Совершенствование организации и нормирования труда на предприятии "Технокон"

Наблюдаются также изменения производительности труда работников (выработка): в 2009 г. производительность выросла на 8,1 %, в 2010 г. - снизилась на 17,5 %, в 2011 г. вновь наблюдается рост на 12,8 % (рис. 2.3).



Рис. 2.3 Динамика показателей производительности труда и оплаты труда в ООО «Технокон»

Следует отметить опережающий темп роста оплаты труда в 2010 г. (32,3 %), что говорит о нерациональном использовании средств на оплату труда без учета роста факторов основной деятельности (объема производства, прибыли и рентабельности). В 2011 г. затраты на оплату труда снизились на 17,1 %, при этом выработка выросла на 12,8 %, что говорит о рациональном использовании средств на оплату труда.

По состоянию на 01.01.2012г. в ООО «Технокон» работает 189 чел., численность в отчетном году снизилась на 5,5 %. При этом численность управленческого персонала не изменилась. Коллектив предприятия достаточно стабилен, текучесть кадров не превышает 5,8 %. Сокращение рабочих в 2011 г. связано с уменьшением объемов работ, что потребовало пересмотра штатного расписания. В целом данная мера принесла пользу - выработка увеличилась, при этом затраты на оплату труда снизились. В практике менеджмента успешным (эффективным) считается управлением, при котором обеспечивается достижение целей организации: рост объемов производства и сбыта, обеспечение конкурентоспособности предприятия, его платежеспособности и финансовой устойчивости. Проанализируем показатели ликвидности, отражающие платежеспособность предприятия.

Таблица 2.3 Расчет показателей ликвидности ООО «Технокон»

Показатель	Период
	2008	2009	2010	2011
1. Краткосрочные (текущие) обязательства предприятия, тыс.руб.	98615	105101	102784	114541
2. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения, тыс.руб.	27742	26567	3110	5524
3. Дебиторская задолженность, тыс.руб.	28157	33618	30363	34127
4. Запасы (за вычетом расходов будущих периодов), тыс.руб.	23879	28242	24173	39566
Расчетные показатели
5.Коэффициент абсолютной ликвидности	0,281	0,253	0,030	0,048
6.Коэффициент срочной (быстрой) ликвидности (коэффициент ликвидности)	0,567	0,573	0,326	0,346
7.Коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия)	0,809	0,841	0,561	0,692

Коэффициент абсолютной ликвидности в течение анализируемого периода колеблется от 0,281 по состоянию на 01.01.2009 г. до 0,048 на 01.01.2012 г., то есть к концу анализируемого периода та часть обязательств, которую предприятие может оплатить своими средствами снизилась и стала меньше норматива.

Коэффициент срочной ликвидности также снижается и его величина ниже рекомендуемого значения - предприятие, не прибегая к ликвидации запасов, не может в полной мере оплатить свои обязательства. Следует обратить внимание на необходимость постоянной работы с дебиторами, чтобы обеспечить возможность обращения наиболее ликвидной части оборотных средств в денежную форму для расчетов со своими поставщиками.

Коэффициент текущей ликвидности также снизился с 0,809 на 01.01.2009 г. до 0,692 на 01.01.2012 г., то есть предприятие имело недостаточное количество оборотных активов для своей устойчивой финансовой деятельности, либо неэффективно их использует.

Динамика коэффициентов ликвидности показана на диаграмме



Рис. 2.4 Динамика коэффициентов ликвидности

Таким образом, проанализировав все три коэффициента ликвидности, можно сделать общий вывод, что ни один из этих показателей не соответствует рекомендованным значениям, что говорит о неудовлетворительном финансовом состоянии предприятия, в частности о неспособности погасить свои краткосрочные долговые обязательства.

Таким образом, следует отметить, что с одной стороны, предприятие развивается, наращивает активы, увеличивает объемы реализации, работает с прибылью. С другой стороны, предприятие имеет низкие показатели рентабельности, неэффективно использует имеющиеся активы, на данный момент его финансовое состояние определяется как неустойчивое.

Так как результаты деятельности во многом определяются внутренними факторами, в том числе существующей системой управления и организации труда, далее проанализируем существующую на предприятии организационную и производственную структуру ООО «Технокон».

2.2 Организационная и производственная структура предприятия

Организационная форма ООО «Технокон» определяет его организационную структуру.

Высшим органом управления является Общее собрание Участников Общества. Общее собрание Участников Общества проводится в порядке, установленном Федеральным законом от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Уставом Общества и его внутренними документами.

К исключительной компетенции высшего органа управления ООО «Технокон» относятся:

- изменение Устава Общества, в том числе изменение размера Уставного капитала Общества;

- определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

- образование исполнительных органов Общества и досрочное прекращение их полномочий, а также принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа Общества коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю (управляющему), утверждение такого управляющего и условий договора с ним;

- избрание и досрочное прекращение полномочий ревизионной комиссии (ревизора) Общества;

- утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

- принятие решения о распределении чистой прибыли Общества между Участниками Общества;

- утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность Общества (внутренних документов Общества);

- назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;

- принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества;

- назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов;

- решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным законом «Об Обществах с ограниченной ответственностью».

- принятие решения о размещении Обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг.

Исполнительным органом Общества является - Генеральный директор, избираемый высшим органом управления ООО «Технокон» на срок 2 года. Генеральный директор осуществляет руководство хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия. Генеральный директор ООО «Технокон» пользуется правами и несет обязанности, предусмотренные для руководителей хозяйственных организаций. Генеральный директор подотчетен высшему органу управления Обществом и контролируется таковым.

Генеральный директор:

- без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

- выдает доверенности на право представительства от имени Общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

- издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

- осуществляет иные полномочия, не отнесенные Федеральным законом от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» или Уставом Общества к компетенции общего собрания Участников Общества, совета директоров (наблюдательного совета) Общества и коллегиального исполнительного органа Общества.

- открывает счета в банках и совершает финансовые сделки без доверенности.

- обеспечивает достоверность отчетности по финансово-хозяйственной деятельности Общества.

Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью ООО «Технокон», высшим органом управления Обществом избирается ревизионная комиссия. Ревизионная комиссия состоит не менее чем из трех человек, избираемая высшим органом управления Общества. Ревизионная комиссия принимает решение простым большинством голосов своих членов.

К компетенции ревизионной комиссии относится проведение проверки финансово-хозяйственной деятельности, по итогам которой ревизионная комиссия или аудитор Общества составляет заключение, в котором должны содержаться: подтверждение достоверности данных, содержащихся в отчетах, и иных финансовых документах Общества.

Организационная структура управления в ООО «Технокон» является линейно-функциональной. Главная функция организационной структуры - обеспечение контроля и координации деятельности подразделений предприятия. Организационная структура предприятия отражает уровень полномочий, делегированных различным функциональным и линейным подразделениям предприятия.

Каждой из структурных единиц присущи свои специфические функции, права и обязанности, определяемые Уставом общества, Положениями и Должностными инструкциями отдельных служб и должностных лиц (рис. 2.5).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.5 Организационная структура ООО «Технокон»

Совокупность отделов, выполняющих одинаковые задачи, находятся в подчинении линейного руководителя, который в свою очередь подчиняется высшему органу управления. То есть в структуре управления используется вертикальная дифференциация. Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления на предприятии. Полномочия распределяются по должностям. Руководитель верхнего уровня обладает большей властью и более высоким статусом.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами - дифференциация функций.

Организационная структура предприятия ООО «Технокон» является линейно-функциональной, с преобладанием черт, характерных для централизованной организации, в которой руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших управленческих решений.

Децентрализация управления в рамках данной структуры обеспечивает разделение прав и ответственности между различными подразделениями, занимающимися закупкой, техническими разработками, производством, сбытом и так далее.

Характеристики организационной структуры управления ООО «Технокон» приведены в табл. 2.4.

Таблица 2.4 Характеристика организационной структуры ООО «Технокон»

Преимущества	Недостатки
Четкость и определенность в системе взаимосвязей, функций и подразделений	Отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием
Возможность сосредоточения в компетенции руководителя на всей совокупности функциональных процессов	Трудности согласования деятельности функциональных подразделений и определения ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений
Ясно выраженная ответственность	Недостаточная гибкость и низкая степень адаптивности к динамике внешних факторов
Быстрая и адекватная реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих

В целом организационная структура ООО «Технокон» обладает хорошей управляемостью. Однако, низкая степень адаптивности к изменениям внешней среды, является фактором торможения процессов развития предприятия. Особенно остро это ощущалось в условиях кризиса.

Во главе предприятия находится Генеральный директор, который осуществляет управление на принципе единоначалия. Генеральный директор является главным ответственным лицом на предприятии ООО «Технокон», а также занимается вопросами товарной и ценовой политики.

Организация процесса управления строиться по функциональному принципу, то есть используется система горизонтального разделения труда. Функциональные службы (отдел кадров, юридическая служба, бухгалтерия, диспетчеры и другие службы) непосредственно подчинены Генеральному директору. Также непосредственно Генеральному директору подчиняется дилерская сеть.

Основными функциональными подразделениями предприятия являются:

Склад, который выполняет функции отдела материально-технического снабжения, занимается вопросами своевременного обеспечения запасными частями, материалами, технологическим, контрольным, измерительным и испытательным оборудованием согласно заявкам, приобретением услуг сторонних организаций и других материальных ресурсов, необходимых для стабильной производственной деятельности.

Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением предприятия и непосредственно подчиняется генеральному директору. Цель деятельности отдела кадров - осуществление подбора квалифицированных кадров, создание резерва кадров для выдвижения на руководящие и материально-ответственные должности; организацию повышения квалификации кадров; учет кадров.

Бухгалтерия осуществляет учет и контроль на предприятии за расходом денежных средств, материалов, контроль отгрузки продукции, организацией финансовой деятельности на предприятии.

Юридическая служба контролирует договорную деятельность.

Торговый отдел осуществляет закупку товаров и организацию работы Автосалона, оформляет договоры.

В структуру ООО «Технокон» входят также хозрасчетные подразделения - Автосалон, дилерские фирмы. С 2007 г. работает отдел гарантий, в задачу которого входят устранение недостатков по претензиям потребителей.

Производственные подразделения предприятия (цехи, участки) подчинены Главному инженеру. Производственная структура предприятия является цеховой и имеет три иерархических уровня:

1-й уровень - Аппарат управления: Генеральный директор, Главный инженер;

2-й уровень - Аппарат управления цехом: начальник цеха, его заместитель, начальник смены;

3-й уровень - Руководство участка: старший мастер, мастера участков.

Процесс управления производством можно представить как совокупность последовательных действий управленческого персонала по определению целей для объектов управления и их фактического состояния на основе регистрации и обработки соответствующей информации, формированию и утверждению (принятие решений) экономически обоснованных производственных программ и оперативных заданий.

Процедуры доведения принятых решений до исполнителей, организация и координация работ всех участвующих в производственном процессе подразделений и при необходимости регулирование хода производства являются заключительной стадией процесса управления.

Таким образом, организация управления в ООО «Технокон» осуществляется по традиционной схеме: используется сочетание разделения труда по вертикали (три уровня управления) и по горизонтали (функциональное разделение). Нормы управляемости, применяемые на предприятии, соответствуют традиционной модели охвата контролем - на высшем уровне они меньше (7), на среднем уровне управления - 9-10, на низшем (цех, бригада) - до 15 человек. Структура управления производственным процессом является достаточно рациональной.

На предприятии используется сочетание принципов централизации и децентрализации управления. То есть используется система делегирования полномочий на средний и низовой уровень управления. Функциональные службы имеют четко определенные обязанности, что повышает ответственность управленческого персонала всех уровней управления за конечные результаты деятельности.

На всех уровнях управления сложилась четкая система взаимодействия между структурными подразделениями, которая закреплена в нормативных (локальных) документах ООО «Технокон»: положениях об отделах и структурных подразделениях, должностных инструкциях.

Однако, следует отметить ряд недостатков:

- во-первых, нет такой функциональной службы как служба маркетинга, что сказывается на процессах организации продаж;

- во-вторых, на предприятии нет финансовой службы и специалиста - аналитика. Контроль за финансовой деятельностью, а также планирование осуществляет бухгалтер, что расширяет его функциональные обязанности и снижает качество работы;

- в-третьих, структура управления является централизованной - практически все функциональные службы подчиняются непосредственно Генеральному директору, что не способствует оперативности управления, с одной стороны, и снижает возможности высшей структуры управления по решению стратегических задач из-за большого объема решения текущих проблем.

Для формулирования окончательных выводов о рациональности существующей системы организации производства, необходимо провести оценку системы организации и нормирования труда.

2.3 Оценка сложившейся системы организации и нормирования труда

Трудовые взаимоотношения предприятия с работниками ООО «Технокон», основанные на личном труде, регулируются нормами трудового законодательства и оформлены в виде трудового договора. ООО «Технокон» имеет право привлекать работников Общества по совместительству, а также поручать выполнение дополнительного объема работ по договорам гражданско-правового характера с оплатой по фактическим результатам.

Порядок найма и увольнения работников, форма и системы оплаты труда, распорядок рабочего дня, порядок предоставления выходных дней и отпусков определяется руководством ООО «Технокон». Общество обеспечивает гарантированные законом минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты работников.

Все работы в ООО «Технокон» осуществляются с соблюдением установленных правил и норм по технике безопасности и производственной санитарии. Работники ООО «Технокон» подлежат социальному и медицинскому страхованию, для реализации чего Общество в установленном порядке вносит отчисления от своих доходов в фонды государственного социального страхования и пенсионный фонд.

Сегодня ООО «Технокон» имеет мощную ремонтную базу и оказывает полный спектр работ для легковых автомобилей. На предприятии работают высококвалифицированные автомеханики (V и VI разрядов), инженерно-технический и управленческий персонал, имеющий соответствующее образование.

В структуре предприятия 9 цехов, на нем работает более ста первоклассных специалистов разных специальностей. Все измерительное оборудование проходит обязательную проверку. Производственная мощность предприятия позволяет обслуживать за смену более двухсот автомобилей.

Численность работников ООО «Технокон» постоянно изменяется во времени. Эти изменения происходят вследствие приема на работу и увольнения с работы и называются движением рабочей силы.

Для оценки интенсивности движения трудовых процессов на предприятии используются относительные показатели:

Коэффициент оборота по приему:

Коп = Чпр / Чср (2.1)

где Коп - коэффициент оборота по приему;

Чпр - число работников, принятых за период;

Чср - среднесписочная численность за период.

Коэффициент оборота по выбытию:

Кв = Чув / Чср (2.2)

где Кв - коэффициент оборота по выбытию;

Чув - число работников, уволенных по всем причинам за период.

Коэффициент текучести:

Кт = Чут / Чср (2.3)

где Кт - коэффициент текучести;

Чут - число работников, уволенных по причине текучести кадров.

Для анализа степени стабильности трудовых коллективов используется коэффициент постоянства состава:

Кпс = Чоп / Чср (2.4)

где Кпс - коэффициент постоянства состава;

Чоп - число работников, проработавших весь отчетный период.

Основным источником данных о наличии и движении рабочей силы являются статистическая отчетность, в которой приводятся сведения в единой методологии расчета за отчетный и предыдущие годы. Рассчитаем вышеприведенные коэффициенты (табл. 2.5).

Анализ табл. 2.5 показывает, что среднесписочная численность, всего персонала к 2009 году увеличилась на 12 человек, или на 1,06 %. Увеличение абсолютной численности произошло как в целом по заводу, так и в части промышленного персонала.

Таблица 2.5 Численность персонала по категориям работников

Наименование показателя	2009	2010	2011
1	2	3	4
Среднесписочная численность работников, чел	177	183	189
из них: ИТР	36	37	39
промышленно-производственный персонал	141	146	150
Коэффициент оборота по приему	0,73	0,99	1,11
Коэффициент оборота по выбытию	2,15	2,85	2,93
Коэффициент текучести	0,45	0,55	0,60
Коэффициент постоянства состава	97,85	97,15	97,07

В основном увеличение численности промышленно-производственного персонала проходило за счет увеличения численности основных и квалифицированных специалистов (технологов) и рабочих.

Коэффициент оборота по выбытию с каждым годом увеличивается соответственно на 0,7 и 0,08.

Коэффициент текучести кадров неустойчив, он колеблется от 0,45, 0,55 до 0,60 - это говорит о нестабильности коллектива.

Снижение текучести кадров является важным резервом повышения эффективности использования трудовых ресурсов на заводе.

Одновременно с увеличением общей численности работников увеличилось число производственных рабочих на 1,06 %, что в абсолютном выражении составляет 4 человека. Численность служащих также увеличилась.

В четырех основных цехах и пяти вспомогательных, а также в службах и отделах, обслуживающих производство трудятся на данный момент 150 человек. Основными рабочими профессиями на ООО «Технокон» являются: автослесарь, слесарь - токарь, диагност, автомеханик.

Рабочая бригада состоит из четырех рабочих и бригадира - мастера. В одну рабочую смену используется труд четырех бригад.

За разработку мероприятий по организации труда всех категорий работников предприятия с целью дальнейшего повышения производительности и качества труда, эффективности производства отвечает инженер.

Для оценки эффективности организации труда используется система трудовых показателей. Под системой трудовых показателей следует понимать совокупность количественных и качественных измерителей степени эффективности применения живого труда в процессе производства [44, с.273].

Для анализа использования рабочей силы, изучения условий труда, разработки и заключения коллективных трудовых соглашений, необходима информация о рабочем времени. На предприятиях учитывается несколько фондов времени.

Календарный фонд времени рассчитывается как в человеко-днях, так и в человеко-часах. При определении календарного фонда времени в человеко-днях он равен сумме списочной численности работников предприятия за все календарные дни периода (месяца или года), а при определении в человеко-часах - фонд в человеко-днях следует умножить на нормальную среднюю продолжительность рабочего дня. Календарный фонд времени включает время, приходящееся на установленные по закону ежегодные очередные отпуска работников, а также выходные и праздничные дни. Табельный фонд времени - это разница между календарным фондом и человеко-днями, приходящими на выходные и праздники.

Максимально возможный фонд рабочего времени определяется разностью табельного фонда и человеко-днями, приходящимися на очередные отпуска. Максимально возможный фонд рабочего времени представляет собой рабочее время, которым может располагать предприятие или организация при стопроцентной явке работников, т.е. это время, теоретически предназначенное для работы.

Рабочее время, не использованное в течение периода по уважительным причинам, состоит из неявок по причине болезни, учебных отпусков, выполнения государственных и общественных обязанностей и прочих неявок, предусмотренных законом. К причинам не использования рабочего времени относятся административные отпуска и работа в режиме неполного рабочего дня или неполной рабочей недели по решению администрации, а также трудовые конфликты.

Полную информацию о фондах времени и их использование можно получить из баланса рабочего времени (табл. 2.6).

Таблица 2.6 Баланс рабочего времени одного рабочего в условиях 40-часовой рабочей недели

Показатель	2009	2010	2011
1. Календарный фонд времени, дни	365	365	365
2. Количество нерабочих дней,	117	117	109
Из них: - выходных	107	107	104
- праздничных	10	10	5
3. Номинальный фонд рабочего времени, дни	248	248	256
4. Неявки на работу, всего, дней, в том числе:	34,5	33,1	32,3
- очередные и дополнительные отпуска	20	19,5	19,0
- учебные отпуска	1,4	1,4	1,4
- отпуска по беременности и родам	0,7	0,6	0,7
- неявки по болезни	7,5	7	7,3
- иные неявки разрешенные законом	2,4	2,6	2,0
- неявки с разрешения администрации	2,5	2,0	2,0
- общие простои (по отчетам)	-	0,5	-
- прогулы	-	0,2	-
5. Полезный фонд рабочего времени, дни	213,5	214,9	223,7
6. Номинальная продолжительность рабочего дня, час	7,67	7,67	7,72
7. Потери времени в связи с сокращением длительности рабочего дня, всего, час, в том числе:	0,02	0,02	0,02
- перерывы для кормящих матерей	-	-	-
- сокращение рабочего дня для подростков	0,02	0,04	0,02
- внутрисменные простои (по отчетам)	-	0,02	-
8. Средняя длительность рабочего дня, час	7,66	7,65	7,71
9. Полезный фонд рабочего времени на одного работника, час	1635,41	1644	1724,73

Проанализировав данные таблицы 2.6, можно дать следующие рекомендации:

- Уменьшение количества нерабочих дней (за счет уменьшения выходных и праздников)

- Уменьшение числа дополнительных отпусков повысит явку на работу. Внедрение указанных выше предложений позволит повысить полезный фонд рабочего времени на одного работника на 5%.

Отсюда становится понятна нецелесообразность привлечения дополнительных рабочих, повышение фонда рабочего времени рабочих позволит выполнить производственный план.

Анализ рассмотренных выше показателей в динамике позволяет делать выводы об уровне организации труда на предприятии, выявлять резервы и выступать веским аргументом для разработки мероприятий по совершенствованию трудового процесса и применению прогрессивных методов и принципов в его организации.

В процессе оценки организации труда необходимо исследовать вопросы оснащенности рабочих мест, условия труда, меры безопасности и т.д.

Рабочее место оснащается:

- одним или несколькими станками с постоянным комплектом принадлежностей;

- комплектом технологической оснастки постоянного пользования, состоящим из приспособлений, режущего, измерительного и вспомогательного инструмента;

- комплектом технической документации, постоянно находящейся на рабочем месте (инструкции, справочники, вспомогательные таблицы и т. д.);

- комплектом предметов ухода за станком и рабочим местом (масленки, щетки, крючки, совки, обтирочные материалы и т. д.);

- инструментальными шкафами, подставками, планшетами, стеллажами и т.п.;

- передвижной и переносной тарой для заготовок и изготовленных деталей;

- подножными решетками, табуретками или стульями.

В табл. 2.7 приведем пример анализа укомплектованности средствами оснащения рабочего места слесаря-токаря.

Таблица 2.7 Анализ укомплектованности рабочего места средствами оснащения

Средства оснащения рабочего места	Анализ средств оснащения рабочего места	Экономические последствия неполного укомплектования рабочего места
1. Основное оборудование	Токарный станок	Невозможность физико-механического преобразования предметов труда.
2. Вспомогательное оборудование: используемое для перемещения предметов труда в рабочую зону.	Подъемник	Потеря рабочего времени на доставку и установку деталей, простои оборудования. Количество перемещений в смену - 20, затраты на один переход 1-1,5 мин.
3. Организационная оснастка: - инструментальная тумбочка; - подставка под детали; - стеллаж для размещения и хранения заготовок, инструментов, изделий, технической документации; - шкаф (помещение) хозяйственно-бытовой.	Инструментальная тумбочка, подставка под детали, стеллаж для заготовок, шкаф для инструментов, пюпитр	Потеря рабочего времени на поиск необходимого инструмента. Количество перемещений в смену - 100, затраты на один переход 2-10 сек. Отсутствие данных приспособлений приводит к захламлению рабочего места и потери рабочего времени на поиск необходимых предметов труда.
4. Технологическая оснастка: - набор инструментов и приспособлений для закрепления и обработки деталей; - технологическая тара; - набор технологической документации.	Техническая документация, рабочий инструмент, технологическая тара	Невозможность обработки предметов труда, захламление рабочего места, невозможность правильной обработки предметов труда, незапланированные простои производства Количество перемещений в смену - 10, затраты на один переход 2-5 мин.

В результате анализа оснащения рабочего места, можно сделать вывод, что основные потери рабочего времени происходят при наличии следующих факторов:

- отсутствие материалов;

- ожидание транспортных средств;

- отсутствие инструмента и приспособлений, заточка инструмента;

- отсутствие технической документации;

- неполная комплектация рабочего места.

Правильная организация рабочего места - это такое содержание станка, такой порядок расположения приспособлений, инструмента, заготовок и готовых деталей, при котором достигается наивысшая производительность труда при минимальных затратах физической, нервной и умственной энергии рабочего. На рабочем месте не должно быть ничего лишнего, не используемого в работе. Все используемые при работе предметы должны иметь постоянные места хранения, а те предметы, которые используются чаще, должны располагаться ближе и в более удобных местах. Создание условий, обеспечивающих возможность рационального использования станка, его оснащения, рабочего времени, производственных навыков и творческих способностей рабочего, является основной задачей научной организации труда на рабочем месте рабочего.

Работоспособность исполнителя в значительной степени зависит от применяемого рабочего положения. При выполнении работы используются три рабочие позы: «сидя», «стоя», «сидя-стоя», каждая из которых применяется в зависимости от следующих факторов, сопровождающих протекание трудового процесса:

- зрительный фокус;

- вес перемещаемого предмета труда;

- точность технологических операций;

- необходимость фиксации предплечья;

- выполнение переходов при внедрении трудового процесса;

- особенность и размеры применяемого рабочего инструмента.

Различают три вида планировочных решений: общее, внутреннее, частное. Общее планировочное решение - порядок размещения рабочих мест на территории участка (цеха). Требования, предъявляемые к нему:

- размещение оборудования по ходу технологического процесса;

- обеспечение безопасности исполнителей при перемещении транспортных средств по цеховым проездам;

- равномерное освещение территории и рабочих мест;

- соответствие окраски стен, оборудования требованиям колерных карт.

Внутреннее планировочное решение - порядок размещения оборудования на площади РМ, обеспечивающий минимальные перемещения исполнителя при подготовке и проведении трудового процесса. Частное - порядок размещения инструмента в пределах «моторного поля». Под названным понимается трапецеидальное пространство, образовавшееся при описании максимальной, минимальной, оптимальной дуг вытянутыми левой и правой руками. В этом пространстве наиболее удобно выполнять работу.

Оценить эффективность организации труда на конкретном рабочем месте можно с помощью хронометража рабочего времени.

Анализ проводился в токарном цехе ООО «Технокон». Тип производства в токарном цехе - малосерийное (изготовление деталей не сложной конфигурации для обеспечения работоспособности автотранспорта при минимальных затратах).

Регламент работы: пятидневная рабочая неделя; работа односменная, продолжительностью 8 часов.

Особенности организации работ: машинно-ручная работа.

В процессе исследования проведен хронометраж обработки детали на токарно-расточном станке (табл. 2.8).

Таблица 2.8 Хронокарта

Организация ОАО «Автоколонна 1588»	Хронокарта операции	Дата наблюдения	Начало наблюдения	Конец наблюдения	Наблюдатель: Засыпкина н.
	обработка делали на токарно-расточном станке	10.09.2009	10:00	11:00	Обработка: Засыпкина Н.
Рабочий	Операция
Фамилия, И.О. Специальность Стаж по специальности Стаж по данной работе	Голубев С.П. токарь 5 лет 4 года	Наименование: Обработка детали

Таблица 2.9 Наблюдательный лист

Элемент операции	Фиксажные точки	Т-текущ. Время; п-продолж. Элемента	№ наблюдения	Кол-во замеров / сумма продолж.	Средняя продолж. Элемента, сек.
			Время наблюдений, сек.
Взять деталь из тары; Взять и закрепить хомутик на детали; установить и закрепить деталь в центрах	Щелчок кнопки включения	Т
		П	12,4	11,9	11,7	36	12
			14,9	15,3	14,8	45	15
			11,2	10,9	10,9	33	11
Включить станок; Подвести резец продольно; Подвести резец поперечно	Появление стружки	Т
		П	2,1	1,8	2,0	6	2
			6,1	6,1	5,8	18	6
			3,0	2,9	3,1	9	3
Включить подачу; Обточить деталь	Окончание схода стружки	Т
		П	3,0	3,0	3,0	9	3
			82,5	84,5	85,0	252	84
Выключить подачу; Отвести резец поперечно; Отвести резец продольно; Выключить станок	Момент снятия руки от кнопки управления станком	Т
		П	2,0	2,1	1,9	6	2
			3,1	3,0	2,9	9	3
			8,4	9,1	9,5	27	9
			2,8	3,1	3,1	9	3
Открепить деталь, снять с центров и отложить; Снять хомутик и отложить; Уложить деталь в тару	Момент отнятия руки от детали	Т
		П	5,2	4,9	4,9	15	5
			9,1	8,8	9,1	27	9
			8,1	8,0	7,9	24	8
		Итого					175

На основании полученных после хронометража данных строим график трудового процесса (табл. 2.10).

Таблица 2.10 График существующего трудового процесса

Работа рабочего	Время	Работа оборудования
1	2	3
Взять деталь из тары	12	Простой
Взять хомутик и закрепить на деталь	15	Простой
Установить деталь в центрах и закрепить	11	Простой
Включить станок	2	Простой
Пассивное наблюдение	6	Подвести резец продольно
Пассивное наблюдение	3	Подвести резец поперечно
Включить подачу	3	Простой
Пассивное наблюдение	84	Обточить деталь
Выключить подачу	2	Простой
Пассивное наблюдение	3	Отвести резец поперечно
Пассивное наблюдение	9	Отвести резец продольно
Выключить станок	3	Простой
Открепить деталь, снять с центров и отложить	5	Простой
Снять хомутик и отложить	9	Простой
Уложить деталь в тару	8	Простой

После построения графика трудового процесса стало возможно посчитать количество простоев: оборудования - 70 с, рабочего - 105 с.

Необходимо провести рационализацию трудового процесса. Используя возможность перекрытия вспомогательного времени машинным, рабочий может во время выполнения точения выполнить следующие операции:

- взять деталь с хомутиком;

- снять хомутик и отложить;

- уложить деталь в тару;

- взять заготовку из тары;

- взять хомутик, закрепит на заготовку и отложить заготовку.

Таблица 2.11 Рационализированная последовательность выполнения трудовых приемов и их длительность

Наименование трудового приема	Продолжительность, сек.
1	2
Взять деталь из тары с надетым хомутиком	12
Установить деталь в центрах и закрепить	11
Включить станок	2
Подвести резец продольно	6
Подвести резец поперечно	3
Включить подачу	3
Обточить деталь	84
Взять деталь с хомутиком	7
Снять хомутик и отложить	9
Уложить деталь в тару	8
Взять заготовку из тары	12
Взять хомутик, закрепить на заготовку и отложить	15
Выключить подачу	2
Отвести резец поперечно	3
Отвести резец продольно	9
Выключить станок	3
Открепить деталь, снять с центров и отложить	5

Построим график рационализации трудового процесса (табл. 2.11).

Таблица 2.12 График рационализированного трудового процесса

Работа рабочего	Время	Работа оборудования
1	2	3	4
Взять деталь из тары с надетым хомутиком	12	-	Простой
Установить деталь в центрах и закрепить	11	-	Простой
Включить станок	2	-	Простой
Пассивное наблюдение	-	6	Подвести резец продольно
Пассивное наблюдение	-	3	Подвести резец поперечно
Включить подачу	3	-	Простой
Взять деталь с хомутиком	7	84	Обточить деталь
Снять хомутик и отложить	9
Уложить деталь в тару	8
Взять заготовку из тары	12
Взять хомутик, закрепить на заготовку и отложить	15
Пассивное наблюдение	-
Выключить подачу	2	-	Простой
Пассивное наблюдение	-	3	Отвести резец поперечно
Пассивное наблюдение	-	9	Отвести резец продольно
Выключить станок	3	-	Простой
Открепить деталь, снять с центров и отложить	5	-	Простой

После рационализации трудового процесса продолжительность операции сократилась и составляет 143 секунды.

Экономия времени от рационализации трудового процесса составляет:

Эвр = 175 - 143 = 32 сек. = 0,53 мин.

По мере усложнения системы «Человек-техника» все более ощутимее становится экономические и социальные потери от несоответствия условий труда и техники производства возможностям человека. Анализ условий труда на токарном участке ООО «Технокон» приводит к заключению о потенциальной опасности производства. Суть опасности заключается в том, что воздействие присутствующих опасных и вредных производственных факторов на человека, приводит к травмам, заболеваниям, ухудшению самочувствия и другим последствиям. Главной задачей анализа условий труда является установление закономерностей, вызывающих ухудшение или потери работоспособности рабочего, и разработка на этой основе эффективных профилактических мероприятий.

На участке имеются следующие вредные и опасные факторы:

- механические факторы, характеризующиеся воздействием на человека кинетической, потенциальной энергий и механическим вращением. К ним относятся кинетическая энергия движущихся и вращающихся тел, шум, вибрация;

- термические факторы, характеризующиеся тепловой энергией и аномальной температурой. К ним относятся температура нагретых предметов и поверхностей;

- электрические факторы, характеризующиеся наличием токоведущих частей оборудования.

При разработке мероприятий по улучшению условий труда необходимо учитывать весь комплекс факторов, воздействующих на формирование безопасных условий труда:

- Защита от шума и вибрации. Для снижения шума, возникающего в цехе, предусмотрено: массивный бетонный фундамент, шумопоглащающие лаки, применение звукоизолирующих кожухов и акустических экранов на оборудовании, являющимся источниками повышенного уровня шума.

- Пожарная безопасность. На анализируемом участке возможны такие причины пожара: перегрузка проводов; короткое замыкание; возникновение больших переходных сопротивлений; самовозгорание различных материалов, смесей и масел; высокая конденсация воспламеняемой смеси газа, пара или пыли с воздухом (пары растворителя). Для локализации и ликвидации пожара внутрицеховыми средствами создаются следующие условия предупреждения пожаров: курить только в строго отведенных местах; подтеки и разливы масла и растворителя убирать ветошью; ветошь должна находиться в специально приспособленном контейнере.

- Электробезопасность. Основными причинами воздействия тока на человека являются: случайное прикосновение или приближение на опасное расстояние к токоведущим частям; появление напряжения на металлических частях оборудования в результате повреждения изоляции или ошибочных действий персонала; шаговое напряжение в результате замыкания провода на землю. Основные меры защиты от поражения током: изоляция, недоступность токоведущих частей; применение малого напряжения (не выше 42 В, а в особоопасных помещениях - 12 В); защитное отключение, применение специальных электрозащитных средств, защитное заземление и зануление.

На заключительном этапе оценки системы организации труда в ООО «Технокон» с целью выявления уровня привлекательности труда работников проведем анкетирование 10 сотрудников, и на основе полученных данных определим: коэффициент привлекательности труда; отклонение рассчитанного коэффициента от минимального (0,5).

Анкетируемым предлагалось оценить привлекательность труда по следующим параметрам:

- признание;

- высокая степень ответственности;

- хорошие шансы продвижения по службе;

- хорошая зарплата;

- оплата труда в зависимости от результатов труда;

- работа, которая требует творческий подход;

- работа, которая благоприятствует развитию способностей человека;

- работа, которая позволяет думать самостоятельно;

- сложная и трудная работа;

- интересная работа.

Результаты, полученные в процессе анкетирования, приведены в Приложении 1.

Далее определим сумму по каждой характеристике. Затем определяем среднюю сумму, путем деления суммы на число опрашиваемых работников. По величине полученных коэффициентов определим характеристики, занявшие 1-е, 2-е, 3-е место и 8-е, 9-е, 10-е место соответственно. Расчетные данные приведены в Приложении 2.

Подсчитаем число работников поставивших соответствующие характеристики на первые три и три последних места, и общую сумму работников (табл. 2.13).

Таблица 2.13 Характеристики, занявшие по результатам анкетирования первые три и последние три места

	Порядковый номер показателя
	5	4	3	1	9	2	7	8	10	6
Сумма сотрудников	9	9	7					3	8	10
Сумма по группам	25									21
Общая сумма	46

Определим вероятность попадания в первую тройку и последнюю:

6 * 10 = 60

Определим коэффициент уровня ценностно-ориентационной объединённости коллектива:

46 / 60 = 0,77

Коэффициент, полученный при расчетах превышает принятый (0,5), можно сказать, что ценностно-ориентационная объединенность коллектива выше среднего.

Таким образом, проведенное исследование системы организации и нормирования труда в ООО «Технокон», позволяет сделать следующие выводы:

Во-первых, организация труда на предприятии построена на традиционных формах организации рабочих мест;

Во-вторых, на предприятии систематически проводятся работы по улучшению условий труда;

В-третьих, коэффициент уровня ценностно-ориентационной объединённости коллектива равен 0,77, что свидетельствует о заинтересованности персонала в работе именно на данном предприятии.

Однако следует выделить и имеющиеся недостатки в деятельности предприятия: низкий уровень прибыли и рентабельности обусловлены, прежде всего, низкой производительностью труда. Это свидетельствует о наличие проблем в области организации труда:

- Потери рабочего времени;

- Низкая эффективность управления производственными процессами;

- Отсутствие стимулов для повышения производительности труда.

Все вышеизложенное позволяет сделать однозначный вывод: в ООО «Технокон» необходимо провести мероприятия по совершенствованию управления организацией труда.

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ И НОРМИРОВАНИЯ ТРУДА В «ТЕХНОКОМ»

3.1 Предложения по совершенствованию организации и нормирования труда

Главная задача организации труда - эффективное использование и координация всех ресурсов предприятия (капитала, материальных, трудовых и информационных ресурсов) для достижения целей организации.

Эффективное управление организацией труда зависит как от организационной структуры, так и от сложившейся системы взаимосвязей между субъектами и объектами управления.

Анализ организации труда в ООО «Технокон» обозначил ряд проблем в сложившейся системе. Их можно обобщить, используя методику SWOT-анализа - рис. 3.1.

Рис. 3.1 Матрица SWOT-анализа возможностей и угроз, сильных и слабых сторон ООО «Технокон»

На основе данных, полученных в ходе исследования деятельности ООО «Технокон», разрабатываем проект мероприятий по совершенствованию управления организацией труда.

Цель мероприятий: рациональное использование трудовых ресурсов предприятия.

В ходе реализации мероприятий должны быть решены следующие задачи:

- повышение показателей финансово-хозяйственной деятельности;

- рациональное использование трудовых ресурсов;

- укрепление позиции лидера на рынке.

Обобщив данные, полученные в ходе изучения организации труда в ООО «Технокон», можно предложить ряд мероприятий.

1. Провести реорганизацию организационной структуры: сократить количество подчиненных на верхнем уровне управления.

2. Пересмотреть систему оплаты труда и стимулирования.

3. Создать информационную систему управления организацией труда (в первую очередь - нормирование и учет затрат труда).

Как отмечалось выше, предприятие может успешно работать только при наличии рациональной организационной структуры. Если производственная структура предприятия, сложившаяся на сегодняшний момент, вполне жизнеспособна, то существующая структура управления имеет жесткую централизованную структуру.

Эта структура предусматривает прямое подчинение Генеральному директору практически всех функциональных отделов (6 подразделений). Кроме того, Генеральный директор осуществляет руководство дилерской сетью, занимается вопросами планирования, ценообразования и сбыта.

Распределение функций управления с учетом норм управляемости между другими руководителями верхнего уровня также не равномерно: у главного инженера в подчинении 9 цехов, у коммерческого директора - 3, у главного бухгалтера - 1.

Исходя из этого, необходимо провести реорганизацию структуры управления с перераспределением функциональных обязанностей. Для повышения эффективности управления необходимо провести ряд мероприятий, направленных на совершенствование системы управления в целом за счет перераспределения функций управления между структурными подразделениями, а также создания новых подразделений - службы маркетинга и стратегического планирования, ввести должность экономиста-аналитика.

Предлагаемая структура управления представлена на рисунке 3.2.

Рис. 3.2 Рекомендуема организационная структура ООО «Технокон»

Введение должности заместителя генерального директора по кадрам и социальной политике вызвано повышением роли работы с персоналом и улучшений социальных условий труда и отдыха. Создаваемая служба управления персоналом, прежде всего, должна заняться вопросами рационального использования кадрового потенциала, разработкой и внедрением новых систем оплаты и стимулирования труда. Это будет способствовать повышению производительности труда за счет большей заинтересованности работников в конечных результатах деятельности.

Задачей вновь введенной управленческой должности является координация всей работы с персоналом. Поэтому оправданным является введение в его структуру отдела кадров, юридической службы и гарантийной службы. Именно эта служба должна взять на себя и все вопросы рационализации организации труда, как на производственных участках, так и в управленческой структуре.

В подчинение главного бухгалтера необходимо ввести экономиста-аналитика, экономиста по ценам и финансиста, которые войдут в службу стратегического планирования и финансовой политики. Таким образом, в подчинении главного бухгалтера будет две службы: бухгалтерия и отдел стратегического планирования и финансовой политики.

Все производственные подразделения предприятия (цехи) должны подчиняться Главному инженеру.

Реорганизация организационной структуры должна способствовать повышению эффективности использования трудового потенциала предприятия, что, в свою очередь, обеспечит повышение доходности предприятия за счет роста производительности труда, роста объемов сбыта товаров и услуг.

Рост доходов предприятия от основной деятельности должен обеспечить уровень рентабельности деятельности в первый год реализации проекта до не менее 10%. В дальнейшем прогнозируется повышение рентабельности за счет расширения рынков сбыта, что должно быть обеспечено работой службы маркетинга и дилерской сети.

Для успешной реализации мероприятий по совершенствованию организационной структуры предприятия в ООО «Технокон» необходимо провести ряд организационных мероприятий:

- пересмотреть штатное расписание предприятия;

- разработать положения об отделах и должностные инструкции специалистов;

- разработать положение «Об оплате труда с применением коэффициента трудового участия» и положение «О премировании».

Реорганизация организационной структуры должна быть оформлена соответствующими распоряжениями Генерального директора по согласованию с Общим собранием Участников общества.

На реализацию мероприятий планируется использовать средства из фонда развития предприятия (на приобретение технических средств) и фонда оплаты труда (на проведение мероприятий по реорганизации).

Расчет затрат на проведение мероприятий по совершенствованию организации управления проведен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Расчет затрат на проведение мероприятий по совершенствованию организации управления в ООО «Технокон»

Мероприятия	Цели	Срок реализации	Средства реализации	Затраты ресурсов
1	2	3	4	5
1. Провести реорганизацию организационной структуры	исключить дублирование функций; повысить эффективность управления	Апрель 2012 г.	Пересмотреть организационную структуру Пересмотреть положения об отделах и должностные инструкции	10,0
2. Создать систему стратегического планирования и управления финансами	повысить эффективность использования основных и оборотных средств; снизить уровень затрат; обеспечить финансовую устойчивость предприятия	Апрель - июнь 2012 г.	Разработать положение Разработать должностные инструкции специалистов по финансам и стратегическому планированию Провести обучение персонала	42,0
3. Сократить штат управления	снизить затраты на содержание технических работников в аппарате управления	Сентябрь 2012 г.	Пересмотреть штатное расписание. Провести аттестацию специалистов	20,0
4. Внедрить современные технологии сбора и обработки управленческой информации	ускорить процесс принятия управленческих решений	Июнь - август 2012 г.	Внедрение АСУ, компьютерных технологий.	250,0
5. Перейти на оплату труда по конечным результатам деятельности Предприятия с учетом трудового участия	повысить ответственность линейных и функциональных руководителей за конечный результат деятельности предприятия	Апрель - декабрь 2012 г.	Разработать положение об оплате труда с использованием системы РОСТ	28,0
Итого затраты, тыс. руб.				350,0

Реализация проекта намечена в 2012 году. Срок окупаемости 1 год.

Реализация проекта будет осуществляться отделом кадров под руководством заместителя генерального директора по кадрам и социальной политике. В качестве консультанта привлекается начальник юридического отдела. В процессе разработки конкретных документов и мероприятий привлекаются линейные руководители структурных подразделений, в которых провидится реорганизация (главный инженер, коммерческий директор, главный бухгалтер). Ответственность за реализацию проекта возлагается на заместителя генерального директора ООО «Технокон» по кадрам и социальной политике.

Для реализации проекта по совершенствованию организации труда требуются инвестиционные вложения в сумме 350,0 тысяч рублей. Поэтому заключительным этапом разработки проекта является его экономическое обоснование.

3.2 Экономическое и организационно-правовое обоснование предложенных мероприятий

Проект мероприятий по совершенствованию управления организацией труда на предприятии преследует две основные цели:

- создание более гибкой системы управления рыночного типа;

- решение проблемы рационального использования трудовых ресурсов.

При расчете экономической эффективности мероприятий используем Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов [28, c.422]. Данный документ предусматривает три вида эффективности проектов: коммерческая (финансовая) - последствия реализации проекта для непосредственных участников; бюджетная и народнохозяйственная эффективность.

Так как рассматриваемый проект носит локальный характер, проведем оценку его коммерческой эффективности. Эффективность оценивается потоком реальных денег Ф(t), который рассчитывается как разность между притоком П(t) и оттоком О(t) денежных средств в процессе реализации проекта на каждом этапе его реализации (на каждом шаге расчета):

Ф(t) = [П1(t) - О1(t)] + [П2(t) - О2(t)] (3.1)

Реализация проекта будет осуществляться в два этапа: 1-й этап - апрель-июль, 2-й этап - август-ноябрь 2012 г. Сумма затрат определяется следующим образом:

1-й этап:

- на реорганизацию организационной структуры планируется затратить 10,0 тыс. руб., в т.ч. 2,0 тыс. руб. на оформление документов, 8,0 тыс. руб. - на оплату труда работников в связи с расширением зоны ответственности;

- создание службы управления персоналом предусматривает затраты в сумме 42,0 тыс. руб., в т.ч.:

- обучение персонала: 3 чел. х 5,0 тыс. руб. = 15,0 тыс. руб.;

- доплата за расширение зоны ответственности 3 чел. х 1,5 тыс. руб. х 6 мес. = 27,0 тыс. руб.;

- затраты на премирование персонала по итогам деятельности предприятия в первом полугодии: 10,0 тыс. руб.

Общая сумма затрат на реализацию мероприятий:

О(1) = 10,0 + 42,0 + 10,0 = 62,0 тыс. руб.