Разработка бизнес-плана финансового оздоровления организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

ФИНАНСОВО-КРЕДИТНЫЙ ФАКУЛЬТЕТ

Кафедра "Финансовый менеджмент"

КУРСОВАЯ РАБОТА ПО ДИСЦИПЛИНЕ

"ФИНАСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ"

НА ТЕМУ: "Разработка бизнес-плана финансового оздоровления организации"

Калуга, 2007

ПЛАН

Введение

Глава 1. Принципы и порядок составления БИЗНЕС-ПЛАНА финансового оздоровления предприятия

1.1 Экономическая необходимость финансового оздоровления предприятия и реструктуризация предприятия

1.2 План финансового оздоровления предприятия

1.3 Проблемы финансового оздоровления предприятия

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ЗАО «СПАС-ДЕМЕНСКИЕ ПРОДУКТЫ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Анализ размера производства

2.3 Анализ финансового состояния предприятия

2.4 Анализ платежеспособности и ликвидности

2.5 Рынок и конкуренция

2.6 План маркетинга

2.7 План производства

2.8 Финансовый план

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Темой данной курсовой работы является «Разработка бизнес-плана финансового оздоровления организации».

Эта тема является актуальной на сегодняшний день, т.к. бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Он описывает процесс функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководители собираются достичь своей цели и задачи, в первую очередь повышения прибыльности работы. Бизнес-план финансового оздоровления помогает выходить из тяжелого финансового положения предприятия, избежать банкротства, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять перспективные планы своего развития и улучшения его деятельности.

Цель исследования курсовой работы: исследование концепции финансового оздоровления проблемных предприятий в РФ; структура плана по финансовому оздоровлению кризисного предприятия; создание бизнес-плана финансового оздоровления организации на конкретном примере предприятия.

Бизнес-план позволяет решать ряд таких задач, как обоснование экономической целесообразности направлений развития фирмы; расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на капитал; определение намечаемого источника финансирования реализации выбранной стратегии, т.е. способы концентрирования финансовых ресурсов; подбор работников, которые способны реализовать данный план.

В теоретической части данной курсовой работы будем значение бизнес-плана, экономическую необходимость финансового оздоровления предприятия, антикризисное управление, разработаем план финансового оздоровления предприятия, реструктуризацию и проблемы финансового оздоровления предприятия.

В практической части работы разработаем бизнес-план финансового оздоровления предприятия на примере ЗАО «Спас-Деменские продукты». А именно: изучим анализ размера производства, анализ динамики и структуры источников капитала, проведем оценку финансовой устойчивости предприятия, анализ платежеспособности и ликвидности, проведем диагностику риска банкротства предприятия и разработаем программу финансового оздоровления.

На сегодняшний день наиболее остро стоит проблема возникновения финансовой неустойчивости предприятий основными причинами, которой являются: Бизнес-план. Под ред. Н.А. Колесниковой, А.Д. Миронова- с.27

- Не выгодное и неустойчивое положение предприятия на торговом рынке;

- производство, выпуск, продажу дорогой, не пользующейся спросом продукции;

- высокая степень зависимости от внешних кредиторов и инвесторов;

- наличие неплатежеспособности дебиторов;

- не эффективность хозяйственных и финансовых операций и т.п.

Выходом из кризисного состояния предприятия может быть разработка мероприятий, в частности плана финансового оздоровления предприятия.

Предметом исследования является структура плана финансового оздоровления кризисного предприятия.

Объектом исследования является предприятие ЗАО «Спас-Деменские продукты» на примере которого разработаем бизнес-план финансового оздоровления предприятия.

Глава 1. Теоретические основы БИЗНЕС-ПЛАНА финансового оздоровления предприятия

1.1 Экономическая необходимость финансового оздоровления предприятия и реструктуризация предприятия

платежеспособность кризисный банкротство реструктуризация

В современных условиях ведения бизнеса становится очевидным, что предприятия и компании для выживания и сохранения долгосрочной конкурентоспособности должны постоянно корректировать свою деятельность с учетом требований окружающей действительности. Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Бизнес-план фирмы: с 154Новые условия ведения бизнеса предполагают постоянную готовность к переменам.

Необходимость финансового оздоровления большинства российских предприятий вызвана кардинальным изменением условий хозяйствования, переходом от командно-административных методов функционирования к новым рыночным методам.

Приспособление создавшегося в условиях административной экономики производственного потенциала предприятий происходит непросто. Ликвидация системы плановых государственных закупок и разрыв хозяйственных связей, принципиальное несоответствие структуры производства структуре частного сектора поставили предприятия перед необходимостью резкого снижения объема выпуска продукции. В результате на большинстве предприятий не используется и половина производственных мощностей.

Ключевая задача финансового оздоровления предприятий в рамках активной стратегии - освоение новых рынков сбыта, в обеспечение которой реализуются меры по проведению маркетинга. Основы предпринимательской деятельности (Экономическая теория. Маркетинг. Финансовый менеджмент) / Под ред. В.М.Власовой , с.75 Освоение новых рынков сбыта осуществляется как за счет продвижения на новые территориальные рынки традиционной продукции, так и путем освоения новой продукции для выхода на новые продуктовые рынки. Оба направления влекут за собой решение задачи повышения качества выпускаемой продукции и снижения ресурсоемкости на основе технологического перевооружения.

В отличие от активной стратегии, где наблюдается четкая соподчиненность реализуемых направлений реформирования, пассивная стратегия - это не столько стратегия, сколько набор мер, не создающих предпосылки к повышению конкурентоспособности бизнеса. К таким мерам можно отнести ликвидацию (закрытие) убыточных цехов, сокращение персонала, уменьшение расходов на объекты социальной сферы, продажу (сдачи в аренду) основных фондов, реструктуризацию задолженности.

Отсутствие превентивности мер со стороны большей части предприятий как по освоению производства новой продукции, так и по сокращению ресурсоемкости производства повышает риск утраты существующих конкурентных преимуществ в условиях либерализации торговой политики и внутреннего энергетического рынка.

В условиях постоянно меняющихся параметров макромира, когда вероятность возникновения кризиса увеличивается, все большее значение приобретают исследования кризисных ситуаций, их причин, возможностей их предотвращения, особенностей управления кризисами. Постановление правительства «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» № 421 от 25.04.1995г.

С точки зрения определения сущности понятия кризиса (на уровне предприятия) выделяют два подхода. Часть специалистов рассматривают его как критическое, но неожиданное для предприятия событие. Для его предупреждения предприятию необходимо создавать системы отслеживания признаков кризиса. Если кризис все же наступает, первостепенной задачей управления является ограничение его распространения внутри организации. Другие специалисты считают кризис процессом, последствия которого имеют протяженность во времени и пространстве. Они разделяют кризисный процесс на четыре фазы: появление провозвестников кризиса (мелкие ошибки и сбои в функционировании организации); ключевое событие, вызванное взаимодействием многочисленных факторов; распространение кризиса; разрешение кризиса [10, с.12].

Антикризисное управление - это, прежде всего, сохранение и укрепление конкурентного положения предприятия, предотвращение банкротства либо в условиях неплатежеспособности возвращение дееспособности, превращение его в действующее. Овчинников В.В. «Основы глобализации инвестиционного бизнеса» с.17

Кризисные ситуации могут возникнуть на любой стадии жизненного цикла предприятия, и это является особенностью существования хозяйствующих субъектов в рыночных условиях. Можно выделить различные типы кризисов: кризис стратегии, кризис результатов деятельности, кризис ликвидности. Определение типа кризиса способствует выбору первоочередных задач, направлений и методов преобразований. Несвоевременное выявление кризисных явлений ограничивает сферу деятельности по их преодолению. Основные функции антикризисного управления: управление направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, минимизация потерь от кризиса, осуществление комплекса мер предупреждения кризисных явлений. Предприятия должны обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса, постоянно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения. Ключевая задача финансового оздоровления предприятий в рамках активной стратегии - освоение новых рынков сбыта, в обеспечение которой реализуются меры по проведению маркетинга. Освоение новых рынков сбыта как за счет продвижения на новые территориальные рынки традиционной продукции, так и путем освоения новой продукции для выхода на новые продуктовые рынки, решение задач повышения качества выпускаемой продукции и снижения ресурсоемкости на основе технологического перевооружения, смена поставщиков.

В последние годы в научных кругах различным аспектам конкурентоспособности посвящены многие разработки, при этом основной акцент делается на внедрение в практику новых методов деятельности предприятий в сегментах рынка, разработку маркетинговых программ, создание новых видов товаров и внедрение прогрессивных, как правило, западных технологий. Проблемам же реформирования, реструктуризации и реорганизации как комплексов предприятий, так и основных видов их производственной деятельности исследователями уделяется значительно меньше внимания. Причем вопросы конкурентоспособности товаропроизводителей и реструктуризации производств рассматриваются не комплексно, а локально, в отрыве друг от друга, что неправомерно и ведет к негативным хозяйственным последствиям.

Стратегия подъема отечественных производств становится главным направлением хозяйственной деятельности промышленных предприятий практически всех отраслей народного хозяйства нашей страны.

В обобщенном показателе конкурентоспособности любого предприятия отражаются итоги работы практически всех служб и подразделений (т.е. характеризуется состояние его внутренней среды), а также реакция его менеджмента на изменение внешних факторов воздействия. При этом особенно важна способность руководства предприятия оперативно и адекватно реагировать на изменения в поведении потребителей, их вкусов и предпочтений и проводить на производстве соответствующие преобразования и реформы. Экономика организаций. Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара с.342

Для обеспечения качественного управления на предприятиях должны быть разработаны перспективные стратегии в области конкурентоспособности, а также предусмотрены необходимые организационные меры по всем аспектам хозяйственного управления. Стратегии могут различаться по целям, временным параметрам и другим характеристикам, но их главная задача - обеспечение предприятию определенных рыночных преимуществ перед конкурентами. Как показывает практика, в области современного менеджмента это в первую очередь способность служб аппарата управления своевременно и точно оценивать состояние конкурентной среды, сильные и слабые стороны деятельности предприятия, угрозы, опасности и возможности, которые предоставляет производству рынок. Непрерывный мониторинг конкурентной среды - необходимое условие для аналитической оценки рыночной ситуации и ориентации производства на удовлетворение потребностей рынка наиболее эффективным способом. В результате выводы о состоянии конкурентной среды должны быть основой инновационной политики предприятия.

Во все времена основным материальным носителем конкурентных качеств предприятия остается выпускаемая им продукция. Станиславчик Е.Н. «Бизнес план - управление инвестиционными проектами» с. 16-26 Коммерческие характеристики товаров, а также степень их превосходства над аналогичными характеристиками товаров конкурентов являются центральным моментом, определяющим способность предприятия успешно конкурировать.

Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение производственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота.

Система управления и оргструктура должны соответствовать стратегии реструктуризации. Изменение стратегии требует изменения организационной структуры управления, поэтому между ними должно быть обеспечено динамическое равновесие. Следует различать подразделения, вырабатывающие стратегию, и подразделения, ее реализующие. Первые, как правило, играют более важную роль.

Эффективность реализации стратегии в целом возможна лишь в том случае, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга, обеспечивая для компании рост продаж, прибыли, устойчивость положения. По нашему мнению, долгосрочная стратегия должна состоять в формулировании подстратегий по пяти ключевым вопросам на ближайшие 3-5 лет: новые перспективы; снижение издержек; организационная структура управления и кадры; стратегия зарубежной активности; техническая и технологическая политика.

В результате подготовленных мероприятий был разработан бизнес-план реструктуризации для группы предприятий и найдены адекватные решения по безболезненному плавному переходу организационной структуры управления каждого предприятия из сложившегося состояния в централизованное корпоративное, позволяющее проводить меры реструктуризации для эффективной работы компании в целом.

Выделяют следующие функции финансового управления: Бизнес-план. Методические материалы. Под ред. Н.А. Колесниковой, А.Д. Миронова. с. 56 предоставление предприятию определенных кредитных ресурсов для пополнения оборотных средств; сосредоточение снабжения предприятия сырьем и материалами, а также сбыта готовой продукции в одном из подразделений холдинга; вывод финансовых потоков из-под контроля предприятия и осуществление его внешнего финансирования в рамках бюджетов, формируемых соответствующими службами холдинга, функционирующими в форме финансово-расчетного центра; после получения оперативного контроля над предприятием обеспечивается принятие решений о дополнительной эмиссии акций (в рамках объявленного капитала), приобретя которые финансовая корпорация становится основным акционером с правом решающего голоса, а консолидированный ранее контрольный пакет снижает свой вес по 5-7% общего количества акций.

В результате каждое предприятие частично утрачивает финансовую и производственную самостоятельность и превращается в промышленную структуру, руководство которой осуществляется из единого центра.

При проведении реструктуризации представлялось, Полный сборник законов РФ II том с.144стр. что, объединив свои производственные и финансовые ресурсы, однородные предприятия смогут совместными усилиями преодолеть кризисные тенденции, наметившиеся в их развитии за последнее время. Действительно, централизация снабжения позволяет оптимизировать затраты на приобретение исходного сырья и материалов. Это при снижении себестоимости способствует усилению позиций группы производителей на рынке. Единые службы маркетинга и сбыта позволяют улучшить координацию ценовой политики и географию продаж, что положительно сказывается на повышении конкурентоспособности готовой продукции. Однако реализация концепции объединения шинных и других заводов в их сегодняшнем состоянии может и не дать ожидаемого максимального эффекта.

Тем не менее, представляется целесообразным не отказываться от объединения предприятий - производителей шин, но предварить этот процесс процедурой реструктуризации как этих, так и других заводов, которые предполагается объединить в рамках единой структуры. В этом случае создается эффективная и гибкая структура с устойчивым финансовым положением, имеющая перспективы дальнейшего развития и укрепления своих позиций на рынке шинной продукции.

Одновременно с образованием новой укрупненной структуры повысилась инвестиционная привлекательность входящих в нее предприятий и объединения в целом, что позволило ускорить реализацию соответствующих инновационных программ развития производства и сбыта готовой продукции, поднять конкурентоспособность предприятий.

Объединение всех целей в единую стратегию, реализуемую посредством программ реформирования и бизнес-плана реструктуризации, позволяет ведущим менеджерам выработать действенный инструмент проведения намечаемых преобразований. Предлагаемый методический подход к проведению реструктуризационных мероприятий, исходя из разработки конкурентной стратегии, уже находит все больше понимания и применение в управленческой практике современного менеджмента. Поэтому его дальнейшее теоретическое развитие и внедрение должно сыграть свою позитивную роль в усилении конкурентных позиций предприятий как на отечественном, так и на зарубежных рынках.

1.2 План финансового оздоровления предприятия

План финансового оздоровления включает следующие разделы: Попов В.М., Кураков Л.П., Ляпунов С.И., Мингазов Х.Х.“Бизнес-план: отечественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация , с.36

Общая характеристика предприятия.

1. Краткие сведения по плану финансового оздоровления.

2. Анализ финансового состояния предприятия.

3. Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности.

4. Рынок и конкуренция.

5. Деятельность в сфере маркетинга предприятия.

6. План производства.

7. Финансовый план.

В состав кратких сведений по плану финансового оздоровления включаются:

срок реализации плана; общая сумма средств, необходимых предприятию; требуемая государственная помощь; финансовый результат реализации плана (погашения просроченной задолженности, восстановление платежеспособности и т. п.); наименование и реквизиты агента правительства, через которого предполагается осуществлять государственную финансовую поддержку предприятия. В этом разделе должна бить представлена достаточная информация для понимания того, как и в каких целях организовывалось предприятие, как оно развивалось.

В случае налаживания совершенно нового для данного предприятия вида бизнеса акцент при предоставлении информации следует изменить. В центр внимания в этом случае выдвигаются факторы, приведшие к необходимости появления новоговида продукции. В схематичной форме указываются пути реализации новых потребностей.

Возможные направления и варианты в области финансового оздоровления предприятия в систематизированном виде могут быть следующими:

1. Изменения в организационной стратегии.

Варианты преобразований стратегии бизнеса:

Стратегии роста.

1) Интегрированный рост (расширение путем добавления новых структур внутри отрасли) - вертикальная интеграция: прямая (приобретение фирм-продавцов);

обратная (приобретение фирм-поставщиков); горизонтальная интеграция (усиление контроля либо приобретение фирм-конкурентов).

2) Концентрированный рост (изменение продукта или рынка в рамках традиционной отрасли): захват рынка (увеличение доли на традиционных рынках); развитие рынка (новые рынки для старого продукта); развитие продукта (новый продукт на традиционном рынке).

3) Диверсифицированный рост (изменение продукта, рынка, отрасли): центрированная диверсификация (новые производства, совпадающие с основным профилем);

горизонтальная диверсификация (новая непрофильная продукция для традиционных рынков); конгломеративная диверсификация (новые непрофильные производства для новых рынков).

Стратегии сокращения бизнеса: выделение (передача части акций вновь образуемой компании): реструктуризация «вверх» (создание материнской компании для нескольких независимых ранее фирм, каждая из которых передает часть собственной новой); реструктуризация «вниз» (выделение независимого дочернего предприятия из действующей компании); горизонтальная реструктуризация (выделение сестринских компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах деятельности); продажа части акций; деинвестирование (продажа отдельных сегментов бизнеса

Российским законодательством предусмотрены следующие процедуры банкротства: наблюдение, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение. Финансовый менеджмент. Под ред. Г.Б. Поляка , с. 270 В ходе процедуры наблюдения временным управляющим осуществляется оценка существующего положения, финансового состояния предприятия, анализ имеющихся резервов для восстановления платежеспособности. По результатам данного обследования арбитражным судом выносится решение о введении внешнего управления либо конкурсного производства. В случае невозможности восстановления платежеспособности предприятия применяется процедура конкурсного производства, в рамках которой определяется размер конкурсной массы, распродается имущество и удовлетворяются требования кредиторов, что является ликвидацией предприятия. При выявлении возможностей для выхода предприятия из кризиса вводится процедура внешнего управления, в процессе которой разрабатывается и реализуется план внешнего управления.

2. Изменения в организационной и правовой формы.

Уточнение организационно-правового статуса в соответствии с ГК РФ: хозяйственные товарищества; общества: общество с ограниченной ответственностью (ООО); общества с дополнительной ответственностью; акционерные общества (открытые - ОАО и закрытые - ЗАО); производственные кооперативы; государственные и муниципальные предприятия; некоммерческие организации.

Выбор формы реализации стратегии.

Расширение сферы деятельности: слияние, присоединение, создание филиалов и представительств, покупка имущества, аренда имущества, лизинг имущества, приватизация, совместное предприятие, участие в инвестиционных проектах, венчурные инвестиции, лицензирование, маркетинговые соглашения, технологическое участие, франчайзинг.

Сокращения сферы деятельности: разделение, выделение, продажа имущества, сокращение собственного капитала, сдача имущества в аренду, безвозмездная передача активов, передача имущества в зачет обязательств, консервация имущества, ликвидация отдельных подразделений, предприятия в целом.

Выбор типа объединения по степени участия в управлении: концерн, синдикат, картель, холдинг, финансово-промышленная группа, ассоциация, стратегический альянс, союз.

3. Структура и системы управления.

Сферы изменений и возможные организационные мероприятия.

Жесткие факторы организации - инструменты, сфера действия которых распространяется на абстрактные организационные структуры. Расчленение основной задачи предприятия на части с соответствующей привязкой производственных единиц. Выбор типа организационных структур управления: иерархические структуры - элементарная структура, линейно-штабная структура, линейно-функциональная структура, дивизиональная структура.

Мягкие факторы организации - инструменты, воздействующие на поведение персонала. Развитие персонала: повышение профессиональной квалификации, повышение общей квалификации. Организация отношений доверия: стимулирование внутрифирменных и предпринимательских отношений, создание в коллективе атмосферы творчества. Интегрированные организационные концепции: развитие фирменной культуры.

Процесс планирования предполагает анализ существующего положения предприятия, определение общего направления и стратегии развития, анализ эффективности, перспективности и стратегического соответствия отдельных видов деятельности предприятия, стратегическое позиционирование.

В экономической литературе встречаются различные подходы к выделению и представлению стратегии предприятия.

В наиболее общем виде направления реструктуризации можно представить в форме двух основных организационных стратегий: расширения или сокращения бизнеса. Стратегия, направленная на интегрированный рост путем добавления новых структур внутри организации, называется вертикальной интеграцией. Различают прямую и обратную интеграцию. При прямой интеграции (приобретение фирм-продавцов). При обратной интеграции (приобретение фирм-поставщиков)

При горизонтальной интеграции (усиление контроля либо приобретение фирм-конкурентов) возникают следующие условия организационной стратегии: компания конкурирует в растущей отрасли; компания может стать монополистом в определенном регионе без привлечения особой поддержки местных властей или сильной конкурентной борьбы; увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества; у компании есть достаточные и капитальные, и трудовые ресурсы, чтобы успешно справиться с задачами своего расширения; конкуренты компании допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает компания.

Концентрированный рост (изменение продукта или рынка в рамках традиционной отрасли) включает в себя следующие организационные стратегии: захват рынка, развитие рынка, развитие продукта, централизованная диверсификация, горизонтальная диверсификация, конгломеративная диверсификация.

Следовательно, используя возможные варианты организационных преобразований, предприятия формируют стратегию по выходу из кризисного состояния. Стратегии реструктуризации можно представить в виде двух основных направлений: расширения или сокращения бизнеса.

Стратегия расширения сферы деятельности может быть реализована в следующих формах: слияние, присоединение, покупка имущества, аренда имущества, лизинг имущества, приватизация. Задача внутреннего развития может быть решена следующими способами: совместное предприятие, участие в инвестиционных проектах, венчурные инвестиции, лицензирование, маркетинговые соглашения, технологическое участие, франчайзинг. Бизнес-план. Под. ред. Р.Г. Маниловского. с.18В результате осуществления различного вида интеграционных преобразований в состав организации может входить одна фирма или несколько, объединенных системой участия. Здесь возможны следующие варианты: синдикат, картель, холдинг, финансово-промышленная группа, ассоциация, стратегический альянс, союз.

Другим направлением реструктуризации является сокращение бизнеса. Стратегия сокращения может быть воплощена путем разделения, выделения, продажи имущества, сокращения собственного капитала, сдачи имущества в аренду, создания дочернего предприятия, безвозмездной передачи активов, передачи имущества в зачет обязательств, консервации имущества, ликвидации предприятия.

1.3 Проблемы финансового оздоровления предприятия

Для многих предприятий становится все более очевидным, что в настоящее время нельзя управлять, как в прошлом. Прошлый успех еще не гарантирует выживание в будущем. Сыроежин И.М. Планомерность. Планирование. План, с. 178Преобразования, в том числе и структурные, вызваны необходимостью постоянной адаптации к быстроменяющимся условиям внешней среды.

При проведении крупномасштабных преобразований у предприятия могут возникнуть следующие отрицательные моменты: продажа части имущества, продажа части активов, сокращение персонала, переобучение персонала, поэтапное отправление работников в неоплачиваемый отпуск, снижение заработной платы, потеря кредитов и займов, потеря постоянных клиентов.

Одним из важных вопросов улучшения финансового положения предприятия является выбор типа организационной структуры управления. Пелих А.С. «Бизнес-план, с. 6-87 Учитывая множественность существующих названий одних и тех же видов оргструктур, выделим наиболее часто встречаемые оргструктуры: иерархические (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные), характеризующиеся жесткой иерархией власти в компании, централизованным принятием решений, формализацией используемых правил и процедур, узко определенной ответственностью, и адаптивные (органические, гибкие), характеризующиеся размытостью управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, децентрализацией принятия решений, слабым или умеренным использованием правил и процедур, широко определенной ответственностью в деятельности.

Многие отечественные предприятия, в том числе имеющие большое экономическое значение, находятся на стадии банкротства. В данных условиях основной решаемый вопрос - это вопрос о возможности или невозможности восстановления дееспесобности, поиск путей выхода из сложившейся ситуации с минимальными потерями, учитывая интересы трудового коллектива, бюджета, кредиторов. Можно выделить следующие трудности и проблемы, которые могут возникнуть на пути реализации плана преобразования предприятия в рамках арбитражного управления: реструктуризация и реформирование предприятия могут быть существенно затруднены. Одна из основных причин - несвоевременность возбуждения производства по делу о несостоятельности. Чаще всего к данной процедуре обращаются тогда, когда наиболее благоприятное время для преобразований было упущено, предприятие находится в глубочайшем кризисе и негативные последствия данного положения необратимы. Затягивание муниципальными органами процедуры перевода обязательств по обслуживанию объектов социального значения, жилого фонда. Возможность влияния со стороны кредиторов на выбор арбитражного управляющего, кредиторы препятствуют назначению внешнего управляющего, если они не могут контролировать его действия. Следующей проблемой является активное противодействие заинтересованных лиц, частные интересы которых в данных процессах каким-либо образом ущемлены (например, препятствие возврату имущества). Возможность затягивания процедуры возвращения имущества предприятию с помощью судебных разбирательств на различных уровнях.

Как показала российская практика, процедура банкротства может использоваться для активного передела собственности и захвата управления на предприятии. Ефимова О.А. Как анализировать финансовое состояние предприятия, с. 7 Например, для подобных целей агрессивно настроенными компаниями используется следующая схема: кредитор, владеющий любым, даже незначительным долгом, подает в суд иск о банкротстве предприятия, выигрывает дело в суде и назначает своего временного управляющего. «Карманный» временный управляющий получает доступ к реестру кредиторов и переводит финансовые потоки предприятия на «своего» кредитора; в результате подобный долг вырастает до таких размеров, чтобы в его погашение можно было забрать все основные фонды предприятия. Таким образом, действующее законодательство и сложившаяся практика его применения дают большие возможности для злоупотреблений в рамках банкротства, причем для каждой стадии данной процедуры характерны свои способы и средства, конечной целью которых является завладение собственностью организации-банкрота.

Следовательно, предприятия в процессе реформирования своего бизнеса сталкиваются с различными проблемами. Это продажа имущества, продажа активов, сокращение персонала, потеря кредитов и займов, потеря постоянных клиентов. Сокращение персонала приводит к потере квалифицированных кадров, ухудшает морально-психологическую атмосферу в коллективе.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ЗАО «СПАС-ДЕМЕНСКИЕ ПРОДУКТЫ»

2.1 Краткая характеристика

ЗАО «Спас-Деменские продукты» находится в г. Спас-Деменске Калужской области. Удаленность от областного центра 210 км. Организационно-правовая форма: закрытое акционерное общество «Спас-Деменские продукты». Целью общества является извлечение прибыли. Приоритетным направлением для общества является деятельность, связанная с закупкой, переработкой и реализацией мясной и иной сельскохозяйственной продукции. Основная отрасль- животноводство, также в ЗАО «Спас-Деменские продукты» развито промышленное производство а именно переработка продукции животноводства, которая представлена колбасным и забойным цехами.

Органами управления общества является: общее собрание акционеров, совет директоров, генеральный директор.

2.2 Анализ размера производства

Одним из главных показателей экономической характеристики предприятия является анализ размера производства.

Таблица 1

Анализ размера производства ЗАО «Спас-Деменские продукты» за 2004-2006гг.

Показатели	2004г.	2005г.	2006г.	Среднее значение за 2000-2002гг.	Отклонение 2002г. от 2000г. (+,-)
А	1	2	3	4	5
Стоимость валовой продукции, тыс. руб.	1017	1383	1844	1414,7	+827
Стоимость товарной продукции, тыс. руб.	1022	1420	1847	1429,7	+825
Число работников, чел.	28	26	29	28	+1
Стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	564	452	276,5	430,8	-287,5
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	737,5	1203	1630,5	1190,3	+893
Прибыль (убыток), тыс. руб.	-1,5	-21	-20	-14,2	-18,5

В результате анализа таблицы 1 можно сделать вывод, что предприятие находиться в убыточном положении. Выручка от реализации с каждым годом увеличивается, так, в 2006 году она увеличилась по сравнению с 2004 годом на 893 тыс. руб. В то же время прибыль с каждым годом уменьшается, это связано с постоянным увеличением себестоимости производимой и реализованной продукции. На данном предприятии наибольший убыток за исследуемый период (2004 - 2006гг.) наблюдался в 2005 году и составил 21 тыс. руб., что больше чем в 2004 году на 19,5 тыс. руб. Также большой убыток от реализации продукции и в 2006 году - 20 тыс. руб., что больше чем в 2004 году на 18,5 тыс. руб.

Из данных табл. 2 видно, что на данном предприятии основной удельный вес в источниках формирования активов занимает собственный капитал, причем за отчетный период его доля по сравнению со средним значением 2004-2005 г.г. возросла на 8,4%.

Таблица 2

Анализ динамики и структуры источников капитала ЗАО «Спас-Деменские продукты» за 2004-2006гг.

Источник капитала	Наличие источников, тыс. руб.	Структура источников, %
	на 01.01.05 г.	на 01.01.06 г.	на 01.01.07 г.	Среднее значение за 2004-2006 гг.	Отклонение (+,-) 2006 г. от 2004 г.	на 01.01.05 г.	На 01.01.06 г.	на 01.01.07г.	Среднее значение за 2004-2006 гг.	Отклонение (+,-) 2006 г. от 2004 г.
А	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Собственный капитал	1515	1510	1473	1499,3	-42	72,9	76,1	82,9	77,3	+10
Заемный капитал	562	473	303	446	-259	27,1	23,9	17,1	22,7	-10
ИТОГО:	2077	1983	1776	1945,3	-301	100,0	100,0	100,0	100,0	-

2.3 Анализ финансового состояния предприятия

Финансовое состояние предприятия, его устойчивость во многом зависят от оптимальной структуры источников капитала (соотношения собственных и заемных средств), оптимальности структуры активов предприятия и в первую очередь от соотношения основных и оборотных средств, а также от уравновешенности активов и пассивов предприятия.

В данном случае (табл.3) доля собственного капитала имеет тенденцию к повышению. За отчетный год она увеличилась на 7,1% по сравнению с значением 2004 года, так как темпы роста собственного капитала выше темпов прироста заемного.

Таблица 3

Структура пассивов (обязательств) ЗАО «Спас-Деменские продукты» в 2004-2006 гг.

Показатель	Уровень показателя
	на 01.01.05	на 01.01.06	на 01.01.07	Среднее значение за 2004-2006 гг.	Отклонение (+, -) 2006 г. от 2004 г.
А	1	2	3	4	5
Удельный вес собственного капитала в общей валюте баланса (коэффициент финансовой автономии предприятия), %	74,5	79,4	81,6	78,5	+7,1
Удельный вес заемного капитала (коэффициент финансовой зависимости), %	25,5	20,3	18,4	21,4	-7,1
Коэффициент текущей задолженности	0,25	0,206	0,184	0,213	-0,066
Коэффициент долгосрочной финансовой независимости	0,745	0,794	0,816	0,785	+0,071
Коэффициент покрытия долгов собственным капиталом	2,923	3,844	4,426	3,731	+1,503
Коэффициент финансового левериджа	0,342	0,26	0,226	0,276	-0,116

Плечо финансового рычага уменьшилось на 0,116. Это свидетельствует о том, что финансовая зависимость предприятия от внешних инвесторов несколько снизилась.

Таблица 4

Обеспеченность материальных оборотных средств плановыми источниками в ЗАО «Спас-Деменские продукты» в 2004-2006 гг.

Показатель	Уровень показателя
	на 01.01.05 г.	на 01.01.06 г.	на 01.01.07 г.	Среднее значение за 2004-2006 гг.	Отклонение (+, -) 2006 г. от 2004 г.
А	1	2	3	4	5
Сумма материальных оборотных активов, включая товары отгруженные и расчеты с покупателями и заказчиками, тыс. руб.	406	367,5	467,5	413,7	+61,5
Плановые источники их формирования; Тыс. руб.: сумма собственного оборотного капитала; краткосрочные кредиты банка по товарно-материальные ценности; авансы, полученные от покупателей	-111,5 313,0 -	-20,5 250 -	135 250 -	1 271 -	+246,5 -63 -
ИТОГО плановых источников, тыс. руб.	201,5	229,5	385	272	+183,5
Уровень обеспеченности, %	49,6	62,4	82,4	64,8	+32,8

Как показывают приведенные выше данные, на предприятии ЗАО «Спас-Деменские продукты» финансовое состояние в 2004 и 2005 годах находилось на грани банкротства (уровень обеспеченности плановыми источниками 49,6% и 62,4% соответственно), но к 2006 году положение несколько улучшилось (уровень обеспеченности уже 82,4%).

2.4 Анализ платежеспособности и ликвидности

Таблица 5

Показатели ликвидности ЗАО «Спас-Деменские продукты» в 2004-2006 гг.

Показатели	на 01.01.05 г.	на 01.01.06 г.	На 01.01.07г.	Среднее значение за 2004-2006 гг.	Отклонение (+,-) 2006г. от 2004г.
Коэффициент текущей ликвидности	0,76	0,93	1,40	1,03	+0,64
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,05	0,03	0,01	0,03	-0,04
Коэффициент быстрой ликвидности	0,61	0,78	0,90	0,76	+0,29

На примере ЗАО «Спас-Деменские продукты» среднее значение коэффициента ликвидности за 2004-2006 гг. составляет только 1,03, а в 2006 г. он повысился на 0,64 по сравнению с 2004 г. и составил 1,4. Хотя этот показатель еще очень мал, но все же наметилась тенденция к повышению. Среднее значение коэффициента абсолютной ликвидности составляет 0,03, а отклонение снизилось до -0,04. среднее значение коэффициента быстрой ликвидности составляет 0,76, отклонение +0,29 - тенденция к повышению.

Диагностика риска банкротства ЗАО «Спас-Деменские продукты»

Проведем ее с помощью моделей Альтмана и Тафлера:

Следовательно, можно сделать заключение, что по данным показателям в ЗАО «Спас-Деменские продукты» вероятность банкротства достаточно мала. Причем однозначно по всем моделям финансовое благополучие предприятия улучшилось.

Таблица 6

Оценка риска банкротства ЗАО «Спас-Деменские продукты» в 2004-2006 гг.

Показатели	2004 год	2005 год	2006 год
Модель Альтмана	1,7425	2,4385	2,7005
Модель Таффлера	0,3975	0,6375	0,3280

Разработка программы финансового оздоровления ЗАО «Спас-Деменские продукты».

2.5 Рынок и конкуренция

Характеристика ЗАО «Спас-Деменские продукты» в части участия его на рынке рассмотрена в таблице 7.

Таким образом, по произведенным расчетам средний процент продажи на рынке составляет 52,5%. Больше всего поступает на рынок по всем годам телятина и говядина, меньше всего - баранина, так как она, в основном, идет на производство полуфабрикатов.

Таблица 7

Характеристика производства и реализации ЗАО «Спас-Деменские продукты» за 2004-2006 гг.

Виды Продукции	Объем производства, т.	Объем поставки на рынок, т.	Доля поставки на рынок продукции в процентах к общему объему производства, %
1	2	3	4
2004 год
Телятина	101,274	55,7007	55
Говядина	95,321	60,0522	63
Свинина	115,236	67,9892	59
Баранина	65,234	16,3085	25
ВСЕГО	377,065	200,0506	53,1
2005 год
Телятина	89,857	53,0156	59
Говядина	85,693	50,5589	59
Свинина	111,254	70,0900	63
Баранина	65,892	13,1784	20
ВСЕГО	352,696	186,8429	52,9
2006 год
Телятина	91,256	55,6662	61
Говядина	101,698	64,0697	63
Свинина	120,356	68,6029	57
Баранина	95,687	22,0080	23
ВСЕГО	408,997	210,3468	51,4

2.6 План маркетинга

Далее необходимо изучить деятельность предприятия в сфере маркетинга, т. е. рассмотреть каналы реализации, проанализировать их и дать характеристику

Объем сбыта продукции по каждому каналу ЗАО «Спас-Деменские продукты показан в таблице 8.

Из таблицы видно, что главным каналом реализации продукции является поставки на рынок, также большое количество идет на производство собственной продукции (колбас и других полуфабрикатов). Это свидетельствует о достаточно хорошем распределении продукции в отношении прибыли, так как цены на рынке по сравнению с другими каналами самые высокие (от 60 до 90 рублей за 1 кг).

Таблица 8.

Структура сбыта продукции по каналам реализации ЗАО «Спас-Деменские продукты» в 2004-2006 гг., %.

Виды продукции	Каналы реализации
	Рынок	Оплата труда (натур. форма)	г. Смоленск (оптовые поставки)	На производство колбас и полуфабрикатов
2004 год
Телятина	55	10	10	25
Говядина	63	9	10	18
Свинина	59	5	9	27
Баранина	25	-	50	25
2005 год
Телятина	59	10	10	21
Говядина	55	9	10	26
Свинина	63	5	10	22
Баранина	20	-	50	30
2006 год
Телятина	61	10	10	19
Говядина	63	9	10	18
Свинина	57	5	10	28
Баранина	23	-	50	27

Из таблицы видно, что главным каналом реализации продукции является поставки на рынок, также большое количество идет на производство собственной продукции (колбас и других полуфабрикатов). Это свидетельствует о достаточно хорошем распределении продукции в отношении прибыли, так как цены на рынке по сравнению с другими каналами самые высокие (от 60 до 90 рублей за 1 кг).

Если продукция реализуется в качестве оплаты труда в натуральной форме, то здесь цены значительно ниже (40-60 рублей за 1 кг, что ниже рыночных на 67%).

Поставки в г. Смоленск также выгодны для предприятия, так как продается сразу большое количество мяса, хотя цены ниже рыночных.

2.7 План производства

Предприятие выбрало сравнительно правильную политику реализации продукции. Поэтому можно сделать вывод, что убытки возникают по вине большой себестоимости продукции и руководство должно разработать меры по устранению такого недостатка.

Основными резервами снижения себестоимости продукции является:

увеличение объема производства продукции;

сокращение затрат на ее производство за счет повышения уровня производительности труда, экономного использования материальных ресурсов, сокращения непроизводительных расходов, потерь и т. д.

На основе данных можно делать прогноз реализации на будущее: спланировать объемы продаж по каждому каналу реализации и в целом.

Но для этого сначала необходимо изучить производственную программу предприятия (табл.9).

Таблица 9.

Производственная программа ЗАО «Спас-Деменские продукты» (прогноз на 2007 год). (натур.ед.)

Виды продукции	2007 год
	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал
Телятина	23000	23000	23000	23000
Говядина	25000	26000	26000	25000
Свинина	30000	30000	25000	25000
Баранина	20000	15000	20000	15000

После анализа производственной программы предприятия можно планировать объемы реализации продукции (табл.10).

Таблица 10.

Планируемый объем продаж продукции на 2007 год в ЗАО «Спас-Деменские продукты»

Виды продукции	Объем выпуска в Тоннах	Каналы реализации
		Рынок	Оплата труда	Г. Саратов	На производство	Другие
		Цена, тыс. руб.	Количество, т	Цена, тыс. руб.	Количество, т	Цена, тыс. руб.	Количество, т	Цена, тыс. руб.	Количество, т	Цена, тыс. руб.	Количество, т
Телятина	92	90	53,6	60	9,2	80	9,2	60	12,8	75	7,2
Говядина	102	85	56,8	50	9,2	75	10,2	45	20,4	64	5,4
Свинина	110	76	66	47	5,5	60	11,0	40	17,5	56	10
Баранина	70	60	16,5	39	10	50	3,5	35	18	46	22

Оценка ежегодного роста цен на продукцию основывается на макроэкономических и отраслевых исследованиях, а также на данных о росте цен в прошлые годы.

2.8 Финансовый план

Большое влияние на финансовое состояние предприятия оказывает квалифицированное управление финансовыми ресурсами.

Финансовые ресурсы - это денежные средства, имеющиеся в распоряжении предприятия и предназначенные для обеспечения его эффективной деятельности, выполнения финансовых обязательств и экономического стимулирования.

Использование финансовых ресурсов осуществляется предприятием по многим направлениям, главными из которых являются: - платежи органам финансово - банковской системы, обусловленные выполнением финансовых обязательств. Сюда входят налоговые платежи в бюджет, уплата процентов за пользование кредитом, погашение ранее взятых ссуд, страховые платежи и т. д.; - инвестирование собственных средств и капитальные затраты (реинвестирование), связанные с расширением производства и техническим его обновлением, переходом на новые прогрессивные технологии и т. д.; - инвестирование финансовых ресурсов в ценные бумаги, приобретаемые на рынке (акции и облигации других акционерных предприятий, обычно тесно связанных поставщиками с данным предприятием), государственные займы и т. д.; - направление на образование денежных фондов поощрительного и социального характера; - использование финансовых ресурсов на благотворительные цели, спонсорство и т. п.

Процесс управления выручкой от продаж, затратами и прибылью наглядно можно проследить на примере расчета соответствующих показателей ЗАО «Спас-деменские продукты».

Постоянные затраты вместе с прибылью составляют маржинальный доход предприятия.

Деление затрат на постоянные и переменные и использование показателя маржинального дохода позволяют рассчитать порог рентабельности, т. е. ту сумму выручки, которая необходима для того, чтобы покрыть все постоянные расходы предприятия. Прибыли при этом не будет, но и не будет убытка. Рентабельность при такой выручке равна 0.

Таблица 11

Расчет порога рентабельности ЗАО «Спас-Деменские продукты» в 2004-2006 гг.

Показатели	2004 г.	2005 г.	2006 г.	Среднее значение за 2004- 2006 гг.	Отклонение (+. -) 2006 г. от 2004 г.
1.Выручка от реализации продукции за минусом НДС, акцизов и других обязательных платежей, тыс. руб.	1098	1308	1953	1453	+855
2.Прибыль (убыток), тыс. руб.	-5	-37	-3	-15	+2
3.Полная себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	1022	1420	1847	1426,7	+825
4.Сумма переменных затрат, тыс. руб.	916,9	1292,2	1663,2	1290,8	746,3
5.Сумма постоянных затрат, тыс. руб.	105,1	127,8	183,8	138,9	+78,7
6.Сумма маржинального дохода, тыс. руб.	100,1	90,8	180,8	123,9	+80,7
7.Доля маржинального дохода в выручке, %	9,1	6,9	9,3	8,4	+0,2
8.Порог рентабельности, тыс. руб.	1154,9	1852,2	1976,3	1661,1	+821,4
9.Запас финансовой устойчивости в тысячах рублей в процентах	-56,9 -5,2	-544,2 -41,6	-23,3 -1,2	-208,1 -16	+33,6 +4

Порог Рентабельности = Постоянные затраты в себестоимости реализованной продукции / Доля маржинального дохода в выручке

Как показывает, расчет в 2004 году нужно было реализовать продукции на сумму 1154,9 тыс. руб., чтобы покрыть все затраты. При такой выручке рентабельность равнялась нулю. Фактически выручка в 2004 году составила 1098 тыс. руб., что ниже порога рентабельности на 5,2% или на 56,9 тыс. руб. В 2005 году ситуация только ухудшилась: фактическая выручка была меньше порога рентабельности на 41,6% или на 544,2 тыс. руб.В 2006 году ситуация несколько улучшилась: выручка меньше порога рентабельности на 23,3 тыс. руб. или на 1,2%, что выше, чем в 2002 году на 33,6 тыс. руб. или на 4%.

Так как выручка от реализации продукции ниже порога рентабельности, то предприятие считается убыточным, то есть проедает собственный и заемный капитал. Поэтому руководство предприятия должно пересмотреть политику распределения затрат.

Анализируя таблицу 12, можно сделать вывод что, с каждым годом финансовое состояние предприятия улучшается. Это доказывают и выше предложенные показатели. Так возрос коэффициент общей оборачиваемости капитала в 2006 году по сравнению с 2004 годом в два раза. В целом, можно сделать вывод: по всем показателям возросла оборачиваемость капитала, об этом также свидетельствует и длительность 1 оборота, в 2006 году она уменьшилась по сравнению с 2004 годом на 333 дня, т. е. практически на год.

Таблица 12.

Оценка эффективности использования капитала в ЗАО «Спас-Деменские продукты» в 2004-2006 гг .

Показатели	2004 год	2005 год	2006 год
1.Коэффициент оборачиваемости (Ко)	0,541	0,697	1,083
2.Продолжительность 1 оборота в днях (Од)	665,434	516,499	332,410
3.Коэффициент оборачиваемости всех оборотных активов (Коа)	2,704	3,559	4,178
4.Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (Кдз)	22,182	33,538	30,516
5.Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (Ккз)	5,369	9,478	23,673
6.Коэффициент оборачиваемости собственного капитала (Кск)	0,726	0,877	1,327

Разработка мероприятий по финансовому оздоровлению ЗАО «Спас-Деменские продукты».

Данные анализа показывают, что определенные меры должны быть приняты для повышения финансовой устойчивости и ликвидности, так как показатели рентабельности и деловой активности довольно низкие. Для этого необходимо добиться увеличения удельного веса основных источников формирования запасов и затрат в составе общей величины источников средств. Этого можно достичь тремя путями:

1) увеличением размера собственных источников средств - осуществляется за счет увеличения размера уставного фонда, а также за счет прибыли (второй вариант, учитывая величину прибыли за анализируемый период, особых результатов дать не может);

2) увеличением размера заемных источников средств - достигается путем привлечения долгосрочных и краткосрочных банковских кредитов (учитывая современную экономическую ситуацию, предприятие в самом лучшем случае может надеяться на получение краткосрочных ссуд);

3) пересмотром средневзвешенных величин запасов продукции на складах на день, неделю, месяц. Возможно, размер запасов необоснованно завышен, что, конечно, влияет на кредиторскую задолженность, величину которой следовало бы снизить.

Самым желательным является осуществление второго варианта, так как получение заемных средств позволит практически до нуля снизить уровень кредиторской задолженности и тем самым повысить ликвидность предприятия. Однако, это является затруднительным, так как основные фонды предприятия, учитывая их небольшую величину, не могут использоваться в качестве залога по кредиту. Возможно, руководству следует искать поручителей, которыми, кстати, могут быть учредители.

Третий вариант - регулирование размера запасов - может быть осуществлен только в случае снижения среднего срока оборота дебиторской задолженности. Для этого необходимо разработать и внедрить политику управления дебиторской задолженностью, основным содержанием которой является:

- определение доходности капитала предприятия (часть капитала вынужденно иммобилизуется в результате предоставления товарного кредита);

- разработка на основе предыдущего показателя гибкой системы скидок в зависимости от срока оплаты отгруженной продукции.