Размещено на http://www.allbest.ru/

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

На тему: Экономическое обоснование расширения деятельности предприятия (на примере транспортно-экспедиторского предприятия «Трансгрупп»)

ст. Гавришин А. А.

руководитель

Николаев О. А.

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы производственно-экономической деятельности организации

1.1 Стратегическая значимость ключевых элементов организации

1.2 Компоненты внутреннего анализа ресурсов организации

1.3 Оценка использования ресурсов

1.4 Понятие капитальных вложений, их состав и структура

Глава 2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия «трансгрупп»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности

2.3 Анализ результатов деятельности

Глава 3. Совершенствование производственной деятельности предприятия «Трансгрупп»

3.1 Расширение парка подвижного состава за счет закупки новых автомобилей

3.2 Расчет экономической эффективности

3.3 Применение рациональной технологии перевозок (участковый метод движения)

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Уровень развития транспортной системы государства - один из важнейших признаков ее технологического прогресса и цивилизованности. Потребность в высокоразвитой транспортной системе еще более усиливается при интеграции в европейскую и мировую экономику, транспортная система становится базисом для эффективного вхождения России в мировое сообщество и занятия в нем места, отвечающего уровню высокоразвитого государства.

Объективные условия трансформационных процессов в развитии РФ обусловливают ее нацеленность на вхождение в мировую экономическую систему и прежде всего - на экономическую интеграцию с ведущими западноевропейскими государствами. Этот процесс, безусловно, приведет к росту товарообменных операций между сотрудничающими странами. Кроме того, геостратегическое расположение РФ позволяет ей быть выгодным мостом для транзитных перевозок товаров и пассажиров между государствами Европы, Азии и Ближнего Востока.

Одной из определяющих систем, обеспечивающих грузовые и пассажирские перевозки на территории РФ, является транспортная система, к которой в рыночных условиях предъявляются высокие требования в отношении качества, регулярности и надежности транспортных связей, сохранности грузов и безопасности перевозки пассажиров, сроков и стоимости доставки. В соответствии с этим состояние транспортных коммуникаций РФ должно отвечать требованиям европейской интеграции.

Сегодня транспорт - одна из важнейших сфер экономики РФ, в которой заняты сотни тысяч чел. Общая стоимость производственных фондов отрасли составляет 42,8 трлн. р. или 15% стоимости всех основных фондов страны. За период с 2000 по 2008 гг. вклад транспорта в ВВП республики увеличился с 880 млн. у.е. до 3,6 млрд., то есть возрос в четыре раза [17].

Всеми видами транспорта общего пользования в России в 2008 г. перевезено свыше 248,5 млн. т грузов, что на 6,8% больше, чем в 2007 г. Грузооборот транспорта составил 58,6 млрд. т-км (темп роста - 105,2% к уровню 2007 г.). В том числе, грузооборот железнодорожного транспорта составил 49 млрд. т-км (102,3%), автомобильного - 9,4 млрд. т-км (123,1%), воздушного - 55 млн. т-км (83%), внутреннего водного - 131,9 млн. т-км (141,8%). Железнодорожным транспортом было перевезено 146,8 млн. т грузов (104,2%), автомобильным - 96,6 млн. т (110,8%), воздушным транспортом - 18,1 тыс. т (87,2%) и внутренним водным - 5,1 млн. т грузов (114,8%) [16].

Однако важнейшим показателем интегрирования транспортной системы РФ является рациональное использование существующих транспортных сетей, реализация преимуществ их географического расположения и коммуникационной способности, обеспечивающей кратчайший путь европейским странам с Восточным и Азиатским континентами. Но чтобы транспортные системы РФ как можно быстрее преобразились в транспортные системы мирового уровня, необходимо осуществить комплексную модернизацию всей транспортной отрасли.

В рыночных условиях важным требованием потребителя транспортных услуг является своевременная и качественная доставка груза. Выполнить заданные условия представляется возможным с применением логистики, т.е. управляющего алгоритма, который с помощью различных экономико-математических методов позволяет оптимизировать работу отдельных элементов транспортного процесса и объединить эти элементы в единую систему. Недостаточное развитие в России логистических прогрессивных транспортно-технологических систем перевозок приводит к увеличению транспортных расходов, следовательно, к потере рынка.

Не простая экономическая ситуация в нашей стране, требует от работников автомобильного транспорта повышенного внимания при решении вопросов организации и управления автомобильными перевозками. При решении этих серьезных задач возникает необходимость повышения точности планирования, анализа и экономической оценки работы как крупных транспортных систем, так и отдельных автомобилей. Только на основе точных расчетов и анализа возможна разработка рациональных ресурсосберегающих схем перевозки грузов. Верное экономическое решение является залогом успешного развития автотранспортного предприятия, и получения им стабильной прибыли.

Все вышесказанное обусловило актуальность выбранной мною темы дипломного проекта.

Целью работы является рассмотрение возможности расширения деятельности предприятия и его технико-экономическое обоснование.

В связи с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:

1. Изложить теоретические и методологические основы производственно-экономической деятельности предприятия.

2. Проанализировать деятельность объекта исследования.

3. Разработать технико-экономическое обоснование расширения деятельности предприятия.

В качестве объекта исследования в данном дипломном проекте выбрано иностранное частное унитарное транспортно-экспедиторское предприятие «Трансгрупп».

Предметом исследования является производственно-экономическая деятельность рассматриваемого предприятия.

В этих целях в данной работе будет проанализирована производственно-хозяйственная деятельность предприятия по основным технико-экономическим показателям, выявлены внутрипроизводственные резервы снижения затрат, увеличения производительности и совершенствования хозяйственной деятельности. При проведении исследований на иностранном частном унитарном транспортно-экспедиторском предприятие «Трансгрупп», применялся диалектический метод познания экономических процессов и явлений, который исходит из того, что все явления и процессы необходимо рассматривать в постоянном движении, изменении, развитии.

Основным методом является сравнение результатов деятельности предприятия с результатами прошлых лет и достижениями других предприятий. Использование диалектического метода означает, что каждый процесс, каждое экономическое явление надо рассматривать, как совокупность многих элементов, связанных между собой, из этого вытекает необходимость системного подхода к изучению объекта проектирования. Системный подход предусматривает максимальную детализацию изучаемых явлений и процессов - анализ, их систематизацию и синтез. После изучения отдельных сторон производственно-хозяйственной деятельности предприятия, их взаимосвязи, а также в итоге обобщения результатов анализа будут разработаны проекты управленческих решений и мероприятия по их реализации на иностранном частном унитарном транспортно-экспедиторском предприятии «Трансгрупп».

Глава 1. Теоретические основы производственно-экономической деятельности организации

1.1 Стратегическая значимость ключевых элементов организации

В первую очередь первичная организация должна обращать внимание на поиск и привлечение новых и пополнение имеющихся ресурсов.

К ресурсам организации относятся, во-первых, человеческие ресурсы, то есть, члены организации, а также сочувствующие. Надо всегда иметь в виду, что через человеческие ресурсы можно всегда получить ресурсы другого вида. Поэтому, прежде чем разговаривать с человеком, надо подумать, какого вида ресурсы для организации можно через этого человека получить.

Ресурсы организации также можно подразделить на финансовые, транспортные, жилые и нежилые помещения. Очень важным является ресурс связи. Это - телефонная связь, радиосвязь, в том числе сотовая, Интернет и т. д. Одним из важнейших ресурсов является множительная техника, полиграфическое оборудование. [15, c.47]

Наиболее удобно было бы принять во внимание следующую схему:

* цели (задачи),

* структура организации,

* финансовые ресурсы,

* трудовые ресурсы,

* производственная деятельность,

* сбыт,

* исследования и разработки,

* системы и процедуры.

Рассмотрим содержание этих ключевых элементов детальнее.

Цели (задачи) часто определяются как эталонные точки для оценки показателей развития корпорации. Их характеристики: измеримость, достижимость, уместность и коммуникативность. Они должны сделать возможным измерение корпоративных показателей. Часто проводят разграничение между широкими и узкими, заявленными и реально существующими целями. В литературе по стратегическому менеджменту обычно под целями понимают жестко определенную последовательность действий для достижения узко конкретных, локальных целей. Однако есть и другое представление, трактующее цели широко, причисляя к ним, например, формулировку глобальных целей, которые могут быть более полезны для фокусировки стратегии, чем для использования в качестве средства измерения достижения целей. Нередко сделанные организацией заявления оцениваются по их внешней форме, эффектности. Поэтому важно проводить различие между поставленными и осуществимыми целями. Это положение подчеркивает тот факт, что заявленное -- не эквивалент сделанному. [6, c.12]

Деятельность организации должна рассматриваться с точки зрения иерархии целей. Она состоит из цепочки «конечная цель -- средства ее достижения», в которую входит ряд конкретных и прагматически сформулированных целей. Цели более низкого порядка, таким образом, служат средством достижения желаемых целей более высокого порядка. Табл. 1.1 служит иллюстрацией, показывающей связь иерархии целей с областью применимости каждого типа целей и предназначением для решения конкретных организационных проблем.

Иерархия целей показывает, что они трансформируются в задачи более низкого порядка для функциональных служб или подразделений внутри организации. Между корпоративными и оперативными целями должна существовать внутренняя взаимосвязь. [11, c.38]

Структура организации. Важнейшая цель внутреннего анализа -- выявление соответствия между структурой организации и реализуемой ею стратегией, между которыми существует определенная связь. А. Чандлер (1962), например, обнаружил, что изменение в стратегии позднее приведет к определенному изменению структуры и выделил несколько важных предположений:

* Организации с ограниченными рынками сбыта продукции и простыми операциями имеют тенденцию к формированию линейно-функциональной структуры и в вопросах стратегии централизованы.

* По мере развития организации появляется тенденция к децентрализации ее структурных подразделений.

Таблица 1.1 Иерархия целей

Тип цели	Приоритетные задачи	Примеры целей
Смысл существования организации	Первоочередное удовлетворение держателей акций первой очереди	Повышать благосостояние держателей акций с темпом, превышающим инфляцию
Декларация намерений для держателей акций	Удовлетворение держателей акций второй очереди	Выплачивать зарплату выше отраслевой нормы. Обеспечить хорошие условия работы
Решение проблемы сбыта	Создание собственного лица или психологии организации	Концентрироваться на качестве. Ориентироваться на покупателя
Корпоративные	Общая прибыльность и повышение стоимости компании	Конкретный уровень прибыли после налогообложения на собственный капитал, равный 10%
Стратегические	Долгосрочное финансовое и промышленное развитие продукции или рынка	Завоевать 3% рынка в последующие два года. Сформировать коллектив работников в течение 3 лет
Тактические	Целевые показатели подразделений	Уменьшить прогулы на 7%. Уменьшить процент брака на 15%

По мере того как организации становятся более дифференцированными в вопросах стратегии, они становятся более свободными в выборе своих структур, используют менее жесткий контроль и более ценят информированность и творчество.

Средствами решения таких задач является создание матричных и сетевых структур.

Процесс внутреннего анализа должен быть сосредоточен на вопросе, подходит ли структура организации следованию и реализации стратегии. Анализ организационной структуры -- это, прежде всего, анализ результатов работы, которые тесно связаны со структурными проблемами. Для выяснения, в какой мере структура соответствует целям организации, целесообразно получить отпеты на вопросы, подобные следующим:

* На основе каких принципов выделяются подразделения компании?

* Какой объем продукции производят отдельные подразделения?

* Соответствуют ли результаты деятельности этих подразделений показателям эффективности и прибыли, получаемым компанией в целом?

Финансовые ресурсы, как и структура, являются основой обеспечения стратегии корпорации. В этом контексте работа финансовых служб состоит из действий, связанных с финансированием производства компании и порядком использования этих средств. Оценка финансовой деятельности сосредотачивается на следующих вопросах: [29, c.98]

* Какие виды решений по финансированию и инвестированию выполняются финансовыми службами?

* Каков состав капитала и какие воздействия это будет иметь на будущие выплаты и дивиденды?

* Какие методы оценки и модели доступны для оценивания инвестиционных решений?

* Сбор какой информации осуществляется финансовыми службами и как они обеспечивают стратегический процесс?

* Какая информация и кому предоставляется финансовыми службами?

Трудовые ресурсы. Важнейшая задача деятельности в области трудовых ресурсов состоит в обеспечении того, чтобы организация располагала требуемым количеством персонала необходимого уровня и чтобы персонал соответствовал потребности стратегии.

В контексте реализации стратегии организации необходимы работники, которые обладают следующими качествами, способностями, навыками:

* привержены целям организации, верят в ее ценности;

* компетентны в работе;

* обеспечивают экономию затрат;

* могут обеспечить стратегическое изменение;

* обладают навыками, которые являются источниками конкурентного преимущества организации.

Оценка работников должна определяться такими критериями, как прогулы, мораль, отношение к производству, активность работы в составе группы, освоение других специальностей и отношение к переменам. [13, c.18]

Производственная деятельность является основной функцией любой организации и представляет собой превращение исходных материалов в товары и услуги, которые можно реализовать на рынке.

Стратегическая значимость производственной деятельности определяется следующим:

* гибкостью и готовностью к внесению изменений в производственную и оперативную деятельность;

* наличием и быстрым внедрением в производство высоких технологий и автоматизации;

* удовлетворением потребностей и ожиданий покупателей;

* обеспечением высокого качества при минимальных затратах, а также быстрой и надежной доставкой товаров или услуг.

Стратегический анализ производственного процесса сосредотачивается на следующих аспектах:

* удельная и общая эффективность оборудования предприятия и его производительность;

* структура производственных затрат;

* проблема (дефицит или избыток) производственных мощностей;

* местоположение предприятия;

* эффективность обслуживания, контроля качества, запасов и планирования производства;

* квалификация производственного персонала.

Сбыт. Важная роль отдела маркетинга в процессе стратегического управления определяется следующими функциями:

* деятельностью, направленной на удовлетворение потребностей покупателя;

* ответственностью за позиционирование товара или услуги на рынке;

* предоставлением важной информации руководству для процесса обеспечения стратегии;

* ответственностью за осуществление маркетинговой стратегии организации, за функционирование всего маркетингового комплекса.

Маркетинговый комплекс (товар, цена, место и стимулирование) является уникальным для каждой организации и для потребностей каждого сегмента рынка. Использование в своей деятельности маркетингового комплекса позволяет организации добиться конкурентного преимущества. [17, c.102]

Исследования и разработки. Наиболее успешные организации постоянно вводят прогрессивные новшества во все области деятельности. Собственные исследования и разработки являются одним из путей к этому. Необходимость исследований и разработок для организаций вызывают обстоятельства, когда исследования и разработки:

* подразумевают вложения, для которых необходимо найти соответствующий им уровень финансирования;

* обеспечивают другие стратегии или методы их обеспечения, касающиеся совершенствования продукции.

Ключевое стратегическое решение предполагает ответы на вопросы, сколько расходовать на исследования и разработки и как распределять эти ресурсы. Вопросы, которые нужно учитывать, когда оценивается подобная деятельность, включают следующие:

* Имеют ли исследования и разработки четкую рыночную ориентацию?

* Какова технологическая компетенция данной службы?

* Каков уровень знаний и опыта тех, кто руководит и проводит исследования и разработки?

* Пригодна ли структура исследований и разработок?

* Насколько успешна деятельность службы по исследованиям и разработкам?

Системы и процедуры. Эта область ресурсов в организации часто не принимается во внимание, но она является важной их частью. Прежде всего, необходимо выделить наиболее важные системы: информационные, коммуникаций, составления сметы. Чтобы оценить стратегическое значение этих основных организационных систем, надо ответить на нижепоставленные вопросы. [9, c. 57]

Информационные системы

* Соответствуют ли они стратегическим потребностям организации?

* В правильной ли форме предоставляется информация?

* Обладает ли система способностью предоставлять информацию в реальном времени?

* Доступна ли информация там и тогда, когда она необходима?

* Гибка ли и приспособляема ли система?

* Может ли она справиться с новыми данными и обработать их?

Системы коммуникаций

* Насколько действенно и эффективно работают системы коммуникаций?

* Имеются ли в организации горизонтальные системы коммуникаций?

* Имеются ли какие-либо структурные препятствия для эффективной коммуникации?

* Насколько развита система неформальных коммуникаций?

* Соответствует ли система коммуникаций стратегическим потребностям организации?

Системы составления сметы

* Позволяют ли они:

- устанавливать разумные цены на новую продукцию, заранее определить эффект предлагаемых изменений в продажах или ожидаемых изменений в затратах?

- оценить влияние решений об уровне обслуживания с точки зрения затрат?

- определить воздействие решений о капиталовложениях на прибыль и убытки?

* Дают ли они адекватные, точные и своевременные прогнозы?

Целью внутреннего анализа является устранение разногласий между системными и стратегическими задачами организации.

1.2 Компоненты внутреннего анализа ресурсов организации

Внутренний анализ - это большое количество взаимосвязанных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут: ресурсы и организация корпорации; рынки и сбыт; финансирование; производство, операции и технические аспекты; персонал. Рассмотрим последовательно компоненты, пли факторы, каждой группы.

Ресурсы и организация корпорации

* Образ и престиж корпорации.

* Размеры корпорации.

* Гибкие и подстраивающиеся структуры.

* Эффективные исследования и разработки.

* Эффективные системы управленческой информации;

* Уровень подготовки высшего руководства.

* Стандартные процедуры деятельности.

* Система контроля и планирования.

Рынки и сбыт

* Усилия, прилагаемые для успешной продажи, и послепродажное обслуживание.

* Знание потребностей покупателя.

* Широта ассортимента продукции компании.

* Качество и репутация продукции.

* Качество обслуживания покупателей.

* Эффективное распределение и размещение.

* Потенциал стимулирования спроса

* Патентная защита

Финансирование

*Гибкость структуры капитала.

* Общий финансовый потенциал.

* Структура роста.

* Финансовые масштабы

* Отношение цены к прибыли на акцию.

* Объемы собственных средств.

* Дивидендная политика.

Производство, операции и технические аспекты

* Наличие материалов и материальные затраты.

* Затраты на производство и обработку.

* Поведение кривой роста производительности.

* Гибкость производственного процесса.

* Переработка побочных продуктов и отходов.

* Использование производственной интеграции.

* Характеристики технологий производства.

* Усилия по разработке продукции.

Персонал

* Навыки и опыт руководителей.

* Навыки и опыт рабочей силы.

* Затраты на рабочую силу и их динамика.

* Отношения с профсоюзами.

* Количество служащих и его изменение.

* Приверженность служащих интересам корпорации (организационный климат).

* Вид контракта со служащими.

* Уровень овладения несколькими профессиями.

Перечисленные выше факторы не исчерпывают тему анализа, однако представляют ключевые проблемы, которые нужно принимать во внимание при проведении внутреннего анализа. Далее мы рассмотрим эти проблемы подробнее. [10, c.65]

Значение внутреннего анализа трудно переоценить. Как часть стратегического анализа он не только обеспечивает основу процесса стратегического управления, но и дает организации идеи будущей стратегии, приспосабливая ее преимущества к благоприятным возможностям окружающей среды в будущем. Он также позволяет компании учитывать и воздействовать на ее слабые стороны.

До настоящего времени рассматривались аспекты, которые необходимо принимать во внимание при проведении внутреннего анализа. Сейчас обобщим включенные в него пять этапов, используя методику, предложенную Г. Стивенсоном (1989).

Этап 1. Определяется, какие характеристики (атрибуты) организации должны быть оценены. Список может быть весьма значительным, но он ограничивается, во-первых, определенными для стратегического анализа задачами исследования внутреннего организационного окружения и, во-вторых, финансовыми возможностями для проведения сложного и дорогостоящего исследования.

Этап 2. Уясняется, с какими организационными единицами имеем дело.

Чаще всего рассматриваются три организационных уровня: отделы (цеха), участки и отдельные служащие.

Этап 3. Уточняется, какие типы измерений могут производиться. Используются три типа измерений:

* наличия атрибута;

* действенности (результативности) атрибута;

* эффективности атрибута.

Этап 4. Определяется, какие критерии используются для оценки сильных или слабых сторон. Например:

* исторический опыт компании;

* прямая конкуренция;

* конкуренция внутри организации;

* мнение консультантов;

* мнение директоров;

* нормативные оценки, основанные на литературе по стратегии;

* специфические задачи, такие как смета.

Этап 5. Уточняется, каким образом организация может получить информацию для того, чтобы сделать такую оценку.

Возможно использование широкого спектра источников, однако основными являются следующие:

* контакты с покупателями;

* личное наблюдение;

* опыт;

* системы контроля;

* совещание;

* официальные экономические показатели;

* служащие;

* высшее руководство;

* собрание совета;

* консультанты;

* журналы и книги.

1.3 Оценка использования ресурсов

Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае ценность понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении «цена-- качество». Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе, поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратегического планирования и выбора стратегии. Однако вклад в создание ценности отдельных процессов и структур организации, как правило, существенно различается. Разработчики стратегии должны учитывать эти различия, имея в виду, что компания остается прибыльной только в том случае, если создаваемая ею ценность превышает стоимость использованных ресурсов. [16, c.87]

М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ресурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название «цепочка создания ценности» (рис. 1.1). Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации. В своей модели Портер разграничивает основную и вспомогательную деятельность компании.

Рис. 1.1. Структура цепочки создания ценности

Основная деятельность группируется им в следующие пять областей.

Входящие поставки. Это такие действия, как приобретение, хранение и распределение исходных ресурсов для производства продукции или услуг.

Операции (производство). Они состоят из таких действий, как обработка, сборка, контроль качества и т.п., и их основная функция заключается в том, чтобы превратить исходные ресурсы в конечный продукт или услугу.

Исходящие поставки. Эта деятельность связана с распределением продукта между покупателями и включает хранение, погрузку и разгрузку и управление складскими запасами.

Маркетинг и продажи. Эта деятельность связана с ознакомлением потребителей с продуктом или услугой, а также включает решения в области ценообразования товара, его продвижения на рынке, дилерской поддержки и др.

Обслуживание. Эта деятельность направлена на повышение или сохранение ценности продукта или услуги и включает предпродажную подготовку, обслуживание в торговых точках, послепродажное обслуживание, ремонт и т.п.

Все виды основной деятельности связаны со вспомогательной деятельностью. Портер определяет четыре вида вспомогательной деятельности: материально-техническое снабжение, технические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы. Рассмотрим содержание этих видов деятельности. [20, c.3]

Материально-техническое снабжение -- это мероприятия по приобретению ресурсов (компонентов производственного процесса).

Технические разработки -- деятельность, связанная с созданием стоимости: обеспечение технологического процесса, разработка изделия, управление потоками сырья и материалов.

Управление трудовыми ресурсами -- действия, которые включают набор, подготовку, развитие и стимулирование кадров.

Инфраструктура фирмы -- обслуживание производства, обеспечение нормального хода производственного процесса. К ней относятся строения, коммуникации, оборудование, продуктопроводы и т.п.

Портер считает, что при проведении анализа внутренних ресурсов необходимо исследовать и использование ресурсов, которые определяются результативностью и эффективностью.

Результативность использования ресурсов определяется независимо от их назначения. Наиболее общие показатели результативности:

Прибыльность. Это обобщающий показатель результативности, подходящий для коммерческих организаций. Его следует использовать в тесной связи с другими финансовыми показателями, такими как оборачиваемость запасов и период погашения дебиторской задолженности. Прибыльность дает представление о результативности использования конкретных видов ресурсов.

Оборотный капитал. Исследование этого параметра результативности использования ресурсов может показать, как финансовые ресурсы используются с точки зрения стратегии организации. Важным является требование поддержания низкого уровня оборотного капитала.

Производительность труда. Показатель отражает результативность использования трудовых ресурсов организации. Специфическими индикаторами могут быть производительность в расчете на одного работающего, уровень прогулов и опозданий, относительная численность различных подразделений и соотношение между сотрудниками основного и неосновного производств.

Материалоемкостъ. Этот показатель выходит на первый план в случаях, когда сырье или энергия являются основными составляющими себестоимости.

Загрузка производственных мощностей. Этот показатель становится одним из основных в тех случаях, когда накладные расходы являются основными в себестоимости. [7, c.66]

Эффективность использования ресурсов проявляет, используются ли ресурсы организации по целевому назначению. Выделим следующие показатели эффективности:

Использование капитала. Конкретные области анализа в этом случае включают в себя вопросы изменения структуры капитала компании, допустимые показатели прибыльности, а также степень сложности получения средств для запланированных инвестиций.

Использование трудовых ресурсов. Исследуются такие области, как гибкость трудовых ресурсов, характер системы оплаты труда, размеры рабочих бригад, типы систем контроля на местах, уровень руководства в критические моменты, уровни внутреннего соперничества и сотрудничества.

Использование финансовых систем. Области исследования включают соответствие нуждам компании системы калькуляции затрат, степени ее соответствия требованиям стратегии, способа составления сметы, применения методов оценки инвестиций.

Использование возможностей маркетинга. Конкретные показатели могут включать расходы на рекламу в процентах от оборота, объем продаж на одного продавца, затраты на распределение в процентах от оборота, эффективность рекламы и т.п.

Приведенные показатели всего лишь образец, и в каждом данном случае разработчики стратегии могут найти более подходящие параметры для решения конкретных задач, связанных с исследованием внутренней среды организации.

Основным вопросом при проведении внутреннего анализа является определение общего наличия ресурсов. Для его решения имеется несколько способов, в частности, портфельный, анализ навыков и анализ гибкости.

Портфельный анализ применяется, когда «в портфеле» фирмы имеется несколько бизнес-единиц и товарных линий. При разработке стратегии могут учитываться ситуации изменения «портфеля», т.е. добавления новых бизнес-единиц или производство новых товаров либо отказа от убыточных и неперспективных направлений ведения бизнеса. Портфельный анализ используется, когда каждое самостоятельное подразделение компании (стратегическая бизнес-единица -- СБЕ) имеет миссию, собственные товарные линии, специфических для нее конкурентов и свои рынки сбыта. Стратегическому руководству корпорации предстоит решить, какие СБЕ поддерживать в первую очередь, за счет каких подразделений черпать средства для такой поддержки, а какие СБЕ оценивать как неперспективные.

Наиболее известным средством портфельного анализа является матрица «Бостон Консалтинг групп» (BCG). Эта матрица объединяет темпы роста рынка и долю рынка, приходящуюся на данный продукт, производимый фирмой (рис. 1.2). Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли, в которой действует СБЕ, а показатель доли рынка -- позиции СБЕ на рынке в сравнении с конкурентами. Матрица предполагает четыре сценария развития продукта, которые получили наименование «звезда», «денежная корова», «вопросительные знаки» и «собаки».

«Звезда» -- продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке. Компания с продукцией в этом квадрате обычно затрачивает значительные средства для ее поддержки, однако, благодаря воздействию кривой роста производительности труда, затраты с течением времени уменьшаются.

Рис. 1.2. Матрица «Бостон Консалтинг групп»

«Денежная корова» -- продукт, имеющий большую долю в зрелом рынке. Потребность в расходах на сбыт меньше. Такой продукт является поставщиком средств для инвестирования в новый продукт.

«Вопросительные знаки» («трудные дети») существуют в растущем рынке, они страдают от незначительности своей доли в нем. Для увеличения доли необходимы большие средства. Однако в случае отсутствия перспективы продукт может быть снят с производства.

«Собаки» имеют небольшую долю на статичном или сокращающемся рынке, требуют непропорционально больших объемов затраты средств и «пожирают» ресурсы компании. Чаще всего корпорации ищут возможность освободиться от СБЕ этой группы.

С помощью портфельного анализа можно установить, подходит ли набор продуктов и услуг с точки зрения наличия средств и управления оборотным капиталом. Каждый кружок на рисунке представляет хозяйственную единицу (СБЕ) или стратегию. Центр каждого круга соответствует положению стратегии на матрице, а размер круга пропорционален доходу от продаж, создаваемому каждым видом хозяйственной деятельности, или же уровню предполагаемого дохода от продаж (в случае перспективных стратегических вариантов). Матрица BCG отражает также наличие средств для проведения исследований и разработок.

Анализ навыков. Трудовые ресурсы так же важны, как и финансовые. Если организация хочет добиться успеха, то ей необходима некоторая совокупность навыков персонала, которая определяется качеством человеческих ресурсов организации. Анализ навыков может концентрироваться на ряде аспектов, включая следующие:

1. Состав и навыки команды высшего руководства. В анализ могут быть включены такие атрибуты, как типы характера, управленческие навыки, способность решать неординарные проблемы, соотношение сил в команде.

2. Уровень квалификации исполнителей, в том числе определение их навыков и способности освоить другие профессии. Особую роль играет равновесие физических навыков и навыков общения.

Анализ гибкости. Важным атрибутом организации являются ее возможности реагировать на внешние изменения. Задача выяснения этой способности определяется как анализ гибкости. Он предполагает осуществление следующей последовательности действий:

1. Нахождение основных областей неопределенности: они могут быть внешними и внутренними.

2. Анализ наличных ресурсов в связи с этой неопределенностью.

3. Анализ уровня гибкости, необходимого для адекватной реакции на изменения параметров внешней среды.

4. Конкретизация некоторых действий в связи с этой неопределенностью.

Важным этапом стратегического анализа является исследование внутренней среды организации. Оно предполагает изучение организационных ресурсов, рынков и сбыта, источников финансирования, производства, операций и технологий.

Ключевые элементы стратегического анализа определяются как организационные цели и задачи, финансовые ресурсы, система сбыта, характер производственной деятельности, исследования и разработки, организационная структура, трудовые ресурсы, системы и процедуры.

Внутренний анализ предполагает осуществление ряда этапов. Они включают выяснение стратегически важных характеристик организации, анализ организационных уровней, определение типов изменений, формулирование критериев оценки сильных и слабых сторон организации.

Полезным методом анализа ресурсов в стратегическом плане является метод построения цепочки создания ценности. Метод, предложенный М. Портером, предполагает разграничение основной и вспомогательной деятельности. Основная деятельность группируется из пяти областей: входящие поставки, операции (производство), исходящие поставки, маркетинг и продажи, обслуживание. Вспомогательная -- материально-техническое снабжение, технические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы.

Анализ использования ресурсов предполагает оценку результативности (прибыльность, оборотный капитал, производительность труда, материалоемкость, загрузка мощностей) и эффективности (использование капитала, использование персонала, использование способов производства, использование нематериальных активов).

Важная роль в процессе внутреннего анализа отводится финансовому анализу, в частности, определению объема продаж, удельной прибыли, потока денежных средств.

1.4 Понятие капитальных вложений, их состав и структура

Капитальные вложения могут быть рассмотрены как статья в бюджете долгосрочных расходов, в котором определяются направление долгосрочных инвестиций и источники их финансирования. Капиталовложения тесно связаны именно с выбором инвестиционных проектов, хотя следует заметить, что вопрос об источниках финансирования является неотъемлемой частью инвестиционных решений. Оба этих вопроса влияют друг на друга. Однако решить, какой из проектов должен стать объектом капиталовложения, достаточно сложно само по себе и представляет проблему, которая является предметом особого обсуждения. Именно эта проблема и рассматривается в данной курсовой работе.

Существует немало определений капиталовложений, но в целом все они имеют несколько общих черт.

1. Инвестиции обычно подразумевают значительные финансовые затраты.

2. Отдача от инвестиций может быть получена в течение некоторого количества лет в будущем.

3. В предсказании результатов капитальных вложений обязательно присутствуют элементы риска и неопределенности.

4. Те инвестиции, которые обычно рассматриваются как капитальные вложения, предполагают приобретение оборудования, расширение производственных возможностей или любые другие затраты, которые непосредственно связаны с повышением способности предприятия достигать своих стратегических или оперативных (тактических) целей.

Однако во всех стандартных определениях опущена важная черта капитальных вложений.

Пути, которыми капиталовложения связаны и которые влияют на все аспекты деятельности предприятия, должны рассматриваться как неотъемлемая часть инвестиционной деятельности. Кроме того, воздействие, которое могут оказывать инвестиционные решения на сотрудников фирмы, тоже должно быть принято во внимание.

Исходя из вышесказанного, более подходящее определение для капитальных вложений выглядит следующим образом.

Капитальные вложения (капитальное инвестирование) подразумевают принятие решений о долгосрочном, рисковом вложении средств в активы предприятия. Эти решения принимаются во внутренней социальной среде фирмы и влияют на все аспекты жизнедеятельности предприятия (включая сотрудников компании).

Таким образом, при принятии инвестиционных решений должны учитываться как чисто финансовые последствия, так и их влияние на стратегию фирмы и благосостояние персонала.

Расходы, которые составляют капиталовложения, могут сильно отличаться на разных предприятиях. Например, владелец гончарной мастерской может рассматривать возможность покупки новой печи для обжига керамики за три тысячи долларов или двадцать миллионов рублей..

Круг вопросов, с которыми ему придется столкнуться, включает:

* Во сколько обойдется эксплуатация новой печи по сравнению со старой?

* Как новая печь увеличит производственные возможности мастерской?

* Будет ли новая печь более надежной?

* Поможет ли она улучшить качество выпускаемой керамики?

Три тысячи долларов могут быть значительной суммой для малого бизнеса, а принятие правильного решения может оказаться ключевым фактором для успешного существования предприятия в будущем.

Точно так же транснациональная нефтяная компания может быть озабочена вопросом, строить или нет новый нефтеперерабатывающий завод стоимостью сотни миллионов долларов. Основные вопросы, с которыми придется столкнуться ей, те же самые, что и в примере с гончарной мастерской (стоимость постройки и эксплуатации; влияние на производственные возможности; надежность и качество). И это, несмотря на то, что нефтеперегонный завод не имеет ничего общего с печью для обжига глины.

Общее в этих двух примерах может быть найдено, если мы вспомним определение капитального инвестирования. Инвестиционные решения - это решения, влекущие за собой значительные расходы, изменения положения работников и предприятия в целом. Таким образом, определение того, что представляют собой решения о капиталовложениях и как они принимаются, может быть применено по всем видам предприятий. Вне зависимости от того, какие активы приобретаются или какой инвестиционный проект обсуждается, конечный результат будет зависеть от правильного решения о капитальных инвестициях.

Исследования показывают, что круг людей, участвующих в принятии инвестиционных решений, очень широк, несмотря на то, что в литературе чаще всего утверждается, что это задача бухгалтера. Чем больше информации требуется для принятия решения, тем больше людей вовлечено в этот процесс. С этой точки зрения ни одно инвестиционное решение не обойдется без участия:

* бухгалтера (финансового менеджера);

* технолога;

* менеджеров по производству, снабжению и сбыту;

* производственных рабочих;

* инженеров;

* специалистов по капитальным вложениям;

* директора и правления предприятия (которое обычно и принимает конечное решение, производить ли такие значительные затраты).

Редкий случай, чтобы инвестиционные решения принимались за закрытыми дверями бухгалтерского отдела. Хотя бухгалтерия и играет огромную роль в финансовом анализе, часто требуется заключение технолога или инженера о том, как то или иное инвестиционное решение повлияет на производство и, следовательно, на деятельность предприятия в целом. Кроме того, размер предполагаемых затрат может означать, что инвестиционное решение должно заслужить одобрение людей, занимающих ведущие посты в данной фирме. Таким образом, инвестиционные решения могут быть комплексными, требующими совместной работы многих людей с разной квалификацией и взглядами на инвестиции. Сбор информации, обсуждение (вплоть до лоббирования) и достижение консенсуса - вот непременные этапы принятия инвестиционных решений.

Решения, принимаемые по поводу капиталовложений, имеют два уровня значимости:

* для будущего положения фирмы, которая осуществляет капиталовложения;

* для экономики страны в целом.

Одним словом, инвестиционные решения, принятые отдельными фирмами, способны повлиять на будущее экономическое положение всей нации.

На первом уровне решения о долгосрочных инвестициях чаще всего связаны с приобретением или модернизацией завода, фабрики и оборудования, используемого в процессе производства. Таким образом, себестоимость, ассортимент, качество, новизна и привлекательность продукции зависят от капиталовложений.

Следовательно, будущая конкурентоспособность фирмы (особенно в высокотехнологичных отраслях) определяется и формируется сегодняшними инвестиционными решениями.

Понятно, что для многих компаний деньги, потраченные на долгосрочные активы, составляют значительную долю всех их затрат и оказывают огромное влияние на будущее состояние фирмы. То же самое верно и для национальной экономики в целом.

Приведем пример из мировой практики. В 1988 г. Миллер (Miller) заметил, что некоторые методы оценки капиталовложений, возникшие в 1960-х годах, были восприняты экономистами как надежда на гарантированное экономическое процветание. Некоторые авторы видели в этих методах возможность увеличения темпов роста. Так, например, в 1963 г. Меррит и Сайке (Merrett and Sykes) писали, что в Британии "небывалого уровня достигло несоответствие между объемами инвестиций и темпами экономического роста". При этом они предполагали, что низкий экономический рост в Британии связан не столько с объемом капитальных вложений, сколько с их качеством, которое, как отмечали они, "оставляет желать лучшего". В 1964 г. Миллер писал о рождающихся тогда методах анализа капиталовложений: "Они ведут к смещению всех акцентов в инвестиционной политике, которые, я верю, могут значительно повлиять на темпы роста отдельных компаний и всей экономики в целом".

Как видим, улучшение качества принимаемых инвестиционных решении было и остается важной проблемой не только для фирм, но и рассматривается как панацея от многих трудностей на макроэкономическом уровне. Экономисты, теоретики, практики, занятые определением критериев "успешного" инвестиционного решения, убеждают людей, от которых зависят такие решения, использовать лучшие методы оценки эффективности капиталовложений, чтобы гарантировать качество инвестиций.

Капитальный бюджет реализации инвестиционного проекта состоит из двух разделов: 1) капитальные затраты; 2) поступление средств (инвестиционных ресурсов).

Капительные затраты представляют собой затраты на приобретение долгосрочных активов, функционирующих на протяжении продолжительного периода с постепенной амортизацией стоимости. К капитальным затратам относят обычно первоначальную стоимость введенных в строй зданий и сооружений (или поэтапные расходы по их сооружению); стоимость новых видов машин и механизмов; приобретаемые оборудование и инвентарь (кроме малоценного и быстроизнашивающегося); стоимость приобретаемых нематериальных активов (патентов, лицензий, "ноу-хау" и т.п.), подлежащих постепенному списанию и т.п.

Целью планирования капитальных затрат является обеспечение реализации инвестиционного проекта в предусматриваемых строительных объемах, уровне технологии и технического оснащения при избежании излишнего объема этих затрат, не связанных с ближайшей производственной деятельностью реализуемого инвестиционного объекта.

Так как объем и структура капитальных затрат предварительно определяются еще на стадии обоснования бизнес-плана инвестиционного проекта, то расчеты этих затрат при разработке бюджета сводятся обычно к четырем процедурам:

1. Вычленение из общего объема капитальных затрат, определенных бизнес-планом, той их доли. которая относится к рассматриваемому текущему периоду (если продолжительность реализации инвестиционного проекта превышает один год).

2. Уточнение объема капитальных затрат текущего периода в соответствии с современными требованиями научно-технического прогресса и коррективами, внесенными подрядчиком (и согласованными с заказчиком) в технологию выполнения работ.

3. Уточнение объема и структуры капитальных затрат в связи с изменением цен в отчетном периоде. Капитальные затраты отражаются обычно в ценах на начало бюджетного периода в настоящей стоимости. Для того, чтобы в максимальной степени учесть влияние фактора инфляции, объем капитальных затрат в национальной валюте пересчитывается в одну из твердых иностранных валют по действующему курсу Национального банка.

4. Уточнение первоначального объема капитальных затрат с учетом резерва финансовых средств, предусмотренного в контракте с подрядчиком на покрытие непредвиденных расходов (внутреннее страхование рисков). Объем этого резерва при планировании бюджета должен определяться с учетом только тех категорий затрат, которые вошли в первоначальную оценку рисков.

Поступление средств при разработке капитального бюджета включает планируемый поток инвестиционных ресурсов в разрезе отдельных источников: собственных средств инвестора (прибыли, амортизационных отчислений, дохода от реализации выбывающего имущества и т.п.), привлеченного паевого или акционерного капитала, кредитов банка, лизинга, селенга и т.п.

Процесс разработки этого раздела бюджета предусматривает обычно следующие основные процедуры:

1. Уточнение общего объема поступления средств. Этот показатель должен корреспондировать с показателем общего объема капитальных затрат по первому разделу бюджета.

2. Уточнение структуры источников поступления средств. Превышение первоначально предусмотренного бизнес-планом инвестиционного проекта объема поступления средств должно быть по возможности обеспечено за счет собственных ресурсов и таких форм финансирования инвестиций, как лизинг и селенг. Наименее желательной формой привлечения дополнительных инвестиционных ресурсов в современных условиях является привлечение кредитов банков.

3. Обеспечение стыковки объема поступления средств по отдельным периодам формирования приходных статей бюджета с объемом капитальных затрат в соответствующих периодах. Иными словами, поток инвестиционных ресурсов должен совпадать по времени с потоком капитальных затрат.

Так же как и календарный план, капитальный бюджет разрабатывается первоначально на планируемый год в разрезе кварталов, а затем - по каждому предстоящему кварталу в разрезе месяцев. Соответственно, по срокам планирования капитальный бюджет подразделяется на годовой, квартальный и месячный.

Капитальные инвестиции не могут рассматриваться в полной изоляции от деятельности предприятия в целом. Капитальные вложения определяя многие функции и решения (и сами определяются этими функциями и решениями), которые составят предприятия. Кроме того, капитальные инвестиции должны соотноситься с процессами, происходящими во внешней среде предприятия.

Маркетинг имеет, пожалуй, не столь очевидную связь с капитальными инвестициями. Но в то же время маркетинговые исследования, реклама и создание дилерской сети подразумевают значительные финансовые затраты с расчетом на некоторые выгоды в будущем. Например, дизайн товара и контроль за его качеством частично пересекаются с функцией планирования производства и определяются инвестиционными решениями, направленными на изменение производственных возможностей. Маркетинг таким образом сам по себе может рассматриваться как область капиталовложения, требующая особых инвестиционных решений.

Стратегическое планирование, как деятельность, направленная на будущее предприятия, имеет самое непосредственное отношение к принятию инвестиционных решений, так как должна обеспечить согласование долгосрочных целей фирмы и использование ресурсов, которые не должны противоречить этим целям. Вот почему процесс принятия инвестиционных решений часто понимается как неотъемлемая часть стратегического планирования. Трудовые ресурсы предприятия играют важную роль в системе отношений между инвестиционными решениями и остальными сторонами деятельности фирмы.

Глава 2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия «трансгрупп»

2.1 Общая характеристика предприятия

Иностранное частное унитарное транспортно-экспедиторское предприятие «Трансгрупп» компании «Трансгруп Лтд. Ко», зарегистрировано решением № 193 Министерства иностранных дел РФ от 29 ноября 2000 г. в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 800006819, зарегистрировано предприятие как имущественный комплекс в Едином государственном регистре недвижимого имущества, прав на него и сделок с ним за № 0000043 от 07 сентября 2004 г.[21]

Местонахождение Предприятия: РФ, 300069 г. Тула, ул. Волнянского, д.7А, оф. 102.

Предприятие как имущественный комплекс приобретено Обществом с ограниченной ответственностью «BILATRIS» по договору купли-продажи предприятия как имущественного комплекса от 21 сентября 2004г. В Едином государственном регистре недвижимого имущества, прав на него и сделок с ним 23 сентября 2004 г. зарегистрирован переход права собственности на предприятие как имущественный комплекс от компании «Трансгруп Лтд. Ко» к обществу с ограниченной ответственностью «BILATRIS» [20].