Стратегические цели: сущность, роль, значение

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

ДОНЕЦКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ТОРГОВЛИ

имени Михаила Туган-Барановского

Кафедра экономики предприятия

КУРСОВИЙ ПРОЕКТ (РОБОТА)

на тему: «Стратегические цели: сущность, роль, значение»

Студентки группы зЭП-13-С2

специальности «Экономика предприятия»

Романенко В.А.

Руководитель: ст. преподаватель Резниченко Н.М

г. Донецк - 2015 год



ВСТУПЛЕНИЕ

Современные экономические условия, характеризующиеся высокой динамичностью и неопределенностью, предъявляют к хозяйствующим субъектам все более жесткие требования, особенно в части управления. В таких условиях нормальное развитие компании без наличия четкой стратегии развития практически невозможно. При этом от управления требуется разрабатывать стратегию развития и вносить в нее корректировки гораздо быстрее, чем это было несколько лет назад, а вероятность прогнозов, на которых основываются стратегические решения, должна увеличиваться. В таких условиях необходимо совершенствование моделей, методов и механизмов формирования стратегии предприятия.

Стратегическое развитие предприятия представляет собой целенаправленный процесс управления финансово-хозяйственными процессами. Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Применительно к бизнесу оно означает управление людьми, ресурсами, производством для достижения организационных целей. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Развитие предприятия в соответствии с намеченными целями должно строится на основе оценок стратегических альтернатив. Это осуществляют высшие руководители компании. Они ответственны за её существование и успешность. Проблемой является нахождение оптимальных путей стратегического развития, в наибольшей мере учитывающих факторы внешнего влияния на предприятие и его внутренние переменные.

Люди уже длительное время изучают и анализируют стратегию как явление и инструмент решения их проблем, потому что они хотят знать, что им делать завтра, послезавтра, в долгосрочной перспективе, как, хотя бы частично, управлять процессами, происходящими на предприятии и вокруг него. Чтобы решить эту проблему, теория и практика менеджмента создали стратегическое управление.

Прежде чем начинать процесс принятия решения по дальнейшему развитию предприятия, каждый руководитель должен четко ответить на следующие вопросы: «В какой сфере относится наша нынешняя деятельность? Чем мы собираемся заниматься в будущем? »Ответ на эти вопросы поможет оценить масштабы и глубину преобразований в организации, характер управления этими изменениями. Чаще всего ответ на указанные вопросы в концентрированном виде определяется в миссии предприятия.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому процедура выработки стратегии для каждого субъекта предпринимательства также уникальна, так как она зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что на сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

Целью курсовой работы является исследование теоретических основ формирования стратегии компании.

Объектом курсовой работы является процесс формирования стратегии компании.

Для решения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1) раскрыть роль и содержание стратегии компании;

2) выделить основные виды стратегий компании;

3) исследовать процесс формирования стратегии в компании.

Данная работа состоит из введения, 3 разделов, заключения, списка литературы, 5 рисунков.

Ключевые слова: МИССИЯ, КОНКУРЕНЦИЯ, ЦЕЛЬ, АЛЬТЕРНАТИВА, ПЛАН, МОТИВЫ И ИНТЕРЕСЫ.



РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Роль и содержание стратегии компании

Стратегические цели представляют собой результаты, которых стремится достичь компания в перспективе. Цели могут быть поставлены перед компанией в целом, перед ее структурными подразделениями, перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесением со стратегией, а также иметь привязку ко времени.

Цели должны удовлетворять условиям:

* Измеримость: все цели имеют количественное выражение (относительное, или абсолютное)

* Ясность: цели настолько точные и ясные, что невозможно их неправильно истолковать

* Необходимость и достаточность: цели сформулированы для всех направлений деятельности

* Достижимость: и начальник, и подчиненный уверены, что цель достижима

* Привязка ко времени: установлены сроки достижения цели

* Согласованность по времени: установлена четкая очередность достижения целей

* Согласованность по иерархии управления: целевые показатели структурных подразделений не противоречат целевым показателям компании в целом.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как не существует и единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производственных факторов и др. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии. Стратегия организации - разновидность долгосрочного плана развития коммерческой или производственной организации. Стратегия организации строится с учетом перспектив взаимодействия организации с внешней средой в будущем.

Данное понятие широко используется в современной организационно-управленческой теории, управленческой и консультативной практике, особенно популярно в среде управленцев, работающих в рамках рационалистических (особенно инновационных), инваронментальных концепций развития организации, и ориентирует их на сознательную, рациональную и активную позицию, предусматривающую выработку эффективной долгосрочной политики фирмы.

На стратегию организации влияют не только виды окружения и доступность ресурсов, но также ценности и ожидания тех, кто имеет власть внутри и вокруг организации, кто «сделал ставку» на эту организацию - «заинтересованные стороны». К ним относятся в первую очередь держатели акций, но, кроме того, это финансовые институты, работники, покупатели и, может быть, поставщики и местное сообщество.

Вне зависимости от подхода результатом деятельности должна стать четко сформулированная стратегия компании, основной целью которой является успешное функционирование фирмы и максимально возможное удовлетворение потребностей всех заинтересованных в ее реализации лиц.

Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Планирование определяет, что необходимо сделать для достижения данной цели. Можно выделить несколько стадий планирования:

· определение задач, которые надо решить для достижения целей.

· установление последовательности выполнения операций, создание календарного плана.

· уточнение полномочий персонала для выполнения каждого вида деятельности.

· оценка временных затрат.

· определение затрат на ресурсы, необходимые для осуществления операций, посредством разработки бюджета.

· корректировка планов действий.

Для отображения целей даже очень простой организации надо использовать комплексный подход, то есть создать систему целей, которая отражала потребности предприятия с точки зрения как внешней, так и внутренней среды.

Для достижения генеральной цели нужно довести ее содержание до каждого уровня и исполнителя на предприятии, определить вклад каждого работника в стратегический успех предприятия вообще Это можно обеспечить с помощью декомпозиции целей и задач, то есть построением «дерева целей», где устанавливаются конкретные, измеренные задачи, лежащие в основе конкретных видов робот.

Из вышесказанного сделаем следующие выводы, стратегия компании - это постоянно корректируемый комплекс взаимоувязанных мер, направленных на достижение целей участников процесса формирования стратегии и обеспечение эффективного функционирования и развития компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе.



1.2 «Дерево целей»

стратегический планирование долгосрочный рынок

Дерево целей - это структурированный иерархический перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения целей более высокого уровня.

Соответственно, наверху находится генеральная цель организации. Поскольку достижение генеральной стратегической цели организации является достаточно сложной задачей, то производят декомпозицию цели - разложение цели на несколько более мелких целей, совокупное достижение которых приводит к достижению основной цели. Далее процесс повторяют для каждой более мелкой цели нижнего уровня до тех пор, пока в результате декомпозиции цель не станет достаточно простой, чтобы быть достижимой, реалистичной и возможной для исполнения точно в соответствии с содержанием и в запланированное время.

Декомпозиция используется для построения «дерева целей», чтобы связать генеральную цель со способами ее достижения, сформулированными в виде заданий отдельным исполнителям.

«Дерево целей» можно определить как «целевой каркас» организации, явления или деятельности.

Цель - это идеальное представление о характере деятельности и возможности объекта, в отношении которого она установлена и должна отражать объективные условия его существования, а также корректировка структуры объекта и структуры и динамики процесса достижения цели, поэтому речь должна идти о совокупности целое.

При построении «дерева целей» его проектирование идет по методу «от общего к частному». Прекращение декомпозиции цели на более мелкие прекращается в тот момент, когда дальнейший процесс является нецелесообразным в рамках рассмотрения главной цели. Правильно построенное дерево целей в дальнейшем легко может быть преобразовано в план-график или диаграмму.

Построение дерева целей само по себе представляет лишь методику разработки стратегии достижения поставленной генеральной цели. Соответственно, результат и качество построенной иерархической совокупности целей зависит в основном от квалификации специалиста, составившего дерево целей. По аналогии с обычными инструментами, сам метод представляет собой инструмент, значительно облегчающий работу, но результат применения метода зависит от исполнителя.

Рисунок 1. «Дерево целей» организации

Рассмотрим технологические основы построения «дерева целей».

Не существует универсальных методов построения «дерева целей». Способы его построения зависят от характера цели, избранного методологического подхода, а также от того, кто разрабатывает «дерево целей», как он представляет себе поставленные перед ним задачи, как он видит их взаимосвязь.

Основное правило построения «дерева целей» - это «полнота редукции».

Полнота редукции - процесс сведения сложного явления, процесса или системы до более простых составляющих. Для реализации этого правила используют такой системный подход:

а) цель высшего уровня является ориентиром, основой для разработки (декомпозиции) целей низшего уровня;

б) цели низшего уровня являются способами достижения цели высшего уровня и должны быть представлены так, чтобы их совокупность предопределяла достижения первоначальной цели.

Требования к построению «дерева целей» таковы:

· полнота отражения процесса или явления;

· на каждом уровне совокупность подцелей должна быть достаточной для описания цели высшего уровня;

· непротиворечивость целей низшего и верхнего уровней;

· декомпозиция цели на подцели на каждом уровне должна выполняться по одному методологическому подходу;

· все цели должны быть сформулированы в сроки работ.

«Дерево целей» строится на основе координации целей.

Вертикальная координация целей позволяет согласовывать связь между собой, направления деятельности и формировать конкурентные преимущества всего предприятия.

Горизонтальная координация обеспечивает более эффективное использование производственного потенциала и его частей (например, квалифицированных кадров, работающих в различных подразделениях, различных видов ресурсов для их использования в различных направлениях деятельности, производственных мощностей для большей их загрузки с целью создания условий для сокращения расходов и т.д.).

Приведенная классификация имеет практическую направленность, поскольку для каждой из определенных групп целей нужен свой подход к построению и анализу.

Построение «дерева целей» любым методом базируется на таких качествах целей, как: упорядоченность; открытость; соотносится важность.

Надо отметить также, что при декомпозиции целей нецелесообразно использовать одновременно в том же «дереве целей» различные методы, даже если характеристика целей это позволяет. Можно построить два «дерева целей» двумя различными методами (если цель это позволяет), а затем сравнить полученные результаты.

Метод дезагрегации целей применяется для формализованных целей, которые часто характеризуют реально существующие объекты или те, что создаются. Он базируется на системном представлении об объекте исследования и предусматривает использование таких понятий:

а) система (С) как целостный объект, то есть генеральная цель или идеальное представление о том, что нужно создать (на рис. 1 ее обозначено символом «0»);

б) подсистема (ПС) как часть более общей системы (на рис. 1 ее обозначены цифрами 1, 2, 3, 4), в которой подсистемы является функционально значимыми;

в) элементы как совокупность составляющих элементов подсистем (на рис. 1 они обозначены цифрами 1.1 - 4.15)

Стоит отметить, что второй и ниже уровни «дерева целей» должны содержать основные и альтернативные элементы достижения целей более высокого уровня. Первый уровень целей не содержит альтернативные варианты, а являет собой обобщенные взаимосвязанные подсистемы.

Далее построение «дерева целей» методом дезагрегации выполняют по тем же правилам: каждая из целей делится на элементы и для каждого из них создается комплекс альтернативных действий и для их достижения.

Рисунок 2. Построение «дерева целей» методом дезагрегации

Элементы «и / или» «дерева целей» дальше можно не разделять на низшие уровни в таких случаях:

а) если элемент, который анализируется, непосредственно не связан с основной системой и не дает ничего ценного для ее функционирования;

б) если элемент рассматривается, является тривиальным и его существующий вариант устраивает исследователя и исполнителя.

Метод обеспечения необходимых условий при построении «дерева целей» можно использовать для декомпозиции цели любого типа. Автором этого подхода есть В. Глушков, который применил его впервые при построении графов прогнозирования развития научно-технического прогресса, затем было доказано, что метод работает и в большем числе случаев. Схематически метод обеспечения необходимых условий приведены на рисунке 3.

Рисунок 3. Построение «дерева целей» методом обеспечения необходимых условий

Метод обеспечения необходимых условий предполагает, что сформулированная генеральная цель предлагается экспертам для анализа и построения «дерева целей». Независимые эксперты выдвигают требования относительно формы и условий, необходимых для достижения цели, предлагают перечень оценок структуры целей, а также меры для достижения целей.

Иерархия целей позволяет ответить на вопрос об ответственности за достижение различных целей благодаря установлению взаимосвязи между иерархическими уровнями организации и целями.

Различают нормативные и фактические «дерева целей» организации. Первое имеет плановый характер, второе - характеризует текущее состояние предприятия с точки зрения деятельности. Оно выполняет переход от фактического к нормативному «дерева целей», где является задачей, которая решает стратегическое управление.

Цели должны быть установлены для каждого направления деятельности предприятия, для каждого производственного подразделения, участвующего в достижении результатов.

Цели предприятия - это описанные в формальном виде границы, которые оно хочет достичь в долго и краткосрочном периоде.

Стратегические цели связаны с:

· реализацией направлений деятельности в привлекательных отраслях, их комбинаций;

· конкурентным положением на рынке и восприятием его потребителями и обществом;

· инвестиционной деятельностью внешних инвесторов, место которое желает занять предприятие на финансовом рынке;

· внутренними особенностями и возможностями предприятия обеспечивать реализацию внешне направленных целей.

Стратегические цели нужно устанавливать во всех звеньях и направлениях деятельности предприятия, от которых зависит его выживание и успех.

Совокупность целей можно охарактеризовать с помощью конкретных показателей, что позволяет выполнить требование измеримости. Каждое предприятие выбирает и формулирует свои цели, а также формирует систему показателей для их характеристики.

Показатели, в общем перечне могут отражать цели организации, зачастую они сгруппированы следующим образом:

1) общеэкономические цели: уровень доходов, уровень рентабельности (рассчитанный по разным методикам) годовой прирост прибыли; годовой прирост дохода в расчете на одну простую акцию и т.п.;

2) маркетинговые цели: общий объем продаж, доля рынка, его обслуживает фирма; прирост объемов продаж; прирост доли рынка, уровень обеспеченности ресурсами, уровень цен;

3) цели производства: масштаб производства и динамика прироста, уровень расходов; добавленная стоимость и ее динамика, уровень качества производства; внедрение новых методов производства, уровень эффективности и т.д.

4) финансовые цели: минимизация налогового «пресса»: финансовая стабильность; оптимальная структура капитала; динамика оборачиваемости капитала; цена акции и уровень дивидендов; прирост инвестиций и др.;

5) научно-технологические цели: технологический уровень, разработка новых продуктов и технологий, приобретение патентов и лицензий; и т.п.;

6) кадровые цели: оптимальный уровень численности и структуры персонала, уровень квалификации персонала, развитие системы набора, отбора, повышение квалификации и переквалификации, уровень продуктивности труда и т.д.

7) организационно-управленческие цели: внедрение эффективных технологий управления; оптимизация временных характеристик для принятия решений; внедрение эффективных методов организации производства и управления и т.д.



РАЗДЕЛ 2. КЛАССИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

Несмотря на уникальность каждой стратегии развития компании, в современной науке выделен ряд основных видов стратегий, наиболее оптимальных для реализации в определенных условиях, что, несомненно, облегчает и упорядочивает процесс формирования стратегии на предприятии.

Рассмотрим часто встречаемую в отечественной литературе классификацию стратегий:

Стратегии в условиях растущего рынка.

Американский специалист по стратегическому менеджменту И. Ансофф предложил портфельную матрицу для описания возможных стратегий в условиях растущего рынка. Ансофф считал, что при выборе направлений роста имеется несколько альтернатив:

· совершенствование деятельности (низкие издержки);

· товарная экспансия (дифференциация);

· стратегия развития рынка (фокусирование);

· стратегия диверсификации.

Он считал, что бизнес определяется двумя факторами «продукт - рынок». Его матрица выглядит следующим образом.

Рисунок 4. Матрица Ансоффа

Стратегии совершенствования деятельности. Эти стратегии эффективны при растущем и ненасыщенном рынке. В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, торговые скидки). Существуют следующие альтернативы интенсивного роста:

- развитие первичного спроса путем привлечения новых потребителей или побуждения их чаще и в большем объеме использовать продукцию, поиск новых возможностей использования товара;

- увеличение доли рынка за счет активных маркетинговых мероприятий (развития сбытовой сети, гибкой ценовой политики, развития сервиса и так далее). Эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла продукции;

- приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм конкурентов

- защита своего положения на рынке путем развития функционального маркетинга;

- рационализация рынка путем фокусирования на привлекательных рыночных сегментах и повышения эффективности продаж.

Товарная экспансия. Это стратегия разработки новых или совершенствование существующих товаров с целью увеличения объема продаж. Имеются альтернативные варианты реализации этой стратегии:

- добавление новых потребительских характеристик товара;

- расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции.

Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия. Эта стратегия направлена на поиск новых рынков или новых сегментов рынка для уже освоенных товаров. Она опирается на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга. Здесь имеется ряд альтернатив:

- освоение новых сегментов на том же рынке;

- выход на новые рынки внутри страны или в других странах.

Стратегия диверсификации. Эта стратегия предполагает проникновение на рынки отраслей, не имеющие прямой связи с основной деятельностью предприятия. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы. Диверсификация предусматривает разработку новых товаров и освоение новых рынков. В этом случае фирма уходит с стагнирующих рынков и стремится получить преимущества на новых рынках. Эта стратегия самая рискованная и дорогостоящая, и она должна опираться на конкурентные преимущества предприятия.

Диверсификационные стратегии - пример успешных пошаговых действий. Важно создать в компании оптимальный психологический климат, настрой на диверсификацию, важно ориентировать сотрудников на использование открывающихся рыночных возможностей. Важно формировать атмосферу, поощряющую сотрудников к принятию риска, развитию новых положительных стереотипов действий. В то же время необходимо уделить внимание организационной культуре, которая может быть тормозом в проведении необходимых организационных изменений.

Стратегия диверсификации может реализоваться и путем поглощения фирм другой отрасли. Расширение компанией своей деятельности путем приобретения фирм другой отрасли требует тщательной предварительной проработки и взвешивания всех рисков. Поэтому диверсификацию следует рассматривать, прежде всего, как процесс обучения, в ходе которого компания может сделать и ряд ошибок.

Стратегии диверсификации в последнее время придается большое значение. Корпорация, которая принимает эту стратегию, приходит к выводу, что дальнейшая экспансия в своей отрасли невозможна, а так как она располагает большим объемом капитала, полученного в основном бизнесе, то наиболее подходящим путем для его инвестирования будет уход на рынки других перспективных отраслей. В этом случае предприятие может повысить свою конкурентоспособность и ослабить возможные риски за счет диверсификации. Предприятие расширяет сферу своей деятельности, начиная новые формы бизнеса или поглощая другие фирмы.

Диверсификация бывает связанная и несвязанная с основным производством. Связанная диверсификация, в свою очередь, может быть вертикальной или горизонтальной.

При вертикальной интеграции в составе предприятия создаются (или приобретаются) новые производства для выпуска товаров или создаются услуги, которые ранее приобретались у других предприятий. Такая интеграция необходима, если предприятие не может контролировать стратегически важные звенья в цепи производства и сбыта продукции. В зависимости от направленности интеграции различают обратную интеграцию и прямую интеграцию.

При обратной интеграции предприятие приобретает или устанавливает контроль над источниками сырья, производством полуфабрикатов или комплектующих изделий. При этом снижаются издержки производства, и повышается конкурентоспособность. При прямой интеграции предприятие приобретает или создает транспортные, сервисные и другие службы, обеспечивающие контроль над сбытом продукции. Это позволяет более активно дифференцировать продукцию и создает синергетический эффект.

Обратная интеграция бывает обычно более прибыльной, чем прямая, но так как она связана с приобретением трудно реализуемых объектов, то создается высокий барьер выхода из отрасли.

Горизонтальная интеграция (связанная горизонтальная диверсификация) - это объединение предприятий конкурирующих в одной отрасли. При этом конкуренты поглощаются или над ними устанавливается контроль. В этом случае масштаб производства увеличивается, что позволяет снизить издержки и опасность конкурентной борьбы.

Несвязанная диверсификация - это деятельность не связанная с основной деятельностью предприятия. Выгода здесь достигается за счет оптимизации управления финансовыми потоками и инвестиционными ресурсами. Несвязанная диверсификация выгодна, когда отраслевой рынок основной продукции достигает зрелости и свободные средства можно направить в другую быстро растущую отрасль. Однако необходимо помнить, что прибыль от диверсификации образуется не сразу, а освоение и реализация нового продукта на новом рынке обладает высоким риском. Хотя более раннее вхождение в новую отрасль (по сравнению с конкурентами) может стать ключевым фактором успеха. Диверсификация для каждого предприятия носит индивидуальный характер и может стать перспективным путем его развития. Однако реализация этой модели требует тщательного анализа внутренних возможностей и потребностей рынка.

Эталонные стратегии бизнеса

Наиболее часто применяемые на практике и проверенные практикой стратегии развития бизнеса обычно называют эталонными. Их можно разделить на три группы.

Стратегии роста:

- концентрированный рост (наращивание сбыта существующего продукта с улучшенными качествами или производство нового продукта в той же отрасли);

- концентрический рост (расширение сегментов рынка). В отличие от концентрированного роста он требует дополнительных вложений не только в расширение производственных мощностей и в рекламу, но и в техническое развитие продуктов и модификацию каналов сбыта;

- модифицированный рост (обслуживание новых потребностей). Это возможно, если потребители готовы заплатить за особую ценность, ощущаемую ими от дополнительного свойства товара.

Стратегии стабильности:

- пауза (приостановка увеличения сбыта). Это рекомендуется тогда, когда производственные и сбытовые мощности находятся на пределе использования и дальнейшее их увеличение вызовет рост удельных издержек, снижение качества продукции и уровня обслуживания потребителей. При этом обычно снижают объем рекламы, уменьшают комиссионные дилерам и торговым агентам и повышают цены на отдельные виды товаров;

- осторожное продвижение (продолжение начатых программ в ожидании успеха). Применяется тогда, когда есть надежда на увеличение спроса в будущем, но это не может быть объяснено опытом прошлого сезона;

- замораживание (замораживание ситуации, прекращение перспективных инвестиций). Важно удержать традиционных потребителей;

- снятие прибыли (прекращение текущих инвестиций в продукт). Сокращаются расходы на рекламу, сворачиваются социальные программы, программы обучения персонала, происходит экономия на текущем техническом обслуживании оборудования.

Стратегии отхода. Эти стратегии заключаются в постепенном или форсированном сворачивании бизнеса и высвобождении ресурсов для их более продуктивного использования:

- сброс жира (установление минимально возможного уровня накладных расходов, снижение удельных издержек и цен). Неудачному бизнесу дается последний шанс в расчете на то, что низкие цены привлекут большее число потребителей, что позволит вновь загрузить производство;

- частичный отказ от операционной независимости (в кадрах, сбыте, финансах). Вопросы развития и текущих стратегий частично или полностью переходят в чужие руки (работа на давальческом сырье, толлинговые операции);

- частичная распродажа активов (долей в фирме или физических активов);

- банкротство (стратегия выхода из бизнеса);

- ликвидация.

Разделение стратегий по отдельным признакам.

Рассмотрим еще несколько типов стратегий, определяемых по наиболее характерному признаку.

По объекту. При обсуждении типов стратегий, различают три объекта: стратегия предприятия, стратегия управления предприятием, стратегия реорганизации управления предприятием.

Стратегия предприятия относится к изменениям в его технике, технологии, кадрах, которые должны удовлетворять требованиям меняющейся внешней среды (рынок, человеческий потенциал, законодательство).

Стратегия управления предприятием, предусматривает изменения не в самом предприятии, а в его системе управления в целом. Разумеется, эти два объекта тесно взаимосвязаны. В качестве самостоятельных задач могут быть рассмотрены и стратегии развития отдельных сфер управленческой деятельности: маркетинг, планирование, снабжение и так далее.

Стратегия реорганизации управления предприятием, обеспечивает перевод системы управления в состояние, позволяющее реализовать первую задачу - стратегию предприятия.

По рыночному поведению (конкурентной позиции) предприятия. Рассматривают наступательные, защитные, поглощающие стратегии, стратегии контроля затрат, стратегии дифференцирования, стратегии фокусирования.

Наступательная стратегия - стремление организации быть первой на рынке. Эта стратегия требует высокой квалификации менеджеров и большой организаторской работы. Для принятия этой стратегии необходимо:

- наличие эффективного инновационного процесса (ориентация на исследования с соответствующими затратами в сочетании с применением новых технологий);

- привлечение для работы сотрудников творческого склада;

- руководство с нетрадиционным мышлением склонное к новым идеям;

- хорошее знание рынка и развитые функции маркетинга.

Использование наступательной стратегии может начаться только на определенном этапе развития предприятия. От качества работников предприятия и его руководства зависит, как быстро оно сумеет перейти от положения имитатора, использующего чужие результаты технологического развития, к наступательной стратегии, основанной на собственных творческих возможностях.

Следует подчеркнуть, что наступательная стратегия осуществляется не при разовой инновации, а при их серии. Эта стратегия требует больших усилий руководства, наличия средств и ориентирована на достижение долгосрочных целей.

Защитная (оборонительная) стратегия имеет невысокую степень риска. Она пригодна для предприятий, способных получать прибыль в условиях конкуренции. Для этого необходимо завоевать существенную долю рынка и поддерживать норму прибыли с помощью низких издержек производства. В то же время следует иметь достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на нововведения, внедряемые конкурентом.

Для этой стратегии характерны отсрочка инвестиций в новые проекты, замораживание существующих проектов, внедрение программы снижения затрат. Предприятия, осуществляющие эту стратегию, должны хорошо знать рыночную ситуацию, иметь высокий уровень технологического развития и адаптационные способности. Степень риска быстрой утраты монопольного положения высока.

Поглощающая стратегия (лицензирование) открывает благоприятные возможности для приобретения научно-технических результатов, полученных другими организациями. Следует понимать, что даже крупнейшие компании не могут осуществлять нововведения только за счет проведения собственных НИОКР.

Это успешная стратегия, но для использования оригинального продукта умственного труда (изобретения), создающего монопольную ситуацию необходима высокая квалификация работников, и умение поддержки достигнутого уровня.

Контроль затрат. Стратегии этого типа основаны на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов путем контроля затрат, регулирования размера предприятия и объема продукции. При более низких затратах предприятие или его структурное подразделение в состоянии поддерживать приемлемый уровень прибылей, при более низких ценах, чем у конкурентов.

Стратегия дифференцирования направлена на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим дополнительным качествам более привлекательные в глазах потребителя, чем конкурирующая продукция. Дополнительные качества это, например, имидж (автомобили «Мерседес»), обслуживание клиентов (ИВМ), разветвленная сеть филиалов для оказания услуг, гарантированное качество (гамбургеры «Макдональдс»). Дифференцирование - хорошая, надежная и долгосрочная стратегия для достижения уровня прибылей выше среднего по отрасли. К тому же клиенты, предпочитающие одну и ту же марку, менее восприимчивы к цене.

При стратегии фокусирования предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок. В этом случае говорят, что фирма имеет «свою нишу» на рынке.

Стратегии фокусирования имеют два варианта: фокус затрат и фокус дифференциации. Пример затратного фокуса - предприятие, ограничивающее свой ассортимент несколькими видами продукции, зато производящее их с высокой эффективностью. Примером дифференцированного фокуса может служить предприятие, выпускающее специализированное оборудование для заказчиков из различных стран мира.

По менеджерскому поведению. Различные организации в зависимости от конкретных условий могут применять разнообразные стратегии. Определяют предпринимательские стратегии, стратегии «зонтика», принудительные стратегии и другие.

Предпринимательская стратегия - первый руководитель навязывает организации свое представление о стратегии развития. В этом случае вместо четких целей имеется только общее представление о направлении работ, которое, являясь отражением личного мнения руководителя, может изменяться в широких пределах, приспосабливаясь к конкретным изменениям.

Зонтичные стратегии. Руководитель определяет стратегические цели, осуществляет частичный контроль, оставляя членам команды свободу маневра и позволяя им самим определять схему действий в пределах очерченных границ. Стратегия «зонтика» реализуется тогда, когда руководство неспособно обеспечить детальный контроль работы менеджеров среднего звена и выдержать жесткий курс действий, а задает только коридор, в пределах которого менеджеры могут принимать самостоятельные решения.

Это наиболее распространенный вид реальных стратегий. Такая стратегия носит не только сознательный и спонтанный характер, но одновременно и сознательно спонтанный, так как в ней заранее предполагается возможность внесения корректив.

Принудительная стратегия применяется тогда, когда поведение организации определяется исключительно внешними силами.

Плановые стратегии. Возникают в виде планов высшего руководства. Они поддерживаются официально установленным контролем в предсказуемых и контролируемых условиях.

Идеологические стратегии. Это сознательное коллективное видение ситуации, воспринимаемое всеми членами организации, контролируемой строгими нормами. По отношению к внешней среде организация играет активную роль.

Процессуальные стратегии. Руководство контролирует только процесс формирования стратегии (подбор кадров, определение структуры и т. д.) и отдельные аспекты стратегии, оставляя задачу наполнения процесса конкретным содержанием нижестоящим менеджерам. Процессуальные стратегии носят сознательно спонтанный характер. Зонтичная и процессуальная стратегии - особенно широко используются в тех областях, в которых производителям требуется большой опыт и творческий подход.

Тогда исполнители становятся и авторами идеи, и они хорошо разбираются в проблеме и обладают необходимым техническим опытом.

Несвязанные стратегии. Зарождаются в венчурных предприятиях без учета централизованных стратегий всей организации.

Стратегии консенсуса. При отсутствии централизованных намерений деятельность разных членов организации увязывается на основе общего согласия.

Навязанные стратегии. Зарождаются во внешней среде, которая диктует модели поведения либо путем прямого вмешательства (совладельца или влиятельного клиента), либо косвенным путем.

По темпу осуществления организационных изменений. Различают эволюционные, революционные стратегии, стратегии сдерживания и блокирования.

Эволюционная стратегия предполагает осуществление серии последовательных изменений, дополняющих друг друга. Она находит применение в тех случаях, когда нет необходимости в проведении срочных организационных изменений, а отдаленные последствия организационных изменений не вполне ясны и связаны с определенным риском, когда затраты на осуществление организационных изменений достаточно малы и организационное изменение может быть приостановлено в случае неудачи.

Революционная стратегия предполагает осуществление организационных изменений в полном виде и в короткие сроки. В задачу инициатора организационных изменений при этой стратегии входит обоснование потребности предприятия в данном организационном изменении. Для принятия революционной стратегии важна необходимость срочного осуществления организационных изменений и хорошая предсказуемость их последствий при незначительном риске и низкими, по сравнению с постепенным изменением, затратами. Следует учитывать, что при революционной стратегии восстановление исходного состояния происходит крайне болезненно для организации.

Если организация внезапно оказывается перед фактом, что ее стратегия перестает соответствовать ситуации, то, по определению Д. Миллера и П. Фризена, необходимо осуществление стратегической революции. Это означает, что длительный период, характеризуемый эволюционными изменениями, внезапно прерывается революционным взрывом, в ходе которого организация сравнительно быстро переходит к новым схемам деятельности. Когда наступает такое время, то у организации есть выбор: либо она начинает разработку с нуля, либо заимствует ее у конкурентов, либо обращается к собственным спонтанно возникшим ранее решениям, которые, по Минцбергу, растут в организации до поры и времени как сорная трава.

Эта теория особенно полезна для компаний занимающихся массовым производством, так как они опираются на стандартизованные процедуры и сопротивление переменам в них особенно велико.

Стратегия сдерживания организационных изменений проявляется тогда, когда менеджер использует свое профессиональное мастерство для убеждения руководства в том, что им лучше примириться с существующим положением дел и воздержаться от организационных изменений, так как они по тем или иным причинам нежелательны или невозможны в данный момент. Эта же стратегия применяется в том случае, когда необходимо преодолеть установку на революционное организационное изменение в пользу эволюционного изменения.

Стратегия блокирования организационного изменения применяется, если возникает необходимость усилить поляризацию сил внутри организации по отношению к организационному изменению, в котором не проанализированы связанные с ним издержки и последствия. В задачу менеджера при этой стратегии входит использование различных методов для выявления и активизации противоборствующих сил, поощрения высказывания критических точек зрения.

По предметному содержанию. Различают базовые (главные) и функциональные стратегии.

Как правило, в качестве базовой (главной) стратегии предприятия выступает рыночная стратегия. Однако в определенные периоды развития предприятия базовая стратегия может быть направлена на какую-то важную цель в рамках уже заданных рыночных ориентиров, например на реорганизацию системы управления.

Функциональные стратегии являются составными частями главной стратегии предприятия и призваны обеспечить реализацию: продуктовой структуры; НИОКР; финансов; кадров; реорганизации управления. Они создаются в каждом структурном подразделении организации и направлены на достижение общей цели.

Приверженцы классического подхода убеждены в том, что формулирование стратегии и ее осуществление есть два различных процесса. В этом их принципиальная ошибка. Менеджеры, действующие на основе инкрементального подхода, закладывают понимание и активное освоение новой стратегии в самом процессе ее оформления. Формулирование стратегии и ее осуществление - две стороны одного и того же процесса развития организации.

Г. Минцберг в статье «Стратегия как искусство» полагает, что менеджер должен творить свою стратегию подобно скульптору, в руках которого глина превращается в произведение искусства.

Каждая из этих стратегий имеет право на существование.

Руководство, в результате тщательного анализа, должно сознательно выбрать именно ту стратегию, которая в наибольшей степени соответствует реальной ситуации.



РАЗДЕЛ 3. ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ

Целью и результатом стратегического планирования является формирование стратегии предприятия - системы взаимосогласованных стратегических решений по основным направлениям деятельности и развития предприятия, определяющих его внутреннее и внешнее поведение.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Миссия - причина существования предприятия, детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Выделяют следующие составляющие понятия стратегии: стратегические цели развития предприятия; совокупность правил и приемов достижения целей; средства для их достижения.

Стратегия предприятия обеспечивает достижение целей общего перспективного развития предприятия и более конкретных целей, которые определяются количественно и во времени.

Стратегические цели предприятия характеризуют направления его развития, выход на новые рынки сбыта, масштабы деятельности предприятия, потребительские качества продукции или услуг, производимые предприятием, повышение уровня обслуживания потребителей и удовлетворения их потребностей, а также, отражают желаемые количественные показатели для предприятия.

Формирование стратегических целей необходимо начинать, четко представляя истинные мотивы, истинные интересы, которые привели к принятию решения о выработке или корректировке стратегии.

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это - предполагаемая стратегия.

Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

Процесс усовершенствования стратегии бесконечный. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможность реагирования на все незапланированное новое.

Современное формирование стратегии развития компании основывается, главным образом, на выборе из нескольких альтернативных вариантов стратегий. При этом каждый из рассматриваемых вариантов формируется сценарным методом, либо на основе стандартных решений для широко распространенных ситуаций. Наиболее полно вопрос методов формирования стратегии предприятия рассмотрен учеными Гарвардской школы (М. Портер, К. Прахалад, К. Эндрюс, Г. Хэмел), которая и сегодня остается лидером в этом направлении.

При этом все методы формирования стратегии предприятия основываются на анализе внутренней и внешней среды предприятия. Это неудивительно, так как именно потенциал предприятия и рыночные условия экономики, в которых оно находится, определяет возможные пути его развития.

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Таким образом, процесс формирования стратегии развития предприятия можно сформировать в виде схемы.



Рисунок 5. Процесс формирования стратегии развития предприятия

На первом этапе определяются основные ориентиры развития компании, формируется образ фирмы, к которому она стремится. Второй этап включает в себя сбор и анализ информации о внутренней и внешней среде, определение возможностей и ограничений предприятия, выявление его сильных и слабых стороны. На третьем этапе определяются более четкие цели, исходя из того, в каком положении находится фирма, какими возможностями обладает и к чему она стремится.

Стратегическое планирование включает в себя разработку базового варианта стратегии развития предприятия, а также основных альтернативных вариантов. Затем разработанные варианты анализируются, и выбирается наиболее оптимальный из них, или же разработчики возвращаются к предыдущему этапу, если ни один из предложенных вариантов не был принят. После утверждения стратегии развития начинается этап ее реализации, однако разработка стратегии на этом не должна заканчиваться, необходимо проводить постоянную ее корректировку с учетом возникших изменений во внутренней и внешней среде, а при необходимости и оперативно подготовить новый вариант стратегии развития, заложив в него связанный переход от старого варианта.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Как видно из приведенной схемы процесса формирования стратегии развития предприятия, процесс этот весьма трудоемкий и длительный, но результаты данного процесса (при условии его успешности) многократно превосходят затраты. Такой эффект возникает не только потому, что наличие стратегии развития предприятия способствует более эффективному использованию имеющихся ресурсов и возможностей, но и по причине того, что сам процесс разработки и анализа различных вариантов функционирования предприятия в тех или иных условиях повышает системность и обоснованность принимаемых управленческих решений.

В существующих научных разработках наибольший упор делается на такие этапы как анализ внутренней и внешней среды предприятия и «стратегический выбор». Это, во-первых, обусловлено тем, что формирование миссии, целей и вариантов стратегического развития в большей степени творческий процесс и зависит от интересов разработчика, его опыта и интуиции, во-вторых, анализ ситуации, в которой находится предприятие, является основой будущей стратегии развития и во многом предопределяет ее. Однако, именно этап «стратегическое планирование» в силу своей уникальности и творческой направленности вкупе с этапом «стратегический выбор» является на сегодняшний день наиболее проблемным участком процесса формирования стратегии развития.

На практике любая стратегия развития предприятия направлена на изменение состояния одного или нескольких элементов, характеризующих предприятие (продукт, управление, рынок, финансы).

С точки зрения систем, предприятие, находящееся в определенной ситуации, будет характеризоваться определенными значениями показателей этих элементов. Реализация стратегии развития будет приводить к тому, что предприятие будет переходить из начальной ситуации в новую, которая, в свою очередь, будет характеризоваться новыми значениями этих показателей, по одному или нескольким элементам. Такие переходы могут проявляться в более или менее кардинальных изменениях (например, переход на новый вид продукции, новые рынки сбыта или совершенствование параметров существующей продукции, например качества, изменение занимаемой предприятием на рынке доли). Таким образом, в соответствии с описанными элементами упрощенно можно выделить 4 вида стратегий:

- инновационная (направленная на улучшение продукта),

- внутрифирменная (направленная на повышение эффективности управления),

- рыночная (направленная на изменение положения предприятия на рынке),