Составление бизнес-модели государственно-частного партнерства в секторе оказания медицинских услуг

С недавнего времени изменилась политика финансирования медицинских учреждений. Ранее большее количество средств выделялось на содержание стационаров и лечение тяжелых заболеваний, в последствие было принято решение об акцентировании внимания на профилактику болезней. Это подразумевает налаживание работы участковых врачей, что может предотвратить оплату дорогостоящего лечения. Таким образом, развитие общеврачебной практики стало приоритетом.

Ключевым фактором финансовой модели является величина тарифа оплаты приема врача общей практики [17]. Она составляет 522,3 руб. за посещение ребенка или взрослого, что является одним из высоких тарифов. К примеру, тариф за прием врача терапевта равен 348,2 рубля. Еще одним важным фактором является отсутствие издержек на содержание обширной инфраструктуры районной поликлиники. Сеть медицинских центров представляет собой офисы врачей общей практики, состоящие из 5-6 кабинетов (Приложение 1).

3.3 Сравнение форм оказания медицинской помощи

Было проведено сравнение традиционных бизнес-моделей (государственного ЛПУ, частной клиники, а также форму оказания медицинских услуг по полисам ДМС) с инновационной (государственно-частное партнерство) (Приложение 1). В первую очередь было проведено сопоставление деятельности государственного лечебно-профилактического учреждения и государственно-частного партнерства в сфере здравоохранения.

Описание модели получения медицинской помощи в системе ОМС

Ключевыми партнерами ЛПУ являются аптеки, обеспечивающее население медикаментозными препаратами по льготным рецептам. Также существуют иммунологические, инфекционные службы, и множество других государственных учреждений, которые осуществляют взаимодействие (обмен товарами и услугами) по внутренним тарифам. В добавление к этому государственные и муниципальные поликлиники имеют обширную сеть поставщиков, которые предоставляют товары и услуги по льготной или оптовой цене, обусловленной масштабами заказов. В роли поставщиков трудовых ресурсов выступают медицинские образовательные учреждения. Студенты проходят практику в государственных учреждениях, получают первый опыт работы.

Профиль деятельности варьируется в широком диапазоне, в связи с тем, что спрос на бесплатные медицинские услуги всегда высокий. К ним относится первичная медико-санитарная, скорая, паллативная, специализированная, в том числе высокотехнологичная медицинская помощь.

Преимуществом оказания медицинской помощи по полису ОМС является возможность получения широкого диапазона услуг как прохождение медицинских процедур и исследований в одном месте, так и консультации со специалистами узкого профиля. Однако существует ряд неудобств в организации такой помощи. Посетитель должен будет встать в очередь по направлению к узкому специалисту, либо на прохождение медицинского обследования. Иногда такая очередь может равняться 6 месяцам ожидания или более. Также может возникнуть проблема нехватки мощностей поликлиники для обслуживания всего потока посетителей. В связи с этим врачи зачастую советуют обратиться в платные клиники для ускорения процесса диагностики заболевания и назначения лечения. В некоторых ситуациях сотрудники государственных ЛПУ предлагают ускорить прохождение какой-либо манипуляции, процедуры или консультации за дополнительную плату. Это приводит к возникновению рынка теневых услуг.

Ценностным предложением потребителю услуг является оказание бесплатной медицинской помощи по полису ОМС. Низкая осведомленность граждан о перечне гарантированных услуг может также привести к оказанию платной медицинской помощи.

Недостатком данной модели является то, что персонал ориентирован не на удовлетворение потребности клиента, а на выполнение планов, предписанных государством. В связи с этим сокращается время приема одного посетителя, перекладывание пациента от одного врача к другому, либо, наоборот, создание фиктивных пациентов, что отрицательно влияет на качество медицинской помощи. Вследствие этого заработная плата медицинского персонала увеличивается в рамках фиксированного бюджета. Таким образом доля затрат на поддержку инфраструктуры поликлиники, закупку материалов и инвентаря, продуктов питания для стационаров уменьшается.

Каналами сбыта служит само здание поликлиники, а также многочисленные сайты и порталы со справочными материалами, где можно получить бесплатную медицинскую помощь. С недавнего времени держатель полиса ОМС может самостоятельно выбирать медицинское учреждение и лечащего врача для получения помощи. Благодаря этому стал важен еще один канал - отзывы о враче или поликлинике в целом.

К потребительским сегментам относится все прикрепленное население. Возможно выделение отдельных сегментов исходя из направленности медицинской помощи. К примеру, детские поликлиники, обслуживающие посетителей до 18 лет, женские консультации, и т.д.

Структура затрат утверждена Программой государственных гарантий оказания медицинской помощи [18, стр.6]. К издержкам, формирующим тариф оплаты медицинской помощи, относятся расходы на заработную плату персонала, покупка лекарственных средств, мягкого инвентаря, медицинских инструментов, расходных материалов, реактивов и химикатов, продуктов питания для стационарных учреждений, стоимость проведения лабораторных и инструментальных исследований, проводимых в другой медицинской организации, также транспортные и коммунальные расходы, расходы на услуги связи, содержание имущества, социальное обеспечение сотрудников медицинского учреждения, приобретение оборудования, не превышающего по стоимости 100 тыс. руб.

Денежные средства поступают из бюджета Территориального фонда ОМС.

Описание модели получения платной медицинской помощи

Ключевыми партнерами частной клиники являются поставщики медицинского оборудования и инвентаря, сети аптек, фармацевтические компании, лабораторные службы, а также частные медицинские организации, специализирующиеся на проведении дорогостоящих исследований, таких как магнитно-резонансная томография, компьютерная томография и прочее.

Ключевыми видами деятельности являются медицинские услуги, пользующиеся наибольшим спросом: стоматологические, гинекологические, эстетической медицины и хирургии, клиники широкого профиля, где посетитель может пройти полное обследование состояния здоровья, получить заключение врача для предъявления в другие организации и учреждения.

Ключевым ресурсом является частный капитал, благодаря которому возможно приобретение дорогостоящий аппаратов диагностики, создание программ мотивации персонала, развитие инфраструктуры клиники, поддержание ее работоспособности. Также ключевым ресурсом может являться квалифицированный персонал, однако многие врачи ведут прием пациентов, как в частных, так и в государственных медицинских учреждениях. Однако частное учреждение в большей степени заинтересовано в развитии кадрового потенциала своих сотрудников и предоставления пользования последними научными достижениями здравоохранения. Для того, чтобы покрыть затраты, врачи могут добавлять ненужные медицинские исследования и манипуляции, назначать консультации с другими специалистами в рамках одной клиники для получения дополнительного дохода.

Главным ценностным предложением является высокий уровень сервиса. Это достигается за счет соблюдения корпоративных стандартов, увеличения времени приема, снижению времени ожидания в очереди, использование инновационных технологий в оказание сервиса и медицинской услуги, и т.д. Стоит отметить, что медицинская помощь может не отличаться от предложенной в бесплатной поликлинике. Качество и уровень сервиса будут достигаться за счет дополнительного обслуживания, которое и увеличивает стоимость приема.

Достоинством данной модели является то, что клиенту уделяется больше внимания, чем в бесплатных поликлиниках. Преследуется принцип клиент всегда прав, уважительное отношение к посетителю, так как он доверяет проблемы личной жизни врачу, находится в уязвленной ситуации.

Каналами сбыта являются медицинский центр, сайт клиники, внешние сайты с отзывами посетителей и официальным рейтингом, реклама.

В отличие от государственного медицинского учреждения частная клиника может выбирать потребительский сегмент по ценовому признаку, местоположению, возрастному и т.д.

В структуре издержек к постоянным затратам добавляются арендные платежи, так как здания государственных клиник переходят в их владение и пользование по договору дарения, в связи с чем они не должны оплачивать пользование имуществом, которое было выделено из Территориального фонда ОМС. Еще одним отличием в структуре издержек является отчисление налога на прибыль. Государственные ЛПУ не несут налогового бремени, поскольку их затраты равны тарифу оплаты услуг. Так же процедуры и манипуляции, отнесенные на внешние организации вследствие неимения оборудования и средств проведения медицинского исследования, оплачиваются в большем размере, чем внутренние тарифы, существующие между государственными медицинскими учреждениями.

Денежные средства поступают в кассу организации от пациента за оказанные медицинские услуги.

Описание модели получения медицинской услуги в системе ДМС

Ключевыми партнерами являются государственные и частные медицинские учреждения, сети лабораторий и организаций, которые проводят медицинское дорогостоящее медицинское обследование. Выбор места оказания медицинской помощи и ее объема зависит от плана, входящего в полис добровольного страхования.

Как правило, в план оказания медицинской помощи по ДМС входят базовые услуги, к примеру, консультация терапевта, проведение лабораторных исследований материала, рентгенография и прочее. Также может быть и расширенный пакет услуг, покрывающий лечение большего количества диагнозов.

К ключевым ресурсам относится административный и организационный ресурсы, благодаря которым происходит оказание медицинской услуги.

Ценностным предложением страховой компании потребителю услуги является более высокий уровень сервиса по сравнению с государственными поликлиниками, возможность пройти обследование в частной клинике, где и качество, и уровень оказания услуг выше. А также «покупка» пакета услуг по более низкой цене, чем предлагают частные клиники за разовое посещение.

Взаимоотношения с клиентами выстроены посредством прямого обращения потребителя услуги в страховую компанию в связи с жалобами, либо посредством обращения через лечебное учреждение. Эффективность взаимодействия будет оцениваться в скорости ответа на прямой запрос, а также через клинику, в покрытии или отказе на проведение медицинских процедур и манипуляций, в скорости предоставления услуги, эффективностью работы с пациентом и организацией, на базе которой предоставляется медицинская помощь.

Каналами сбыта служат офисы страховых компаний, реклама, сайт, а также внешние сайты, медицинские учреждения, крупные зарубежные и отечественные корпорации, которые покупают полисы для своих сотрудников.

Выделяют два потребительских сегмента: частный и корпоративный. В первом случае клиент покупает себе полис ДМС, во втором - корпорация покупает полисы для своих сотрудников. Как правило, полисы ДМС в розницу стоят дороже, поэтому розничных клиентов меньше, чем корпоративных. На рынке г. Санкт-Петербурга страховые компании охватили почти всех корпоративных клиентов. Корпоративные страховые полисы обычно включают в себя минимальный набор услуг на проверку трудоспособности.

Между страховыми компаниями и частными клиниками заключены договоренности на оплату услуг как с корпоративными клиентами. Стоимость медицинской услуги для страховой компании будет меньше, чем стоимость для частного лица. Также к расходам страховых компаний относится не только покрытие затрат, связанных с оказанием медицинских услуг, но также с офисом, заработную плату управленческого персонала и медицинского, который согласовывает и проводит экспертизу оказанной медицинской помощи.

Исходя из потребительских сегментов, доходы страховых компаний поступают от частных лиц, приобретающих полис для личного пользования, а также от корпоративных клиентов.

3.4 Анализ финансового состояния предприятия

Организация ООО «Современная медицина» была зарегистрирована 26 октября 2010 года. Основным видом экономической деятельности является деятельность больничных учреждений широкого профиля и специализированных. Генеральным директором является Лобов А.Е. Количество учредителей - 4, уставный капитал составляет 25 тыс. руб. Форма собственности - частная. Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью.

На 2015 год планируемый объем перечисления денежных средств из Территориального фонда ОМС равен 151 840 976 руб., за счет которых планируется обслужить жителей г. Санкт-Петербурга, а также других лиц, застрахованных в других регионах. Планируемый объем посещений с профилактической и иными целями равен 49 461, а также по причине заболевания - 93 285 [15]. Также на каждый год составляется план по лимиту осуществляемых внешних услуг, то есть те, которые выполняются другими поликлиниками и медицинскими учреждениями. В 2015 году заложен лимит в 218 393 лабораторного обследования суммой не превышающей 10 759 514[16].

Исходя из таблицы сравнительного аналитического баланса (см. табл. 1), можно заметить, что за год произошло уменьшение кредиторской и дебиторской задолженностей, увеличение величины заемных средств.

Для анализа ликвидности баланса была составлена таблица со сгруппированными наиболее ликвидными и трудно реализуемыми активами и пассивами. Для этого были проведены предварительные расчеты.

Таблица 2 - Анализ показателей бухгалтерского баланса

Показатель	2013	2014	Абсолютное отклонение	Темп роста
Источники собственных средств	25	25	0	100%
Внеоборотные активы	0	100	100	0%
Собственные оборотные средства	25	-75	-100	-300%
Долгосрочные кредиты и займы	0	0	0	0%
Наличие собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников для формирования запасов и затрат	25	-75	-100	-300%
Краткосрочные кредиты и займы	35738	24343	-11395	68%
Общая величина основных источников финансирования запасов и затрат	35763	24268	-11495	68%
Величина запасов и затрат	0	1028	1028	0%
Излишек (недостаток) собственных оборотных средств для формирования запасов и затрат	25	-1103	-1128	-4412%
Излишек (недостаток) собственных оборотных средств и долгосрочных заемных средств для формирования запасов и затрат	25	-1103	-1128	-4412%
Излишек (недостаток) общей величины основных источников формирования запасов и затрат	35763	23240	-12523	65%
*Рассчитано по данным бухгалтерского баланса ООО «Современная медицина» (Приложение 2)

Таблица 3 - Анализ ликвидности баланса

Активы	Пассивы
Название группы	Обозначение	2014	2013	Название группы	Обозначение	2014	2013
Наиболее ликвидные активы	А1	5720	1822	Наиболее срочные обязательства	П1	20223	31823
Быстро реализуемые активы	А2	17494	33910	Краткосрочные пассивы	П2	4120	3915
Медленно реализуемые активы	А3	1028	0	Долгосрочные пассивы	П3	0	0
Трудно реализуемые активы	А4	100	0	Постоянные пассивы	П4	-1	-6
Итого	ВА	24342	35732	Итого	ВП	24342	35732
*Рассчитано по данным бухгалтерского баланса ООО «Современная медицина» (Приложение 2)

А1<П1 - на момент составления баланса (2014 г.), организация является не платежеспособной, у нее недостаточно наиболее ликвидных активов для покрытия наиболее срочных обязательств.

А2>П2 - быстро реализуемые активы превышают краткосрочные обязательства. Это значит, что организация сможет выплатить обязательства в недалеком будущем с учетом расчетов с кредиторами, своевременного получения средств от продажи товаров и услуг в кредит.

А3>П3 - данное выражение означает, что организация платежеспособна при своевременном поступлении денежных средств от продажи товаров и услуг, а также от платежей в течение периода средней продолжительности оборота оборотных средств.

А4>П4 - в идеальной ситуации трудно реализуемые активы должны быть меньше, либо равны постоянным пассивам. Однако данный баланс является не ликвидным.

В отчетном периоде предшествующий этому (2013 год) баланс был неликвиден, выполнялось только условие платежеспособности организации в недалеком будущем.

Более точный анализ приведен в анализе коэффициентов ликвидности. Коэффициент текущей ликвидности в отчетном периоде и в предыдущем был равен нормальному значению (1), что является показателем способности погашения организацией краткосрочных обязательств в течение года.



Таблица 4 - Анализ коэффициентов ликвидности

	2014	2013
К текущей ликвидности	1,00	1,00
К быстрой ликвидности	0,95	1,00
К абсолютной ликвидности	0,23	0,05
Общий показатель ликвидности баланса	0,66	0,56
К обеспеченности собственными средствами	-0,004	-0,0002
*Рассчитано по данным бухгалтерского баланса ООО «Современная медицина» (Приложение2)

Коэффициент быстрой ликвидности находится также в пределах нормы и равен 1 за отчетный период и за предыдущий. Данный показатель критически оценивает возможность ликвидных средств организации погасить его краткосрочную задолженность.

Коэффициент абсолютной ликвидности в 2013 году был ниже нормы (0,05), что говорило о том, что на отчетный период 2013 года организация могла погасить лишь малую часть своей кредиторской задолженности. К 2014 году этот показатель увеличился и равен 0,2.

Общий показатель ликвидности баланса организации должен быть больше или равен 1. В динамике виден рост на 0,1, на что повлияло уменьшение обязательств предприятия.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами чуть ниже нормы и равен 0. У предприятия недостаточное количество собственных оборотных средств, которые необходимы для его финансовой устойчивости. В динамике можно увидеть, что произошел незначительный рост на 0,004, приближающий организацию к нормальному состоянию.

Таким образом, организация платежеспособна в скором и недалеком будущем, в период с 2013 по 2014 года наблюдалось улучшение финансового положения предприятия. Однако в долгосрочной перспективе компания может не выполнить свои обязательства.

Целью анализа финансовой устойчивости является исследование обеспеченности запасов и затрат источниками их формирования.

Коэффициент капитализации или плечо финансового рычага показывает объем заемных средств, которое привлекло предприятие на 1 руб., вложенный в активы собственных средств.

Анализ показал, что предприятие является финансово неустойчивым. Это говорит о недостатке собственных оборотных средств, а также долгосрочных источников формирования запасов и затрат. Кроме того, наблюдается уменьшение краткосрочных кредитов и займов, а вместе с этим и источников финансирования запасов и затрат. Предполагается, что государство гарантирует оплату всех услуг, предоставленных населению данным предприятием, а также затрат, связанных с ними. В связи с этим, организация может не располагать достаточным количеством активов, либо они не отнесены на баланс предприятия, а также не привлекать внешние источники финансирования.

Таблица 5 - Коэффициенты финансовой устойчивости

	2014	2013
К капитализации	-24343	-5956,33
К обеспеченности собственными источниками финансирования	-0,004	-0,0002
К автономии	-0,00004	-0,0002
К финансирования	1	1
К финансовой устойчивости	-4,1E-05	-0,0002
*Рассчитано по данным бухгалтерского баланса ООО «Современная медицина» (Приложение 2)

Анализ рентабельности показал, что эффективность работы предприятия как коммерческой организации нулевая, поскольку все услуги оказываются не по рыночной цене, а по тарифам оказания медицинских услуг, установленным Территориальным фондом обязательного медицинского страхования.



Таблица 6 - Анализ рентабельности

	2014	2013
Рентабельность затрат	0%	0%
Рентабельность продаж	1%	-1%
Рентабельноcть активов	0%	0%
Рентабельность внеоборотных активов	5%	0
Рентабельность собственного капитала	-500%	33%
*Рассчитано по данным бухгалтерского отчета о прибылях и убытках ООО «Современная медицина» (Приложение 3)

Таким образом, организация показывает отрицательные финансовые результаты, нулевую и отрицательную рентабельность. Организация является платежеспособной по краткосрочным обязательствам. Поскольку организация открылась сравнительно недавно и находится на стадии роста, убытки могут быть объяснены крупными финансовыми вложениями в закупку оборудования (более 100 тыс. руб.), которые далее будут финансированы государственным бюджетом сверх тарифа оплаты услуг врача общей практики. Также организация может быть в принципе убыточной. В этом случае управляющая компания покрывает все расходы. Содержание убыточной дочерней компании состоит в улучшении репутации всей группы и в итоге повышения ее стоимости.

3.5 SWOT-анализ

Для всестороннего анализа внутренних и внешних факторов, влияющих на среду организации, был проведен SWOT-анализ.

К сильным внутренним факторам можно отнести.

- Оказание бесплатных медицинских услуг с сервисом на уровне частной компании.

- Медицинскую помощь оказывает не врач-терапевт, а врач общей практики.

- Расположение в шаговой доступности.

- Первые на рынке с подобной формой организации.

- Первые на рынке государственных услуг внедряют инновационные технологии.

- Опыт работы в сфере здравоохранения.

К слабостям можно отнести следующие пункты.

- Тариф ОМС не предполагает расходование средств на выплату дивидендов учредителям и акционерам.

- Нулевая, либо отрицательная рентабельность.

- Существуют проблемы в адаптации персонала. Большинство специалистов, пришедших из государственных медицинских учреждений, являются профессионально деформированными. Это негативно сказывается на предоставлении услуг пациентам, а также на исполнении операционных процессов. К ним относится: ведение нескольких журналов и медицинских карточек пациента в бумажном виде, при существовании компьютерной программы, позволяющей вести электронную карту, а также вести учет посещений; неуважительное отношение к пациентам.

- Низкая квалификация медицинского персонала, не соответствие требованию звания врача общей практики.

- Отсутствие возможности оказывать полное медицинское обследование (перенаправление к узким специалистам, некоторые диагностические процедуры, отправка лабораторных анализов в другие поликлиники), невозможно обеспечить все этапы оказания услуги.

- Низкая восприимчивость пациентов к нововведениям (вызывает их ненадобность).

- Непонимание пациентом системы, непонимание понятия «врач общей практики», в чем заключается отличие от терапевта.

Возможностями организации являются.

- Расширение в другие районы города, регионы страны, увеличение числа прикрепленных пациентов, создание новых проектов в области здравоохранения, расширение сферы обслуживания.

- Привлечение высококвалифицированных кадров.

- Изменение тарифов на оплату услуг врача общей практики может повлечь увеличение финансирования.

- Внедрение инновационных технологий для сокращения затрат.

- Открытие образовательного центра для персонала.

- Разработка внутренних протоколов лечения для стандартизации качества.

Внешние угрозы для организации связаны со многими факторами.

- Снижением качества сервиса, как следствие произойдет отток пациентов.

- Изменением системы финансирования (по душевому нормативу, либо по посещению).

- Появление сильных конкурентов, использующих данную модель. Хотя территориально организация не будет иметь конкурентов, поскольку медицинский центр будут посещать жители района, конкуренция может возникнуть за более привлекательный для государства проект финансирования и поддержки.

- Потерей поддержки государственного аппарата, а также сменой политического курса.

- Изменением тарифов на оплату услуг врача общей практики может повлечь уменьшение финансирования.

- уменьшением бюджета ОМС в связи с ухудшением экономической ситуации в стране;

- Ростом пациентопотока, что повлечет нехватку мощностей для обслуживания.

В данной главе было рассмотрено предприятие ООО «Современная медицина» как организация с инновационной бизнес-моделью, основанной на государственно-частном партнерстве в сфере здравоохранения. «Полис. Участковые врачи» является одной из компаний в управлении Euromed Group. Отличительной чертой является то, что она оказывает услуги населению в системе ОМС. Была проанализирована модель организации бизнеса при ГЧП. Ключевым ценностным предложением является набор услуг и высокий уровень сервиса частной клиники предоставляемые бесплатно. Оплата расходов происходит исходя из тарифа оказания медицинской помощи врача общей практики, который выше тарифов на услуги терапевта и узких специалистов. В этом заключается отличительная черта в потоке поступления доходов. Из достоинств подобной модели можно выделить высокую репутацию компании, целью которой является удовлетворение социальных нужд населения. Однако отсутствие прибыли делает предприятие нерентабельным и неплатежеспособным в долгосрочной перспективе, что относится к рыночным рискам коммерческой организации, вступающей в партнерство. В связи с этим, управляющая компания должна покрывать убытки дочерней.

Для успешного развития и сохранения расположения государственных органов компания должна показывать эффективность в оказании медицинских услуг, проявляющуюся в увеличении прикрепленного населения, а также повышения удовлетворенности пациентов. Развитие кадрового потенциала также играет большую роль, поскольку квалификация врача общей практики требует дополнительного обучения и расширения компетенций врача-терапевта. Внедрение инновационных технологий в диагностировании и лечении, а также предоставлении сервиса является большим преимуществом среди государственных ЛПУ.



Заключение

В соответствии с задачами выпускной квалификационной работы был проведен анализ теоретического материала о ГЧП, а также о бизнес-моделировании, составлен обзор рынка медицинских услуг Санкт-Петербурга. В практической части была составлена бизнес-модель ГЧП в сфере оказания медицинских услуг, проведено сравнение с основными формами предоставления медицинской помощи: по полису ОМС, платно, по полису ДМС. На основе бухгалтерских отчетных форм №1 и №2 было рассмотрено финансовое состояние организации. В конце был составлен SWOT-анализ с рекомендациями по устранению и избеганию недостатков и будущих проблем.

Анализ теоретического материала позволил определить ключевые характеристики государственно-частного партнерства, рассмотреть опыт создания подобных взаимоотношений в других странах и в России, как в сфере здравоохранения, так и в других социальных сферах. Были обозначены достоинства и недостатки применения. В нашей стране подобные проекты только начинают развиваться, поскольку для этого необходимо развитие институтов, законодательной базы, отсутствие коррупции, разработку прозрачных и ясных процедур сотрудничества, стабилизации экономической ситуации для долгосрочного инвестирования крупных предприятий.

Медицинская услуга характеризуется асимметрией информации, неоднородностью, а также уникальностью. Медицинские услуги оказывают государственные медицинские учреждения и платные клиники. При этом оплата услуги может происходить за счет бюджета Территориального фонда ОМС, формируемого налоговыми отчислениями, личных платежей пациентов, а также страховыми компаниями, торгующими полисами добровольного медицинского страхования. Значимость реализации социальных проектов в сфере оказания медицинских услуг велика, поскольку держателей полисов ОМС являются 4, 47 млн. жителей Санкт-Петербурга.

Рассматриваемая компания «Полис. Участковые врачи» действует на рынке с 2012 г. Она представляет собой сеть офисов врачей общей практики. К важным чертам бизнес-модели является частное инвестирование в проект, поступление денежных средств от Территориального фонда ОМС, высоким тарифом оплаты услуг врача общей практики, высокий уровень сервиса и качества услуги, инновационные технологии, а также управленческий ресурс.

К недостаткам можно отнести финансовое состояние организации, которое характеризуется низкой платежеспособностью, нулевой рентабельностью и финансовой неустойчивостью. Таким образом, риск угрозы прибыльности коммерческой организации, участвующей в ГЧП оправдался.

Для стабильного и успешного развития организации необходимо постепенное географическое расширение в другие районы города, а также другие регионы страны, открытие новых проектов в управлении. Большую значимость придадут новые квалифицированные кадры, которые можно привлекать как из внешней среды, так и из внутренних ресурсов. Первый вариант характеризуется большими затратами, тогда как второй направлен на развитие и улучшение корпоративной культуры компании посредством обучения персонала. Не малозначимым является внедрение инноваций в процесс оказания услуги, а также новых технологий в диагностике и лечении заболеваний.

Таким образом, сопоставив цели и задачи с выполненной работой, можно заключить, что они были выполнены в необходимой степени. Данная работа подчеркивает актуальность выбранной сферы исследования, а также показывает необходимость ее исследования в будущем. В результате практической части становятся очевидными достоинства ГЧП в системе ОМС в высокой посещаемости, удовлетворенности населения услугами, выполнения организацией социальной задачи по обеспечению медицинской помощью.



Список использованных источников

1. Кларк, Т., Остервальдер, А., Пинье, И. Твоя бизнес-модель: Системный подход к построению карьеры / Т. Кларк, А. Остервальдер, И. Пинье. - М.: Альпина Паблишер, 2013. - 260 с.;

2. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер. - М.: Прогресс, 1991 - 657 с.;

3. Котлер, Ф., Келлер, К. Л. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер, К. Н. Келлер. - Спб.: Питер, 2009 - 814 с.;

4. Нижегородцев, Р. М., Левин, С. Н., Никитенко, С. М., Гоосен, Е. В. Государственно-частное партнерство в инновационной сфере: мировой опыт и перспективы России: монография / Р. М. Нижегородцев, С. Н. Левин, С. М. Никитенко, Е. В. Гоосен. - Кемерово: ООО «Сибирская издательская группа», 2012. - 482 с.;

5. Малахова, Н. Г., Сучков, А. В. Финансовая среда медицинского учреждения / Г. Н. Малахова, А. В. Сучков. - М.: ООО Фирма «Айс», 1996. - 115 с.;

6. Практическое руководство по вопросам эффективного управления в сфере государственно-частного партнерства // Европейская экономическая комиссия ООН, Женева, - 2008. - 128 с.;

7. Баранов, И. Н. Конкурентные механизмы предоставления медицинских услуг / И. Н. Баранов // Альманах Экономическая школа. М.: Вершина. - 2008. С. 207-241;

8. Баранов, И. Н., Скляр, Т. М. Роль страховых медицинских организаций в улучшении качества медицинского обслуживания и увеличения равенства доступа к услугам здравоохранения на примере Санкт-Петербурга / И. Н. Баранов, Т. М. Скляр // Социальная политика: реалии ХХI века: Сборник статей. М., 2004. - 30 с.;

9. Воротников, А. М., Королев, В. А. Оценка состояния государственно-частного партнерства в регионах / А. М. Воротников, А. М. Королев // Государственное и муниципальное управление. М.: Издательский дом Государственного университета - Высшей школы экономики, 2009. - 28 с.;

10. Добрусина, М. Е., Завьялова, Г. Н., Тулупова, О. Н., Хлынин, С. М. Государственно-частное партнерство как инновационная форма развития российского здравоохранения / М. Е. Добрусина, Г. Н. Завьялова, О. Н. Тулупова, С. М. Хлынин // Вестник Томского государственного университета. Экономика. - 2011. - № 1. - С. 142-147;

11. Кораблев, В. Н. Содержание экономического анализа в здравоохранении / В. Н. Кораблев // Экономика здравоохранения. - 2002. - №4. - С. 5-8;

12. Коробкова, О. К. Экономическая трактовка понятия «медицинская услуга» / О. К. Коробкова // Экономические науки. - 2010. - №9. - С. 65-68;

13. Хакимова, Л. В. Направления повышения эффективности механизма финансирования системы здравоохранения / Л. В. Хакимова // Экономика. - 2011. - №3. - С. 91-95;

14. О введении в действие Отраслевого стандарта «Сложные и комплексные медицинские услуги. Состав»: Приказ Минздрава РФ от 16.07.2001 г. №269

15. Приложение №1 к протоколу заседания Комиссии по разработке территориальной программы обязательного медицинского страхования в Санкт-Петербурге от 30.12.2014 // Приложение. 2014. - №15;

16. Приложение №2 к протоколу заседания Комиссии по разработке территориальной программы обязательного медицинского страхования в Санкт-Петербурге от 30.12.2014 // Приложение. 2014. - №15;

17. Программа государственных гарантий бесплатного оказания гражданам медицинской помощи на 2013 год и на плановый период 2014 и 2015 годов: Постановление Правительства РФ от 2012 г. // Постановление. - 2012. - 23 с.;

18. Программа государственных гарантий оказания гражданам Российской Федерации бесплатной медицинской помощи на 2011 год: Постановление Правительства РФ от 4.10.2010 г. №782 // Постановление. - 2010 г. - 8 с.;

19. Денисова, И. Н. Экономика здравоохранения: учебное пособие / М.: ГОУ ВУНМЦ МЗ РФ, 2004. - 224 с.;

20. Зеленова, Е. А. Медицинская услуга как товар. Рынок медицинских услуг: курсовая работа / Воронеж, 2008. - 21 с.;

21. Перминова, И. М. Основы анализа бухгалтерской отчетности: методические рекомендации по выполнению курсовых работ: ст. преподаватель / УрГЭУ. - Екатеринбург, 2013. - 23 с.;

22. Травкина, Е. А. Использование инструментов государственно-частного партнерства в сфере здравоохранения / Е. А. Травкина // Бизнес-образование как инструмент инновационного развития экономики. Материалы всероссийской научной конференции. Секция «Государственно-частное партнерство в России: перспективы» (Иркутск, 1 ноября 2013 - 31 марта 2014). И. : ИрГУ, 2014. С. 268-272;

23. Азраилян, А. Н. Новый экономический словарь. М.: Ин-т новой экономики, 2007. - 1462 с.;

24. Бородулин, В. И. Новый иллюстрированный энциклопедический словарь. М.: Большая российская энциклопедия, 2000. - 912 с.;

25. Борисов, А. Б. Большой экономический словарь. М.: Книжный мир, 2002. - 895 с.;

26. Дмитриев, Д. В. Толковый словарь русского языка. М.: АСТ, 2003. - 1578 с.;

27. Ефремова, Т. Ф. Новый словарь русского языка. Толково-словообразовательный. Т. 2, 2-е изд. М., 2001. - 839 с.;

28. Ожегов, С. И., Шведова, Н. Ю. Толковый словарь русского языка / Рос. акад. наук. 4-е изд. М.: 1999. - 763 с.;

29. Cooper, Z., Gibbons, S. Does competition improve public hospitals' efficiency? Evidence from a quasi-experiment in the English national health service / Z. Cooper, S. Gibbons. - 2012 - 47 p.;

30. Guidebook on promoting good governance in public-private partnerships. - 2008 - 104 p.;

31. Osterwalder, A. The business model ontology. A proposition in a design science approach / A. Osterwalder. - 2004 - 172p.;

32. Hamilton, G. Public-private partnerships and innovation: wasteful subsidies or catalysts for innovative success? / G. Hamilton. - 2008 - 11 p.;

33. Health and economic analysis for an evaluation of the public-private partnerships in health care delivery across Europe. - 2014 - 47 p.;

34. Hullegie, P., Klein, T.J. The effect of private health insurance on medical care utilization and self-assessed health in Germany / P. Hullegie, T. J. Klein. - 2010 - 27 p.;

35. Linder, J., Cantrell S. Changing business models: surveying the landscape / J. Linder, S. Cantrell. - 2000 - 15 p.;

36. Ling, Y.T., Petty, J., Giot, H., Fakharian,G. Business planning guide: practical application for SMEs / Y. T. Ling, J. Petty, H. Giot, G. Fakharian. - 2006 - 86 p.;

37. Mitchell, M. An overview of public private partnership in health / M. Mitchell. - 2001 - 30 p.;

38. Quium, A. A guidebook on public-private partnership in infrastructure / A. Quium. - 2011 - 83 p.;

39. Witters, L., Marom, R., Steinert, K. The role of public-private partnerships in driving innovation / L. Witters, R. Marom, K. Steinert. - 2010 - p.81-87;

40. Amit, R., Zott, C. Creating value through business model innovation // Management review. Strategy in changing markets: new business models. 2012. Vol. 53 (3). P.41-50;

41. Pohle, G., Chapman, M. IBM's global CEO report 2006: business model innovation matters // Strategy&Leadership. 2004. Vol. (5). P. 34-40;

42. Cambridge Learner's Dictionary. - 2003 - 1153 p.



Приложение



Размещено на Allbest.ru