Нарушения фиксируются мастерами и обсуждаются «активом цеха» (мастера, технологи, механики) на совещании у начальника цеха, после чего начальник идет со списком нарушений и поощрений и обосновывает их в производственном управлении. В случаях, когда в одном и том же подразделении замечены систематические и грубые нарушения, производственное управление проводит расширенную оперативку с мастерским составом цеха, считая, что именно на мастерах лежит основная ответственность за состояние дисциплины.

Для расчета и регистрации коэффициентов трудового участия в цехах ввели специальные журналы, в которых за работниками фиксируются опоздания, прогулы, нарушения санитарных требований и т.д. - на основании этих записей в конце каждого месяца подводятся итоги работы, с которыми знакомят провинившихся работников и в соответствии с которыми производятся вычеты из зарплаты.

Самое злостное, по мнению респондентов, нарушение - хищение продукции; провинившихся таким образом работников «сразу же» увольняют, но чаще жалеют: «все равно цех может выйти с ходатайством, что случайно это получилось с человеком» (из интервью с менеджером), и «несуна» оставляют, лишив его всей премии. Это видимое противоречие объясняется тем, что наибольший экономический ущерб предприятию приносят не кражи, а абсентеизм (широко распространенный, по оценке директора по управлению персоналом). Поэтому наиболее частые причины для увольнения - нарушения, связанные не с воровством продукции, а с систематическими срывами работы подразделений (пьянство, прогулы). Тем не менее, в целом, по оценке респондентов, жесткие наказания применяются достаточно редко и осторожно (поскольку низкий уровень дисциплины, во многом, обусловлен самими условиями труда):

«Но в основном, конечно, все больше в устной форме. Делаешь предупреждение, можешь даже снять этого человека с этого участка, переставить на другой участок. Если, допустим, раз ей сделал замечание, два… на третий раз я могу ее на другой участок переставить, на более низкий разряд работы, т.е. она потеряет в зарплате» (из интервью с менеджером).

Состояние дисциплины лишь отражает состояние коллектива, в котором достаточно много работников с невысокой квалификацией, зарплатой и мотивацией. Уровень заработной платы в сочетании с совершенно однообразным трудом является весьма слабым стимулом к ответственному отношению к производству и, кроме того, этот уровень уже образует тот естественный предел штрафных вычетов, за которым даже пособие по безработице может стать более предпочтительным источником существования.

Поэтому низовые управленцы, непосредственно отвечающие за производство, менее всего заинтересованы в установлении какого-то более жесткого дисциплинарного режима: увольняя или выдавливая штрафами наименее мотивированных и дисциплинированных рабочих, цеховые управленцы лишь столкнутся с необходимостью принимать, обучать и (вновь) мотивировать тех, кто придет на замену уволенным и уволившимся. Эта дополнительная работа ляжет, прежде всего, на мастерской состав, зарплата которого также невысока и, к тому же, зависит от выполнения плана (которое вследствие замены недисциплинированных работников необученными становится только менее предсказуемым и контролируемым). Очевидно, что сама консервативная производственная и кадровая политика создает на производстве тот неформальный code penal, неофициальный порядок нарушений и санкций, который только позволяет выполнять план, то есть, делает возможным это низкопроизводительное производство, в котором предприятие расплачивается за все материальные и временные потери из фонда сэкономленной заработной платы.

Системы оплаты труда и социальная политика

Упомянутая выше ориентация предприятия на экономию издержек на заработную плату как фактор конкурентоспособности (зарплата рабочих фабрики ниже, чем у конкурентов) диктуется возможностями производства и сбыта, а также - представлениями руководства о перспективах их развития:

«Уровень зарплаты достаточно низкий, соответственно живой труд - дешевый. То, что производство слабо автоматизировано, кроме негативных вещей имеет и положительные. Ручное производство гораздо более гибкое. Можно применять технологии, которые являются уникальными и вырабатывать уникальную продукцию, поэтому говорить, что «давайте в 2 раза сократим персонал, и поставим одну поточную линию, и этим решим проблему», это на самом деле не тот путь… Это путь больших корпораций, где нужно выпускать несколько видов продукции в очень большом ассортименте, и объеме, больших тоннах. У фабрики не та ниша» (из интервью с менеджером).

Очевидно, что именно уровень зарплаты мешает сегодня решить не только дисциплинарные проблемы, но и восстановить уровень производительности труда советского времени. Высказывание ведающего вопросом оплаты труда руководителя ясно указывает на то, что (несмотря на недавнее введение КТУ) именно уровень зарплаты ограничивает возможности управлять коллективом:

«…самое сложное, что можно придумать - это заставить работать …Это очень сложно» (из интервью с менеджером).

Задачей первых месяцев работы новой команды правления было снижение издержек на заработную плату (за счет сокращения численности вспомогательного персонала основных цехов) и замена старой, «уравнительной» системы премирования новой системой, которая стимулировала бы индивидуальную производительность рабочих («перейти от системы повального премирования к системе стимулирующего премирования» (из интервью с менеджером)).

Новая система оплаты труда разрабатывалась службой управления персоналом после обсуждения с руководителями цехов.

Характеристика системы оплаты труда. На предприятии применяются несколько систем оплаты труда различных категорий работников:

Руководство: повременная система, при этом «на руководителей премиальные не распространяются; первое, что мы сказали себе, когда пришли, это до тех пор, пока предприятие будет работать себе в убыток ни один руководитель никакой премии не получит» (из интервью с менеджером);

Инженерно-технические работники: повременно-премиальная система оплаты труда;

Рабочие основного производства: сдельная оплата труда у рабочих, непосредственно занятых на производстве, и повременно-премиальная оплата труда вспомогательного персонала основных цехов (кладовщики и т.д.) применяются премии: премия за качество и производственная премия за выполнение плана (или нормы выработки) и соблюдение дисциплины, рассчитываемая по КТУ;

Рабочие вспомогательного производства: повременно-премиальная оплата труда.

В структуре зарплаты рабочих 80% составляет основная часть (тариф у сдельщиков или оклад у повременщиков) и 20% - переменная (образующаяся за счет премий).

Степень централизации принятия решений по оплате труда

Отдел труда и заработной платы, ранее находившийся в составе планово-экономического отдела, теперь введен в состав службы управления персоналом. В его штате работают начальник отдела, главный специалист по труду, главный специалист по нормированию труда.

Процесс формирования ФОТ предприятия централизованный. Расчет зарплаты ведет расчетный отдел бухгалтерии и ОТИЗ, который отдельно делает расчеты по премированию.

«Фонд зарплаты структурирован по подразделениям. Начальники цехов не принимают в этом ровно никакого участия. Он жестко централизован. Фонд заработной платы сидит в одних руках. Гендиректор за этим бдит, а я этим фондом должна управлять. У начальников цехов есть возможность влиять на размер выплаты рабочим, но фонд оплаты при этом…, на величину фонда они не влияют. Этот фонд есть у меня, он у меня плановый» (из интервью с менеджером).

Процесс формирования фонда заработной платы рабочих образуется двумя различными операциями. Во-первых, на основании итогов выполнения планов продаж и поступления платежей рассчитывается плановый фонд зарплат на сдельщиков, ФОТ повременщиков рассчитывается по количеству отработанных часов. Во-вторых, на основании итогов работы подразделений и отдельных рабочих рассчитывается та фактическая часть ФОТ, которая будет выплачена работникам. А именно: в соответствии с новым положением о премировании, денежное поощрение рабочих производится по группе показателей по итогам месяца: наличие замечаний по дисциплине, по качеству, выполнение норм выработки. Показатели суммируются в коэффициенте премирования по цеху, и образованный таким образом общий фонд заработной платы, будучи выдан на цех, затем распределяется между рабочими (в соответствии с разрядами и КТУ). При этом по индивидуальному КТУ высчитывается, сколько процентов максимальной премии (обычно - 600 - 700 рублей) получает тот или иной рабочий.

Таким образом, сначала все индивидуальные показатели рабочих фиксируются мастерами, контролерами и начальником цеха (в т.н. «бегунке», списке замечаний), суммируются в цехе и представляются на анализ и утверждение в производственное управление (и, затем, в отдел труда и зарплаты). Затем тот же процесс повторяется в обратном порядке «сверху-вниз», фонд по тем же индивидуальным показателям цеховыми управленцами распределяется между рабочими. Порядок расчета премий одинаков для основного и вспомогательного подразделений производства.

Факторы давления на рост заработной платы - исключительно экономические, связаны, прежде всего, с необходимостью повышать качество продукции (за счет введения стимулирующей системы премирования). Последнее повышение зарплаты рабочих (на 30 - 35 %) было, по данным интервью, достигнуто за счет сокращения численности вспомогательного персонала. Роль профсоюза в вопросе зарплаты минимально: председатели цеховых комитетов рассматривают дисциплинарные нарушения и подписывают ходатайства начальников цехов о поощрении.

Рычаги в распоряжении руководителей среднего звена для поощрения рабочих. По согласованию с линейными руководителями начальники цехов выходят на службу управления персоналом с ходатайствами о доплатах для кадровых рабочих:

«От администрации дополнительные есть денежные надбавки к зарплате основной, но это касается не всех, …, вот высококвалифицированным работникам,… чтоб с завода не уходили…» (из интервью с председателем профкома).

Не менее действенным средством повышения заработной платы отдельного рабочего, очевидно, является система расчетов КТУ, в которой многое определяют начальники цехов и мастера: «кто и сколько заработал, тот столько и получает. То есть, я могу вполне, и повысить очень добросовестному работнику, и снизить тому, кто не очень добросовестно отнесся к своей работе» (из интервью с менеджером).

Использование социальных выплат и льгот как инструмент кадровой политики. Социальная политика предприятия направлена не на привлечение новых работников или поддержание наиболее низкооплачиваемых, а на удержание костяка коллектива - квалифицированных, испытанных рабочих.

Принадлежавшие ранее предприятию объекты (столовая, общежитие, база отдыха, пионерский лагерь и жилой дом) были переданы в собственность города еще при прежней команде. В настоящий момент фабрика обеспечивает работу столовой (зарплата персонала, закупка продуктов и т.д.), компенсируя часть стоимости обедов для работников, «и это единственная форма такой социальной защиты… Нет никаких планов приобретать эти объекты, и расширять эту сферу мы точно не будем» (из интервью с менеджером).

Политика экономии на зарплатах транслируется на социальную политику:

«Ну, например, сейчас есть негласный запрет на то, что бы социальными льготами пользовались управленцы (на которых не распространяется также и премирование) … Все социальные льготы, все путевки, все оздоровление - только рабочим» (из интервью с менеджером).

Как и заработная плата, распределение путевок подчеркивает поляризованность коллектива: «смотрим бригадиров, которые уже давно работают… или вот кто кадровые рабочие, их собираем… вот собираемся и решаем, кому нужно на сегодня дать путевку, а кто еще подождет» (из интервью с председателем профкома).

Конфликты и споры. Случаев коллективных или индивидуальных трудовых споров респонденты не упоминали. Периодически рабочие сопротивляются переводам с одного места на другое, особенно, если это сопряжено с потерями в заработке: «Т.е. люди допустим, люди с третьего разряда вынуждены будут поработать по второму. Объясняешь ситуацию, рабочие понимают как бы, идут навстречу выполнению плана. Т.е. как таковых конфликтов у нас нет, все решается лояльно. Какие-то трудовые споры, чтоб собиралась комиссия по трудовым спорам, у нас этого нет… поворчат, поворчат и все равно все сделают, все слушают и все выполняют задания» (из интервью с мастером).

Управление персоналом

Наиболее значительным изменением, отразившимся на деятельности службы управления персоналом, по мнению руководителя службы, является недавнее создание этой службы: «создание самой службы с ее функционалом - это и есть самое глубокое изменение, которое произошло» (из интервью с менеджером). Поскольку данное подразделение является «молодым» в структуре предприятии, изменения в его деятельности и функциях происходят постоянно. До создания единой службы по работе с персоналом сходные функции выполняли специалисты планово-экономического отдела и ОТиЗ. После реконструкции структуры управления ОТиЗ вошел в состав службы персонала.

В настоящий момент к компетенции службы персонала относятся: планирование численности, расчет фонда оплаты труда, набор и перемещение работников, увольнение, кадровая документация. Новыми являются функции стимулировании труда, мотивации работников, премирование. Функция обучения и развития персонала находится в зачаточном состоянии.

Стратегия управления персоналом как отдельное направление деятельности пока на предприятии отсутствует. В течение второй половины 2003 года, служба персонала руководствовалась задачами, поставленными в стратегии вывода предприятия из кризиса. Основной задачей было сокращение постоянных издержек. Решение этого вопроса достигалось путем сокращения управленческого и вспомогательного персонала. Второй задачей, поставленной перед службой персонала и решаемой совместно с отелом маркетинга, является создания системы материального стимулирования для повышения качества продукции. Эта система предполагает выплату премий за качество. В настоящий момент она уже прошла апробацию и действует на предприятии.

Поскольку предприятие находится на пути выхода из кризиса, в системе управления предпочтение отдается жесткой централизации, что относится и к работе службы персонала: «если стратегически охарактеризовать систему управления нашу, … то это система достаточно жесткой централизации» (из интервью с менеджером).

Штатное расписание также является жестко определенным, неизменным. Свободным является регулирование количества рабочих-сдельщиков, которое определяется в зависимости от производственных задач. Эта категория работников принимается на основе временных трудовых договоров или договоров-подрядов, учитывая сезонный спрос на продукцию предприятия. В данном случае начальники цехов имеют возможность подать заявку в службу персонала на необходимое количество работников. Поиск кандидатов происходит в основном путем подачи заявлений в СМИ и службу занятости. Обращающиеся претенденты проходят собеседование с начальником отдела персонала и с линейным руководителем того цеха, в который поступают на работу. Если работник принимается на должности линейного руководителя или выше, собеседование проходит в ряде случаев также с генеральным директором. Окончательное решение о приеме на работу конкретного работника принимается совместно начальником цеха и руководителем службы персонала.

При приеме на работу используются стандартная единая для всех форма трудового договора, разработанная еще предыдущей управленческой командой. Для специалистов, интересных предприятию, используется инструмент дополнительных соглашений: «для людей, для которых есть определенные условия, мы используем вариант дополнительно соглашения к трудовому договору» (из интервью с менеджером). Большая часть договоров - краткосрочные, которые не продляются автоматически, а пересматриваются по окончании срока. В большинстве случаев с сезонными работниками договоры расторгаются, но при этом остается возможность найма конкретно этого работника при следующем повышении объемов производства.

В ходе реализации плана вывода предприятия из кризиса, проводились массовые сокращения всех категорий работников. В этом процессе службой управления персоналом использовались в том числе аналитические инструменты. Проводился анализ фактической занятости в отделах и цехах фабрики, анализировались должностные инструкции. «Совместно с каждым начальником отдела, с каждым директором определял оптимальную численность, и планировали новое штатное расписание. Т. о. образом появлялась штатная единица, которая подлежит сокращения» (из интервью с менеджером). Определение конкретных работников, попадающих по сокращение, передавалось уже в руки начальников цехов, они анализировали ситуацию на местах. Утверждение кандидатур на сокращение также осуществлялось службой персонала. Большое количество увольнений проходило по причине дисциплинарных нарушений. Основными причинами явилось пьянство, прогулы.

Система обучения на кондитерской фабрике находится в зачаточном состоянии, поэтому как таковой целенаправленной и прописанной стратегии в этом отношении нет. Существующие виды обучения сводятся к следующим: обучение для получения сертификата допуска, которое проводится в специализированных учебных заведениях с выдачей официального документа. Широко применяется обучение на рабочем месте, которое планируется начальником цеха и проводится мастерами. Вновь пришедший работник закрепляется за более опытным на определенное время: «ставим с более квалифицированным рабочим, который ей все расскажет, поучим мы там неделю, ну в зависимости, на каком участке, может где-то две, есть такие участки, более сложные» (из интервью с менеджером). Фактически этот принцип является системой наставничества, но статус наставника не закрепляется в документах предприятия, поэтому доплаты за наставничество не производятся.

Еще один вид обучения относится к работникам отделов администрации и управления: «это т.н. желательные виды обучения, то, что касается обучения бухгалтерии, обучение отдела персонала каким-то новым вещам, которые необходимо знать» (из интервью с менеджером). В этом случае заявку подает начальник отдела, из которого направляется работник. Окончательное решение о направлении работника на обучение принимает служба персонала, учитывая строгое ограничение по затратам. После проведения массовых сокращений и перехода на преимущественно временный прием кадрового резерва на предприятии в данный момент нет, не смотря на наличие необходимости в нем.

В целом, в условиях жесткой централизации, существующих на предприятии, практически все полномочия по работе с персоналом находятся в компетенции службы персонала. Линейный и средний менеджмент имеет только рекомендательные полномочия в данных вопросах.

Участие работников в управлении: представительные органы, конфликты и их разрешение

С приходом нового руководства произошли изменения в бизнес-планировании, осмысление места фабрики на рынке, укрепление позиции предприятия на данном этапе. На деятельности профсоюзной организации это сказалось, прежде всего, в плане расширения коллективного договора. Коллективный договор принимается ежегодно, но принятый на 2002 был просто пролонгирован на 2003. В данный момент готовится новая колдоговорная кампания, окончание которой планируется на вторую половину апреля. Обычно колдоговорная кампания проводится в соответствии с ТК РФ: собираются предложения от работников через председателей цехкомов, рассматриваются согласительной комиссией и формируется колдоговор. Существует постоянно действующая комиссия по принятию и проверке колдоговора, в которую входят представители, как профсоюза, так и администрации. Все члены профкома, включая председателя, являются неосвобожденными работниками. В ходе нынешней колдоговорной кампании предполагается также ввести комиссию по трудовым спорам. Такая необходимость возникла для того, чтобы решать конфликтные ситуации, не обращаясь в суд.

С новым руководством председатель профкома связывает надежды на внесение в новый коллективный договор более широкого спектра льгот и гарантий. Прежде всего, это включение гарантированных прибавок к выплатам за профмастерство, льготы по оплате медицинских услуг. Уже действующий коллективный договор предусматривает льготы и гарантии в таких вопросах, как: условия труда, охрана труда, дополнительным дням отдыха, спецпитанию и спецодежде, оплата труда. Коллективный договор является определенной гарантией того, что все продекларированные моменты будут действительно выполнены: «когда это все коллективным договором у нас закрепляется, есть уверенность, что достигнуто будет» (из интервью с председателем профкома); «тот коллективный договор, который был поставлен, вот по которому мы сейчас еще работаем… то, что внесено, оно все выполняется и естественно с участием профсоюза» (из интервью с менеджером). Важность коллективного договора подтверждается также активность работников по внесению предложений в ходе каждой колдоговорной кампании. В ходе колдоговорной кампании, по словам председателя профкома, возникающие конфликты решаются путем переговоров с администрацией и обычно решаются на этом уровне.

Роль профсоюзной организации на фабрике, по мнению председателя профкома, заключается не только в составлении и заключении коллективного договора, и в сплочении коллектива, выработке корпоративного духа: «должна быть какая-то внутренняя политика, какой-то корпоративный дух, внутренний стержень, ну как по-старому говорили, трудовой коллектив… я вот считаю, что роль профсоюза вот в этом» (из интервью с председателем профкома). Со стороны работников не высока оценка деятельности и значения профсоюза: большинство работников считает, что профсоюз не оказывает влияния ни на какие проблемы или, в крайнем случае, влияет на вопросы, связанные с культурно-массовой деятельностью и охраной труда. В отношении защиты в сложной трудовой ситуации работниками возлагается больше надежд на непосредственного руководителя, нежели на профорганизацию.

Членство на предприятии находится на низком уровне - только 52% работников является членами профсоюза. Многие вышли из профсоюзной организации, когда на предприятии была сложная экономическая ситуация. В основном, в составе профсоюза остались работники со стажем, которые не отказываются от членства. Вновь приходящие работники в профсоюз не вступают. Тоже относится и к менеджерам предприятия, которые, по словам председателя профкома, «считают, что они защищены своим профессионализмом, своей грамотностью, что может быть им профсоюз не очень будет нужен» (из интервью с председателем профкома). Целенаправленная политика по привлечению менеджеров в профсоюз не проводится, а для повышения членства среди работников проводятся малозначимые различные мероприятия: конкурсы с призами от профкома, разъяснительные беседы.

Профсоюзы активно действовали во время массовых сокращений на предприятии. Когда осуществлялся переход с двухсменного режима работы на односменный, проходило сокращение почти трети работников. В этой ситуации действия профсоюза позволили 30% работников трудоустроить в пределах фабрики. Помогал профсоюз найти работу и другим сокращенным, в том числе члены профкома занимались поиском вакансий для сокращаемых через службу занятости. В ходе сокращения 2 человека обращались в суд, но оба раза дело было решено в пользу предприятия, это также было одной из причин постановки вопроса о комиссии по трудовым спорам на самом предприятии. Главным основанием в случае необходимости сокращения, по мнению председателя профкома, выступает квалификация работника, чем она выше, тем больше оснований оставить на предприятии именного этого работника. Конфликтные ситуации, возникающие на предприятии, обычно решаются путем переговоров членов профкома с коллективом, в ходе собраний, в которых принимают участие и представители администрации. Бывают случаи, когда профсоюз вообще не принимает участия в решении конфликтных ситуаций, ими занимаются начальники цехов. Например, когда возник конфликт из-за очень жестких требований от ОТК, работники высказали своё недовольство. Решением данной ситуации занимался полностью начальник цеха.

В процессе принятия нового положения по оплате труда профсоюзной организации была отведена согласительная функция. Также профсоюз участвует в распределении премий путем рассмотрения вклада в работу предприятия и нарушений работников. Но «заработная плата это приоритет все-таки администрации» (из интервью с председателем профкома).

Обмен информацией между администрацией, профсоюзным комитетом, работниками происходит на собраниях, отдельные документы, положения, объявления вывешиваются на стендах, а также путем неофициального общения.

Корпоративная культура

Современные условия диктуют необходимость сочетания богатства накопленного опыта и традиций с новыми технологиями управления и производства. Следование этому принципу лежит в основе формирования корпоративной культуры предприятия.

Кардинальные изменения, произошедшие на фабрике в течение последнего года, не могли не отразиться на содержании идеологии, которая до этого времени оставалась преимущественно системой ценностей советского типа.

«Те формы управления, которые были на предприятии, были сформированы в основном в социалистические годы и те изменения, которые требовали…, там рынок прежде всего, они не находили изменения в самом управлении. Т.е. управление застыло и соответственно стало не адекватным целям и задачам» (из интервью с менеджером).

Сущностные изменения идеологии управления на фабрике (ориентация на рыночные отношения) послужили исходным толчком для формирования новой философии организации: целей и задач, внутрифирменных принципов и правил взаимоотношения рабочих и служащих, системы ценностей. Отдельно следует сказать о происходящей трансформации внутрикоммуникационных сетей: на горизонтальном и вертикальном уровнях, об изменении «климата» в трудовом коллективе в целом.

Формирование философии фирмы как системы норм и правил находится на начальной стадии.

«Мы находимся на первом этапе создания качественного небольшого предприятия, которое имеет гарантированную рыночную нишу на уровне региона» (из интервью с менеджером).

Миссию фирмы генеральный директор сформулировал как «производство массовой продукции, для ежедневного стола той семьи, которая ориентирована на вкусную натуральную пищу».

В соответствии с этим положением строится имидж и конкурентная стратегия фабрики, структурными компонентами которой стали:

«качество продукции»;

«приемлемый баланс цена - качество»;

«Существует такой показатель, как соотношение «цена-качество». Поэтому мы сразу и очень серьезно начали заниматься повышением качества, восстановлением традиционных технологий производства наших кондитерских изделий. Это то конкурентное преимущество, которое нам нельзя терять ни при каких обстоятельствах» (из интервью с менеджером).

«творческий подход в работе»;

«В кондитерском деле очень важно творчество. Кондитерская фабрика хороша тем, что над ней нет диктата определенных технологий, устанавливаемых «сверху». На нашей фабрике такие специалисты, что они могут сделать для конфеты любую начинку» (из интервью с менеджером).

«гибкость и оперативное реагирование на изменения рынка»;

«близость и адаптация к изменению потребительских предпочтений»

«Фабрика позиционирует себя в качестве регионального предприятия.

Производство небольшое и очень гибкое…может все делать очень быстро, приспосабливаясь к потребителю» (из интервью с менеджером).

Целостность корпоративной культуры определяется степенью усвоения ее основных принципов на всех уровнях социальной структуры предприятия.

Разработка и внедрение основных положений корпоративной культуры фабрики составляют функциональные обязанности высшего менеджмента. На данный момент процессом активного усвоения «новых» ценностей охвачена лишь управленческая команда фабрики. Отстраненность линейных руководителей и рабочих связывается с отмеченными выше проблемами коммуникационных барьеров, с которыми столкнулась управленческая команда, приступив к выполнению своих непосредственных обязанностей.

Проблемы взаимоотношений менеджеров высшего звена и коллектива фабрики связываются с комплексом традиционных рисков, возникающих при формировании «из вне» (не из сотрудников предприятия) новой управленческой команды. Проблемы возникают в виде устойчивых коммуникационных «сбоев» в отношениях между трудовым коллективом и управленцами.

На первых этапах взаимоотношения характеризовались высокой степенью «недоверия рабочих к новым начальникам». Причины очевидны:

психологические особенности российского работника - настороженность в отношении всяческих изменений и инноваций;

в связи с приходом «новой команды» практически в полном составе были уволены представители прежнего руководства как высшего, так и среднего уровня. Поэтому боязнь возможных сокращений среди рабочих объясняет распространенность стратегии поведения среди рабочих «лучше не высовываться»;

«Мы пришли, а люди запуганные, они не могут самостоятельно принимать мельчайшие решения. Вот он мешок несет, ему не скажут куда, вот он поставит мешок, и так и будет стоять. Так нельзя работать на предприятии. Нужно чтобы было чувство, что ни что-то на этом предприятии значат, а для этого нужен некий голос, чтобы люли понимали: «что нас слышат и видят» (из интервью с менеджером).

напряженные отношения и авторитарный стиль прежнего руководства, могли послужить основной для формирования стереотипа о руководителе, как непонимающем нужды простых рабочих, заинтересованном только в своих выгодах;

кризисное положение фабрики до прихода новой управленческой команды: долги по заработной плате, сокращение социальных льгот и т.д., что обостряло ситуацию в целом.

«Когда я пришел на предприятие, то предприятие не выплачивало зарплату, т.е. были долги пару месяцев. Предприятие работало неполную рабочую неделю, соответственно, настроение у персонала было «аховое». Доходило до того, что механики не уходили с рабочих мест, пока не выполнят определенные требования» (из интервью с менеджером).

По истечении года проблемы взаимоотношений до сих пор производят негативные «шумы» и выражаются в достаточно высокой степени отстраненности и пассивности трудового коллектива.

Существующая проблема стала решающей при разработке одного из наиболее важных направлений деятельности управленческой команды - развитие персонала. Актуальные задачи в этой сфере предполагают:

формирование комплекса профессиональных и личностных качеств работников фирмы, который включает развитие инициативности, воспитание самостоятельности, самоуважения, ответственности, ощущения зависимости судьбы предприятия от работы каждого, ориентация на качество выполняемой работы.

формирование команды, поскольку на данный момент понятие «команда» употребимо исключительно в отношении правления. Остальные работники предприятия в этом смысле исключены из этого определения.

Кроме того, одна из приоритетных задач менеджеров высшего уровня - формирование «обратной связи» с рабочими фабрики. Решение этой задачи видится в реализации комплекса действий со стороны управленческого звена, достаточно нехарактерных для западной традиции социального партнерства, но в полной мере проявляющихся в российских реалиях. Руководители высшего звена проявляют высокую заинтересованность в создании и укреплении профсоюзной ячейки на предприятии. Но и для российской модели социального партнерства данная ситуация не типична. Поскольку профсоюзная организация создается не в качестве механизма подчинения и давления на коллектив со стороны начальства, посредством контроля над распределением материальных благ, а как, в первую очередь, выразитель насущных проблем и конструктивной критики, т.н. голоса «снизу».

«Ну, первое, надо сломать атмосферу в основных цехах и вспомогательных, вот атмосферу внутри предприятия. Поскольку профсоюз всегда был карманный и он все делал, под вытяжку стоял перед гендиректором, который, был достаточно одиозной личностью. Функция профсоюза была еще больше запугать» (из интервью с менеджером).

Заинтересованность руководства в сильной профсоюзной ячейке логично вписывается в структуру ценностей новой корпоративной культуры. Эффективное управление требует построения системы взаимных коммуникационных процессов, обеспечения оперативной «обратной связи» с производственным персоналом.

«Нужен градусник в виде профсоюзной организации, было бы очень хорошо, чтобы профсоюз понимал, что его задача - знать, что происходит в цехах, понимал уровень напряженности в цехах, где надо помогать, что надо делать» (из интервью с менеджером).

Кроме этого, на практике уже реализуется ряд мер, направленных на конструирование отношений между управленцами и работниками фабрики, к ним относится:

ведение политики «открытых дверей» для конструктивных предложений, вопросов со стороны рабочих.

«Вот эта приемная нам досталась от прежнего руководства, но сюда нельзя было человеку зайти. Сюда попасть было невозможно. Первое, что мы сделали - это открыли двери приемной, т.е. вот к генеральному директору, к директору по персоналу человек может попасть практически в любое время» (из интервью с менеджером).

т.н. практика «хождения в народ» - представители высшего менеджмента регулярно встречаются с рабочими, как на собраниях, так и непосредственно на производстве.

«На мой взгляд, достаточно изменить вот эту атмосферу, чтобы люди перестали бояться заходить в директорский кабинет. Я имею в виду - с проблемами, а не с прошениями. Наверное, хорошо ходить в народ. У нас директор по персоналу часто бывает в цехах. Технический директор постоянно в цехах - но у него работа такая» (из интервью с менеджером).

Постепенно проявляются результаты проводимой политики: наблюдается тенденция нормализации отношений в трудовом коллективе.

«Мне кажется, стало более комфортно им (рабочим) работать. Стало меньше вот таких вот внутри корпоративных разборок, интриг и в этом смысле моральный климат изменился» (из интервью с менеджером).

В целом, формируемая корпоративная культура отчасти напоминает модель американской философии бизнеса, построенной на принципах конкуренции, поощрения индивидуализма и инициативности сотрудников, с ориентацией на прибыль и благополучия фирмы и зависимость от этого личного дохода и успеха.

«Это самое главное, т.е. понимание того, что от тебя зависит работа всей компании, не важно: какую должность ты занимаешь, либо ты водитель, либо ты охранник, либо ты грузчик, либо начальник отдела, либо торговый представитель, бухгалтер, кто угодно. Т.е. каждый на своем месте является частью коллектива, от него зависит конкретный результат» (из интервью с менеджером).

Социальная структура. Описание «каркаса» социальной структуры

На предприятии существует традиционная типология категорий работников: на управленческий персонал (служащих), которые в свою очередь подразделяются на руководителей и специалистов; и производственный персонал (рабочих) - с делением на рабочих основных и вспомогательных подразделений.

К особенностям производственного персонала фабрики следует отнести преимущественно женский состав коллектива, имеющий достаточный опыт работы на фабрике (с приходом новой команды производственные работники практически не сокращались).

«Женский коллектив, податливый, покорный - психология!!!» (из интервью с менеджером).

«… ну, женщины вроде начнут, поворчат, поворчат и все равно все сделают, все слушают и все выполняют задания» (из интервью с мастером).

Специфика состава управленческого звена заключается в том, что высший и средний менеджмент на предприятии - новые работники. Механизм «обновления» был осуществлен по следующей схеме: совет директоров назначил нового генерального директора, который «собрал» команду высших менеджеров; решение об обновлении среднего звена было принято позднее на уровне высшего менеджмента после т.н. контрольного срока работы. Основная причина смены кадров - «идеологическое» несоответствие прежних руководителей новому направлению развития предприятия, с ориентацией на рыночные отношения.

Сегодня можно говорить о принципиальном разделении коллектива преимущественно на две группы: «новых» управленцев и «старых» производственников. Существенное отличие - характерные социальные установки, ориентации работников: одной группы - на рыночные отношения, другой - на «советский тип» предприятия. Очевидна необходимость адаптации производственников к новым «правилам игры». В этих условиях принципиальное значение приобретает небольшая «прослойка» старых руководителей, сумевших принять и приспособиться к новым «правилам игры». Их связующее положение в отношениях между высшим менеджментом и рабочими определяется тем, что они обладают, с одной стороны, комплексом знаний: профессиональных, производственных, «скрытых» (неформальных: об организации коммуникационные сети, каналы, лидеры, авторитеты производственных групп), с другой - опытом работы на данном предприятии, доверием со стороны рабочих.

«Есть люди, которые достались нам в наследство, на которых мы будем догу. Вот это начальник производства, на которого мы будем богу молиться, что он нам дан такой. Ведь мы пришли, ничего не понимали, помочь ей ничем не могли. Это сейчас мы уже чем-то можем ей помочь. Есть люди, которые хорошо подошли, которые сумели перестроиться. Ну, есть, которые не сумели, но их уже осталось очень мало» (из интервью с менеджером).

«…мы пока осваивались на предприятии, выясняли, что тут, как и чего. Мы пришли совершенно с разных предприятий. Мы осваивались» (из интервью с менеджером).

Признание топ-менеджерами значимости категории «старых» руководителей как опытных и знающих сотрудников, которые в свое время способствовали освоению новой команды на производстве, является важным направлением в поиске механизмов сплочения всего трудового коллектива фабрики.

С приходом новой команды менеджеров было устранено традиционное для советского типа предприятия деление на «производственные» и «непроизводственные» (вспомогательные) цеха. Фактически впервые созданы служба маркетинга и служба персонала (хотя формально они существовали и раньше), но реально функции свои стали выполнять только сейчас. Сегодня на предприятии существует делении на функциональные (служба маркетинга, служба персонала, планово-экономический отдел, бухгалтерия и т.д.) и производственные (цеха) подразделения. Ведущее положение занимает служба маркетинга.

«Ну, все равно, я вот так считаю, что основное должно быть за отделом продаж. Это самое основное. Теперь чтобы их это решение было подтверждено естественно производством. И экономическими показателями» (из интервью с менеджером).

Иерархия на рабочем месте

Основные критерии, лежащие в основе иерархии на рабочем месте - квалификация, опыт работы, воспринимаемые руководством как залог профессионального, качественного и добросовестного выполнения работы.

В производственных цехах работники основных подразделений, как правило, опытные и высококвалифицированные рабочие, устроенные на постоянной основе. Именно таким сотрудникам доверяют, в первую очередь, выполнение более сложных заданий.

«Квалифицированным рабочим, которые давно работают. Я, допустим, знаю, как она относится к работе, я могу поручить ей работу, знаю, что она сделает работу качественно. Т.е. более добросовестным людям. На которых можно положиться» (из интервью с мастером).

Во вспомогательных подразделениях трудятся молодые, неквалифицированные работники, устроенные на временной основе. Такая категория сотрудников - первые кандидаты на выполнение наиболее простой, механической работы (к примеру, укладка продукции). В перемещении между цехами они задействуются, в первую очередь.

«Да, да, на вспомогательных, уже неквалифицированные рабочие» (из интервью с мастером).

«То есть, основные участки, естественно, работают квалифицированные рабочие - на вспомогательных работах работают люди, которых мы можем передвигать по цехам. У нас все равно как-то мобильно» (из интервью с мастером).

На предприятии практикуется бригадная организация труда, форма принятая еще в советские времена, но модернизированная в условиях необходимости быстрого реагирования на изменения внешней среды.

«Бригады… введены давно. У нас раньше были комплексные бригады, то есть, включали от начала изготовления и до упаковки. То есть, один цех работал на один наряд. Но эта система была очень неудобна, громоздкая, неповоротливая система. Очень тяжело. Проще работать - вот когда каждая бригада» (из интервью с мастером).

Построение социальной структуры, соответствующей новой идеологии фирмы - одна из приоритетных задач руководства фабрики на современном этапе развития предприятия.

Концепция социальной структуры, адекватной «внешней среде», предполагает создание такого типа коллектива, в котором преобладают группы работников, «способных и желающих работать»: имеющих высокий уровень квалификации, относительно однородных по возрасту, образованию, интересам и мотивации. Подобный внутригрупповой состав позволит легче преодолевать внутренние противоречия и сохранять благоприятный психологический климат в коллективе. Второе направление - минимизация численности работников «не способных и не желающих работать» - группа, состав которой достаточно разнороден по возрасту, полу, состоит из малоквалифицированных работников с «советской психологией», с установкой на минимальную результативность и качество в работе.

Отдельные шаги в этом направлении уже предприняты: налаживание коммуникационных каналов («обратная связь» с производственным персоналом), создание системы обучения персонала, «политика открытых дверей» и т.д. см. главы отчета.

Основные изменения

История существования фабрики в постсоветский период тесно связана с развитием фондового рынка региона, с процессами передела сфер влияния в промышленности и фондовом бизнесе. После 1992 года, когда было зарегистрировано акционерное общество, владельцами фабрики за этот период становились различные фондовые компании.

До 2002 года предприятие принадлежало одной из региональных инвестиционных компаний. В 2002 г. компания была куплена крупной инвестиционной группой вместе с пакетами акций предприятий ей принадлежавших (в том числе кондитерской фабрики). В этом событии нашел отражение процесс укрупнения и диверсификации бизнеса инвестиционных компаний в регионе.

Сегодня контрольный пакет акций предприятия принадлежит одному из крупнейших региональных инвестиционных холдингов, основные интересы группы - обслуживание нефтяных компаний, фондовый рынок, страховой и банковский бизнес, зерно и зернопродукты, коммерческая недвижимость и рынок электросвязи. После прихода нового собственника был уволен бывший генеральный директор (назначенный прежним собственником) и приглашен новый управляющий (нынешний генеральный директор, который ранее работал в сфере информационных технологий, промышленном и финансовом бизнесе).

С момента проведения исследования на фабрике 2004 году следует отметить ряд позитивных изменений, произошедших в работе предприятия. К 2005 году появились первые результаты работы новой управленческой команды, пришедшей на предприятие два года назад. Выбранная стратегия управления оказалась эффективной и стала приносить реальную прибыль.

Объем продаж в 2004 году составил 173 млн. руб., что на 48% превысило показатель 2003 года (116 млн. руб.). 30% из них составляют продажи в соседние регионы, доля которых увеличилась за 2004 год в три раза. По собственным данным компании, предприятие занимает на сегодняшний момент 35% рынка кондитерских изделий в своем регионе.

Модернизация производства

Достигнув относительной финансовой стабильности, руководство фабрики приступило к реализации крупномасштабного проекта по строительству новых производственных помещений, отвечающих современным требованиям и стандартам изготовления кондитерских изделий.

Было принято решение о переезде кондитерской фабрики из центра города на окраину, где и предполагается сооружение новых производственных помещений. Кроме модернизации производства, это позволит экономить средства на оплату аренды земельного участка под фабричные помещения, которые расположатся за пределами городского центра, где цены на землю значительно превосходят расценки в отдаленных районах города.

Для того чтобы переехать, фабрика нашла инвестора, который собирается застраивать площадку в центре города, на которой находятся старые производственные помещения фабрики. Компания - инвестор заключила договор о покупке комплекса старых производственных помещений фабрики, а фабрика уже оформила на вырученные деньги право на аренду другого земельного участка в промышленной зоне города.

Сейчас предприятие ищет проектировщика новых производственных помещений.

Начать строительство планируется в 2005 году, и за два - два с половиной года полностью переместить производство.

Главной сложностью в реализации проекта является преодоление угрозы потери части рынка сбыта, т.к. естественно в связи с проблемами переезда возникнет снижение объемов производства и сам производственный процесс будет в большой степени затруднен с освоением новой площадки. Проблема встает достаточно остро, так как конкуренция на рынке кондитерских изделий довольно высока, и длительное «выпадение» производителя из поставок может привести к потерям, которые очень сложно будет восполнить.

Но в тоже время руководство фабрики отчетливо понимает, что вопрос эффективности затрат есть вопрос конкурентоспособности на рынке, и строительство нового производства жизненно необходимо. Это позволит реально снизить себестоимость продукции и за счет обновления оборудования перейти к современным технологиям.

Основа конкурентной стратегии

Кроме решения проблемы переноса производства, на фабрике активно ведется работа над повышением качества выпускаемой продукции, и разработкой новых сортов кондитерских изделий, которые на сегодняшний день уже стали лидерами продаж в регионе. Фабрика стала одним из победителей международного конкурса, изделия предприятия были отмечены в номинациях «Лучший продукт 2004 года».

В настоящий момент предприятие расширяет дистрибьюторскую сеть в городах России, а также приглашает к сотрудничеству крупные оптовые организации. Одно из основных направлений деятельности в сфере производства продукции - поиск новых оригинальных рецептур кондитерских изделий, большое внимание стало уделяться качеству упаковки продукции, а так же выполнению индивидуальных заказов от предприятий и организаций.

Руководство активно использует в продвижении продукции сохранившийся имидж предприятия как старейшего производителя кондитерских изделий региона и представляющего, так скажем, «лицо» области. Вместе с тем, в проводимой руководством политике развитие производства отмечаются задачи увеличения объема продаж продукции в соседних территориях относительно своего региона. В этом видится одно из основных направлений дальнейшего развития.

Информационная политика

Изменилась позиция предприятия и в плане информационной политики. Фабрика активно продвигает свои уже известные бренды, и новинки производства. Руководство предприятия регулярно общается со СМИ, информируя общественность о происходящих на фабрике изменениях. В сравнении с кризисным периодом можно сказать, что предприятие вышло из информационного вакуума и активно участвует в жизни региона.

Размещено на Allbest.ru