Анализ деятельности МУК "Мемориальный музей-усадьба академика И.П. Павлова"

Ключевой характеристикой современного периода развития музейного бизнес-спонсорства стал феномен блокбастера. В буквальном переводе «блокбастер» означает фугасную бомбу крупного калибра, а в нашем случае - организованные на деньги частных структур крупномасштабные шоу-выставки, сопровождающиеся агрессивными маркетинговыми стратегиями: шумной рекламной кампанией, сенсационными откликами прессы, атмосферой ажиотажа, специальными распродажами билетов, расширенной коммерческой деятельностью музейных магазинов и пр. Корпорация при этом вытупает в качестве так называемого «молчаливого» или «спящего» партнера, то есть партнера, занимающего позицию невмешательства в содержательные аспекты выставки. Первым блокбастером считается спонсированная Эксоном в 1978 г. выставка «Сокровища Тутанхамона», принесшая корпорации огромную выгоду. В течение последующих 10 лет в Западных странах блокбастер был ведущим способом взаимоотношений между музеем и бизнесом.

Таким образом, корпоративное спонсорство музеев началось с жестких, прямолинейных маркетинговых отношений в форме мощного одномоментного финансирования специально создаваемых музейных выставок-блокбастеров, рассчитанных на сильный внешний эффект и большой общественный резонанс.

Однако, довольно скоро атмосфера эйфории от золотого дождя блокбастеров уступила место настроениям тревоги за дальнейшую судьбу музея, вставшего на путь партнерства с бизнесом. Спонсорские вливания в музейный бюджет все чаще стали ассоциироваться с «дарами данайцев» или «троянским конем». «Тот, кто хочет прокатиться у тигра на спине, может оказаться у него внутри»34, - так выразил свои опасения директор Вашингтонской Национальной галереи искусства во время круглого стола, проведенного журналом «Museum News» по теме «Музей и корпорация».

Заинтересованность музея в блокбастере или, другими словами, в мощном, но краткосрочном финансовом вливании, может стать причиной интеллектуальной несвободы музея. Причем эта несвобода исходит не от корпорации, которая, хотя и заинтересована в спонсорстве, но имеет возможность выбора, а от самого музея, у которого часто этого выбора нет и который оказывался вынужден заниматься самоцензурой, приспосабливаясь к интересам бизнеса. Директор Метрополитен музея назвал бизнес спонсорство «коварной, скрытой формой цензуры», добавив при этом, что «цензура исходит не от корпораций, а от нас самих».35

Отсюда следует необходимость разработки определенных правил и принципов сотрудничества музея со сферой бизнеса. Главными здесь оказываются вопросы, связанные с «системой защиты» интеллектуальной независимости музея, их страхования от финансового риска и возможной утраты некоммерческого статуса. С целью устранения отождествления в общественном сознании имени корпорации с именем музея и сохранения идентичности последнего может быть сформулирован ряд конкретных рекомендаций для предварительной стадии выработки спонсорского соглашения.

В частности, обе стороны должны заранее четко определить и письменно зафиксировать, кто пишет, редактирует и утверждает текст спонсорского соглашения, где будет использоваться знак фирмы (на выставке, в публикациях, сообщениях для печати, каталогах, брошюрах, афишах, учебных материалах и пр.) и как (будет ли доминировать), согласен ли музей на использование его имени для рекламы продукции фирмы (если да, то какой, входят ли сюда потребительские товары), где фирма собирается распространять музейные публикации, имеет ли музей право проверки их содержания и редактирования и т.п.

Во избежание финансового риска должны быть выработаны адекватные всесторонние страховые обязательства, принимаемые корпорацией и музеем при оформлении партнерства. Эти обязательства призваны выполнять функцию защиты от имущественных притязаний в случае нарушения одним из партнеров своих субдоговоров с третьими лицами или организациями. Особенно актуальным принятие страховых обязательств является в случае оформления на спонсорские деньги выставки.

Если корпоративный спонсор не выполнит своих обязательств по отношению к компаниям или лицам, являющимся музейными консультантами, продавцами или поставщиками, последние могут взять в залог имущество музея или принудить в судебном порядке продать его для удовлетворения своего иска.

Помимо страховых обязательств для устранения финансового риска, связанного с нелимитированными заранее для корпорации и ее друзей бесплатными услугами, необходимо точно определить в ходе выработки спонсорского соглашения количество копий музейных публикаций, свободных посещений музея, а также отмечаемых событий и музейных вечеров для служащих корпорации. Желательно оговорить в заключаемом между музеем и корпорацией контракте саму процедуру подсчета предполагаемых трат и дать возможно полный их перечень.

Фандрэйзинг

Уровень равноправного делового партнерства, достигнутый во взаимоотношениях музеев и бизнеса, превратил музей из пассивного объекта в деятельный субъект корпоративного спонсорства, имеющий свой бизнес с бизнесом. Имя этого бизнеса - фандрэйзинг. В фандрэйзинге слово «fund» (денежное средство) соединилось со словом «raise» (добывать), приобретя новый смысл - изыскание средств.

Интересно, что музейный фандрэйзинг, возникнув на Западе в 70-е годы, одновременно с началом сближения музеев и бизнеса, записывался первое время в два слова, как «fund raising». По мере дальнейшего развития музейного бизнес-спонсорства между этими словами появляется дефис («fund-raising») и, наконец, в конце 80-х и 90-х гг. они сливаются в одно слово «fundraising», которое становится понятным без перевода на многих языках36.

Успешная программа музейного фандрэйзинга на заре его становления часто описывалась как серия разочарований, обманутых надежд, изредка прерываемых блестящими, по-видимому неожиданными, успехами37. По мере дальнейшего развития и разработки стратегии музейного фандрэйзинга такая трактовка стала все больше относиться к его любительским формам, главным отличием которых от профессионального фандрэйзинга явилось слово «по-видимому».

Дело в том, что современные технологии музейного фандрэйзинга, превратившие его в профессиональную деятельность, основаны на принципе возможно более полного устранения неизвестных факторов.

Среди общих факторов выделим прежде всего быстро развивающуюся систему обеспечения музейного фандрэйзинга в лице разного рода служб, консалтинговых фирм, организации тренинга и т.п. Наличие такой системы в общегосударственном масштабе ставит кустарные попытки фандрэйзинга на широкую ногу «массового производства» с присущими ему элементами стандартизации и оптимизации, предоставляющими музеям равные права и возможности участия в фандрэйзинговом бизнесе, сводящими к минимуму факторы случайности в деле получения спонсорской поддержки, а также более равномерного ее распределения.

Обратимся в этой связи к опыту Великобритании. Одной из первых попыток оптимизации музейного фандрэйзинга в масштабах страны было поручение Музейной Ассоциации Великобритании, данное маркетинговой консалтинговой компании «Spero Communications», разработать к 1989 г. - Международному году музеев - стратегию маркетинга и спонсорства. Компания выработала базовую заявку о спонсорской поддержке и, разослав ее музеям, составила на основе полученных ответов банк данных музейных спонсорских запросов. В 1996 г. Комиссия музеев и галерей (MGC) Великобритании после долгой дискуссии добавила еще одно требование, необходимое для прохождения музеем официальной регистрации. Оно заключается в выработке так называемого обоснования миссии («mission statement»), которое по сути является перспективным планом музея, призванным поставить дело музейного спонсорства на регулярную основу. В специальном разделе по фандрэйзингу и менеджменту, открытому в июньском номере «Museums Journal» за 1996 г., преподаватель Школы бизнеса и экономических исследований Лидского университета провел своего рода тренинг по правильному обоснованию музеем своих стратегических целей, показав их прямую связь с успехом фандрэйзинга38. В том же 1996 г. Ассоциация спонсорского бизнеса в искусстве (ABSA) Великобритании со страниц «Museums Journal» предложила не имеющим фандэйзингового опыта музеям принять участие в специальном тренинге и ознакомиться с выработанной Ассоциацией схемой подбора партнеров-спонсоров39.

От внешних факторов, определяющих фандрэйзинговую стратегию музея, которые выразились в тенденции к профессионализации фандрэйзингового дела, перейдем к его субъективным внутренним факторам.

Фандрэйзинг в музее начинается с подготовительной исследовательской фазы информационного обеспечения. Сегодня успех музейного фандрэйзинга всецело зависит от уровня его информированности о реалиях бизнес-сообщества и создания на этой основе адекватного и точного банка данных о клиентуре имеющихся и потенциальных спонсоров музея. Не случайно так популярна в музейном фандрэйзинге мысль о том, что корпоративное спонсорство в конечном счете является делом верного выбора.

Могут быть выделены следующие отправные моменты создания музеем информационной фандрэйзинговой базы данных. Приступая к сбору информации, прежде всего нужно знать традиционно участвующие в музейном спонсорстве направления бизнеса. Это прежде всего бизнес, преуспевание которого завязано на создании положительного имиджа и паблик рилейшнз (индустрия сервиса, банки, торговые фирмы, коммунальные службы, издательства, индустрия радиовещания и телекоммуникаций и пр.).

В ходе создания информационной базы данных о потенциальных спонсорах особое внимание следует уделять бизнесу, имеющему точки соприкосновения с музейной деятельностью. «Если вы хотите сделать выставку мебели XVIII века, - подчеркивалось в руководстве по музейному фандрэйзингу, - обращайтесь в мебельную компанию»40.

В свете современных тенденций развития корпоративного спонсорства, расширяющегося за счет малого бизнеса, еще не вовлеченного в музейный фандинг, музей при сборе информации помимо своих традиционных спонсоров должен обратить внимание на возможность новых вариантов партнерства.

На стадии информационного обеспечения музейного фандрэйзинга необходимо также внимательно следить за всеми изменениями в мире бизнеса (слияниями, появлением дочерних фирм, приобретениями, назначениями, выпуском новой продукции, потерями, прибылями и т.п.). Так, например, когда две корпорации, каждая из которых являлась музейным спонсором, сливаются, общая сумма их фандинга не складывается арифметически, а, как правило, уменьшается. Существенное влияние на изменение курса коопоративного спонсорства может оказать и смена руководства. Таким образом, в ходе создания информационной фандрэйзинговой базы данных необходимо скрупулезным образом отслеживать все нюансы текущих изменений в мире бизнеса. «Первый шаг к этому, - как отмечалось в руководстве по музейному фандрэйзингу, - чтение. Газеты и журналы, которые читают люди бизнеса, также должны читаться соответственным музейным персоналом»41.

Результатом информационной стадии музейного фандрэйзинга должен явиться банк данных имеющихся и потенциальных спонсоров, содержащий точную информацию о каждом из них: полное имя бизнеса, адрес, номер телефона, факса, сведения о предмете деятельности (продукции, сервисе), сфере интересов, традициях спонсорства, его потенциале, данные об администрации, ее ценностных ориентирах. При этом важно располагать не приблизительной, а достоверной и точной информацией сегодняшнего дня, что требует ее постоянного отслеживания и перепроверки каждые 3-6 месяцев. В связи с этим возникает настоятельная необходимость компьютеризации процесса создания информационной базы музейного фандрэйзинга. Использование компьютерных технологий позволит музею избежать известного парадокса недостатка информации при ее избытке, предоставит возможность быстрой и рациональной ее обработки и перепроверки, поможет структурировать данные в нужных направлениях (например, сегментирование корпораций по признакам вовлеченности в спонсорство, близости сфер деятельности, степени зависимости от имиджа и ПР и т.п.).

После завершения подготовительной стадии информационного обеспечения фандрэйзинговой стратегии, музей может приступать к осуществлению фандрэйзинговой программы обращения к бизнесу. Исходной посылкой этого обращения, по общему признанию всех руководств и практических рекомендаций по музейному фандрэйзингу, является ясное понимание того, что спонсорство - не филантропия и не милостыня, а взаимовыгодная сделка, основанная на банальном правиле: расход должен быть равен приходу. И если музейный фандрэйзинг сведется к простой просьбе денег с тем, чтобы как-то «продержаться» год или два, аргументированной нехваткой средств, он, несомненно, будет обречен на неудачу.

Каким должно быть грамотное обращение музея к бизнесу? Прежде всего нужно начать с себя. Одна из важнейших составляющих успешного музейного фандрэйзинга заключается в факторе доверия спонсора к музею. Это доверие складывается из многих составляющих: состояния музейного менеджмента, успешного ведения финансовых дел, профессионального уровня персонала, авторитета администрации и попечителей, положения в местном сообществе и т.п.

Другими словами, не развал и упадок, а порядок и благополучие внутримузейных дел вызовут у спонсора доверие и чувство уверенности в разумном использовании его средств.

Другой важейшей составляющей успешного музейного фандрэйзинга является насущная необходимость и важность того дела, ради которого музей ищет себе поддержку. Необходимо помнить о том, что любой запрос о финансовой поддержке обычно конкурирует с сотнями, а, возможно, и тысячами других. Поэтому музей должен запрашивать финансовую помощь только после того, как продумает следующее: Делаем ли мы нечто важное? Актуально ли это? Уместно ли это? Для кого? Нужно ли это? Есть ли в этом действительно новое содержание? Игрушка ли мы для богатых или привилегия и обязанность всего общества?42.

Наконец, мы подошли к самому главному и существенному условию успеха музейного фандрэйзинга - необходимости выработки всестороннего перспективного финансового плана развития музея, включающего в себя цели фандрэйзингового поиска в качестве органичной составной части. Причем дело обстоит так, что насколько более убедительно, с цифрами и фактами в руках музей сможет показать спонсору, что затребованные им средства взяты не «с потолка», а самым непосредственным образом связаны с решением основных стратегических задач музея, настолько более вероятным окажется успех его фандрэйзинговой программы.

Итак, что же должен представлять собой главный документ и аргумент музейного фандрэйзинга - перспективный финансовый план?

Прежде всего, такой план должен обосновать главную миссию музея. Причем это должна быть не простая констатация фактов профильной деятельности музея, а стратегия его перспективного развития.

В перспективном финансовом плане должна найти отражение конкретная программа деятельности музея, направленная на осуществление его основной миссии. При этом желательно представить две редакции программы: исходную первую, составленную из расчета имеющихся у музея ресурсов, и расширенную вторую, основанную на привлечении спонсорских средств. Для удобства составления такой программы в некоторых рекомендациях по музейному фандрэйзингу предлагается определить вначале исходный минимальный уровень расходов, необходимых для сохранения музейных коллекций, обеспечения их безопасности, экспонирования и интерпретации, а затем перейти к выявлению новых возможностей и направлений деятельности, открывающихся музею с получением спонсорской помощи.

В плане должна быть представлена проектная смета музейных расходов, рассчитанных на несколько лет вперед, где особой строкой выделяются текущие и основные расходы музея на выполнение его расширенной программы, обеспеченной спонсорской поддержкой.

План должен отразить кратко- и долгорочный потенциал музейных доходов с указанием источников их поступлений.

Наконец, в перспективном финансовом плане музея должны быть определены сроки выполнения намеченной программы, как в исходной, так и в расширенной «спонсорской» ее редакциях.

Итак, в силу принципиальной важности этой мысли, еще раз подчеркнем, что музей, который встал на путь фандрэйзинга, уже не может позволить себе витать где-то между надеждами, проектами и планами, уже не имеет права рассчитывать на простое везение и удачу. Он должен с цифрами и фактами перспективного плана в руках выйти на такой уровень обоснования своего фандрэйзингового запроса, который обеспечит его «плановый» успех.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Социально-культурная деятельность - явление конкретно-историческое, изменяющееся под влиянием политических, идеологических, социально-экономических факторов. В условиях экономической свободы значительно расширили свою хозрасчетную и коммерческую деятельность и государственные учреждения, ранее финансировавшиеся только из бюджета.

Социально-культурная деятельность составляет важную область общественной жизни, является частью системы социального воспитания, организации жизнедеятельности людей в соответствии с их потребностью в саморазвитии, общении, оздоровлении, отдыхе и досуге. Наряду с множеством частных, конкретных задач социально-культурная деятельность имеет своей высшей целью преобразование личности и социума и обязана нести в себе гуманистический смысл.

Однако новая социокультурная ситуация принесла с собой не только позитивные сдвиги (снятие жесткой идеологической цензуры; многообразие организационно-правовых и экономических форм социально-культурной деятельности; появление новых видов досуга, позволяющее более эффективно удовлетворять индивидуальные запросы населения; свободу культурного предпринимательства; расширение контактов в сфере международного культурного обмена), но и вызвала новые, порой трудноразрешимые проблемы. Многие клубы, библиотеки, музеи, находящиеся на бюджетном финансировании, оказались в экономическом смысле на грани выживания. Коммерциализация культуры затронула область не только финансово-хозяйственных отношений, но и святая святых культурной жизни общества - духовную природу, творческую сущность, эстетическую специфику этой особой, тонкой сферы человеческой деятельности.

Не случайно поэтому вопрос о том, как в современных непростых экономических условиях совместить интересы бизнеса и культуры без ущерба для ее высокой общественной миссии, стал в наше время ключевым для всех, кто занят в этой сфере. В наибольшей степени он затрагивает тех, кому по роду профессиональной деятельности положено совмещать столь разные области, быть посредником между ними, - менеджеров-экономистов социально-культурной сферы. Именно в их задачу входит не только примирить коммерцию и культуру, но и превратить коммерческую и другую организационно-хозяйственную деятельность в действенный фактор экономической поддержки и спасения отечественной культуры в сложных условиях переходного периода.

Социально-культурная деятельность составляет важную область общественной жизни, является частью системы социального воспитания, организации жизнедеятельности людей в соответствии с их потребностью в саморазвитии, общении, оздоровлении, отдыхе и досуге. Наряду с множеством частных, конкретных задач социально-культурная деятельность имеет своей высшей целью преобразование личности и социума и обязана нести в себе гуманистический смысл.

Социально-культурная деятельность - явление конкретно-историческое, изменяющееся под влиянием политических, идеологических, социально-экономических факторов. Сегодня, в условиях демократизации общественных отношений и реформирования политической структуры общества, рыночных преобразований в экономике, многообразия форм собственности, социально-культурная деятельность приобретает более вариативный, дифференцированный характер. Изменение социально-идеологических факторов опосредованно влияет и на смену культурно-досуговых приоритетов в жизни общества, приводит к формированию новых организационно-правовых и экономических основ функционирования социально-культурной сферы.

В сфере культуры и досуга, которая прежде была областью действия исключительно государственных институтов, сегодня появляются многочисленные “зоны” и “ниши” свободного предпринимательства. Успешно развиваются принципиально новые учреждения досуга. Рынок досуга становится постепенно одним из самых доходных видов отечественного бизнеса.

В условиях экономической свободы значительно расширили свою хозрасчетную и коммерческую деятельность и государственные учреждения, ранее финансировавшиеся только из бюджета.

Однако новая социокультурная ситуация принесла с собой не только позитивные сдвиги (снятие жесткой идеологической цензуры; многообразие организационно-правовых и экономических форм социально-культурной деятельности; появление новых видов досуга, позволяющее более эффективно удовлетворять индивидуальные запросы населения; свободу культурного предпринимательства; расширение контактов в сфере международного культурного обмена), но и вызвала новые, порой трудноразрешимые проблемы. Многие клубы, библиотеки, музеи, находящиеся на бюджетном финансировании, оказались в экономическом смысле на грани выживания. Коммерциализация культуры затронула область не только финансово-хозяйственных отношений, но и святая святых культурной жизни общества - духовную природу, творческую сущность, эстетическую специфику этой особой, тонкой сферы человеческой деятельности.

Не случайно поэтому вопрос о том, как в современных непростых экономических условиях совместить интересы бизнеса и культуры без ущерба для ее высокой общественной миссии, стал в наше время ключевым для всех, кто занят в этой сфере. В наибольшей степени он затрагивает тех, кому по роду профессиональной деятельности положено совмещать столь разные области, быть посредником между ними, - менеджеров-экономистов социально-культурной сферы. Именно в их задачу входит не только примирить коммерцию и культуру, но и превратить коммерческую и другую организационно-хозяйственную деятельность в действенный фактор экономической поддержки и спасения отечественной культуры в сложных условиях переходного периода.

Современный менеджер действует в новых условиях экономической свободы, которая, с одной стороны, способствует проявлению творческой активности, деловой предприимчивости, личной инициативы, а с ругой - накладывает особую моральную, материальную и финансовую ответственность за целесообразность и эффективность принимаемых решений. Поэтому менеджеру-экономисту социально-культурной сферы необходимо хорошее знание теоретических основ общей и прикладной экономики, а также представление о принципах учета денежных средств и материальных ценностей в учреждениях культуры.

Менеджер культуры - профессия трудная, но престижная, причем не только в нашей стране, но и в общемировой практике. Человек, избравший эту специальность, должен отвечать высоким социально-профессиональным критериям, быть в равной степени и эрудированным культурологом, и квалифицированным социальным педагогом, и умелым методистом-организатором, и грамотным экономистом, финансовым менеджером.

Менеджеры, маркетологи и финансисты могут помочь руководителям учреждения культуры определиться по ряду принципиальных вопросов:

какие услуги необходимо расширить, а от каких отказаться вовсе;

какие услуги лучше всего предложить на стационаре, а какие целесообразно реализовать на выезде;

какие слои и группы населения привлечь в предстоящий период к различным формам культурно-досуговой деятельности;

какие услуги нуждаются в дополнительном рекламировании;

от какого сегмента рынка лучше всего отказаться;

каким видам услуг необходимы сопутствующие, дополнительные услуги;

где разумнее уступить дорогу конкурентам, а где попытаться опередить их, осуществив упреждающие меры по улучшению качества услуг.

На основе проведенного исследования социально-культурной деятельности и экономической эффективности услуг, нами изучены первоисточники и состояние социально-культурных услуг Рязанской области.

Развитие культуры региона связано с образом жизни и деятельности людей, которое в свою очередь обусловлен укладом, традициями, средой обитания.

Рязанская область обладает одним из самых высоких культурных потенциалов в Центральной России. Значительное количество уникальных памятников истории и культуры удачно сочетается в регионе с устойчивостью традиций, исторически сложившейся культурно-хозяйственной специализацией отдельных территорий и разнообразием ландшафтов.

Внутри массива культурного наследия Рязанской области выделяются отдельные пласты, охватывающие определенные группы памятников. Такие как :

Археологическое наследие региона не имеет себе равных в Центральной России ни по многообразию видов памятников, ни по степени их изученности известности в научных кругах.

Производственные постройки первой половины XVIII- XIX вв.

Купеческая культура представленная в классических особняках Касимова и Елатьмы.

Дендрарии

Парки

На сегодняшний день Рязанская область перестала быть закрытым регионом, но для того чтобы Рязанская область смогла полностью раскрыть свое культурное достояние, необходимо, решить определенный круг проблем, одними из которых являются:

Реставрационные работы в области. Несмотря на их высокий научный уровень, сохранение организации и профессиональных кадров, работы не соответствуют реальным потребностям. Отсутствие средств и необходимых мощностей вынуждает ограничиваться в основном памятниками города Рязани, да и здесь работы порой приходится проводить по статье расходов на ремонт.

Освоение наследия. Далеко от идеала положение с освоением культурного наследия. Полностью отсутствует материальная база для развития целенаправленной издательской деятельности , выпуска и распространения научно-популярных, сувенирных и рекламных изданий, посвященных историко-культурному наследию области. По этой и ряду других причин подавляющее большинство памятников никак не вовлечено в современные культурные процессы.

Правовая база. Несколько лучше дело обстоит с правовой базой охраны памятников. Эта деятельность постепенно занимает все более важное место в работе Научно-производственного центра по охране и использованию памятников (НПЦ). Заключение и перезаключение арендных договоров, развитие системы страхования памятников, правильный подбор арендаторов могут заметно изменить ситуацию. Одна из наиболее технически развитых в целом, Рязанская область, занимает одно из последних мест по оснащению сферы сохранения и использования недвижимых памятников, вычислительной и другой современной техники.

Анализ ситуации в сфере культурного наследия, выявивший явное противоречие между богатством культурного наследия и средствами его освоения заставляет очертить круг насущных задач, таких как:

Ускорение процесса выявления и постановки на охрану новых категорий памятников;

Составление реестров арендаторов памятников с целью регулирования юридических отношений с ними;

В сфере культуры и досуга, которая прежде была областью действия исключительно государственных институтов, сегодня появляются многочисленные «зоны» и «ниши» свободного предпринимательства. Успешно развиваются принципиально новые учреждения досуга. Рынок досуга становится постепенно одним из самых доходных видов отечественного бизнеса.

Музеи являются ключевым источником воодушевления и образования, постоянно развивающихся отраслей производства, таких как живопись, дизайн, мода, архитектура. Свободный вход в музеи, это вклад в будущее данного сектора экономики, и, следовательно, источник долгосрочной прибыли, гарант благосостояния общества. Как всем известно, туризм является важнейшим сектором нашей экономики, и для многочисленных потенциальных посетителей оплата за вход в великолепные музеи и галереи нашей страны будет сдерживающим фактором при принятии решения о посещении страны. Туризм - огромный источник прибыли государства. Связано это с налогами, которые платят приезжающие, рабочими местами, которые они создают. Поэтому свободный вход в музеи является хорошим инвестированием в развитие туризма.

В заключении отметим, что потенциал культурного наследия Рязанской области, как древнейшего и богатейшего своей историей региона, может стать одним из залогов его будущего процветания, гарантии социальной стабильности и отправной точкой активизации многих хозяйственно-экономических преобразований.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Арнольдов А.М. «Введение в культурологию», М. 1993;

БарКан Д.И. «Маркетинг для всех» // С-П, 1994;

Воронова Е.Н. «Экономика культуры» Рязань, Узорочье, 1997, Комплексная программа;

Воронова Е.Н. «Экономика культуры» // Рязань Узорочье, 1997;

Галуцкий Г.М. «Основы финансов и финансирование культурной деятельности» // М., 1996;

Далан А. «Реклама» // М. Прогресс, 1993;

Ильин В. Реклама. Искусство и наука // Российский экономический журнал. 1992 № 11;

Карпухин О. Социокультурный менджмент // Социально-политический журнал, 1998 №3;

Карпухин О., Макаревич Э. Управление и менеджмент в культуре // Диалог, 1996, №7;

Картер «Эффективная реклама» // М: Прогресс, 1991;

Кефели И.Ф. Кулакова Т.А. Культура и экономическая жизнь общества // Социально-политический журнал. 1995 № 5, с.105;

Котлер Ф. «Основы маркетинга» // М: Прогресс. 1995;

«Культурно-досуговая деятельность» учебник под редакцией Жаркова А.Д. М: Прогресс, 1997;

Лебедев О.Т., Филлипова Т.Ю. «Основы маркетинга». Учебник, 1998;

Мамедов О. «Экономикс. Маркетинг. Менеджмент» // М: Экономические науки, 1991 № 11;

Максютин Н.Ф. «Культурно-досуговая деятельность» // Казань, 1995;

Мягков Г.В. «Экономика Рязанской области» // Рязань, 1998;

Нагибина В., Клеппер Е., Черная Н. «Основы экономики культурно-просветительских учреждений» // М. 1989;

Новаторов В. «Маркетинг в культуре» //М: Наука. 1994;

Новотный О., Фишер Я. «Экономика кудьтуры» // М. 1987;

«Основы рынка и маркетинга» . Учебно-практическое пособие // Фирма «Маркетинг» Рязань. 1993;

Рыночная экономика. Словарь. М. Республика. 1993;

Рыбаков Ф. Культура и рыночные отношения // Российский экономический журнал 1992 № 12;

Селиванова Н. Товаров больше, чем денег // Культура 1997 22 марта;

Суртаев В.Я. «Социально-педагогические особенности молодежного досуга» Ростов-на-Дону, 1997;

Федеральная целевая программа развития и сохранения культуры 1997-1999 // Российская газета, 1996, 27 июля;

Эванс Дж., Берман Б., «Маркетинг» // М. «Экономика» ,1993;

«Экономика культуры». Учебное пособие под ред. Рыбакова Ф, Алейникова А. // СПб, 1992;

Экономическая энциклопедия, М. 1980;

Прогрмма развития культуры Рязанской области. Москва-Рязань, 1997. Т.2 Комитет по вопросам культуры и искусства Администрации Рязанской области;

Cristopher H/Lovelock «Services Marketing» Prentice Hall, new Yersy, 1991;

Weits Barton A., Wensley Robin. Reading in Strategic Marketing. The Dryden Press. 1988.

Бюджетные организации: /План счетов. Корреспонденция субсчетов. -М.: “ПРИОР”, 1999. -144с.

Жоромская М.М., Долгая В.М. Бухгалтерский учет и налогообложение в бюджетных организациях. Комментарий. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Книжный мир, 1998.

Е.П. Челышев “Современная культура России: проблемы развития” ж-л “Москва” № 1 1996;

Ю. Самулявичус “Перспективы культуры в свете экономики”, Панорама культурной жизни / информационный сборник, М., выпуск № 1 1997;

Л. Зайцева “Источники финансирования социально-культурной сферы и роль промышленного меценатства”, ж-л “Вопросы экономики” № 4 1998;

И. Рождественская, С. Шишкин “Реформы в социально-культурной сфере: в чьих интересах?”, ж-л “Вопросы экономики” № 1 1996;

Г.В. Мягков, В.И. Терехин “Экономика Рязанской области”, Рязань, 1994;

Грузинов В.П. “Экономика предприятия и предпринимательства” М.: СОФИТ, 1994;

“Современная экономика”, учебный курс, Ростов-на-Дону, “Феникс”, 1998;

“Экономика предприятия” Учебник, М.: “Банки ибиржи”, 1996;

В.И.Адамов, С.Д.Ильенкова, Т.П.Сиротина, С.А.Смирнова “Экономика и статистика фирм”, М., 1997.

Е.И.Бородина, Ю.С.Голикова, Н.В.Колчина, З.М.Смирнова. «Финансы предприятий», Москва, 2001г.

Б. Колхасс «Управление финансовой деятельностью предприятия» Москва, «Финансы», 1999 г.

Джон Ф. Берджес, Дэн Штайнхофф «Основы управления малым бизнесом» Москва, «Бином», 1997 г.

И.Т.Балабанов «Основы финансового менеджмента», учебное пособие, М. 2001.

Размещено на Allbest.ru