
Житловий фонд
- Україна	1046,4	1049,2	2,8	0,267584
- Хмельницька обл.	32234	32306	72	0,223367
Екологічні:
Викиди шкід. речовин у атмосферу повітря
- Україна	6615,6	7027,6	412	111,5545
- Хмельницька обл.	52,5	57,9	5,4	10,28571
Утворення відходів І-ІІІ класів небезпеки
- Україна	2411,8	2370,9	-40,9	-1,69583
- Хмельницька обл.	1,02	1,21	0,19	18,62745
Науково-технічні:
Кількість організації, які виконують наукові дослідження й розробки
- Україна	1510	1452	-58	-3,84106
- Хмельницька обл.	6	6	0	0
Чисельність науковців
- Україна	105512	100245	96820	-3425
- Хмельницька обл.	140	140	140	0
Питома вага підприємств, що впроваджували інновації
- Україна	8,2	10,0	11,8	143,9024
- Хмельницька обл.	6,5	6,5	0	0



Проаналізувавши вплив макросередовища на діяльність підприємства, можна відмітити до позитиву - це ріст ВВП,зростання обсягу реалізованої промислової продукції , зниження рівня безробіття. Серед негативних факторів - це збільшення шкідливих викидів, зменшення чисельності науковців .

Діагностика ділового оточення організації

Ділове середовище (мікросередовище) безпосередньо охоплює ті елементи середовища підприємства, з яким воно перебуває в прямому контакті, тобто сукупність факторів, обставин, що зовні впливають на діяльність підприємства однак організація може їх частково або повністю проконтролювати.

Славутський солодовий завод Суффле на даний час має 3 основних клієнта (75% усіх поставок), з них: 1. Славутич (Запоріжжя) споживає 25 % продукції, що виробляється, 2. Славутич (Київ) - 30 %, 3. Львівська Пивоварня - 20 %. 4. Серед інших клієнтів Славутського солодового заводу Суффле (25 % усіх поставок) є: Сармат, Оболонь, Котайк (Вірменія), Баку-Кастел (Азербайджан). Зобразимо на рис. 2.1 обсяг споживання даної продукції за 2014 рік всіма споживачами.

Рис. 2.1 Обсяги споживання продукції кожним клієнтом у 2014 р.

Таблиця 2.2. Оцінка адаптації підприємства на ринку

Параметри	Індикатори	Оцінка в балах
		1	2	3
Зміна потреб споживачів	1.1. Ступінь зміни потреб споживачів до номенклатури	відносно постійні	не дуже змінюються	значно змінюються під впливом факторів
Схильність покупців до товару підприємства	2.1. Частота придбання товарів 2.2. Частка товару що найчастіше купляється, та ступінь залежності від споживача	дуже рідко 1-30%	нерегулярно 31-60%	регулярно 61-100%
Торгова сила	3.1. Рівень інформованості покупців 3.2. Чутливість споживачів до зміни цін 3.3. Ступінь залежності від покупця 3.4. Фінансовий стан споживача	немає інформування дуже чутливе 1-30% нижче середнього	недостатнє інформ. не дуже 31-60% середній рівень	широке інформування нечутливе 60-100% вище за середній

З даної таблиці можна зробити висновок, що потреби споживачів у даному товарі є відносно постійні, а частота придбання є регулярною. Інформованості покупців знаходиться на високому рівні. Споживачі не дуже чутливі до зміни ціни, так як його фінансовий стан знаходиться на середньому рівні.

ВАТ "Славутський солодовий завод" на ринку України має 3 найголовніших конкуренти:

1. Бердичівський солодовий завод ;

2. Харківський солодовий завод ТОВ "Східноукраїнська компанія "МАЛТЮРОП";

3. Солодовня ВАТ "САН Інтербрю Україна".

Проведемо оцінку конкурентів у табл. 2.3.

Таблиця 2.3. Аналіз діяльності конкурентів

№ п/п	Показники	Конкуренти
		Бердичівський солодовий завод	ТОВ "Східноукраїнська компанія "МАЛТЮРОП"	ВАТ "САН Інтербрю Україна"
1	Доля ринку	3	4	5
2	Рівень ціни домінуючого товару	3	5	4
3	Широта асортименту	4	3	5
4	Якість товару	3	4	5
5	Система збуту	3	4	5
6	Рівень сервісу	3	5	4
7	Система управління	3	4	5
	Середній бал	4,52	2,85	3,06

За ступенес конкуренції високий вплив має Бердичівський солодовий завод, тому він є найсильнішим конкурентом.

ВАТ “Славутський солодовий завод” повним ходом використовує вітчизняну сировину, а також співпрацює з іноземними постачальниками, як з ближнього (Росія, Литва), так і з дальнього ( Данія, Англія) зарубіжжя.

Сьогодні на заводі випускається солод не тільки з кращих сортів пивоварного ячменю, вирощеного на Україні, , але для виготовлення солоду високої якості закупляються ячмені з країн європейського співтовариства. В поточному році з імпортного ячменю.

Загальний аналіз ділового середовища компанії представлений у табл. 2.4.

Таблиця 2.4. Ділове середовище ПАТ «Славутський солодовий завод»

Елементи ділового середовища	В чому проявляється вплив	Нас. сильно впливає (сильно, помірно, неон., не впливає)	Існування ресурсної зал. (який вид ресурсів)	В чому проявляється вплив вашої організації	Наскільки воно сильне
Споживачі	Від них залежить попит	Сильно	Немає	Задоволення споживачів	Сильне
Постачальники	Забезпечують сировиною	Сильно	Залежать від такого ресурсу як ячмінь	Закупка сировини	Сильне
Конкуренти	Конкурують на ринку	Сильно	Немає	Конкуренція	Помірне
Інфраструктура	Забезпечує підтримку конкурентноспроможності	Помірно	Залежать від різного роду послуг	Надають послуги	Помірне
Державні та муніципальні організації	Контролюють діяльність товариства	Сильно	Відсутня	Відсутній	Не сильне
Міжнародний сектор	Товариство співпрацює з іноземними компаніями	Помірно	Є іноземні постачальники	Співпраця	Помірне

2.3 Системна модель ПАТ «Славутський солодовий завод»

Розглядаючи організацію як систему управління проведемо діагностику основних функціональних підсистем:

-виробничої;

-маркетингової;

-економічної;

-соціальної.

Управління виробничою системою

Сьогодні публічне акціонерне товариство «Славутський солодовий завод» - сучасне виробниче підприємство з випуску високоякісного солоду, конкурентоспроможного на ринках України та Європи, є базовим підприємством з системи управління охороною праці у Славутському районі.

Характеризуючи організаційну структуру управління підприємством, можна визначити 5 елементів організації його управління, що визначаються департаментами: фінансовий, комерційний, якості та екології, виробничий та технічний, а також департамент по персоналу. На чолі кожного з них стоять певні керівні особи, підзвітні Генеральному директору (організаційну структуру ПАТ «Славутський солодовий завод» наведено в додатку А).

В організаційній структурі управлінням підприємством можна виділити декілька рівнів. По-перше, як і в будь-якому акціонерному підприємстві, в ВАТ «Славутський солодовий завод» найвищий рівень займає Рада Акціонерів, де збираються всі акціонери підприємства, і на якій вирішуються найголовніші питання. На таких зборах обирається Спостережна Рада строком на 2 роки, яка функціонує у періоди між засіданнями Ради Акціонерів і має право вирішувати майже всі питання виключаючи тільки такі, що торкаються зміни форми власності, зміни статуту і т.д. Спостережна Рада обирає Генерального директора, що виступає керівником підприємства і діє в межах своїх повноважень. Він є підзвітним тільки Спостережній раді.

Наступним рівнем є рівень відділів. На підприємстві функціонує 5 відділів:

- Департамент виробництва та якостi;

- Технічний департамент;

- Адмiністративний департамент;

- Бухгалтерiя;

- Вiддiл логiстики, продаж та закупок.

Дані відділи включають в себе підрозділи та окремі посади. На чолі кожного з відділів стоїть директор і сукупність директорів формує ще один рівень управління. Кожен з п'ятьох директорів є підзвітним Генеральному директору і керує працівниками цих департаментів в межах своїх повноважень. (структуру компанії наведено в додатку Б) .

Слід зазначити, що на підприємстві жорсткий рівень централізації управління. Централізація - концентрація прав прийняття, вирішення, зосередження владних повноважень на верхньому рівні керівництва організацією. Централізація є реакцією організованої системи, що спрямована на запобігання втрати та пошкодження інформативного потоку під час передачі її через усю кількість рівнів керування. Вона полегшує розуміння цілі керування та забезпечує сильне керівництво. Отже, кожна посадова особа має свої права і обов'язки і звітує своєму безпосередньому начальнику. Вся ієрархія управління від працівників до менеджерів, до директорів, до Головного директора прямує до найвищого органу - Ради Акціонерів, де і визначаються основні положення та фактичний шлях розвитку заводу на деякий період часу.

Управління виробничою системою передбачає забезпечення функціонування самого підприємства для того аби отримвати прибутки від реалізації продукції.

Продукцією основного виробництва ПрАТ «Славутський солодовий завод» є солод, що реалізується пивоварним підприємствам України та зарубіжним партнерам. Продукція ПрАТ «Славутський солодовий завод» користується високим попитом, що забезпечує підприємству максимальне завантаження виробничих потужностей.

Розглянемо динаміку виробництва та реалізації солоду у натуральному та грошовому вираженні за 2013-2014 рр.

Таблиця 2.5. Динаміка виробництва та реалізації солоду у натуральному та грошовому вираженні

№ з/п	Вираження показника	Обсяг виробництва	Відхилення	Обсяг реалізов. продукції	Відхилення
		2013	2014		2013	2014
1	у натуральній формі, т	138066	598940	460874	136120	621408	485288
2	у грош. формі (тис.грн.)	118479	476835	358356	115005	492438	377433

Отже аналізуючи дані таблиці бачимо що з кожним роком збільшується обсяг виробництва та реалізації солоду. Це свідчить про те що компанія розвивається.

Розглянемо детальніше процес виробництва солоду.

Для виробництва солоду використовують ячмінь, який відповідає вимогам ДСТУ - «Ячмінь для пивоваріння». Даний вид сировини, якій надходить на завод, повинен супроводжуватися сертифікатом якості.

Перед закладкою на зберігання проводять попередню очистку ячменгю для видалення забруднень, які погіршують умови зберігання зерна. Очищене зерно зберігається в силосах.

Перед надходженням зерна у виробництво проводять вторинне очищення ячменю. Перед замочуванням його сортують по величині зерен,що забезпечує рівномірне замочування, пророщення і наступне якісне подрібнення готового солоду.

На сортувальних агрегатах ячмінь розділяють на три сорти:

1-ий сорт - пивоварний ячмінь з товщиною зерен більш 2,5 мм;

2-ий сорт - пивоварний ячмінь з товщиною зерен 2,2 - 2,5 мм;

Відхід - ячмінь з товщиною зерен менше 2,2 мм.

Ячмінь 1-го і 2-го сорту (окремо) йде на виробництво солоду.

Перед замочуванням зерно повинно бути попередньо промито водою і продезинфіковане. Як дезинфікуючі засоби використовують водяні розчини негашеного вапна (1,5 - 3 кг/т ячменю, що замочується), хлорного вапна (0,3 кг/т зерна), перманганату калію (10-15 г/м води). Промивання і дезиніфекцію зерна проводять у замочувальному апараті в окремій ємкості. Замочування проводять при температурі води від 10 до 17 С в залежності від прийнятого способу пророщування, а також якості ячменю, до досягнення ступеня замочування (вологості) 43-45%. При замочуванні контролюють запах ячменю: він повинен бути чистим, свіжим.

Пророщують ячмінь у пневматичних солодовнях ящикового чи барабанного типу. Тривалість пророщення ячменю залежить від прийнятих у конкретних умовах режимів і складає:

Для світлого солоду 7 - 8 діб;

Для темного солоду - до 9 діб.

У процесі пророщування при переробці ячменю гарної якості рекомендується підтримувати температуру в межах 12-16 С. При підвищенні температури пророщування зерна підсилює процес дихання і ріст вегетативних органів, а розчинення ендосперму відбувається нерівномірно.

Готовність свіжопророслого солоду до сушіння визначається по зовнішньому вигляду, консистенції, запах солоду має нагадувати запах свіжих огірків. Свіжопророслий солод має високу вологість і легко псується, тому для видалення вологи і переводу солоду в стабільний для зберігання стан його сушать. При цьому завершуються хіміко-біологічні перетворення, видаляється запах і смак свіжопророслого солоду, створюються характерний для кожного типу солоду аромат і відповідне забарвлення. Крім цього, при сушінні відділяються паростки і корінці, що можуть сприяти повторному поглинанню вологи висушеним солодом.

Сухий солод одразу ж подається на ростковідбійну машину. Після зважування і охолодження очищенний солод йде на збереження. Його необхідно витримувати в солодових складах не менше 30-ти діб. У процесі збереження варто систематично контролювати вміст вологи в солоді і температуру. Щоб уникнути погіршення якості солоду, вологість його в процесі збереження не повинна бути вище 6%.

Отриманий солод, що відлежався, є основною сировиною для виробництва пива.

Первинне очищення зерна

Домішки та забруднення відрізняються від зерен формою та масою.

Тому робота очищувальних приладів основана на принципі розділення продукту по формі та масі складових частин. Відділення забруднень може здійснюватися за допомогою:

1) Сит або ситових барабанів для відділення дуже грубих або дуже тонких домішок;

2) Струшувальних апаратів для розрихлювання бруду і підвищення ефективності сит;

3) Обертального ударника для видалення бруду;

4) Використання повітряних потоків для видалення пилу та інших легких часток;

5) Магнітів для видалення металевих часток;

6) Сортувальних листів для видалення округлих часток і половинок зерен.

Очистка зерна проводиться, як вказано у схемі виробництва солоду, двічі: попередня груба очистка і наступна більш тонка обробка на спеціалізованих апаратах.

Потужний повітряний потік омиває матеріал і охоплює пил та легкі частки, котрі в спеціальних апаратах відділяються, осаджуються і видаляються через камерний шлюз з допомогою вивідного шнека.

Далі потік ячменю направляється на ситове обладнання основної очистки , яке складається із грубого сита з отворами довжиною 15 і шириною 3,5-4 мм. На цьому ситі відділяються сторонні частки, більші за зернину. На другому з шириною отворів 1,5 мм відділяються забруднення, дрібніші за ячмінне зерно. Затриманий на ситі ячмінь підхоплюється сильним повітряним потоком для видалення незначних забруднень, котрі при попередній обробці в машині розпушилися, але не відділились від ячменю. Відпрацьоване повітря з допомогою распіратора відводиться в так звану «підйомну віялку», в котрій швидкість в котрій швидкість повітряного потоку забезпечує відділення легких часток забруднень від ячменя. Відходи після тонкого сита збираються в ємкості всередині машини.

Аналіз маркетингу

Маркетинг - це вид підприємницької діяльності, який спрямований на доведення продукції від виробника до споживача. Він актуальний в будь-якій сфері діяльності.

Особливе місце в діяльності повинно відводиться маркетингу -- методу дослідження ринку і впливу на нього з метою отримання підприємством якомога більшого прибутку.

Маркетинг визначає загальну спрямованість підприємницької діяльності. Використання маркетингу - надійний засіб підвищення конкурентоспроможності фірми в ринкових умовах. Всі компоненти маркетингової політики витримуються керівництвом Товариства: проводиться і аналіз ринку, клієнтів, рівня обслуговування, цінова тарекламна політики тощо. Для поєднання маркетингу в руках однієї особи достатнім буде створення окремого маркетингового відділу.

Окремою ланкою в компанії є Відділ продажу. Тут працюють 2 спеціалісти, які за нормативними документами підпорядковуються начальнику відділу логістики, продаж і закупок. Фактично вони виконують функції Відділу міжнародних економічних відносин і прямо підпорядковуються Генеральному директору. У майбутньому на підприємстві у зв'язку з розширенням зовнішньоекономічних зв'язків планується відокремити Відділ продажу у окрему ланку. Він буде напряму підпорядковуватися Генеральному директору.

Здійснює керівництво роботою по постачанню сировини та збуту продукції, організовує транспортування сировини та готової продукції, укладає та підписує договори на поставку пивоварного ячменю із сільськими господарствами, фермерствами та фермерами, селянськими спілками тощо, здійснює контроль за виконанням плану реалізації продукції начальник відділу логістики, продажу, закупок. Також особа на цій посаді повинна керувати розробленням та впровадженням заходів щодо зниження витрат, пов`язаних з транспортуванням сировини та продукції.

Схема ціноутворення. Цінова стратегія підприємства визначається попитом на продукцію, і повинна задовольняти як потребам підприємства, так і можливостям споживача. Як базовий метод ціноутворення при визначенні ціни на продукцію є врахування власних витрат виробництва.

Розглянемо елементи витрат що впливають на формування ціни на продукцію в таблиці 2.6

Таблиця 2.6. Утворення ціни на продукцію

Елементи витрат	Сума, тис. грн.	Абсолютне відхилення
	2 013 р.	2 014 р.
Матеріальні затрати	375471	446473	71002
Витрати на оплату праці	9215	7980	-1235
Відрахування на соціальні заходи	2715	2427	-288
Амортизація	12610	10739	-1871
Інші операційні витрати	55695	47010	-8685
Повна собівартість	455706	514629	58923

Як бачимо складають основну вартість продукції такі витрати, як матеріальні затрати, витрати на оплату праці, відрахування на соціальні заходи, амортизація, інші операційні витрати.

Аналіз управління економічною системою

Для оцінки фінансового стану підприємства найважливішими вважаються показники:

– ліквідності - характеризують фінансові можливості підприємства щодо погашення заборгованості, покриття підприємством позичкових коштів;

– рентабельності - дають можливість порівняти отриманий прибуток з вкладеним капіталом, тобто міру ефективності авансованого у виробництво і реалізацію капіталу;

- ділової активності - характеризує кругообіг засобів підприємства;

- фінансової стійкості - характеризує співвідношення власних і залучених коштів.

Показники ліквідності:

Коефіцієнт поточної ліквідності

Так як ці коефіцієнти більші, ніж нормативне значення 1, то можна зробити висновок, що компанія при необхідності зможе погасити свої короткострокові зобов'язання. При чому ця змога у 2014 році зменшилась, порівняно з 2013 роком.

Коефіцієнт швидкої ліквідності



Коефіцієнти швидкої ліквідності менші за нормативне значення. У 2014 році цей коефіцієнт менший, ніж у 2013 р. Це означає, що компанія збільшила термін, за який вона може погасити свої зобов'язання.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності

Коефіцієнт абсолютної ліквідності у 2014 зріс порівняно з 2013 роком При чому це значення є значно вищим, ніж нормативне. Тобто компанія зможе в швидкий термін оплатити свою заборгованість.

У таблиці 2.7 узагальнені розрахунки показників ліквідності. На рис. 2.7 зображена динаміка цих показників.

Таблиця 2.7. Показники ліквідності

Показники	Стан показника	Абсолютне відхилення	Нормативне значення
	2013	2014
Коефіцієнт поточної ліквідності	1,22	1,13	-0,09	1
Коефіцієнт швидкої ліквідності	0,58	0,43	-0,15	0,7-0,8
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	1,39219E-05	0,006	0,0059	0,2-0,35

Рис. 2.8 Динаміка показників ліквідності



Розрахувавши показники ліквідності, можна зробити висновок, що підприємство володіє значним обсягом вільних ресурсів, які сформувалися завдяки власним джерелам. З позиції кредиторів підприємства такій варіант формування оборотних коштів є найбільш прийнятним. Одночасно, з погляду менеджера, значне нагромадження запасів на підприємстві, відволікання коштів у дебіторську заборгованість може бути пов'язане з неефективним управлінням активами. У той же час підприємство, можливо, не повністю використовує свої можливості з одержання кредитів. При чому, коефіцієнти зменшились у 2014 році, порівняно з 2013 р.

Показники рентабельності:

Рентабельність активів

Рентабельність активів у компанії значно зменшилась у поточному році. Тобто з 1 грн., авансованої на формування активів, компанія отримує менші прибутки.

Рентабельність власного капіталу

Зменшення даного показника свідчить про меншу ефективність інвестованого власниками капіталу.



Рентабельність за реалізованою продукцією

Так як рентабельність за реалізованою продукцією зменшилась з 0,10 у 2013 році до 0,01 у 2014 році, то можна сказати, що зменшились прибутки з кожної гривні, витраченої на виготовлення та реалізацію продукції.

Рентабельність виробничих фондів

Даний показник має тенденцію до зменшення і нашому випадку він зменшився у 2014 році порівняно з 2013 р. Це свідчить про те, що ефективність використання сукупності засобів підприємства зменшилась.

Рентабельність за чистим прибутком

Зменшення рентабельності за чистим прибутком є негативною зміною на підприємстві. Про це свідчить зменшення виручки і відповідно чистого прибутку.



Період окупності капіталу

Даний показник збільшується, тобто збільшується термін, за який кошти, інвестовані в активи, будуть компенсовані чистим прибутком.

Період окупності власного капіталу

Даний показник характеризує термін, за який власний капітал буде компенсований за рахунок чистого прибутку. Для нашого підприємства він зростає, що з позитивно.

У таблиці 2.8 узагальнені розрахунки показників рентабельності. На рис. 2.8 зображена динаміка цих показників.

Таблиця 2.8. Показники рентабельності

Показники	Стан показника	Абсолютне відхилення	Тенденції до змін
	2013	2014
Рентабельність активів	0,52	0,04	-0,48	зростання
Рентабельність власного капіталу	0,44	0,002	-0,438	зростання
Рентаб. за реалізованою продукцією	0,1	0,01	-0,09	зростання
Рентабельність виробничих фондів	0,20	0,01	-0,19	зростання
Рентаб. реалізації за чистим прибутком	0,1	0,01	-0,09	зростання
Період окупності капіталу	2	29	27	зменшення
Період окупності власного капіталу	3	410	407	зменшення



Рис. 2.8 Динаміка показників рентабельності

Розрахувавши показники рентабельності можна зробити такі висновки:

- зменшення рівня рентабельності активів може свідчити про спадаючий попит на продукцію;

- так як коефіцієнт рентабельності власного капіталу спадає, то компанія не представляє інвестиційну привабливість для наявних і потенційних власників й акціонерів;

- зменшення показника рентабельності за реалізованою продукцією свідчить про зменшення ефективності господарської діяльності підприємства.

Показники фінансової стійкості:

Коефіцієнт автономії



Збільшення коефіцієнту автономії свідчить про зменшення платоспроможності компанії. Так як ці показники більше нормативного значення (0,5), то компанія стає більш залежною від зовнішніх запозичень.

Коефіцієнт фінансової залежності

Так як цей коефіцієнт є оберненим до попереднього, то можна сказати, що його зменшення обумовлює зменшення частки позичених коштів у фінансування підприємства.

Коефіцієнт фінансової стійкості

Коефіцієнт фінансування (стабільності)

З розрахунку даного коефіцієнту ми бачимо, що у 2014 р. порівняно з 2013 р. забезпеченість підприємства власними коштами збільшується.



Коефіцієнт концентрації позикового капіталу

Коефіцієнт концентрації позикового капіталу характеризує, скільки позикового капіталу припадає на одиницю сукупних джерел. Критичним значенням коефіцієнта вважається 0,5. У нашому випадку він є більшим і має тенденцію до зростання, що є негативно для підприємства.

Розрахувавши коефіцієнти фінансової стійкості, можна зробити висновок, що у 2014 році компанія стала менш фінансово стійкою. Тобто на 1 грн. залученого капіталу припадає менше власного капіталу.

У таблиці 2.9 узагальнені розрахунки показників фінансової стійкості. На рис. 2.9 зображена динаміка цих показників.

Таблиця 2.9. Показники фінансової стійкості

Показники	Стан показника	Абсолютне відхилення	Нормативне значення
	2013	2014
Коефіцієнт автономії	1,18	14,37	13,19	0,5
Коефіцієнт фінансової залежності	0,85	0,07	-0,78	2
Коефіцієнт фінансової стійкості	3,29	15,52	12,23	0,85-0,9
Коефіцієнт фінансування (стабільності)	0,33	0,72	0,39	збільшення
Коефіцієнт концентр. позикових коштів	3,55	2	-1,55	0,5



Рис. 2.9. Динаміка показників фінансової стійкості

Розрахувавши показники фінансової стійкості компанії можна сказати, що компанія у 2014 році зменшила коефіцієнт автономії, тобто зменшила змогу погасити свої зобов'язання. Однак значно зріс коефіцієнт фінансової стійкості, що свідчить про більш стабільну фінансову ситуації у компанії.

Показники ділової активності:

Оборотність активів

Зменшення оборотності активів означає, що у 2014 році зменшилась кількість грошових одиниць реалізованої продукції з кожної грошової одиниці активів.

Фондовіддача



З розрахунку фондовіддача видно, що у 2013 році готової продукції було виготовлено менше з розрахунку на одиницю основних виробничих фондів.

Оборотність запасів

Коефіцієнт оборотності обігових коштів

Даний показник показує, що у 2014 р. порівняно з 2013 р. обсяг виручки від реалізації продукції у розрахунку на 1 грн. обігових коштів зменшився, що є негативною тенденцією.

Період одного обороту обігових коштів



Період одного обороту обігових коштів має тенденцію до зменшення. Однак у нашому випадку він збільшується, тобто потрібно більше часу, для обороту обігових коштів.

Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості

Розрахувавши коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості бачимо, що у підприємство має негативну тенденцію - зменшення. Тобто зі збільшенням чистої виручки від реалізації, збільшується дебіторська заборгованість.

Зменшення коефіцієнту оборотності запасів свідчить про зменшення ефективності виробництва і збільшення потреби в оборотному капіталі для його організації.

У таблиці 2.10 узагальнені розрахунки показників ділової активності. На рис. 2.10 зображена динаміка цих показників.



Таблиці 2.10. Показники ділової активності

Показники	Стан показника	Абсолютне відхилення	Тенденції до змін
	2013	2014
Оборотність активів	5,08	3,41	-1,67	зростання
Фондовіддача	0,07	0,04	-0,03	зростання
Оборотність запасів	2,53	1,6	-0,93	зростання
Коефіцієнт оборотності обігових коштів	0,34	0,31	-0,03	зростання
Період одного обороту обігових коштів	1047	1155	108	зменшення
Коеф. обор. дебіторської заборгованості	0,6	0,65	0,05	зростання

Рис. 2.10. Динаміка показників ділової активності

Розрахувавши показники ділової активності видно, що всі показники зменшились у 2014 році у порівнянні з 2013 р. А саме, швидкість обороту сукупного капіталу компанії у 2014 році зменшилась, порівняно з 2013 роком. Зниження показника фондовіддачі свідчить про відносне збільшення виробничих запасів і незавершеного виробництва або про зниження попиту на готову продукцію. У цілому, чим вище показник оборотності матеріальних запасів, тим менше коштів зав'язано в цій найменш ліквідній статті оборотних активів, тим більш ліквідну структуру мають оборотні активи й тим стійкіше фінансове становище підприємства. У компанії ці показники (фондовіддача і оборотність запасів) спадають.



3.Аналіз управління соціально-психологічною системою

В 11-му розділі статуту підприємства «Персонал» відкритого акціонерного товариства «Славутський солодовий завод» визначається основна термінологія та принципи керування персоналом підприємством. Зазначається, що персонал товариства складають працівники, прийняті на роботу по трудовим договорам або контрактам. Питання найму та звільнення, форми оплати праці, а також матеріального заохочення персоналу товариства вирішуються Генеральним директором. У товаристві укладається колективний договір, згідно діючого законодавства України, який попередньо обговорюється персоналом підприємства.