Экономическая теория

· Специфические (частные) принципы обусловлены особенностями объектов и субъектов муниципального менеджмента. К специфическим принципам муниципального менеджмента можно отнести: принцип оптимального сочетания федерального и регионального управления с местным самоуправлением; принцип ориентации структур местного самоуправления на социальное обслуживание населения; комплексность социально-экономического развития городов и районов, их саморазвитие на основе наращивания и наиболее полной реализации потенциала в условиях рынка; принцип целостности территориальных структур.

· Принципы лишь по форме являются неизменными. Их содержание динамично и, как правило, соответствует условиям развития страны, ее регионов и муниципальных образований.

· Принцип комплексности, например, все чаще понимается как требование создать такую структуру жизнедеятельности городов или районов, при которой население выступало бы не только фактором производства, но и главным образом целью развития экономики, социальным ориентиром для всех структур и технологий практического менеджмента.

· Принцип целеполагания в муниципальном менеджменте динамично переориентируется с процессов на результаты -- экономические, социальные, экологические и др.

· Развитие принципа демократизма последовательно связывается с непосредственным участием населения в самоорганизации и общественном контроле за действиями местной власти.



57. Региональное развитие: цели, критерии, современные проблемы

Региональное развитие - это режим функционирования региональной системы, который ориентирован на позитивную динамику параметров уровня и качества жизни населения, обеспеченную устойчивым, сбалансированным и многофакторным воспроизводством социального, хозяйственного, ресурсного и экологического потенциалов территории.

Под развитием обычно понимается любое прогрессивное изменение, прежде всего в экономической сфере. Это изменение может быть количественным, тогда говорят об экономическом росте. Оно может быть качественным, и тогда говорят о структурных изменениях содержания развития или о приобретении экономической системой новых характеристик. Наряду с чисто экономическими характеристиками нередко рассматривают социальные параметры развития. Более того, социальные характеристики давно уже стали полноправными показателями при оценке степени развития любого региона. Включает в себя: рост производства и доходов; перемены в институциональной, социальной и административной структурах общества; перемены в общественном сознании; перемены в традициях и привычках.

Цели регионального развития

В настоящее время основной целью экономического развития большинства стран и их регионов является улучшение качества жизни населения.

В качестве целей социально-экономического развития региона используются такие, как увеличение доходов, улучшение образования, питания и здравоохранения, уменьшение нищеты, оздоровление окружающей среды, равенство возможностей, расширение личной свободы, обогащение культурной жизни.

Целесообразно выделять долгосрочные и краткосрочные цели и соответствующие им критерии экономического развития страны. В качестве долгосрочных целей можно обозначить становление и развитие постиндустриального общества, создание рабочих мест высшей квалификации для будущих поколений, повышение уровня жизни всех граждан региона, включая уровень образования, здравоохранения и культуры. В качестве краткосрочных целей можно рассматривать преодоление кризиса и достижение конкретных величин прироста валового национального продукта в следующем году, квартале, месяце и пр.

Критерии и показатели развития

Соответственно целям развития регионов строится система критериев (характеристик развития) и показателей, которыми измеряются эти критерии. Несмотря на некоторые различия между странами и регионами в иерархии ценностей и в целях развития, международные организации оценивают степень развития стран и регионов по некоторым универсальным интегральным показателям. Одним из таких показателей является индекс развития человека, разработанный в рамках Программы развития ООН. Данный показатель ранжирует страны по восходящей от 0 до 1.

Региональная проблема явственно распадается на три части:

-транспортная связанность территорий

-неэффективность местного самоуправления

-различные условия в сфере хозяйствования

-различия условий жизни, строительство дорог,

В региональной сфере:

* наиболее актуальна работа по установлению бюджетной и налоговой федеративной справедливости по оси центр-регионы; нивелированию различий в условиях жизни в регионах; повышению транспортной связанности территорий;

* финансовые вложения в первую очередь необходимы в строительство дорожной сети; в сглаживание различий в условиях жизни и хозяйствования;

* перспективы развития связаны с решением вышеперечисленных вопросов и повышение качества федеральной государственной политики регионального развития (см. рис.8).

58. Региональная политика: основные характеристики

Региональная политика -- составная часть государственного регулирования; комплекс законодательных, административных и экономических мероприятий, способствующих наиболее рациональному размещению производительных сил и выравниванию уровня жизни населения.

Является составной частью политики государства, направленная на организацию национального пространства в соответствии с избранной стратегией развития. Основными объектами являются: административно-территориальные деления (области, края, провинции); единицы политико-территориального деления (автономии, образованные на моно- или полиэтнической основе); субъекты федерации. В чрезвычайных ситуациях объектами становятся зоны стихийных и экологических бедствий, конфликтов. Степень самостоятельности регионов в разных странах неодинакова, зависит от государственного устройства. Возникающие между центром и регионами противоречия разрешаются, как правило, путём компромиссов. Успехи или неудачи в проведении региональной политики зависят от правильно выбранной, научно обоснованной стратегии регионального развития.

Региональная политика охватывает все важнейшие отрасли материального производства, занятость населения, размещение сферы обслуживания, стимулирование туризма и т. д. Главная цель региональной политики заключается в сглаживании наиболее острых социальных и экономических диспропорций между отдельными районами страны.

Методы проведения региональной политики

Методы проведения региональной политики:

-- выделение "нуждающихся" районов, по отношению к которым государство должно проводить региональную политику;

-- "реанимация" депрессивных районов;

-- "стимулирующая" политика;

-- "компенсирующая" политика.

59. Содержание и особенности процесса стратегического планирования территориального развития в современных условиях

Стратегическое планирование -- это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей. Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно: * распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний); * адаптация к внешней среде (на примере компании "Форд Моторс"); * внутренняя координация; * осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).

Стратегический план развития региона -- это управленческий документ, который содержит взаимосвязанное описание различных аспектов деятельности по развитию региона. Подготовка такого документа предусматривает:постановку целей развития региона;определение путей достижения поставленных целей;анализ потенциальных возможностей, реализация которых позволит достичь успехов;разработку методов организации движения по избранным направлениям;

обоснование рациональных способов использования ресурсов.Стратегический план социально-экономического развития региона -- это индиктивный документ, который позволяет администрации региона и региональному сообществу действовать совместно. Это -- документ не исключительно администрации, а в большей мере всех субъектов процесса регионального развития, включая экономических агентов и участников политического процесса. Это -- не директива сверху, направленная от региональной администрации к предпринимателям и жителям региона, а ориентир, выработанный с участием всех агентов экономической деятельности.

Такой план предусматривает взвешенные и согласованные действия всех субъектов по решению имеющихся проблем. Он представляет собой инструмент налаживания партнерских отношений, механизм определения и осуществления эффективных стратегических действий во всех сферах жизни региона.

60. Социально-экономическая устойчивость развития территорий

Социально-экономическое развитие (СЭР) территории в основном смысле --это процесс повышения уровня жизни населения.

ѕ Это увеличение количества и качества общественных и частных благ (товаров, работ, услуг) предоставляемых населению, в том числе и полученных при взаимовыгодном обмене с другими территориями.

Устойчивое социально-экономическое развитие территории предполагает выбор такого способа развития, при котором достижение его целей в настоящий момент способствует их достижению в будущем.

ѕ Это рациональное и обоснованное использование потенциала территории, сохраняющее ресурсы, производственную базу и т.д. для будущих поколений.

ѕ Кроме того, необходимы меры по развитию и увеличению потенциала территории.

То есть, возможен конфликт между текущим производством благ и сохранением ресурсного потенциала на будущее, между текущим потреблением и увеличением экономического потенциала территории.

Территория, чаще всего, представляет собой административно-территориальное образование в рамках государства (федеральный округ, группа субъектов федерации, субъект федерации, муниципальное образование) или муниципалитета (район города, отдельное поселение в муниципальном образовании и т.п.).

Потенциал территории --это способность природных и общественных структур на этой территории производить различные блага, необходимые для СЭР. Включает совокупность всех видов природных, материально-технических, человеческих и информационных ресурсов территории, а также потенциал их сочетания на территории и взаимодействия.

Критерий социально-экономического развития --это показатели, характеризующие уровень и степень достижения целей СЭР. Прежде всего, это уровень обеспеченности населения различными благами и мнение населения о достаточности этого уровня.

Субъекты социально-экономического развития --государства, их административно-территориальные единицы, муниципалитеты, коммерческие и некоммерческие организации и предприятия, общественные организации граждан и отдельные граждане, реализация целей которых ведет к СЭР территории.

Административно-территориальное устройство происходит по "принципу матрешки", вышестоящий уровень включает нижестоящий. СЭР вышестоящих уровней включает:

ѕ СЭР нижестоящих уровней,

ѕ выполнение целей СЭР, присущих только вышестоящему уровню.

Программа социально-экономического развития территории --это правовой документ, содержащий принципы, цели, задачи и мероприятия по СЭР территории. Программа обычно включает в себя следующие компоненты, структурированные по отраслям экономики и социальной сферы:

ѕ анализ социально-экономического положения,

ѕ социально-экономические проблемы,

ѕ цели и задачи, критерии СЭР,

ѕ стратегия СЭР --долгосрочные принципы, методы и приоритеты,

ѕ мероприятия по СЭР и субъекты, ответственные за их реализацию,

ѕ ресурсы, необходимые для реализации мероприятий СЭР и их источники,

ѕ механизм контроля достижения целей СЭР и корректировки программы.

Уровень программы социально-экономического развития --это административно-территориальный уровень власти, реализующий программу СЭР (международный, государственный (федеральный и субъекта федерации), муниципальный (городской, районный, уровень территориального общественного самоуправления). Программа СЭР определенного уровня включает развитие нижестоящих уровней, и отдельные блоки по выполнению целей вышестоящего уровня.

Основные методологические проблемы разработки программ СЭР территории заключается в сочетании следующих принципов:

ѕ федерализма, самостоятельности территорий и иерархического построения административно-территориальной системы,

ѕ самодостаточности (автономии) территории и развития связей между ними,

ѕ развития потенциала территории и увеличения уровня потребления,

ѕ внутреннее использование ресурсов территории и перераспределение ресурсов в пользу других территорий и уровней административно-территориальной системы..

63. Стратегический анализ окружающей среды.

Анализ окружающей среды должен проводиться постоянно, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения компании.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды, непосредственного окружения и внутренней среды организации.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

SWOT-анализ -- метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).^[1]

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом)^[1]. Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом -- это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию -- это фактор внешней среды.

Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т. д.^[1]

64. Видение, миссия и цели организации

Мимссия (англ. mission) -- основная цель организации, смысл ее существования. Миссия -- одно из основополагающих понятий стратегического управления.

Миссия организации определяется на этапе становления организации и редко меняется. В качестве примера реальной миссии компании мирового уровня можно привести миссию компании Matsushita, которую Коносуке Мацусита определял как борьбу с бедностью общества и повышение его благосостояния[

идение -- образ организации в будущем, которое может включать в себя способ достижения этого результата. Если миссия формулируется в общих словах, то видение должно быть предельно конкретно. Например, "стать первой компанией в отрасли" -- это видение, но не миссия.

Принципиальная разница между миссией и видением заключается в том, что миссия раскрывает образ действия, показывает, каким образом достигаются те или иные цели или видение. Видение же, в свою очередь -- это картинка будущего, то каким идеальным представляется положения дел к которому стремится компания.

Видение скорее подвержено изменению, так как со временем появляются новые идеалы и новые представления. Миссия же сравнительно постоянный элемент, хотя также может быть скорректирован с учетом изменения различных факторов.

Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность.

65. Стратегия конкурентоспособности (фирмы) организации

Стратегия конкурентоспособности - это план управления отдельной сферой деятельности организации для завоевания сильных долгосрочных конкурентных позиций Стратегия конкурентоспособности предусматривает как наступательные, так и оборонительные довгос срочные действия, которые выбираются в зависимости от ситуации на рынке.

К процессу формирования стратегии конкурентоспособности организации присоединяются такие последовательные действия

- Анализ конкурентной среды организации на макро-и микроуровнях

- Оценка конкурентоспособности организации

- Определение внешних и внутренних конкурентных преимуществ организации

- Установка направлений усиления позиции фирмы в конкуренции

- формирование соответствующей стратегии организации

- Оценка выбранной стратегии

В формировании стратегии конкурентоспособности особое внимание следует уделять ведущим факторам в той или иной отрасли или стратегическим зонам хозяйствования (СЗХ) Ведущие факторы успеха - это общие для всех организаций, работающих в ССО, факторы, реализация которых позволяет достичь устойчивых конкурентных преимуществ, успеха в данной сфере бизнеса

Среди ведущих факторов успеха различают производственные, финансовые, технологические, управленческие, маркетинговые, информационные и др. Набор ведущих факторов успеха зависит от:

* характеристик отрасли, СЗХ;

* стадии жизненного цикла отрасли, СЗХ;

* средств конкурентной борьбы, используемые в области

Известно множество направлений достижения конкурентных преимуществ М Портер различает три основные разновидности стратегий, которые могут обеспечить организации конкурентный успех на рынке:

* стратегия лидерства в сфере расходов (ценовое лидерство);

* стратегия дифференциации;

* стратегия концентрации (рыночной ниши)



66. Стратегический анализ и выбор стратегии

Стратегический анализ - это комплекс исследований, направленных на изучение фактического состояния компании и возможных путей достижения желаемого положения.

Стратегия - это путь компании от фактического состояния к желаемому. Для выбора наиболее короткого и наименее тернистого пути необходимо понимать, где компания находится сейчас и в каких окружающих условиях ей предстоит двигаться к своим целям. Стратегический анализ - это систематический процесс получения знаний о внутренних и внешних условиях, способных повлиять на выбор и осуществление стратегии, а также на рыночные позиции компании.

Стратегический анализ является логическим продолжением исследовательского направления агентства ?QUANS! Research. Основываясь на многолетнем опыте профессиональной работы с рыночной информацией, мы заявляем о высшем уровне компетенции нашего агентства в области стратегического анализа. Наприведенной ниже схеме систематизированы все внешние и внутренние условия, способные благоприятно или губительно влиять на рыночные позиции компании. Наше агентство применяет эту систему стратегического анализа в течение последних нескольких лет, и на протяжении всего этого периода она демонстрировала максимальную информационную емкость.

роме описанной выше собственно модели стратегического анализа, мы применяем традиционные концептуальные модели "5 сил Портера", "SWOT", "PEST", "ETOM" и прочие широко известные решения. Выбор конкретных инструментов зависит от специфики задачи и существующего запаса информации. В итоге, Вы получаете наиболее полную статичную и динамическую картину отрасли и ее возможного будущего, а также определение позиций и перспектив Вашей компании на рынке. Этой информации будет достаточно для определения нынешней ситуации (AS-IS), ориентиров для постановки финансовых и рыночных целей (TO-BE), а также выработки оптимальных путей трансформации Вашего бизнеса из фактического состояния в желаемое - Ваших стратегий.

67. Стратегический контроль и контроллинг, эффективность стратегического менеджмента

Стратегический контроль - это особый вид организационного контроля, который заключается в наблюдении за процессом стратегического управления и его оценке с тем, чтобы обеспечить правильное функционирование предприятия. По сути стратегический контроль проводится для реализации всех планов, намеченных в процессе стратегического менеджмента. Стратегический контроль предназначен для того, чтобы главное правление могло решить задачи организации путем наблюдения за процессом стратегического управления и его оценкой.

Контроллинг - это система управления достижением конечных целей предприятия.

Контроллинг обеспечивает информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) .

Современный контроллинг включает в себя управление рисками (страховой деятельностью предприятий) , обширную систему информационного снабжения предприятия, систему оповещания путём управления системой ключевых ("финансовых" ) индикаторов, управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования и систему менеджмента качества.

Целевая задача контроллинга - построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Основные задачи, которые нужно решить: Оптимизация управления организационной структурой компании. Организация эффективной системы учета операций и результатов. Внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности. Обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании. Автоматизация систем учета и управления компанией.

Стратегическое управление (менеджмент) -- функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании.

В целом можно сказать, что эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она:

? обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение;

? облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации;

? обеспечивает координацию и коммуникации;

? помогает справиться с изменениями и провести изменения;

? дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;

? помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

Обзоры показывают, что большинство предприятий имеют тенденцию придерживаться определенной стратегической ориентации в течение 15?20 лет, прежде чем предпринять существенные изменения в направлении развития. Обычно необходим некоторый шок, для того чтобы у менеджмента появилась серьезная мотивация для пересмотра позиций предприятия. Стимулировать стратегические изменения могут, например, следующие события:

? смена руководства предприятия;

? вмешательство внешних организаций. В российских условиях чаще всего такой организацией является не банк, как это бывает за рубежом, а налоговая инспекция и управление по делам о несостоятельности и банкротству, которые вынуждают предприятие разрабатывать антикризисную программу;

? угроза смены владельца или поглощения предприятия;

? осознание менеджерами необходимости "прорыва" в процессе функционирования предприятия, в случае если это предприятие не выходит на ожидаемые результаты (допустим, уменьшаются объем продаж и доходы).

68. Инструментарий реализации стратегии фирмы

SWOT-анализ - метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие.9 Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его. По сути, это комплекс регулярно собираемых данных о деятельности предприятия, на основании которых строится бизнес-стратегия предприятия. SWOT-анализ позволяет регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности, адаптировать деятельность предприятия таким образом, чтобы сводить к минимуму появление потенциальных угроз, либо последствия таковых. Таким образом, от того, насколько серьезно менеджмент любого уровня относится к проведению SWOT-анализа, зависит не только выбор стратегических направлений деятельности предприятия, но и успех его функционирования в целом.

Составление SWOT-анализа происходит в несколько этапов. Можно выделить сделующие этапы SWOT-анализа: Обозначение цели. SWOT-анализ не должен быть абстрактным, т.к. является качественной оценкой сегодняшнего состояния организации и возможных направлений ее движения в будущем. Определение сильных и слабых сторон. Этот этап включает определение и глубокое изучение конкурентных преимуществ фирмы в различных областях (цена товаров; прогрессивность технологии; квалификация кадров; стоимость ресурсов, применяемых фирмой; географическое расположение фирмы; инфраструктура и т.д.), а также определяются слабости по изученным конкурентным преимуществам фирмы. Определение рыночных возможностей и угроз. На данном этапе изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные, культурные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них. Здесь также изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т. п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы. Формирование матрицы SWOT. Все результаты, полученные в ходе обработки данных о конкретном предприятии, сводятся в предварительную таблицу данных, в которой структурируются

69. Предмет, содержание, цели и задачи управленческих решений История науки об управленческих решениях в системе менеджмента

Решения в узком смысле слова - это выбор альтернативы определенного

варианта действий для достижения цели

Основными целями изучения дисциплины "Управленческие решения" являются:

- изучение методов достижения качества принимаемых управленческих решений;

- изучение факторов, повышающих эффективность управленческих решений;

- овладение технологиями разработки, принятия и реализации качественных

управленческих решений;

- овладение методами анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического

обоснования управленческих решений;

- получение практических навыков в применении методических приемов разработки

управленческих решений при помощи проигрывания конкретных ситуаций в том числе с

использованием вычислительной техники.

70. Классификация управленческих решений

По источнику возникновения решения подразделяют на инициативные, по предписанию, по предложению "снизу". В психологическом аспекте наибольшую трудность представля­ет ситуация разработки решения по предписанию, так как сис­тематическое "навязывание" решений может нанести ущерб проявлению инициативы людей.

По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции; по способу фикса­ции -- устные и письменные. Классифицируя управленческие решения по признаку юридического оформления, стоит помнить о разнице между приказом и распоряжением.

Приказ -- наиболее категоричная форма решения, обязы­вающая подчиненных точно выполнить решение в установлен­ные сроки. Основанием для приказа являются постановления или распоряжения правительства, решения вышестоящих ор­ганов управления, руководителей.

Распоряжение -- это разновидность приказа, направлен­ная на решение частных вопросов, исходящая не только от ру­ководителей, но и от других лиц в пределах их компетенции.

По субъекту, принимающему решения, выделяются ре­шения индивидуальные, коллективные и коллегиальные. Пер­вые принимаются лично руководителями, вторые -- коллекти­вами предприятий и организаций, третьи -- коллегиальными органами (советами, правлением и т. д.).

По степени уникальности решения подразделяются на рутинные и новаторские. Новаторское решение отличается спе­цификой в построении процесса принятия решений и в содер­жании отдельных его этапов.

По методам разработки различают количественные ре­шения, включающие методы математического программирова­ния, статистические методы; а также эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, опыта, знаний

ЛПР. Использование методов математического программиро­вания позволяет по заранее заданным параметрам находить оптимальное решение.

По степени неопределенности, которая зависит от коли­чества информации, имеющейся в распоряжении ЛПР, реше­ния подразделяют на детерминированные -- принимаемые в условиях определенности, при наличии полной информации; вероятностные -- принимаемые в условиях вероятностной оп­ределенности (риска); неопределенные -- решения, принимае­мые в условиях неопределенности, т. е. при отсутствии необхо­димой информации по проблеме.

Управленческие решения можно классифицировать и с позиции количества рассматриваемых целей -- как одноцеле-вые и многоцелевые.

По степени регламентации, т. е. насколько жестко установ­лены сроки и условия действия подчиненных, различают реше­ния регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.

Регламентирующие решения полностью направляют дея­тельность подчиненных, исключая их самостоятельность. От подчиненных в этом случае требуется лишь безусловная испол­нительность.

Ориентирующие решения однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении же второстепен­ных вопросов допускается проявление самостоятельности под­чиненных.

Рекомендующие решения контурно обозначают возможно­сти деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.

По функциональному признаку (содержанию) решения бывают экономические, социальные, технические, политичес­кие, организационные.

Экономические решения связаны с повышением эффектив­ности производства, совершенствованием деятельности пред­приятия.

Социальные решения направлены на улучшение условий труда и отдыха членов коллектива предприятия и др.

Технические решения принимаются для совершенствова­ния технической политики и технологии производства, сокра­щения применения ручного труда и т.

Организационные решения направлены на улучшение организации труда работников, совершенствование нормативов, норм, внедрение НОТ.

Учитывая, что любое управленческое решение строится на предварительном прогнозировании, различаются решения по периодам действия: долговременные (перспективные) и опера­тивные.

Перспективные решения определяются в общих чертах, они лишь задают направления для реализации определенной цели. В торговле, например, это достижение показателя повышения про­изводительности труда, качества обслуживания и др.

Оперативные решения предусматривают меры по реали­зации прогнозов развития событий (конкретные виды работ, сроки их исполнения и исполнителей).



71. Модели процесса разработки управленческого решения

Модель - это представление объекта или системы идей в определенной форме Главной характеристикой моделирования считается упрощения реальной жизненной ситуации, к которой она применяется Существует несколько причин, в обусловливающих использование моделирования при принятии решенийь:

- сложность многих организационных ситуаций, а модель позволяет ее упростить;

- невозможность проведения экспериментов в реальной жизни (изготовление образцов и проверка в реальных условиях);

- ориентация управления на будущее и возможность с помощью модели его увидеть

Выделяют три базовых типа моделей: физическая, аналоговая и математическая

Физическая (описательная или портретная) - изображает предмет или ситуацию, показывая как она выглядит Например: копии автомобилей, самолетов, уменьшенное чертежи завода и т др.

Аналоговая - изображение предмета, или ситуации другими средствами Например: озеро на карте - голубым цветом организационная схема; графики соотношение различных показателей деятельности предприятия

Математическая (символьная) - использование символов для характеристики объекта в виде математических уравнений

На основе этих базовых моделей разрабатываются различные типы моделей и методов принятия управленческих решений Рассмотрим самые распространенные из них

Теория игр - используется для оценки влияния принятого решения на конкурентов В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, сбыта, новую продукцию Эта модель исп ристовуеться достаточно редкийко.

Теория очередей, или оптимального обслуживания - используется для определения оптимального количества каналов обслуживания потребителей относительно их потребностям Принципиальной проблемой считается уравновешивания расходов на дополнительные каналы обслуживания ния и потерь от обслуживания на уровне ниже, чем оптимальнаяй.

Модель управления запасами - используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах Цель модели - сведение к минимуму потерь от недостачи или чрезмерного с обеспечения запасами.

Модель линейного программирования - используют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей (планирование дифференциации услуг, распределение работников и т.д.)

Имитационное моделирование - имитация конкретного процесса или модели, ее экспериментальное использование для определения изменений реальной ситуации

Экономический анализ - оценка издержек, прибыли и рентабельности предприятия часто используют метод безубыточности, т.е. определение момента с которого предприятие становится безубыточным

72. Целевая ориентация управленческих решений

Весь процесс разработки и реализации УР должен быть ориентирован па достижение запланированной цели. Это вытекает из обобщенной схемы процесса разработки управленческого решения. Цели -- это желаемые состояния или результаты функционирования системы, достижимые в пределах некоторого временного промежутка. Для достижения целей создаются и развиваются сами системы. Цели отражают существующие тенденции развития, например "максимальное удовлетворение интересов и потребностей населения муниципального образования". Как явление цель определяет конечную стадию создания какого-либо продукта.

Особенности целевой ориентации управленческих решений при их разработке следующие:

- одну цель решения имеют только очень простые задачи, и если целей решения задачи несколько, то между ними возможны и противоречия;

- от точности, корректности при формулировке цели зависит выбор методов решения задач, и, чем корректнее сформулирована цель, тем увереннее будет решена проблема;

- если необходимо оставить несколько целей, то определяется главная, приоритетная цель, а по остальным формулируются ограничения;

- если обнаружатся противоположные цели у разных подразделений, к "общему знаменателю" их надо приводить, исходя из приоритетных целей.

Цели и решения связаны между собой, имеют сходные и отличительные признаки:

1) признаки сходства: направленность на позитивные изменения объекта управления; ориентация на миссию организации; постановка и принятие на всех уровнях управления; ресурсное обеспечение; временные пределы реализации; присутствие фактора риска; ответственность за выбор целей и решений;

2) признаки различий: многовариантность решений и однозначность целей; эффективность в целях - ожидаемая, в решениях - реальная; возможность корректировки решений ниже, чем целей; финансирование целей ориентировочное, решений - реальное; выбор целей - творчество лица, принимающего решение, выбор решения возможен на компьютере;

3) признаки взаимосвязи: цель - начальный этап выработки решения; цель - основа контроля за исполнением решения; цель без решения бесплодна; решение есть механизм реализации цели; цель определяет выбор решения.

Простая цель имеет один тип решения, цель средней степени сложности - два или три варианта, сложные цели могут быть описаны многовариантными решениями. Целевые типологии - это совокупность и определенная последовательность процедур и операций, основанная на приоритете целей над ситуациями, они ориентируют решение на достижение цели, а не на устранение возмущающих воздействий. Как процесс цель отражает принятую организацией стратегию развития. Как явление цель определяет конечный результат.

Разработка нового управленческого решения происходит по многооперационному алгоритму, в связи с чем руководитель одновременно осуществляет два вида деятельности:

а) технократическую, которая должна занимать большую часть времени, это выполнение оправдавших себя управленческих процедур;

б) творческую, которая может присутствовать на любой стадии и требует развития определенных качеств и умения решать проблемы творчески.

Основной критерий для формирования управленческих решений - это наличие недопустимой проблемы в планировании, организации, мотивировании, контроле, координационной деятельности специалиста по управлению.

Целевые технологии принято делить на следующие виды:

1) инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий без указания средств и методов их выполнения. Руководитель называет конечную цель и сроки, не указывая механизма ее достижения. Эта технология дает простор для инициативы;

2) программно-целевая технология - это упреждающее управление; задания выдаются с указанием средств, методов и времени их выполнения, цель достигается точно в сроки; база - современные знания, информационные технологии;

3) регламентная технология предусматривает жесткий контроль приближения к цели, хотя точные сроки достижения цели трудно определить.

73. Методы принятия управленческих решений

Методы принятия управленческих решений - это совокупность приемов и способов, используемых менеджерами в процессе принятия управленческих решений.

Существует три группы методов: неформальные (эвристические), коллективные и количественные.

1) Неформальные (эвристические) методы. Представляют собой совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений путем теоретического сравнения альтернатив на основе накопленного опыта. В группу входят методов:

- метод аналогии (подобный);

- морфологический анализ - выделение основных функций направлений и подготовки по ним комбинаций идей;

- метод упрощения - сосредоточение на главных направлениях;

- метод классификации - проблемы классифицируют;

- метод структуризации - разделение проблемы на составные части;

2) Коллективные методы. Обсуждение и принятие решений совместно. В группу входят

- метод "мозгового штурма" - обсуждение всех идей, даже абсурдных;

- метод "Дельфи" - многотуровая процедура анкетирования.

- метод "Кингисе" - японская кольцевая система принятия решений. Суть ее в том, что проект новшества передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем, и каждое лицо письменно дает свои замечания. После этого проводится совещание и принимается решение.

3) Количественные методы. В их основе лежит научно-практический подход, предлагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации с помощью ЭВМ. В группу входят:

- метод линейного моделирования (использование линейных зависимостей);

- вероятностные и статистические методы - теория игр - имитационные модели

74. Разработка и принятие управленческих решений в условиях неопределенности и риска

принятие решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеют смысла .

Источниками неопределенности ожидаемых условий в развитии предприятия могут служить поведение конкурентов, персонала организации, технические и технологические процессы и изменения конъ­юнктурного характера. При этом условия могут подразделяться на социально-политические, административно-законодательные, производственные, коммерческие, финансовые. Таким образом, условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней к внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

Возможны несколько вариантов структурирования информации, используемой при разработке управленческих решений

Условия, в которых осуществляется прогнозирование и планирование. по степени определенности разделяются на детерминированные (определенные), случайные, неопределенные.

Детерминированные или определенные условия имеют место тогда, когда точно известен результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такая ситуация относительно редка.

75. Качество и эффективность управленческих решений

Качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены: - своевременность представления проекта решения, - степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов), - многовариантность расчетов, - применение технических средств, - ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта, - расходы, связанные с разработкой проектов решений, - численность занятых в разработке решений (специалистов, привлеченных работников предприятия), - стоимость и сроки реализации проекта, - количество соисполнителей на этапе разработки решений, - использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений, - степень риска в реализации решений и др.Отмеченное относится прежде всего к управленческим решениям перспективного характера, связанным с кардинальными изменениями на предприятии.

В экономической науке под эффективностью понимают соотношение между результатами финансово-хозяйственной деятельности, характеризующимися как правило прибылью, и затратами, вызвавшими получение этой прибыли. Эффективность определяется на основании соответствующих показателей финансово-хозяйственной деятельности как: - балансовая прибыль, - прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, - доходы по ценным бумагам, - дивиденды, - прирост прибыли, обусловленный теми или иными обстоятельствами, - среднегодовая стоимость основных и оборотных средств, - затраты на обновление основных средств, - содержание и обеспечение аппарата управления и т.п. Выбор конкретных методов, процедур и математического аппарата для оценки эффективности определяется сложностью и характером объекта оценки. Так, оценка эффективности простых объектов, например, размещения денежных средств на депозитном счете, определяется соотношением суммы, полученной в виде процентов по вкладу, и суммы вклада. При оценке эффективности сложных объектов их условно дифференцируют на более простые составляющие. Эффективность решений. Практика финансово-хозяйственной деятельности в условиях экономики рыночного типа показывает, что однотипные предприятия, располагающие примерно равными материальными и финансовыми ресурсами, зачастую имеют значительные расхождения в уровне прибыли. Одни из них динамично развиваются, другие приходят к банкротству. Ведущие отечественные и зарубежные экономисты в связи с этим указывают, что одной из важнейших причин подобных расхождений являются различия в эффективности управления предприятиями или, иными словами, в эффективности разрабатываемых и реализуемых менеджерами управленческих решений. Под эффективностью управления предприятием понимают результативность управления деятельностью предприятия, которая является следствием способности менеджеров разрабатывать эффективные управленческие решения и добиваться достижения поставленных целей. Многие экономисты высказывают мнение о том, что эффективность управления представляет собой функцию двух переменных: - затрат на разработку управленческих решений и содержание аппарата управления, - результатов управленческой деятельности, отражающихся в изменении значений показателей, которыми оценивается состояние объекта управления. Оценка эффективности управленческого решения выступает мерой целесообразности изменений в системе управления предприятием, фирмой и, в конечном счете, должны определять характер и содержание конкретных изменений в деятельности предприятия, организации. Экономическая оценка эффективности управленческого решения не может рассматриваться в отрыве от оценки эффективности производства. Но прямое использование оценки эффективности производства может оказаться нечувствительным к изменениям в управлении. Поэтому необходимо искать более конкретные, узкие показатели эффективности самого управления.

76. Контроль реализации управленческих решений

Контроль -- это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Процесс контроля -- это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой -- процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

Именно результаты контроля являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Основная причина необходимости контроля -- это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.

Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной.

Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения.

Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений -- люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине, например может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т. д.

Отсутствие надежной системы контроля и как следствие эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.

Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.

Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы.

Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска. Точно так же именно система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении ее деятельности.

Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля.

Функция контроля является всеобъемлющей. Она не является только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель.

Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный .

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы.

Контроль поступающей и исходящей из организации информации -- самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы.

Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.

Еще одной важной функцией заключительного контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам контроля.

Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий .

77. Ответственность и реализация управленческих решений

Ответственность -- обязанность отдавать кому-либо отчет в сво­их действиях, поступках.

Ответственность классифицируется по:

Ё уровням: международный, государственный, муниципального об­разования, организации и ее подразделений, индивидуальный;

Ё времени: за прошлые, настоящие или будущие результаты уже принятого решения;

Ё ущербу, вызванному ошибочными решениями.

Действия менеджера по реализации принятых решений состоят из следующих этапов:

1. Документальное оформление принятого решения. В документированном виде оно должно содержать формулировку цели, способы достижения цели, ожидаемые результаты, сроки выполнения, перечень исполнителей, указание лица, ответственного за реализацию решения. Управленческое решение оформляется приказом, распоряжением или решением.