Коммерческая деятельность торговой организации и пути ее совершенствования на материалах СП ЗАО "Креатор"

Если организация предоставляет скидку от общей стоимости товаров, то размер скидки должен быть не выше 9,09% (10% / 110). В этом случае ни по одному из товаров не будет осуществлена реализация по цене ниже отпускной цены производителя. Если организация на какие-либо товары устанавливает, например, надбавку в размере 5%, то скидка, предоставляемая от суммы покупки, не должна превышать 4,76% (5% / 105).

Применение различных систем дисконтных продаж (продажа дисконтных карт с предоставлением ее владельцу права на определенный процент скидки со стоимости покупки, предоставление скидок в определенные часы или дни работы магазина и склада, предоставление скидок на определенные виды товаров и т.п.) не противоречит нормам Гражданского кодекса и Правил торговли, поскольку субъект торговли не выделяет категорию покупателей, которой будет предоставлять скидку на товары, а определяет лишь единые для всех покупателей условия получения этой скидки, например приобретение дисконтной карты, посещение магазина в определенное время и т.п.

Разработка эффективного положения о торговых скидках и надбавках с учетом новшеств законодательства позволит ЗАО СП «Креатор» заметно оживить торговлю и увеличить валовой товарооборот.

2.5 Экономическая эффективность коммерческой деятельности

Финансовое состояние ЗАО СП «Креатор» за 2009 год характеризуется следующими показателями:

Выручка от реализации товаров, услуг (валовой товарооборот) составила 6744 млн руб. и по сравнению с прошлым годом выросла всего на 1,5 %.

Налоги, исчисленные из выручки от реализации (НДС), составили 1 137 млн. руб.

Валовой доход от реализации товаров, услуг - 997 млн.руб.

Налоги, исчисленные от валового дохода - 10 млн.руб.

Покупная стоимость реализованных товаров - 4 327 млн.руб.

Издержки обращения организации в отчетном периоде составили 922 млн. рублей и выросли по сравнению с предыдущим годом на 36%.

Структура издержек обращения по элементам затрат:

Затраты на оплату труда - 331 млн. рублей,

Отчисления на социальные нужды - 122 млн. рублей,

Амортизация основных средств - 25 млн. рублей,

Материальные затраты - 77 млн. рублей.

Проценты по полученным кредитам и займам - 88 млн.руб.

Прочие затраты - 279 млн. рублей, в том числе арендная плата и коммунальные расходы - 172 млн. рублей, налоги включаемые в себестоимость - 2 млн. рублей, услуги банков - 44 млн.руб. прочие расходы - 61 млн.руб.

По итогам работы за 2009 год получена прибыль от реализации товаров, услуг - 51 млн. рублей.

Численность работников списочного состава на конец года составила 36 человек.

Экономическая эффективность коммерческой деятельности характеризуется показателями описанными в пункте 3 главы 1 дипломной работы.

Воспользуемся таблицей 1.1, приведенной в указанном пункте, и рассчитаем ряд показателей, которые позволят нам сделать вывод об эффективности коммерческой деятельности ЗАО СП «Креатор».

Данные для расчета показателей таблицы взяты из бухгалтерской отчетности (Годовой баланс, Отчет о прибылях и убытках).

Принцип расчета показателей, включенных в таблицу 2.9 приведен в главе 1.

Дадим характеристику изменениям и темпам роста рассчитанных показателей.

Абсолютные показатели деятельности организации, такие как валовой товарооборот, валовой доход, издержки обращения росли в 2009 году довольно высокими темпами: прирост валового товарооборота составил 0,1%, валового дохода - 29,9%, а издержек - 29,9%.

Прибыль (как от реализации, так и отчетного периода), напротив - сокращалась.

Даже динамика абсолютных показателей свидетельствует об неэффективности работы: недостаточный рост объемов, высокие темпы роста издержек, резкое снижение показателя прибыли.

Рассмотрим, подтвердятся ли выводы, сделанные нами на основании сравнения абсолютных показателей, расчетом относительных показателей эффективности.

Таблица 2.9 - Показателей оценки эффективности коммерческой деятельности

Показатели эффективности	Годы	Отклонение (+ / -)	Темпы роста (%)
	2008	2009
Валовой товарооборот (млн руб.) в том числе: розничный оптовый	6734 1714 4914	6744 1872 4764	+10 +158 -148	100,1 109,2 97,0
Валовой доход (млн руб.)	962	1280	+318	133,1
Валовой доход от реализации в розничной торговле (млн руб.)	354	487	+133	137,6
Валовой доход от реализации в оптовой торговле (млн руб.)	308	400	+92	129,9
Издержки обращения и покупная стоимость товаров (млн руб)	5418	5556	+138	102,5
Прибыль от реализации (млн руб.)	55	51	-4	92,7
Прибыль отчетного периода (млн руб.)	22	12	-10	54,5
Темп валового товарооборота (%) в том числе: розничного оптового	- - -	100,1 109,2 97,0	- - -	- - -
Рентабельность продаж (%)	0,3	0,2	-0,1	-
Рентабельность экономических ресурсов торговли (%)	1,7	1,8	+0,1 п.п.	105,9
Рентабельность средств, вложенных в товарные запасы (%)	1,4	0,9	-0,5 п.п.	64,3
Доля прибыли от торговой деятельности в прибыли (%)	250	425	+175 п.п.	170,0
Оборачиваемость товарных запасов: раз дней	4,3 83,7	4,9 73,5	+0,6 -10,2	114,0 87,8

Примечание - Источник: собственная разработка

Рентабельность продаж представляет собой отношение прибыли от реализации к сумме валового товарооборота. Данный показатель в 2009 году сократился на 0,1 п.п. и составил 0,2%. Чрезвычайно низкое значение данного показателя в совокупности со снижением характеризует деятельность торговой организации как крайне низкоэффективную - для получения 0,2 копейки прибыли приходится реализовать 1 рубль товара. Основное влияние - высокий уровень издержек обращения при малых темпах роста валового товарооборота.

Рентабельность экономических ресурсов - это отношение прибыли от реализации к сумме показателей основных и оборотных средств и расходов на оплату труда. Так как в балансе не отражена задолженность по заработной плате на конец и начало 2009 года, данный показатель в расчет не принимаем. Полученный процент эффективности всех средств организации также крайне мал - 1,7 на начало 2009 года и 1,8 - на конец. Рентабельность средств, вложенных в товарные запасы составляет: в 2008 году -1,4%, в 2009 году падение до 0,9 %. Этот показатель говорит о том, что на каждый рубль среднегодовых остатков товарных запасов приходится всего 1,4 и 0,9 копеек прибыли отчетного периода. Это низкий, неэффективный показатель.

Интересен показатель доли прибыли от торговой деятельности в итоговом значении прибыли отчетного периода. Как видим, он в 2008 -2009 года больше 100%. Так сложилось из-за того, что от прочей реализации получен убыток, внереализационный результат также отрицательный как в 2008 году, так и в 2009 . рост показателя на 170% или на 175 п.п. далеко не связан с ростом прибыли и эффективности: при снижении абсолютного значения показателя прибыли отчетного периода, показатели финансовых результатов от прочих видов деятельности остались на прежнем уровне.

Оборачиваемость товарных запасов для торгового предприятия очень низкая: в 2008 году средства обернулись 4,3 раза за год, период оборачиваемости составил 83,7 дня, т.е. приобретенный товар «зависал» на период около 3-х месяцев; в 2009 году ситуация несколько оживилась, но осталась критической - количество оборотов возросло до 4,9, а их продолжительность сократилась на 10 дней. При таких показателях оборачиваемости не удивительны низкие значения ранее рассчитанных показателей и снижение прибыли.

На основании рассчитанных показателей можно сделать вывод о практически неэффективной коммерческой деятельности.

Порекомендовать ЗАО СП «Креатор» можно следующее:

- оживление оборачиваемости торговли: предоставление скидок, распродажи и т.п.;

- тщательный анализ издержек обращения: сокращение непроизводительных расходов, выбор оптимальных условий транспортировки, приведение в соответствие темпов роста оплаты труда и товарооборота, экономия электроэнергии;

- направление нераспределенной прибыли прошлых лет на техническое и технологическое дооснащение магазинов, на приобретение новых товарных групп, на рекламу.

3. Разработка мероприятий по активизации коммерческой деятельности СП «ЗАО «Креатор»

3.1 Разработка организационного механизма управления конкурентоспособностью

В условиях острой конкурентной борьбы проблема повышения конкурентоспособности торговой организации занимает одно из центральных мест в экономической политике предприятия. Процессы реализации стратегии повышения конкурентоспособности торговой организации носят очень сложный характер по следующим причинам: во-первых, эти процессы носят инновационный характер, так как стратегию повышения конкурентоспособности надо строить на новшествах; во-вторых, процессы по разработке и реализации мероприятий разовые, индивидуальные; в-третьих - эти процессы охватывают всю организацию в целом; в четвертых, проблема повышения конкурентоспособности охватывает все аспекты и проблемы повышения качества, проблем ресурсосбережения, проблемы финансов, управления персоналом и т.д.

Организационный механизм обеспечения конкурентоспособности включает структурное построение и взаимосвязь служб, осуществляющих управление конкурентоспособностью, оперативный контроль за выполнением планов по конкурентоспособности. Разработка организационного механизма управления конкурентоспособностью продаж предприятия предполагает решение следующих задач:

- определение места, целей, функций, прав и ответственности службы управления конкурентоспособностью;

- выбор организационного оформления службы управления конкурентоспособностью, ее состава и численности;

- создание обеспечивающей системы.

Актуальность проблемы обеспечения высокой конкурентоспособности реализуемых товаров определила необходимость выделения в организационной структуре предприятия структурного подразделения либо штатной единицы, чьей основной задачей является разработка и реализация комплекса мероприятий направленных на повышение уровня конкурентоспособности.

Основные задачи выделенного подразделения могут включать:

- достижение установленных нормативов конкурентоспособности;

- обеспечение роста объемов продаж;

- обеспечение удовлетворения потребностей покупателей;

- получение дополнительной прибыли за счет более полного использования потенциала организации.

Основные функции службы по управлению конкурентоспособностью включают:

- проведение маркетинговых исследований, предполагающих изучение мнения и требований покупателей;

- участие в разработке, освоении и организация пробных продаж новых видов товаров;

- анализ жизненного цикла продукции, поиск новых технологий и форм обслуживания;

- участие в формировании ценовых стратегий, в выборе методов ценообразования, принятии тактических решений по уровню цен на товары;

- участие в разработке и реализации рекламных мероприятий;

- внедрение, анализ и совершенствование стандартов качества предлагаемых товаров;

- проведение оценки уровня конкурентоспособности продаж товаров;

- планирование конкурентоспособности предприятия;

- анализ выполнения планов по конкурентоспособности;

- стимулирование конкурентоспособности;

- анализ эффективности системы управления конкурентоспособностью на предприятии и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Организационную структуру управления конкурентоспособностью необходимо формировать исходя из взаимосвязи системы управления качеством продаж, маркетинга и конкурентоспособности.

Общее руководство конкурентоспособностью продаж товаров предприятия должен осуществлять заместитель директора по конкурентоспособности и маркетингу.

В целом состав и структура службы управления конкурентоспособностью должна формироваться на предприятии не за счет увеличения численности работников, а путем реорганизации существующих служб в следующих направлениях:

- должность начальника отдела маркетинга ликвидируется, а руководитель этого отдела переводится на должность заместителя директора по конкурентоспособности и маркетингу;

- из специалистов службы маркетинга и экономической службы путем перестановки формируют отдел управления конкурентоспособностью;

- подразделение по управлению качеством продукции может быть выведено из подчинения коммерческого директора и включают в структуру управления конкурентоспособностью.

Состав и численность структурных подразделений зависят от возможностей торговой организации - это может быть отдел, бюро, сектор или исполнитель.

В целях совершенствования структуры управления конкурентоспособностью целесообразно создавать временные межфункциональные рабочие группы для решения таких проблем как розыск новых товаров, исследование новых рынков сбыта, организация новых каналов сбыта, внедрение новых технологий. Это будет способствовать рациональности, экономичности, гибкости управления. Примерная структура службы управления конкурентоспособностью продукции представлена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1. Структура управления конкурентоспособностью

Примечание - Источник: собственная разработка

Подразделение по управлению конкурентоспособностью действует во взаимосвязи с основными структурными блоками предприятия.

Взаимосвязь структурных подразделений представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1. Взаимосвязь структурных блоков предприятия

Область деятельности	Основная цель структурного блока	Участие структурного подразделения по управлению конкурентоспособностью
Производство	Ритмичное выполнение планов, договоров и заказов по продаже товаров по объему и ассортименту и срокам	Регулирование процесса продаж на основе маркетинговой информации, касающейся емкости рынка, товарного ассортимента, анализа объемов продаж.
Финансы	Снижение относительных затрат на закупку товаров путем повышения эффективности использования всех видов ресурсов.	Расчет оптимальной цены (надбавки) на товары на основе затрат и внешних факторов, выявленных в ходе стоимостного анализа.
Менеджмент	Повышение организационно-технического уровня коммерческой деятельности	Организация торгово-хозяйственной деятельности с учетом стратегий по конкурентоспособности
Кадры	Подбор и расстановка кадров, их подготовка и переподготовка.	Обучение персонала приемам рыночной деятельности, разработка мер по стимулированию достижений в области повышения конкурентоспособности.

Примечание - Источник: собственная разработка

В настоящее время на СП ЗАО «Креатор» существует следующая организационная структура управления отдела маркетинга и сбыта (рисунок 3.2).

Рисунок 3.2. Организационная структура управления отдела маркетинга и сбыта

Примечание - Источник: собственная разработка

Таким образом, на сегодняшний день вопросами рекламы и маркетинговых исследований занимаются трое сотрудников, возглавляемые руководителем группы рекламы и маркетинговых исследований, что является недостаточным, для выполнения всего объема работ по организации продвижения продаж, так же в структуре службы отсутствует специалист, отвечающий за конкурентоспособность товаров.

В связи с этим, на основании примерной структуры управления конкурентоспособностью (рисунок 3.1) и существующей организационной структуры управления отдела маркетинга и сбыта (рисунок 3.2) рациональным будет внесение ряда изменений в организацию на предприятии работы по продвижению продукции и обеспечению ее конкурентоспособности (рисунок 3.3).

Рисунок 3.3. Скорректированная организационная структура управления отдела маркетинга, сбыта и управления конкурентоспособностью

Примечание - Источник: собственная разработка

В результате реорганизации службы произойдут следующие изменения:

- расширение функций руководителя группы рекламы и маркетинговых исследований и перевод его на должность руководителя группы маркетинговых исследований и управления конкурентоспособностью. В его подчинении находятся бюро маркетинга и бюро управления конкурентоспособностью, а также специалист по управлению качеством;

- должность художника-проектировщика рекламы сокращается, часть его должностных обязанностей выполняет специалист по рекламе;

- аналитическую работу, связанную как с деятельностью по реализации, продвижению продукции, так и с управлением конкурентоспособностью выполняет менеджер по аналитической работе. В результате выделения этой отдельной штатной единицы из числа менеджеров по отгрузке аналитическая работа исключается из должностных обязанностей работников отдела сбыта;

- специалист по управлению качеством товаров выводится из подчинения коммерческого директора и переводится в группу по маркетинговым исследованиям и управлению конкурентоспособностью;

- из организационной структуры отдела сбыта исключаются экономисты (3 человека). Часть работников сокращается, часть переводится в планово-экономический отдел, их должностные обязанности выполняют менеджеры по отгрузкам;

- в штатное расписание вводится дополнительная единица - специалист по маркетингу.

Оценку эффективности внедрения предлагаемых изменений проведем сравнив расходы на оплату труда сотрудников до и после внедрения мероприятия. Расходы на заработную плату сотрудникам отдела до и после внесения изменений представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Сравнительный анализ фонда заработной платы до и после внедрения мероприятия

Должность	Годовой фонд заработной платы до внедрения мероприятий, млн руб.	Годовой фонд заработной платы после внедрения мероприятий, млн руб.	Абсолютное отклонение, млн руб.
Руководитель группы маркетинговых исследований и управления конкурентоспособностью	14,4	14,4	-
Начальник отдела сбыта	16,8	16,8	-
Экономисты	18,0	-	-18,0
Менеджеры по отгрузке	48,0	48,0	-
Специалист по рекламе	4,8	6,0	+1,2
Художник-проектировщик рекламы	4,8	-	-4,8
Маркетолог (специалист по маркетингу)	6	14,4	+8,4
Менеджер по аналитической работе	-	4,8	+4,8
Специалист по управлению качеством продукции	-	6,0	+6,0
Итого	112,8	110,4	-2,4

Примечание - Источник: собственная разработка

Таким образом, в результате внесения изменений в организационную структуру управления штат отдела сокращается на 4 единицы (экономисты и художник-проектировщик рекламы) и расширяется на 2 - специалисты по маркетингу и управлению качеством. В целом внесение изменений позволит расширить перечень работ, самостоятельно выполняемых сотрудниками отдела - проведение оценки уровня конкурентоспособности, мониторинг покупательских предпочтений, своевременное внесение предложений по изменению структуры ассортимента продаваемых товаров, организация и проведение маркетинговых исследований, рекламных компаний. В результате внедрения изменений в структуру управления отдела годовая экономия средств, затрачиваемых на оплату труда составит 2,4 млн руб.

Таким образом, создание структурного подразделения, отвечающего за конкурентоспособность продажи товаров, позволит осуществлять постоянный мониторинг и комплексную разработку мероприятий направленных на повышение конкурентоспособности. Позволит оперативно отслеживать происходящие изменения во вкусах и предпочтениях покупателей и своевременно принимать меры. Реорганизация структурного подразделения позволит достичь экономии денежных средств в размере 2,4 млн руб., что благоприятно отразится на себестоимости и цене продукции.

В целом, вышеперечисленное будет способствовать повышению уровня конкурентоспособности при осуществлении коммерческой деятельности СП ЗАО «Креатор».

3.2 Совершенствование кредитной политики организации

В условиях жесткой конкуренции одним из действенных способов увеличения объема договоров на реализацию товаров и оказываемые услуги организации является предоставление покупателям коммерческого кредита (отсрочки платежа). Кому предоставлять кредит, в каких размерах и на каких условиях определяется кредитной политикой компании.

Для выбора оптимальной кредитной политики компания должна постоянно сравнивать потенциальные выгоды от увеличения объема реализации со стоимостью предоставления кредитов (стоимость капитала для финансирования своих оборотных средств, дополнительные учетные и управленческие расходы и т.п.), а также с риском возможной потери платежеспособности. Либерализация кредитной политики уместна до тех пор, пока дополнительные выгоды от увеличения объема продаж не сравняются с издержками по предоставляемому кредиту.

Средствами реализации выбранной кредитной политики являются:

- ведение реестра старения дебиторской задолженности;

- анализ оборачиваемости дебиторской задолженности;

- формирование кредитного рейтинга клиентов;

- выработка критериев предоставления кредитов;

- бюджетирование поступлений денежных средств;

- введение в систему мотивации труда менеджеров составляющих, связанных с оплатой заключенных договоров.

Из перечисленных средств СП ЗАО «Креатор» использует только анализ оборачиваемости дебиторской задолженности при составлении годовой и квартальной отчетности, но это всего лишь рассчитанная цифра, из которой никто не сделал выводов.

Предлагается рассмотреть в рамках формирования кредитной политики СП ЗАО «Креатор» введение таких мероприятий, как формирование кредитного рейтинга клиентов, введение внутрифирменных стандартов предоставления отсрочки платежа и скидок.

Формирование кредитного рейтинга клиентов. Ответ на вопрос, кому предоставлять отсрочку платежа, в значительной степени зависит от риска неоплаты заказа или затягивания сроков распоряжения полученными ресурсами. Поэтому распределение покупателей по группам риска является одной из основных задач кредитной политики. Кредитный рейтинг клиентов может быть основан как на формальных, так и на неформальных критериях.

Одним из наиболее распространенных формальных инструментов для решения этой задачи является метод оценки кредитной истории. Он основан на ранжировании покупателей по ряду выбранных показателей и введению критериев принятия решения по предоставлению кредита.

Для оценки кредитной истории клиентов можно выделить несколько основных показателей:

- общая продолжительность работы с данным покупателем;

- среднемесячный объем продаж, приходящийся на данного покупателя (АВС-анализ);

- показатель оборачиваемости дебиторской задолженности по данному покупателю;

- объемы и сроки просроченной дебиторской задолженности;

- неформальная оценка значимости клиента работающим с ним менеджером.

Метод АВС-анализа опирается на правило Паретто, по которому 80% дохода компания получает от 20% своих клиентов, и, соответственно, оставшиеся 80% клиентов дают лишь 20% дохода. Согласно современной интерпретации этой концепции все клиенты компании делятся на три группы: группа А - 20 % от общего количества, дающие 80 % объема продаж; группа Б -16 % от общего количества, дающие 16 % объема продаж ; группа С - 64 % от общего количества, дающие 4 % объема продаж [20, с.246].

Иногда для более точного анализа компании вводят еще одну группу (D), так называемые «мертвые» клиенты, то есть клиенты, которые когда-то попали в базу данных, но довольно продолжительное время никак себя не проявляли, и надежды, что в ближайшее время проявят, никакой нет. Для постоянного контроля за расчетами с клиентами (соблюдения ими платежной дисциплины), мониторинга состояния дебиторской задолженности, а также облегчения экспертной оценки и анализа доходности клиентов предлагается регулярно формировать отчет по расчетам с клиентами, который представляет собой выводимые по запросу или фильтру карточки клиентов (таблица 3.3).

Таблица 3.3 - Карточка ОДО «Торгплюсстрой» за 2009 г.

Имя клиента ОДО «Торгплюсстрой», РБ
Группа А
Кредитный рейтинг (более 80, 80-40, менее 40) 85
№ заказа (№ ТТН)	Дата отгрузки	Сумма к оплате, тыс.руб.	Договорная дата оплаты	Время просроч- ки, дней	Дата фактического платежа
286283	20.09.2009	11 525	10.10.2009	-	06.10.2009
286291	06.10.2009	5647	26.10.2009	-	22.10.2009
286305	12.10.2009	21 226	01.11.2009	6	07.11.2009
286310	19.10.2009	3100	08.11.2009	-	07.11.2009
286315	31.10.2009	7852	20.11.2009	10	-

Примечание - Источник: собственная разработка

Для формирования числового значения кредитного рейтинга все показатели должны быть переведены в баллы (например, по 100-балльной шкале). При этом наивысший балл в этой шкале присваивается наиболее предпочтительному значению. Так, при отсутствии у клиента просроченной дебиторской задолженности по данному показателю у него будет зафиксировано 100 баллов. Затем каждому показателю присваиваются веса значимости и выводится сводный рейтинг выбранного покупателя (таблица 3.4).

Таблица 3.4 - Кредитный рейтинг ОДО «Торгплюсстрой»

Показатель	Балльная оценка	Вес, %	Взвешенная оценка
Среднемесячный объем продаж	80	30,00	24
Оборачиваемость дебиторской задолженности	60	10,00	6
Объем и сроки просроченной дебиторской задолженности	90	15,00	14
Продолжительность работы с данным покупателем	95	25,00	24
Неформальная оценка клиента	90	20,00	18
Итого		100,00	85

Примечание - Источник: собственная разработка

Веса значимости могут быть определены либо экспертным путем, либо на основе прошлых данных о работе компании. В последнем случае набирается статистика по выбранным показателям и с помощью коэффициентов корреляции определяется влияние каждого из них на погашение дебиторской задолженности.

Проведенная оценка кредитной истории путем расчета взвешенных оценок по одному из крупных клиентов позволила взвесить риски и определить, что приоритет при рассмотрении вариантов партнерских отношений и возможности предоставления коммерческого кредита предпочтение будет отдано именно этой компании.

Основными параметрами, определяющими стандарты (бизнес-правила) предоставления коммерческого кредита и отсрочки платежа, являются:

- объем заключенных договоров по отдельным группам работ и товаров;

- объем инвестиций в дебиторскую задолженность и стоимость привлекаемого для этих целей капитала;

- величина невозвратных долгов по дебиторской задолженности.

Стандарты заключаются в минимально допустимых условиях, которые должны выполняться покупателями и задаются не абсолютными значениями, а некоторыми интервалами, которые служат опорными показателями для менеджеров компании. Отступая от стандарта, с целью увеличения объема продаж менеджер берет риски на себя.

Предлагается использовать следующие бизнес-правила:

- при кредитном рейтинге менее 40 баллов кредит компаниям не предоставляется. Расчеты ведутся по предоплате или по факту;

- при кредитном рейтинге от 40 до 80 баллов компаниям предлагается ограниченное кредитование, которое может быть выражено в дополнительных условиях (например, в ограничениях на сумму кредита или на отсрочку платежа с последующим жестким контролем срока оплаты);

- при кредитном рейтинге более 80 баллов предоставляется кредит на стандартных условиях, а также возможны эксклюзивные условия в случае стратегической значимости конкретного покупателя или предполагаемых экономических выгод в будущем.

Введение подобных бизнес - стандартов позволит сократить уровень дебиторской задолженности как минимум на 15 % [20, с.244]. Вся сократившаяся сумма дебиторской задолженности расценивается как выручка от реализации (увеличение объемов реализации). Исходя из данных годового отчета за 2009 г. рассчитаем увеличение объема реализации (формула 3.6).

(3.6)

где - прирост объемов реализации, млн.руб.;

- дебиторская задолженность организации по состоянию на 01.01.2010 г., млн.руб.;

- снижение уровня дебиторской задолженности, %.

Прирост прибыли определим по формуле 3.7:

(3.7)

где - прирост прибыли в результате роста объема продаж, млн руб.;

- увеличение объема производства, млн руб.;

- рентабельность продаж за 2009г., %.

В результате разработки бизнес - стандартов кредитной политики СП ЗАО «Креатор» может увеличить объем оптового товарооборота на 40,5 млн руб., получить дополнительную прибыль в размере 0,081 млн.руб.

3.3 Разработка положения о скидках

В дополнение к разработанным бизнес - стандартам в случае неблагополучного положения с погашением дебиторской задолженности и, вообще, при дефиците денежных поступлений в организации могут быть стандартизированы бизнес-правила предоставления скидок и льгот покупателям при досрочной оплате (относительно нормативной допустимой отсрочки).

Чтобы заинтересовать клиентов в предоплате или в своевременном погашении задолженности за оказанные организацией услуги и выполненные работы, необходимо разработать достаточно привлекательные системы скидок и льгот.

При этом определение размера скидки - это всегда поиск компромисса между дополнительными выгодами и потерями от снижения цены.

Для этого предлагается издать следующий приказ.

СП ЗАО «Креатор»

ПРИКАЗ № ____ от «__» ______ 2010 года

г.Минск

О предоставлении скидок покупателям

В соответствии с Законом РБ от 10.05.1999 № 255-З «О ценообразовании», а также Инструкцией о порядке формирования и применения цен и тарифов, утвержденной постановлением Минэкономики РБ от 10.09.2008 № 183,

ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Установить срок предоставления скидок с ________ по ________ включительно (если есть необходимость устанавливать период действия Порядка применения скидок).

2. Утвердить Порядок применения скидок при продаже товаров в СП ЗАО «Креатор».

3. Назначить начальника отдела сбыта СП ЗАО «Креатор» Петрову С.П. ответственной за исполнение требований, предусмотренных Порядком применения скидок.

Далее рассмотрим предлагаемый порядок применения скидок при оптовой продаже товаров СП ЗАО «Креатор».

1. Общие положения

1.1. Настоящий Порядок регулирует правила установления и предоставления скидок покупателям при покупке товаров СП ЗАО «Креатор» и является обязательным для всех работников предприятия.

1.2. В соответствии с настоящим Порядком под скидкой понимается снижение отпускной цены товара при выполнении покупателем определенных условий, предусмотренных в настоящем Порядке.

1.3. Целью предоставления скидок являются повышение эффективности деятельности СП ЗАО «Креатор» по сбыту товаров, привлечение максимального количества покупателей, формирование положительного имиджа организации, достижение максимальных прибылей.

2. Условия предоставления скидок

2.1. Скидки предоставляются покупателям, которые в период с начала текущего года, предшествующий покупке, на которую предоставляется скидка, приобрели у предприятия в совокупности товаров на сумму, дающую право на получение скидки. Скидки предоставляются покупателям начиная с покупки товара, следующей после покупки товаров у Общества, сумма которой дает право на получение скидки.

2.2. Сумма, дающая право на получение скидки, должна быть подтверждена выданными Обществом документами: копией товарно-транспортных накладных либо товарных накладных с подтверждающей выпиской банка о перечислении предприятию всей суммы, указанной в накладных.

2.3. Скидка на первую покупку не предоставляется независимо от суммы покупки.

2.4. Условия, дающие право на предоставление скидок, устанавливаются в приложении к настоящему Порядку.

3. Порядок предоставления скидок

3.1. Скидки предоставляются менеджерами по отгрузке и аналитической работе (или иными службами) согласно нормам, определенным Порядком.

3.2. Работники отдела сбыта при совершении первой покупки покупателем информируют его о наличии скидок на товары и условиях их предоставления, знакомят с условиями Порядка, в т.ч. с приложением к настоящему Порядку. Осуществляют разъяснения по возникшим у покупателя вопросам.

3.3. Ежемесячно начальник отдела сбыта готовит, согласовывает с главным бухгалтером и представляет на утверждение директору отчетную ведомость о скидках. В данной ведомости указываются лица, которые получили скидку в прошедшем месяце, с указанием сумм, послуживших основанием для получения скидок, и размеров скидок. Утвержденная ведомость служит основанием для предоставления скидок в следующем месяце.

4. Размеры скидок

4.1. Размеры скидок устанавливаются в процентном отношении от стоимости приобретаемого товара (не запрещено установление скидок в абсолютной величине).

4.2. Процентные ставки, устанавливающие размеры скидок, и (или) абсолютная величина их указываются в приложении к Порядку.

5. Контроль над исполнением настоящего Порядка

5.1. Контроль над исполнением требований настоящего Порядка осуществляется директором предприятия, начальником отдела сбыта и специалистами отдела.

Приложение к порядку предоставления скидок. Предлагается следующая последовательность действий при определении внутрифирменных стандартов (бизнес-правил) предоставления скидок:

1. Рассчитывается минимально допустимая цена, при которой бизнес является все еще привлекательным. Она будет обозначать нижнюю границу, за которую отступать нельзя. В качестве нижней границы будет выступать цена, возмещающая прямые затраты на ведение коммерческой деятельности (заработная плата рабочих, отчисления от ЗП, норматив использования электроэнергии, прямые материальные затраты и т.п.), а также стоимость используемого капитала (амортизация оборудования, рассчитываемая линейными или иным способом).

2. Разница между текущей рентабельностью продаж и расчетной минимально допустимой разбивается на сегменты.

3. Используя данные сегменты, создается дифференцированная система скидок. Наибольшие скидки предоставляются тем клиентам, которые платят в форме, наиболее благоприятной для укрепления финансового положения компании.

Система скидок может включать:

- самые высокие скидки за предоплату;

- дифференцированные скидки за своевременные платежи и платежи, сделанные ранее установленного крайнего срока;

- дифференцированные скидки в зависимости от объема закупок.

Правила предоставления скидок:

если по условиям контракта клиент должен оплатить товар не позже чем через 30 дней после поставки (возможный норматив предоставления коммерческого кредита клиентам с высоким рейтингом), а клиент платит досрочно:

- в первые 5 дней предоставляется скидка с цены товара 4%;

- в первые 10 дней предоставляется скидка с цены товара 2%;

- в первые 15 дней предоставляется скидка с цены товара 1,5%;

- в первые 20 дней предоставляется скидка с цены товара 1%;

- в первые 25 дней предоставляется скидка с цены товара 0,5%;

- через 30 и более дней скидка с цены товара не предоставляется.

Действуя таким образом предприятие в любом случае не опустится ниже минимальной цены, но у него появится возможность не только получить кредит под собственные оборотные средства в виде полученной от клиентов предоплаты, но и привлечь новых клиентов, что в итоге повысит показатели выручки и прибыли.

Рассмотрим применение бизнес-правил стимулирования досрочной оплаты за выполнение 150 единиц товара, стоимостью (с НДС) 129 тыс.руб.

Исходные данные:

Стоимость работ - 0,129 * 150 = 19,35млн.руб.

Текущая прибыль - 2,3 млн.руб.

Текущая рентабельность - 12%.

Минимально допустимая прибыль - 1,0 млн.руб.

Минимально допустимая рентабельность (от начальной цены) - 3%.

Минимально допустимая цена товара - 18,05 млн.руб.

Разница - 9%.

Подводя итого, можно сделать вывод, что развитие коммерческой деятельности организации СП ЗАО «Креатор» планируется осуществлять по следующим направлениям: изменение структуры и функций отдела маркетинга и сбыта, создание кредитного рейтинга дебиторов, разработка эффективной системы скидок для покупателей.

Заключение

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы и предложения:

1.Коммерческая деятельность - неотъемлемое условие потребительского рынка, сферы коммерческого предпринимательства, где происходит обмен денег на товары и товаров на деньги. Под ней следует понимать процессы, связанные с куплей и продажей товаров, удовлетворением спроса покупателей, развитием целевых рынков товаров, минимизацией издержек обращения и получением прибыли.

Эффективность коммерческой деятельности характеризует какая прибыль (эффект) от достижения ее конечных и промежуточных целей получена в течение периода в среднем на каждую единицу различных ресурсов или затрат в их совокупности или раздельности и насколько эта прибыль превышает затраты.

2.На основании анализа основных экономических показателей СП ЗАО «Креатор» можно сделать следующие выводы:

- из всех статей финансово - хозяйственной деятельности за 2008 -2009 гг. положительный рост наблюдался по показателю валового дохода - 133,06 % или +318 млн руб.;

- вырос как валовой товарооборот предприятия (+10 млн.руб. или 0,15 %), так и розничный товарооборот (+ 158 млн.руб. или 9,22 %). Темы роста розничного товарооборота выше, т.к. именно розничная торговля более прибыльна;

- сократились налоги от реализации, данная тенденция связана с уменьшением числа налогов (с 2009 года отменили налог с продаж), сокращение достигло 10% или 124 млн руб.;

- отрицательной тенденцией является рост в 2009 г. уровня издержек обращения на 1,92 п.п. больше, чем в прошлом 2008 г.

- рентабельность продаж очень невысокая как в 2008 г. (0,3%), так и в 2009 г. (0,2%), кроме этого он снижается (-0,1 п.п.);

- розничный товарооборот в 2008 г. составил 1714 млн рублей, в 2009 г. - 1872 млн руб., наблюдается рост показателя в размере 158 млн руб. данный показатель превысил в 2009 году плановое задание на 4%, а по отношению к прошлому году прирост составил 9,2%;

- по всему объему розничного товарооборота можно сделать вывод, что план выполнен, поскольку предполагалось продать на 1800 млн руб., а фактически было продано на 1872 млн руб. Процент выполнения плана по рознице составляет (1872 / 1800)*100%=104,0%;

- в разрезе ассортимента за 2009 год план розничного товарооборота не выполнен всего на 0,2%;

- оптовый товарооборот составил в 2008 г. - 4913 млн руб., в 2009 г. - 4764 млн руб. и в данной ситуации наблюдается снижение размера оптового товарооборота на 149 млн руб.;

- по всему объему оптового товарооборота можно сделать вывод, что план не выполнен, поскольку предполагалось продать на 5000 млн руб., а фактически было продано на 4764 млн руб. Процент выполнения плана по опту составляет (4764 / 5000)*100%=95,3%;

- рентабельность продаж сократилась на 0,1 п.п. и составил 0,2%. Чрезвычайно низкое значение данного показателя в совокупности со снижением характеризует деятельность торговой организации как крайне низкоэффективную - для получения 0,2 копейки прибыли приходится реализовать 1 рубль товара;

- рентабельность экономических ресурсов крайне мала - 1,7 на начало 2009 года и 1,8 - на конец;

- рентабельность средств, вложенных в товарные запасы составляет: в 2008 году -1,4%, в 2009 году падение до 0,9 %. Этот показатель говорит о том, что на каждый рубль среднегодовых остатков товарных запасов приходится всего 1,4 и 0,9 копеек прибыли отчетного периода. Это низкий, неэффективный показатель.

- оборачиваемость товарных запасов для торгового предприятия очень низкая: в 2008 году средства обернулись 4,3 раза за год, период оборачиваемости составил 83,7 дня, т.е. приобретенный товар «зависал» на период около 3-х месяцев; в 2009 году ситуация несколько оживилась, но осталась критической - количество оборотов возросло до 4,9, а их продолжительность сократилась на 10 дней. При таких показателях оборачиваемости не удивительны низкие значения ранее рассчитанных показателей и снижение прибыли.

3. В результате проведенного анализа предлагаем провести следующие мероприятия, которые позволят улучшить осуществление коммерческой деятельности в организации:

- изменение структуры и функций отдела маркетинга и сбыта, реорганизация структурного подразделения позволит достичь экономии денежных средств в размере 2,4 млн руб., что благоприятно отразится на издержках обращения и цене товаров;

- в результате разработки бизнес - стандартов кредитной политики СП ЗАО «Креатор» может увеличить объем оптового товарооборота на 40,5 млн руб., получить дополнительную прибыль в размере 0,081 млн.руб;

- разработка эффективного положения о скидках в организации привлечет дополнительное число новых клиентов в оптовую торговлю и закрепит постоянных.

Таким образом, поставленную цель дипломной работы считаю достигнутой.

Список использованных источников

1. Акулич, И. Л. Практический маркетинг / И. Л. Акулич, И. З. Герчиков. - Минск: Пропилеи, 2009. - 381 с.

2. Алексунин В.А.Международный маркетинг: Учебное пособие. - Москва: Центр экономики и маркетинга, 2008. - 210с.

3. Амблер, Т. Практический маркетинг / Т. Амблер ; под. общ. ред. Ю. Н. Каптуревского ; пер. с англ. - Санкт - Петербург: Издательство «Питер», 2001. - 400 с.

4. Амбарцумов А.А., Стерликов Ф.Ф. 1000 терминов рыночной экономики: Справочное учебное пособие. - Москва: Крон - Пресс, 2003. - 302 с.

5. Багиев, Г. Л. Маркетинг: учеб. пособие для вузов / Г. Л. Багиев, В. М. Тарасевич, Х. Анн. - Москва: Экономика, 2001. - 703 с.

6. Баканов М.И. Теория экономического анализа: учебник / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 379 с.

7. Богданов М. Ю. Методические основы анализа хозяйственной деятельности организации / М. Ю. Богданов // Бухгалтерский учет и анализ. - 2005. - Номер 1.- С.104 -111.

8. Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. -- М.: Экономика, 2001. - 503 с.

9. Головачев А. С. Экономика предприятия. 2 ч. Ч.2: учеб. Пособие / А. С. Головачев. - Мн.: Выш. шк., 2008. - 464 с.

10. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия / В.Я. Горфинкель. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 367 с.

11. Герчикова И.Н. Международное коммерческое дело: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 501 с.

12. Гиссин В.И. Управление качеством продукции: Учебное пособие. - Р. на Дону: Феникс, 2000. - 256 с.

13. Глиссин Ф.Ф. О конкуренции на товарном и потребительском рынках // Вопросы статистики. - 2009. - Номер 3. - С. 37 - 44.

14. Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности: Учебное пособие. - С-П.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. - 207 с.

15. Данько, Т. П. Количественные методы анализа в маркетинге / Т. П. Данько. - С-П: Питер, 2005. - 384 с.

16. Денисов А.Ю. Экономическое управление предприятием и корпорацией / А.Ю Денисов, С.А. Жданов. - М.: Издательство ''Дело и Сервис'', 2002. - 416 с.

17. Дихтль, Е. Практический маркетинг / Е. Дихтль, Х. Хершген. - Минск: Высш. шк., 2005. - 255 с.

18. Дмитриева О.В. Экономическая диагностика и ее использование для оценки и прогнозирования производственно - коммерческой деятельности предприятия / О.В. Дмитриева. Монография. - М.: МГУП. - 2006. - 129 с.

19. Дойль, П. Маркетинг - менеджмент и стратегия / П. Дойль. - 3-е междунар. изд. - Санкт-Петербург: Питер бук, 2002. - 538 с.

20. Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. - Мн.: НПЖ “Финансы, учет, аудит”, 2007. - 464 с.

21. Елисеева Т.П. Система информационного обеспечения управления / Т.П. Елисеева. - Мн.: Ураджай, 2001 г. - 536 с.

22. Ермолович Л.Л. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебное пособие / Л.Л. Ермолович. - Мн.: Интерпрессервис, 2006. - 576 с.

23. Зайцев Л.Н. Экономика промышленного предприятия. Практикум: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - Москва: 2001. - 547 с.

24. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг (100 вопросов - 100 ответов о том, как эффективно действовать на внешнем рынке). - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Межд. отн., 2001. - 416 с.

25. Карпей Т.В. Экономика, организация и планирование промышленного производства. - Мн.: «Дизайн ПРО», 2006 . - 348с.

26. Кейлер В.А. Экономика предприятия / В.А. Кейлер. - М.: ЮНИТИ,1999. - 672с.

27. Котлер Ф. Основы маркетинга. -- М.: Прогресс, 2002. - 213 с.

28. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для вузов. - М.: Русская деловая литература, 2008. - 154 с.

29. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. - М.: Юрайт - М, 2001. - 224 с.

30. Маркетинг: теория и практика: Учебное пособие / Г.Я. Кожекин, В.Я. Стариков, В.Б. Зубик и др.; Под ред. Г.Я. Кожекина. - Мн.: Магазин для экономиста, АПМ «Плюс - минус», 2006. - 135 с.

31. Маркетинг: Учебник / Романов А.Н., Корлюгов Ю.Ю., Красильников С.А. и др.; Под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. - 560 с.

32. Матвеева С. Диагностика предприятия и ее модели / С. Матвеева // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - Номер 2. - С. 112 - 118.

33. Наумов В.Н. Маркетинг сбыта /Под научной редакцией профессора Г.Л.Багиева: Учебное пособие. --С - П.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. - 583 с.

34. Национальная экономика Беларуси: Потенциалы. Хозяйственные комплексы. Направления развития. Механизмы управления: Учеб. пособие / В.Н. Шимов, Я.М. Александрович, А.В. Богданович и др.; Под общ. ред. В.Н. Шимова. - Мн.: БГЭУ, 2005. - 844 с.

35. Нехорошева Л. Н. Экономика предприятия: Учебное пособие / Л. Н. Нехорошева, Н. Б. Антонова, Л. В. Гринцевич и др.; под ред. д-ра экон. наук, проф. Л. Н. Нехорошевой. - Мн: БГЭУ, 2008. - 719 с.

36. Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие / В.Б. Зубик, А.И. Ильин, Г.Я. Кожекин и др.; Под общ. ред. Р.С. Седегова. - Мн.: Выш. школа, 2005. - 382 с.

37. Основы предпринимательской деятельности (экономическая теория, маркетинг, менеджмент) / Под ред. В.М. Власовой. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 496 с.

38. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. - М.: «Ось - 89», 2008. - 80 с.

39. Пузанкевич, О. Дебиторская задолженность и методы управления ею // Финансы. Учет. Аудит . - 2005. - Номер 7.- С.10-15.

40. Рыночная экономика: Учебник Ч.1 «Основы бизнеса». М.: Соминтэк, 2002. - 132 с.

41. Рязанова М. А. Система экономической диагностики: теория и практика управляемости / М.А. Рязанова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - Номер 5. - С. 12-19.

42. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / 3-е изд., перераб. и доп. / Г.В. Савицкая. - М.: Инфра - М, 2005. - 425 с.

43. Савицкая Г.В. Экономический анализ: учеб. / Г.В. Савицкая. - 12-е изд. - М.: Новое знание, 2006. - 379 с.

44. Сбытовая политика фирмы: практическое пособие. -- М.: ВНИИЭС, 2000. - 259 с.

45. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 348 с.

46. Славников Д.С. Анализ экономического потенциала деятельности предприятия / Славников Д.С., Сосненко Л.А. - М.: Экономическая литература, 2003. - 618 с.

47. Стражев В.И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности/ В.И. Стражев и др.; под ред. В. И. Стражева, Л. А. Богдановской. - 7-е изд, испр. - Мн.: Выш. шк., 2008. - 527 с.

48. Тарасова В.П., Крутикова Ф.А. Толковый словарь рыночной экономики. - М.: Рекламно-издательская фирма «Глория», 2003. - 302 с.

49. Титов В.И. Анализ и диагностика финансово - хозяйственно деятельности: учебник / В.И. Титов. - М.: Дашков и К, 2005. - 352 с.

50. Тяпухин А. Оценка эффективности экономических систем и подсистем предприятий / А. Тяпухин, Н. Болдырева // Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция. - 2006. - Номер 1. - С.4 -11.

51. Уварова Н.С. Оценка эффективности использования ресурсов на предприятии / Н.С. Уварова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №2. - С. 47-53.

52. Устойчивое и эффективное функционирование предприятий: проблемы и пути достижения: моногр. / авт. к-в В.И. Кудашов и др. - Мн.: Изд-во МИУ, 2007. - 408 с.

53. Хачатурян Н. М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Конспект лекций / Н. М. Хачатурян. - изд. 2-е. - Р -на-Д.: Феникс, 2007. - 192 с.

54. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. - М.: Издательско-торговый центр «Маркетинг», 2002. - 892 с.

55. Фатхудинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА - Москва: - 2000. - 312 с.

56. Шеремет А. Д. Методика экономического анализа торгового предприятия / А.Д. Шеремет, А.И. Бужинский. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 228 с.

57. Шумилова Ю.С. Теоретические аспекты диагностики экономического состояния предприятия / Ю.С. Шумилова // Проблемы и перспективы управления экономикой и маркетингом в организации. - 2005. - Номер 6.- С.27-34.

58. Экономика предприятия. Учебник. Под общей ред. Э.В. Крум, Т.В. Елецких. - Мн.: «Высшая школа», 2005. - 429 с.

59. Юданов Ю.А. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практ. пособие. - М.: Ассоциация авторов и издателей. «Тандем», издательство «ГНОМ - Пресс», 2008. - 384 с.

60. Яшева Г.А. Методический подход к разработке стратегий сегментации и позиционирования // Маркетинг, реклама и сбыт: Приложение к журналу «Экономика. Финансы. Управление». - Номер 4. - 2001, С. 21 - 61.

Размещено на Allbest.ru