Размещено на http://www.allbest.ru/

Кондитерская фабрика - 1

Исследуемое предприятие относится к сектору пищевой промышленности.

Анализируя ситуацию в кондитерской отрасли нужно отметить интенсивность процессов монополизации в этом секторе. Лидеры шоколадного бизнеса (всемирно известные производители) имеют значительную долю на российском рынке. В этих условиях региональные отечественные производители вынуждены вести активный поиск эффективных стратегий функционирования на рынке, формировать адекватную политику успешной работы. В целом для сложившейся конъюнктуры в пищевом комплексе и, в частности секторе кондитерских изделий, когда в течение 2000 -2001 гг. велось активное укрупнение компаний путем слияния и поглощения субъектов, уникальным является положение фабрики, являющейся самостоятельным экономическим субъектом.

История. Общие сведения

В советский период предприятие занимало ведущее место среди производителей кондитерских изделий. Деятельность фабрики в полной мере отвечала идеологии и задачам «социалистического производства». Соответственно, характерными чертами работы предприятия были: «непрерывное» увеличение объема производства и мощностей, расширение ассортимента и постатейное перевыполнение планов, активное развитие социальной сферы и «головокружительные» успехи соцсоревнования. В свои лучшие времена фабрика работала в три смены, выпуская более 20 тыс. тонн продукции в год. Численность предприятия на тот момент составляла более 1000 человек. Основная задача производства - полное удовлетворение регионального спроса на кондитерские изделия, с «успехом» выполняется уже к 70-м годам. Результаты подобной политики (завышенные темпы производства и отсутствие маркетинговой политики, как в принципе, не возможной в условиях перераспределения, государственной монополии и тотального контроля) приводят к кризису перепроизводства. Проблема решается традиционными для того времени методами запрещения ввоза кондитерской продукции «пришлых» производителей из других регионов страны. К концу 80-х фабрика испытывает очевидные трудности, связанные с перепроизводством, сбоями в поставках сырья. В результате этой политики следует снижение объемов производства, качества и ассортимента выпускаемой продукции.

С началом 90-х гг. положение фабрики, помимо накопившихся проблем «советского наследия», усугубляется новыми сложностями, связанными с переходным периодом в стране, этапом институциональных перемен в промышленности и необходимостью приспособления к рыночным условиям.

С 1992-го года фабрика становится акционерным обществом и начинает следующий этап своей истории. В новых условиях предприятие оказывается неспособным противостоять крупным конкурентам, появившимся на региональном рынке с началом 90-х. Причины этого, в первую очередь, скрываются в несопоставимости объемов производства, прибыли и маркетинговых возможностей крупных корпораций и региональных производителей, отсутствии знаний и «опыта выживания» в рыночных условиях. Обладая новейшими технологиями в сфере реализации и позиционирования продукции, значительными финансовыми средствами, крупные компании постепенно осуществляют политику «вытеснения» местного производителя с регионального рынка, где в советское время его доминирующие позиции были закреплены поддержкой государства.

Положение кондитерской фабрики на тот момент определялось поиском своего сектора на новом рынке. В целом, политика предприятия не отличалась системностью, а заключалась в апробации различных тактик поведения на рынке, которые в принципе не являясь звеньями единой стратегии, так или иначе были нацелены на адаптацию предприятия к новым условиям. Среди них были предприняты попытки занять достаточно узкие и специфичные ниши на кондитерском рынке региона. Это выразилось в ориентации фабрики на «выпуск эксклюзивной доступной по ценам элитной продукции, которой нет у других производителей; в более широком использовании нетрадиционного сырья; в освоении продукции, насыщенной витаминами, продукции для диабетиков, различных видов карамели; позднее было принято решение о расширении выпуска шоколадных конфет и сокращении выпуска карамели». Результаты «маятниковой стратегии» поведения на рынке не заставили себя ждать. Отсутствие устойчивых каналов сбыта привели фабрику к серьезным проблемам.

Основная причина возникшего кризиса заключалась в том, что фабрика в 90-е гг., по сути, оставалась предприятием «из прошлого», ориентируясь, в первую очередь, на задачи производства, пренебрегая требованиями внешней среды в необходимости продуманной маркетинговой стратегии и ориентации на предпочтения потребителя.

«Причина кризиса -- не адаптированность прежней политики руководства к рынку, в том числе -- потеря качества, непрофессиональный менеджмент, затоваривание сырьем, отсутствие контроля над затратами» (из интервью с менеджером).

«Вообще - всё предприятие, оно росло без системы. Оно росло как - в течение всех этих 80 лет - оно в зависимости от того, какие задачи перед ним ставились - просто наращивало себе дополнительные, экстенсивно, мощности. Вот этот весь пирог слоеный - структура очень запутанная» (из интервью с менеджером).

В итоге продукция производилась для складских помещений. При отсутствии эффективных каналов реализации на фабрике продолжало на тот момент работать 700 человек и выпускаться 450 наименований продукции. Фабрика работала в убыток, задерживая выплату заработной платы своим сотрудникам. Ситуация требовала кардинального решения.

В марте 2003 г. на предприятие приходит новая управленческая команда, первоочередные задачи которой определены необходимостью вывода фабрики из кризисного положения, и ориентацией на создание прибыльного предприятия.

На сегодняшний день ситуация на фабрике стабилизируется. Предприятие увеличило объемы продаж, значительно повысило качество продукции, уменьшились издержки производства, прекратились задержки заработной платы. За последние 4 месяца прошлого года в течение каждого месяца наблюдалась тенденция увеличения объемов примерно на 20% по всем показателям. Повысилась заработная плата производственного персонала на 30-35% Предприятие стало приносить прибыль.

На первом этапе было достигнуто снижение постоянных издержек вследствие сокращения персонала: управленческого (была полностью обновлена управленческая команда) и вспомогательного в основных цехах; произведена реструктуризация бизнес-процессов; налажены отношения с бизнес-партнерами (поставщиками и покупателями). На втором этапе решаются задачи расширения ассортимента и объема производства, исходя из необходимости рынка, повышение качества выпускаемой продукции.

Среди наиболее значимых изменений менеджерами компании отмечается уход от идеологии и старых схем поведения, свойственных советским предприятиям к более гибкой политике позиционирования себя на рынке. Сегодняшнюю цель работы можно сформулировать как создание «качественного небольшого предприятия, которое имеет гарантированную рыночную нишу на уровне региона» (из интервью с менеджером). Предприятие ориентировано на срединную нишу: между доступной по цене продукции и т.н. классом premium.

“Наш сектор находится посередине. Он предполагает ответственность за такое качество, где главную роль играет не упаковка и подача, а содержание. Это массовая продукция для ежедневного стола той семьи, которая ориентирована на вкусную натуральную пищу. Эта продукция не эксклюзивна, она должна выпускаться тоннами, а не килограмма ми» (из интервью с менеджером).

Круг ближайших задач предприятия включает разрешение стандартных вопросов: «построение системы сбыта, логистики, внедрение бюджетирования и т. д.» (из интервью с менеджером).

В целом же нужно сказать, что практически за год на предприятии были осуществлены коренные изменения по нескольким направлениям: в целом в области управления (организационные и функциональные изменения в системе), и в отдельных сферах: маркетинг, управление персоналом, производство, система премирования, корпоративная культура.

Комплекс организационных изменений: хотя чисто схематически организационная структура не изменилась, остались те же отделы, но их значимость и задачи кардинально изменились. Ведущими стали служба маркетинга и служба персонала. Служба маркетинга и служба управления персоналом (до прихода новой команды) существовали формально, как структурные подразделения, не выполняя, по сути, возложенные на них функции.

Изменился стиль управления с автократического - к новой модели управления, охарактеризовать которую можно как сочетание жесткой дисциплины и централизации с открытостью, доступностью руководства к восприятию идей «снизу», политика «открытых дверей» для творческих, рационализаторских предложений. В области управления персоналом - ориентация на развитие работников, включение подразделения ОтиЗ в структуру службы управления персоналом. Что касается оплаты труда - переход к системе стимулирующего премирования, централизованный контроль за распределением фонда оплаты труда.

Попытка заложить основы для новой корпоративной культуры, сущность которой - солидарность, инициативность, творческий подход к работе и ответственность каждого сотрудника, ощущение зависимости судьбы предприятия от работы каждого, консолидации управленческого персонала и производственного.

Социальная политика в данный момент на предприятии характеризуется сохранением имевшихся гарантий исключительно для рабочих, политикой отказа управленческого звена от получения каких-либо льгот и премий.

Изменения в сфере маркетинговой политики не вполне корректно называть изменениями, поскольку изменения предполагают коррекцию того, что было, в данном же случае более адекватно определить ситуацию как глобальную инновацию на предприятии, формирование политики как таковой.

Изменения в сфере производства, прежде всего, выразились в демонтировании убыточных линий производства, и в тоже время в расширении ассортимента выпускаемой продукции, востребованной на рынке и приносящей прибыль. Кроме того, готовится к реализации проект по переносу нескольких филиалов на основную производственную площадку.

Нужно отметить, что достаточно сложно однозначно отнести одни изменения непосредственно к организационным, другие - к маркетинговым, третьи - к производственным. Это единый комплекс, где один компонент тесно взаимосвязан с другим. Общее направление действий достаточно традиционно, если говорить о западном понимании того, что называется «ориентация на рыночные отношения, где правила игры диктует потребитель».

Внешние отношения. Характеристика рынков

Основа конкурентной позиции предприятия - качество, близость к потребителю и гибкость производства. На фабрике сохраняют традиционные рецептуры и технологии изготовления кондитерских изделий, благодаря которым поддерживается марка высококачественной продукции. Торговые представители, сотрудники отдела продаж поддерживают постоянные контакты с работниками магазинов, где реализуется продукция фабрики, проводят обучение с тем, чтобы повысить эффективность ее продвижения. Преобладание ручного труда и низкая автоматизация производства позволяет быстро реагировать на изменения рыночной ситуации и потребительских предпочтений, создавать продукцию, которая принципиально отличается от «поточной» продукции других производителей. Например, в настоящее время освоена реализация корпоративных заказов, когда для той или иной фирмы производятся эксклюзивные коробки конфет в соответствии с пожеланиями заказчика. Дизайн коробки, начинка, форма конфет могут быть такими, какие нужны клиенту.

Такая позиция, по мнению руководителей, должна обеспечить достижение долгосрочной цели - создание качественного небольшого предприятия, которое имеет гарантированную рыночную нишу на уровне региона. Как и в советский период фабрика является предприятием, ориентированным, прежде всего, на региональный рынок. Более 85% ее продукции реализуется в пределах региона. Со сменой руководства произошел существенный рост объемов продаж (темпы роста последних месяцев составляют около 20%). В настоящее время продукция фабрики занимает 25-30% регионального рынка кондитерских изделий. Предприятие имеет очень ограниченные возможности для конкуренции на национальном рынке, тем не менее на ближайший год руководство ставит задачу наращивания продаж за пределами региона, прежде всего в близлежащих соседних территориях.

Взаимоотношения с деловыми партнерами

Приход новой команды менеджеров не привел к отказу предприятия от налаженных деловых связей. Реализация продукции продолжает осуществляться через торговые фирмы, с которыми кондитерская фабрика поддерживает контакты в течение последних нескольких лет. В то же время предприятие предпринимает ряд шагов, конечной целью которых может стать сокращение возможной зависимости от дистрибьютеров. Во-первых, отношения с партнерами - торговыми фирмами выстраиваются на новых принципах «качественной дистрибьюции», при которых предприятие согласует и контролирует выполнение плана реализации собственной продукции, качество выкладки кондитерских изделий на прилавках магазинов. Во-вторых, фабрика начала развивать собственную дистрибьюторскую сеть, ликвидируя таким образом «промежуточное звено» между производителем и потребителем, «съедающее» часть прибыли. В-третьих, предприятие подыскивает новых партнеров в соседних областях, пытаясь выйти за рамки регионального рынка. При этом контракты заключаются сразу с несколькими конкурирующими компаниями, «…чтобы не было монополистов…» (из интервью с менеджером).

Объемы сырья закупаемого фабрикой невелики, поэтому зависимость от поставщиков малозначима. Проблема может возникнуть лишь в связи с дефицитом средств, однако наметившаяся тенденция к финансовому оздоровлению минимизирует эту угрозу.

Взаимоотношения с властями

Взаимоотношения предприятия с представителями региональных и местных властей можно определить как «ровные и нейтральные». Прежнее руководство пыталось лоббировать в региональной администрации меры по поддержке местных производителей кондитерских изделий, однако успеха не имело. Властные структуры не принимали участие в выведении предприятия из кризиса, по сути, оставаясь сторонними наблюдателями. Налоговых льгот, дотаций предприятие не имеет. В различных федеральных, областных и городских программах не участвует.

«…Никаких серьезных воздействий или попыток вовлечь предприятие в политическую жизнь региона не происходило…» (из интервью с менеджером). Участие в политическом процессе ограничивалось лишь предоставлением возможности встреч кандидатов с работниками предприятия. При этом «…фабрика выдерживала некоторую нейтральность, не выделяла никаких партий и интересов» (из интервью с менеджером).

«Социальная ответственность»

Имеющиеся на балансе предприятия объекты социальной инфраструктуры были переданы в муниципальную собственность еще до прихода новой команды менеджеров. Новых приобретений не планируется.

Несмотря на непростое финансовое положение, предприятие регулярно участвует в благотворительной деятельности. Основная форма - участие в комплектовании «гуманитарной помощи» военнослужащим. Кроме того, фабрика поддерживает традиции, сложившиеся еще в советские времена - организацию школьных экскурсий, во время которых детей не ограничивают в дегустации продукции предприятия.

Корпоративное управление

Основываясь на классификации моделей корпоративного контроля Долгопятова Т.Г. Модели и механизмы корпоративного контроля в российской промышленности/В сб.: Предприятия России: корпоративное управление и рыночные сделки. - М.: ГУ ВШЭ, 2002., модель управления на фабрике можно отнести к типу «предприятие с концентрированным владением», где внешний собственник имеет контрольный пакет акций, а менеджеры являются наемным персоналом или владельцами небольших пакетов акций. Модель характерна для небольших и средних предприятий, ориентированных на потребительский рынок. Основные преимущества данной модели определяются ее устойчивостью, ростом возможностей для развития предприятия. Это связывается, в первую очередь, с привнесением новых технологий, предпринимательской инициативы, управленческих навыков, и в целом, ориентации на экономическую эффективность.

К основным недостаткам относится характерное для этого типа взаимоотношений недоверие трудового коллектива к новой управленческой команде. Решение вопроса, как правило, требует дополнительных издержек, как материальных, так и временных.

Совет директоров

В состав совета директоров входит пять человек. Четыре из которых - российские физические и юридические лица. Из сотрудников фабрики членом совета директоров является только генеральный директор.

Роль совета директоров в управлении предприятием заключается в принятии решений по ключевым вопросам, касающимся деятельности фабрики, в том числе принятие годового бизнес-плана, контроль и анализ итогов работы предприятия, отслеживание экономического положения. Функции совета директоров включают формирование идеологии, основных направлений работы, общего курса в соответствии с которым должна работать фабрика.

«Это самый верхний уровень экономики предприятия, задач предприятия» (из интервью с менеджером).

Команду высших менеджеров на предприятии составляют семь человек: генеральный директор, директор по финансам и экономике, коммерческий директор, директор по производству, технический директор, директор по персоналу. А так же в последнее время на особое положение переведен руководитель группы по разработке новой продукции, которая приобрела стратегическую значимость в политике фабрики.

«Правление - это оперативная работа, внутри предприятия, это проблемы различных служб предприятия, взаимоотношения этих служб, именно не внешняя, а внутренняя работа на предприятии» (из интервью с менеджером).

Команда высших менеджеров

По отношению к совету директоров команда высшего менеджмента занимает положение наемного персонала, соответственно, полностью подотчетна собственнику. кондитерский фабрика управление партнер

Разделение функций совета директоров и правления генеральный директор определил так: «…совет директоров - это законодательный орган, который составляют собственники и это прерогатива собрания акционеров. Это контроль с точки зрения собственности. Совет директоров собирается и отслеживает …, а в оперативной, исполнительской работе вот эти семь человек - это менеджеры наемные, которые являются именно правлением, или исполнительной властью» (из интервью с менеджером).

Общая характеристика управленческого состава - это «команда», команда профессионалов, объединенных единой задачей по выводу фабрики из кризисного состояния. Тесное взаимодействие и активность деловых коммуникаций между менеджерами высшего уровня отражают сильный командный дух управленческого звена.

«…раза три мы там вот (указывает на чайную комнату) собираемся и обсуждаем какие-то вопросы абсолютно неформально, не считаясь с тем, кто есть кто. Т.е. я могу давать советы финансовому директору, а технический директора может давать советы мне (из интервью с менеджером).

Созданию подобной атмосферы сотрудничества и единства изначально способствовали те условия, в которых происходило формирование нового управленческого состава фабрики.

История его создания началась с увольнения практически в полном объеме прежнего менеджерского коллектива.

На следующем этапе происходил целенаправленный подбор людей, отвечающих определенным требованиям, которые были выдвинуты генеральным директором. Речь идет скорее о некоторых неформальных критериях отбора: это ощущение «единства духа», понимания того, «что происходит» и консенсус относительно необходимых действий. В целом можно было бы определить совокупность этих критериев как соответствие новой рыночной идеологии и желание работать по правилам «рынка».

«Мы стали искать команду под себя, вот не какие-то там критерии какие у меня были, а садишься и разговариваешь с человеком час, два, потом человек уходит, ты садишься и понимаешь, что вот это точно наш. Вот этот не наш, чужой. Вот таким образом люди и собрались» (из интервью с менеджером).

За достаточно общими критериями отбора кандидатов проявляются вполне конкретные объективные профессиональные характеристики, наличие которых сыграло решающую роль при формировании команды. На основании этих факторов можно сформулировать основные черты менеджера, которые выступают в качестве базовых при конструировании модели управленческого поведения. Среди основных: владение методами анализа информации, инновационным подходом к технологиям, современными принципами управления, ориентацией на оптимизацию структур управления, развитие человеческого капитала, обучение.

Изначально использовалось несколько каналов поиска претендентов на вакантные должности управленцев высшего звена (частные рекрутинговые агентства, СМИ, круг прежних деловых контактов). Но наиболее эффективным, как, оказалось, стало обращение к «старым» профессиональным связям, к коллегам, с которыми уже приходилось работать и контактировать. Представители управленческой команды - это в основном приглашенные генеральным директором сотрудники, с которыми он «сталкивался» на протяжении своей трудовой биографии.

«Мне было предложено поучаствовать в работе этой компании, этой команды. Мы общались с Генеральным раньше, когда работали в других структурах, пересекались, общались. У нас остались хорошие отношения» (из интервью с менеджером).

Это бывшие коллеги, имеющие немаловажный в период антикризисного менеджмента, опыт делового общения друг с другом. Созданные условия позволили избежать лишних издержек, связанных с оптимизацией коммуникационных потоков в организации на верхних уровнях.

Если характеризовать профессиональные качества членов команды, то это люди, получившие высшее образование, как правило, прошедшие дополнительные образовательные курсы, повышение квалификации (по направлениям: МBA, управление персоналом, психология, PR).

В качестве «барьеров», с которыми пришлось столкнуться «команде» на начальных этапах работы, следует отметить недостаток специализированных знаний в сфере кондитерского производства. Сотрудники пришли из различных сфер деятельности (розничная торговля, промышленность, инвестиционная компания). Факт отсутствия необходимых производственных знаний определил приоритетные задачи: «освоение» сути производственной проблемы; устранение т.н. сетевых потерь: необходимость поиска и налаживания связей в кондитерском бизнесе. Положительную роль в этой ситуации сыграло то, что начальник производства на фабрике - представитель старой команды, работает на предприятии более 30 лет. Т. о. необходимые знания транслировались и не были утеряны.

«Сначала, когда мы все сюда пришли, надо было понять, что там такое внизу, как оно работает, как происходит. Мы ходили, смотрели».

«Надо понимать, что нас кормит. Кормит нас именно - естественно кормит нас покупатель - благодаря тому, что какую продукцию мы производим, насколько она качественна, интересна» (из интервью с менеджером).

Организационная структура фабрики построена в соответствии с линейно-функциональной моделью. В ее основе - принципы единоначалия и «демократического централизма», в соответствии, с которыми решения обсуждаются коллегиально, но «последнее слово» в принятии решения остается за первым руководителем.

Делегирование полномочий осуществляется на основе матричной структуры распределения функций, позволяющей рационально разделить функциональные обязанности между руководителем организации и управленческим аппаратом.

Делегирование полномочий происходит на основе распределения функций между соответствующим структурными подразделениями. Матрица распределения функций представляет систему, в которой за выполнение определенных операций (постановка цели, подготовка, составление, расчет, согласование, принятие решения, исполнение, контроль) по каждому направлению деятельности (от управления стратегией развития предприятия до управления обслуживающим хозяйством) отвечает определенное структурное подразделение.

«Ну, это всегда по сути дела все функции в рамках отраслевой принадлежности. Человек занимается финансами, вот директор по финансами и экономике ведет весть блок вопросов, относящийся к этому управлении. Другой разговор, часто я в курсе всего, что там происходит и должен осуществлять некоторую помощь, т.е. те вопросы, которые требуют моего участия» (из интервью с менеджером).

«Коммерческий директор, который занимается продажами, директор по производству, который отвечает за все технологии производства кондитерские, технический директор, который занимается вопросами поддержания оборудования, энергетикой (главный инженер раньше называлось), директор по персоналу, в функции которого прием/увольнение, развитие персонала, обучение, взаимоотношения в коллективах, отслеживание той или иной ситуации, которые возникают» (из интервью с менеджером).

Обязанности генерального директора определяются необходимостью постановки целей и формированию задач по основным направлениям деятельности фабрики; осуществления коммуникации с внешним миром; контролирования работы менеджеров высшего звена.

«…быть основным звеном, которое регулирует работу, в первую очередь, менеджеров на предприятии высшего звена; быть связующим звеном предприятия с внешним миром; на самом верхнем уровне - иметь постоянно представление о ситуации на предприятии и влиять на эту ситуации по мере того, как она выходит из этого нормального положения» (из интервью с менеджером).

Характеризуя стиль управления на фабрике, нужно отметить принципы единоначалия и коллегиального управления, сочетание которых соответствуют демократическому типу руководства.

Системы управления: Информация и контроль

Основой деятельности предприятия является годовой бизнес-план, основные показатели которого - объем продаж, объем производства, затраты и планируемая прибыль (первый обозначается руководством как наиболее важный). Бизнес-план разрабатывается на основе плана продаж, подготавливаемого отделом сбыта. План продаж согласовывается с директором по производству и планово-финансовой службой. Руководствуясь планом продаж, службы и подразделения формируют свои предложения по затратам и передают их в планово-финансовую службу, где они сверстываются в виде проекта общего плана. Начальники производственных подразделений непосредственно не принимают участие в планировании, хотя теоретически их позицию может донести директор по производству, который предварительно обсуждает с начальниками цехов их видение плановых показателей. В том случае, если конечные показатели не устраивают руководство предприятия, происходит урезание бюджетов подразделений «…пока мы не получаем тот план, который мы считаем правильным» (из интервью с менеджером). Корректировка годового плана является прерогативой генерального директора, который осуществляет ее по согласованию с правлением.

Процедура планирования в настоящее время находится в стадии становления. На предприятии существует масса внутренних инструкций, принятых еще прежним руководством. Однако их содержание не соответствует современной ситуации, поскольку «…предыдущие планы, по-моему, делались - в первую очередь - для совета директоров, не для жизни» (из интервью с менеджером). На ближайшую перспективу ставится задача разработать новые методические документы по планированию.

Годовой план разбивается на месячные периоды. В этом процессе участвуют начальник производства, директор по экономике и финансам, руководитель отдела продаж. Затем месячные планы передаются в цеха и, по сути, имеют для них директивный характер. Директор по производству и начальники цехов распределяют план в виде недельных и суточных заданий. Суточные задания фиксируются в специальных формах - суточных графиках, в которых отражаются объем и ассортимент запланированной к выпуску продукции.

Суточные графики являются одновременно способом контроля выполнения плана. Мастер, несущий ответственность за выполнение суточного задания, напротив плановых показателей записывает фактическую выработку, а в случае невыполнения плана прилагает свое объяснение. Заполненные таким образом суточные графики передаются начальникам цехов, которые, в свою очередь, отчитываются перед директором по производству на ежедневных планерках. Выполнение недельных планов обсуждается на «большой» планерке по понедельникам. Такие планерки проводит генеральный директор, в них принимают участие все руководители служб, а также начальники цехов.

Случаи срыва плана являются поводом для обсуждения всех руководителей, задействованных в организации производства. Предметом обсуждения является поиск способов устранения проблемной ситуации: «…руководством ведется беседа в плане того, что если есть какие-то проблемы, они обоюдно… В помощь подключаются все отделы: и отдел качества, и отдел управления персонала, и все… чтобы решить эти задачи, помочь цеху… выйти из этой ситуации…» (из интервью с менеджером). Однако в случае отсутствия объективных причин невыполнение плана может стать основанием для депремирования соответствующих руководителей.

В реальной практике суточные и недельные плановые задания постоянно корректируются. Отдел сбыта ежедневно согласовывает заявки на производство того или иного объема продукции с директором по производству и начальниками цехов, причем эти заявки могут отличаться от ранее запланированных показателей. Таким образом достигается необходимая гибкость производства, в результате не происходит «затоваривание» нереализованной продукцией. Обмен информацией в этом случае происходит на ежедневных совещаниях, а также при помощи компьютерной сети, которая существенно облегчила взаимодействие между подразделениями: «…сеть у нас совсем недавно… сейчас я непосредственно связана с отделом продаж. То есть, они составляют заявочку - я смотрю…Они составили задание - я могу уже его посмотреть на компьютере. …[раньше] у нас раньше всё бумага, бумага, бумага ходила… Этой канцелярии меньше и времени стало на это меньше уходить» (из интервью с менеджером). Корректировки плана возможны и по инициативе начальников цехов. Например, в ситуации отсутствия необходимого сырья, поломки оборудования и т.п. руководители цехов согласуют с директором по производству и отделом продаж выпуск другого вида продукции.

В формировании цен на продукцию участвуют отдел продаж и планово-финансовая служба, решения утверждаются генеральным директором. Поводом к корректировке цен может стать изменение рыночной ситуации (например, сезонные спады и подъемы объемов реализации) либо рост себестоимости, связанный с увеличением затрат на сырье. В любом случае ограничителем является возможность продаж: «…отдел продаж считает, что рынок на сегодняшний день не готов к тому, чтобы принять другую цену, если мы ее повышаем. Или наоборот, нас ставят в такую ситуацию, что у нас продажи пойдут вниз, если мы не изменим цену» (из интервью с менеджером). В неблагоприятной рыночной ситуации может быть принято решение о временном уменьшении нормативов прибыли, либо вообще о снятии продукции с производства. Так, например, в прошлом году фабрика отказалась от производства карамели, которая не могла конкурировать с более дешевой продукцией. В принятии решения в данном случае участвовали генеральный директор, руководитель отдела продаж и директор по экономике и финансам.

Одной из задач, стоящих перед цехами является сокращение производственных расходов. Основной составляющей себестоимости производства (около 60%) являются сырьевые расходы, контролю над которыми в последнее время уделяется особое внимание. Расходование сырья контролируется технологами: существует специальная форма, в которой фиксируется плановые и фактические показатели расхода сырья по выпуску определенного объема продукции. В рамках цеха расход сырья обсуждается на планерках три раза в месяц. Ежемесячно каждый цех подает в планово-экономическую службу соответствующий отчет, который обсчитывается на предмет «вхождения цеха в допуски», - т.е. анализируется наличие и причины перерасхода сырья. Запланировано включение службы главного технолога в компьютерную сеть, что позволит сделать систему контроля над издержками более оперативной. Вопросы организации производства, оптимизации издержек обсуждаются также на «совещаниях по качеству», которые ежемесячно с начальниками цехов проводит генеральный директор и директор по производству.

Система управления качеством на предприятии находится в стадии становления, во многом она основывается на системе сложившейся еще в советский период и учитывает в основном качество выпускаемой продукции. Отдел технического контроля постоянно осуществляет проверку входящего сырья, соблюдение технологических процессов, инженер ОТК контролирует каждую партию выпускаемой продукции. С ноября прошлого года на предприятии введено новое премиальное положение, предусматривающее снижение премии работникам, допускающим нарушения качества. Все случаи нарушений фиксируются в специальных журналах, в конце месяца комиссия (отдел технического контроля, директора по производству и персоналу) подводят итоги и рассматривают предложения начальников цехов по присвоению работникам КТУ за качество. К разрешению конфликтных ситуаций может привлекаться генеральный директор.

Управление инвестициями/инновациями

Одно из стратегических направлений деятельности предприятия руководство видит в оптимизации линейки выпускаемой продукции. Анализ рентабельности позволяет выделить наиболее значимые с точки зрения получаемой прибыли продукты и сосредоточиться на их производстве. Нерентабельное производство сокращается, в планах стоит его ликвидация.

В течение последнего полугода фабрика расширила ассортимент выпускаемых кондитерских изделий по отдельным категориям. Инициатива выпуска новой продукции исходила от отдела сбыта, руководство которого основывалось на анализе рыночной ситуации и проведенных маркетинговых исследований. Поскольку подобная продуктная инновация не потребовала значительных финансовых средств (потребовалось переобучение одного работника) формальная процедура оценки проекта была довольно простой: планово-экономический отдел просчитал себестоимость новых сортов печенья, а отдел сбыта дал оценку предполагаемой цены реализации. Процедура оценки инновации также выглядит довольно упрощенной: выпуск пробной партии дал возможность оценить реакцию рынка, и, поскольку продукция пользовалась спросом, было принято решение внедрить ее в производство.

Подход к реализации этого проекта четко соответствует принятой на предприятии ориентации на собственные силы: «Состояние фабрики позволяет говорить, что развитие может быть за счет внутренних резервов… Наши проекты -- не инвестиционные. Это не покупка новых площадей и оборудования, а лишь переналадка и перенастройка имеющегося. Это текущие затраты, которые можно реализовать самостоятельно…» (из интервью с менеджером).

Управление производством и дисциплинарный режим. Организация производства

Производство находится в ведении управления производством, начальнику которого непосредственно подчиняются главный технолог и начальники основных (производственных) цехов.

Непосредственное отношение к производству имеют следующие подразделения в структуре предприятия:

Три производственных цеха (розничный, конфетно-бисквитный и шоколадно-мармеладный), образующие основное производство;

Отдел снабжения - обеспечивает производство сырыми и вспомогательными материалами;

Техническая служба - обеспечивает технические условия производства; в том числе - механический отдел, энергетическая служба, парокотельное и холодильное производства, служба аварийных работ, сантехническая служба;

Отдел качества - отвечает за контроль соответствия сырья, полуфабрикатов и готовой продукции установленным требованиям;

Транспортный отдел - непосредственно включен в производственный процесс, поскольку поставляет сырье от (пока еще) территориально удаленного производства некоторых полуфабрикатов.

Основное производство - в зависимости от уровня и особенностей автоматизации труда - организовано по бригадам или индивидуально. (Бригады были введены очень давно и, видимо, из чисто «технологических» соображений; ранее существовали еще и «комплексные бригады», которые охватывали весь процесс создания готового продукта от начала до конца, но они были упразднены по причине «громоздкости», неудобства в управлении персоналом). В различных производствах и на различных операциях доля живого труда очень различна: от конвейерного производства до, практически полностью, ручного.

Каких-то значительных мероприятий в этой области (автоматизация, обновление оборудования и т.д.) давно не проводилось, поэтому нормы выработки за последнее время не изменялись. Вообще в настоящий момент нет (по крайней мере, официально) планов по интенсификации или реорганизации труда с целью повышения выработки. Проблема выработки считается задачей мастерского состава и связывается с добросовестностью и опытом рабочих, а не с какими-то оргмероприятиями. В целом, политику в области производительности труда можно назвать консервативной.

Интервью очевидно показали склонность высшего звена управленцев связывать новации и перспективы предприятия, прежде всего, с его сбытовой деятельностью, в то время как рационализация производства и производительность труда в качестве факторов конкурентоспособности не рассматриваются:

«я не уверен, понимают ли рабочие, стоящие на конвейере и производящие конфеты, куда движется предприятие, какие цели ставит… Они просто приходят и делают конфеты. Получают свою заработную плату. Пока нет у рабочих какого-то стимула, мотивации делать свою работу лучше, докладывать начальству о каких-то проблемах, которые возникают на рабочем месте. Буквально всё организовано как 20 лет назад» (из интервью с менеджером).

При всех внешних (по отношению к производству) изменениях, которые произошли с приходом нового руководства (новации в области управления, сбыта и т.д.), ситуация на производстве действительно еще остается такой, какой она была унаследована от предыдущей команды:

«Мы пришли, а люди запуганные, они не могут самостоятельно принимать мельчайшие решения. Вот он мешок несет, ему не скажут куда, вот он поставит мешок и так и будет стоять. Так нельзя работать на предприятии» (из интервью с менеджером).

В целом, состояние трудового коллектива и организация его деятельности вполне характерны для предприятий с технологиями, предполагающими широкое использование полуквалифицированной и неквалифицированной рабочей силы и ориентирующих прежде всего на урезание издержек производства. Ситуация на предприятии усугублена тем, что главная статья экономии издержек - заработная плата (о дисциплинарном аспекте этой ориентации - см. ниже).

Соответственно, трудовой коллектив и производство организуются вокруг некоего «костяка» - «цехового актива» и «кадровых рабочих». При решении срочных заданий мастера опираются на этих квалифицированных рабочих, «которые давно работают», «более добросовестные люди, на которых можно положиться» (из интервью с мастером). Остальная масса работников - менее квалифицированный, ниже оплачиваемый и быстро обновляющийся вспомогательный персонал.

Производственный план фиксируется в годовом плане (в бизнес-плане, который, «в общем-то всегда разрабатывался - только он назывался не «бизнес-план» у нас, а «комплексный план» просто… в советское время» - из интервью с менеджером) и месячных производственных планах (т.н. «производственные планы на месяц»). Последние составляются начальниками управления производства, планово-экономического отдела и отдела маркетинга и включают в себя и план производства и мероприятия по техническому обслуживанию оборудования. Задание расписывается по группам продукта и по цехам. В управлении производством месячный план разбивается на суточные планы по каждому цеху и выдается начальникам цехов. План производства выражается в натуральных и стоимостных показателях, при этом «конечно, приоритет - за, все-таки, деньгами» (из того же интервью). Планы основываются на анализе данных динамики реализации, который предоставляет отдел продаж; в планах также предусматривается некоторый рост объемов производства и продаж.

Поскольку продукция предприятия должна реализовываться как можно быстрее и поскольку темпы реализации зависят и от сезонности и от постоянных продуктовых новаций, - постольку разбивка годового плана производства на месячные и суточные планы имеет далеко не формальные основания. По данным интервью, отдел продаж ежедневно отслеживает объемы реализации и еженедельно корректирует «заявки» для производства - как по объемам, так и по ассортименту.

На основании этих недельных заявок начальник цеха каждому подразделению дает задание (т.н. «часовой график», в котором начальник цеха указывает каждому мастеру режим работы, дневной план и ассортимент. В этом графике затем отмечается фактическое выполнение задания и объяснения (мастера) причин невыполнения. За подписью начальника цеха график ежедневно сдается для анализа в производственное управление.

Технологи отчитываются перед управлением производством на еженедельных оперативках и документально - по журналам, в которых фиксируется расходование сырья и вопросы качества продукции.

Распределение рабочих заданий

Каждое утро начальник цеха выдает мастерам дневное производственное задание (так называемый «часовой график» или «график на смену»), выраженное в натуральных показателях. В соответствии с особенностями производства и рабочей силы, не задание распределяется между рабочими, а, скорее, рабочие распределяются между заданиями - все зависит от того, какой вид продукции является приоритетным в сегодняшней «заявке». Этот перевод рабочих осуществляет мастер, но, предварительно «обговорив» его с начальником цеха и оформив распоряжением по цеху. Задания рабочим выдаются лично мастерами соответственно квалификации. Перемещения работников с одной операции на другую, а также поочередный выход на обеденный перерыв без остановки производства - основные способы решения проблемы периодической нехватки рабочей силы.

Бывают случаи, когда рабочие отказываются переходить на другое рабочее место (в том числе, и для замещения заболевшего) - мастерам приходится воздействовать уговорами (других средств воздействия в этих случаях, по данным интервью, не применяется).

Предварительные месячный и недельный планы могут быть выданы начальникам цехов, с тем, чтобы те могли обсудить их с мастерами и распределить работы по дням.

В целом, мастера играют весьма важную роль в организации производства:

«Потому что мы всем процессом в цехе, в основном, мы - мастера - и руководим. Что нужно вперед проехать, какую продукцию нужно вперед выпустить, какую попозже, какую еще… Т.е. утром получив задание от начальника, мы распределяем уже в цехе, согласно по участкам, согласно по операциям, мы даем задания рабочим» (из интервью с мастером).

Мастера непосредственно контролируют технологический режим и «напоминают» бригадирам о его особенностях. С другой стороны, рабочие могут вносить свои предложения по выполнению заданий.

Внутренние переводы являются неотъемлемым моментом гибкого производства, ориентирующегося на постоянные изменения в объемах и ассортименте. Внутренние перемещения персонала с производства одного вида продукции на выпуск другой связаны также с сезонными колебаниями спроса. Типичный пример: накануне «новогодних праздников» резко возрастает спрос на некоторые виды продукции (зефир, часть конфет) - на их производстве временно вводится вторая смена (упраздненная в период спада 90-х годов), в то время как бригады на производствах продукции со стабильным сбытом (например, печенья) расформировываются, а их работники «направляются на конфеты»:

«Мы делим основную бригаду - там все равно взаимозаменяемость существует в бригаде - например, в бригаде 7 человек, из них 2 человека умеют работать за бригадира. Или темпереровщика. То есть мы можем уже разделить эту бригаду пополам, оставить ядро - вот этих квалифицированных рабочих в одной смене, а половину - во вторую смену» (из интервью с менеджером). Работники с остановленного производства в качестве неквалифицированных рабочих для выполнения простых, вспомогательных операций придаются основным квалифицированным рабочим для формирования двух бригад с полным штатом.

Стимулирующим моментом здесь является то обстоятельство, что рабочие второй смены получают ночные, вечерние доплаты.

Совмещение профессий рабочими руководством никак не поощряется, работники к совмещению не очень стремятся. Тем не менее, наиболее часто упоминаемое в интервью достоинство коллектива - взаимозаменяемость рабочих:

«У нас полная взаимозаменяемость в бригадах. В основном, полная взаимозаменяемость. И кадровые рабочие, они умеют выполнять несколько операций… у нас есть замена. Основная масса имеют несколько профессий смежных… они сами стараются знать всю работу, т.е. процесс работы. В бригадах это как бы без проблем. Ну… не очень стремятся, но взаимозаменяемость есть» (из интервью с мастером).

Контроль за качеством выполнения работ рабочими

На предприятии действует фабричная лаборатория, контролирующая качество сырья, поступающего на фабрику, и цеховые лаборатории, которые повторно осуществляют контроль качества сырья и соблюдения технологического режима. В начале смены химики лабораторий проверяют сырье и фиксируют его пригодность в специальном журнале, в течение смены они также проводят анализ полуфабриката и извещают рабочих о их показателях. В течение смены качество отслеживают контролеры и инженер отдела технического контроля, который принимает продукцию по партиям. Инженер ставит штампы и допускает готовую продукцию к сдаче на склады.

Контролеры и инженер ОТК входят в службу технического контроля, которая, пусть территориально и расположена непосредственно на производстве, не входит в структуру производственного управления, а имеет своего собственного начальника.

Рабочие, имеющие дело с конечным продуктом (участки фасовки, взвешивания и укупорки), ставят свои личные клейма - номера, зафиксированные в специальном журнале.

Ежедекадно внутри цехов подводятся итоги контроля: начальник цеха с технологом цеха изучают потери материалов, произошедшие из-за нарушений технологического режима (просчитываются плановый и фактический расход сырья) и в конце месяца составляют отчет, который сдается в бухгалтерию вместе с отчетом по расходу сырья.

По результатам проверок контролеров заполняются журналы, в которых указываются вид «забраковки», их количество и причины. В конце каждого месяца начальники производственного управления и ОТК, директор по персоналу (т.н. «комиссия» или «служба приемки продукции») анализируют журналы и на основании замечаний ставят коэффициенты трудового участия по качеству (введены в ноябре 2003 года). В том случае, если продукция не сдана с первого предъявления и «служба приемки» сделала свои замечания, цеховый коэффициент премирования негативно скажется на размерах цеховых фондов оплаты труда: сокращается фонд премий за качество, которые выплачиваются рабочим основного производства и работникам технического отдела - затем этот штраф будет цеховыми управленцами распределен среди провинившихся бригад и отдельных рабочих.

«Интервьюер: Контролер всегда может точно сказать, какая бригада, какой рабочий виноват?

Респондент: Естественно, потому что контролер он работает непосредственно с этой бригадой, то есть, они знают всё это» (из интервью с менеджером)

Тем не менее:

«У нас бригадная организация работы … - кто виноват? Конечно, бригада виновата, а кто еще? Но рассмотрим, если в бригаде больше варщик виноват… - значит, варщика можно побольше наказать а уже того, кто на конце стоит - поменьше, но тем не менее, все равно это бригада. Все равно бригада должна за это ответственность нести. И бригадир в том числе. Потому что бригадир у нас тоже бригадирские получает. То есть они все несут ответственность за качество продукции» (из интервью с менеджером) «…В общем, все отвечают за качество» (из интервью с мастером).

Введение КТУ по качеству в ноябре прошлого года - часть политики нового руководства по усилению системы контроля качества продукции. В частности полный контроль качества работниками ОТК стал обязательным условием сдачи-приемки продукции.

Косвенным признаком того, что новая политика не ограничивается заявлениями руководства, а приводит к сдвигам непосредственно на производстве, стал недавний конфликт контролеров с работниками, которые производят продукцию, по вопросу ответственности за брак. Генеральный директор счел вопрос политически принципиальным:

«я посчитал, что в данном конкретном случае мне необходимо лично выйти и повстречаться, чтобы этот конфликт не разрастался дальше…, там не было правых и виноватых, просто необходимо было проговорить эту ситуацию с коллективом… Вот эти вопросы нормальных взаимоотношений, контроля над качеством - сейчас актуальны, над ними сейчас все работают» (из интервью с менеджером).

Дисциплинарный режим

Наиболее тяжкие проступки рабочих рассматриваются на дисциплинарной комиссии с участием председателя (или члена) профсоюзного комитета, представителей службы безопасности (в случаях нарушений пропускного режима).