Участники рынка констатируют: в городе востребован технический IT-аутсорсинг, однако аутсорсинг бизнес-процессов практически не развивается.

Большинство местных организаций пока что неохотно прибегают к услугам IT-аутсорсеров прежде всего потому, что боятся утраты коммерческой информации. Кроме того, заказчики не всегда видят экономическую выгоду в IT-аутсорсинге бизнес-процессов.

Они считают, что однозначного решения в этом вопросе быть не может.

Однако тенденция к передаче в управление IT-аутсорсерам бизнес-процессов уже началась, хотя речи о массовом спросе на эту услугу еще не идет.

В числе тех, кто начал передавать на аутсорсинг бизнес-процессы, предприятия крупного бизнеса и госучреждения («Красноярские авиалинии», Березовская ГРЭС-1, Фонд обязательного медицинского страхования).

В 2012 году в Красноярске был открыт новый контакт-центр, принадлежащий компании «Ай-Теко», крупному российскому провайдеру и системному интегратору. Новый центр обслуживания в Красноярске позволит оказывать поддержку заказчикам независимо от их местонахождения в пределах России, поможет повысить доступность и надежность услуг.

К бухгалтерскому аутсорсингу прибегают преимущественно мелкие фирмы, у которых нет возможности содержания собственного специалиста.

Данную услугу в крае оказывает порядка 1500 компаний. Наиболее крупные из них: ООО «Центр юридических услуг», ООО «Аутсорсинг», ООО «Кодекс-Красноярск», ООО «Центр Аутсорсинга».

Основными конкурентами на рынке логистического аутсорсинга являются крупные транспортные компании, такие как: ООО «ЖелдорЭкспедиция», ООО «Транзит-ТК», ООО «Сиблайн», ООО «Ратэк».

ООО «ЖелдорЭкспедиция», обладающая на сегодняшний день самой крупной филиальной сетью может отправлять грузы практически в любую точку России. Однако компания специализируется исключительно на железнодорожных перевозках и отличается высоким уровнем цен.

ООО «Транзит-ТК» ведет гибкую ценовую политику, зачастую приближаясь к демпингу цен на рынке грузоперевозок.

ООО «Сиблайн» стабильная компания, работающая на рынке перевозок более 15 лет, но не всегда выдерживающая заявленные сроки перевозки.

Основная специализация компании ООО «Ратэк» грузоперевозки по Сибири и по этим направления предоставляет низкую цену и короткие сроки.

Лишь 50% транспортно-экспедиторских компаний и 43,8% складских операторов обеспечивают экспедирование грузов, причем только 40% транспортно-экспедиторских предоставляют одну из основных логистических услуг - услугу интермодальных перевозок. Обработку и упаковку грузов обеспечивают 87,5% складских операторов и 40% транспортно- экспедиторских компаний.

В крае развиты транспортные логистические услуги: экспедиторские, автомобильные перевозки, ж\д перевозки, авиаперевозки. Услуги складирования, например упаковка грузов, хранение, обработка - относятся к проблемным. А сопровождающие услуги, такие как консультирование, страхование, оптимизация грузопотоков, управление заказами находятся в развитии и усовершенствовании.

Характерны специфические риски аутсорсинга как бизнес-партнерства, это:

- разночтения при оценке достигнутых результатов по составу и содержанию работ между заказчиком и исполнителем из-за отсутствия единой терминологической базы и некоторых отраслевых стандартов;

- невозможность страхования рисков заказчика из-за отсутствия нормативной базы оценки выполнения условий аутсорсинговых контрактов;

- возможность появления необоснованных налоговых претензий из-за неразвитости нормативной базы, регламентирующей аутсорсинг;

- риск недобросовестного использования аутсорсинговых схем в целях неправомерного использования государственных денег в случае применения аутсорсинга в рамках проектов с государственным финансированием;

- риск использования аутсорсинга на направлениях обеспечения технологической, радиационной и промышленной безопасности.

Для ООО «Телекомсервис» предлагается бизнес-партнерство в виде аутсорсинга IT-услуг ООО «Интербит».

Сильные стороны данного направления развития:

1.Контроль, оптимизация и планирование затрат

Общепринятым является тот факт, что аутсорсинг позволяет снизить постоянную часть затрат, поэтому его использование позволяет не только решить актуальную в кризис задачу сокращения бюджетов, но и создает механизм для дальнейшего снижения, ведь эффект от аутсорсинга сильнее проявляется с течением времени. Кроме этого, компания получает возможность выбора. Сопоставляя предложения от различных игроков на рынке по аспектам: стоимость, качество, портфель услуг, можно выбрать оптимальное предложение. В целом процесс перехода на аутсорсинг требует тщательной оценки и подсчета расходов, что систематизирует эту область в принципе.

2.Стандартизация инфраструктуры

Стандартизация не является прямым последствием аутсорсинга, но последний всячески способствует таковой. Например, по данным различных исследований, сегодня в большинстве компаний на одного сотрудника приходится от 1,1 до 1,8 персонального компьютера. Кроме того, в компаниях закуплено и установлено на компьютеры множество различных приложений, которые реально не используется конечными пользователями. Уменьшение парка обслуживаемых ПК до необходимого уровня и регламентация используемого ПО также являются стандартизацией.

Кроме этого, аутсорсер может заметить проблемы, на которые ранее в компании не обращали внимание. Например, очень часто, компании закупают компьютеры разного производства у разных поставщиков. В результате огромные парки нестандартизированной техники, требуют больших затрат времени и сил на обслуживание просто потому что требуется чуть ли не индивидуальный подход к каждой машине.

3.Реорганизация и улучшение процессов

Любому аутсорсинговому проекту предшествует стандартизация бизнес-процессов. После чего отбираются процессы, предполагающие поддержку ИТ, которые в свою очередь разделяют на инсорсинговые и аутсорсинговые. В ходе такой реструктуризации каждый процесс пересматривается, оптимизируется и оттачивается, как следствие повышается качество работы и мобильность ИТ-службы. Например, есть статистика, что в реактивном режиме работы ИТ-персонал используется всего на 30-40% , т.е. при стандартном восьмичасовом рабочем дне только четыре часа приходится на фактическую работу.

4.Качество услуг

Для аутсорсера такого рода услуги являются основным видом бизнеса, следовательно, эффективность выполнения операций будет выше. К тому же, если пользоваться услугами серьезной компании, она своим именем может гарантировать качество.

5.Прозрачность оценки стоимости оказания услуг и их качества

Для того чтобы ИТ-бюджет содержал в себе подробный анализ эффективности и наглядно демонстрировал суть всех финансовых расходов, компания, даже, если она не предполагает воспользоваться услугами аутсорсинга, все равно должна использовать сервисную модель при составлении бюджета. Сервисно-ориентированный подход основан на каталоге услуг, а ИТ-служба выступает как внутренний подрядчик для других подразделений. Соответственно каждая услуга прозрачно оценивается и контролируется. Используя все эти инструменты, можно расчетливо планировать и тратить, а также адекватно сравнивать собственные показатели с предложениями рынка и делать обдуманный выбор.

6.Финансовая ответственность поставщика

Составляя SLA (Service Level Agriment/Договор об уровне сервиса) можно предусмотреть не только сервисы которые будет поставлять сервис-провайдер, требования к качеству сервисов, но и ответственность поставщика в случае нарушения условий договора, в том числе и финансовую.

Возможности:

1.Высвобождение ресурсов для основного вида деятельности

Передавая ИТ процессы на аутсорсинг компания не только сокращает/передает сервис-провайдеру свой основной персонал, но и менеджмент компании значительно сокращает трудозатраты на подбор, обучение, управление, сопровождение этого персонала. Отношения между компаниями переходят в формат управления проектом - цели, задачи, сроки, контрольные точки, коррективы, оценка результата. Таким образом, освободившийся ресурс менеджмента может быть использован для решения основных бизнес-задач.

2.Оптимизация штата

На сегодняшний день очень остро во многих компаниях стоит вопрос персонала. Малоприятные процессы оптимизации штатного расписания помимо чисто психологического дискомфорта увеличивают нагрузку на оставшихся специалистов, ведь количество задач не уменьшается, инфраструктура по-прежнему требует поддержки, а бизнес - развития. Психологически сотруднику также непросто перестроиться и начать работать в Х раз больше/эффективнее, в той же компании, на тех же условиях. С другой стороны, содержать большой штат наполовину загруженных сотрудников в условиях финансовой нестабильности нерационально. Если же привлекать аутсорсера, то у компании нет необходимости содержать большое количество специалистов в штате. Все работы выполняет внешняя организация.

Кризисные явления увеличивают риски в отношении собственного персонала. По оценкам аналитиков, 55% инцидентов в сфере информационной безопасности происходит по вине штатного персонала компании. Лояльность сотрудников зачастую падает вместе с ухудшением финансового положения или условий труда, а ценность корпоративной информации растет вместе с ужесточением конкуренции. Нейтральный персонал компании-аутсорсера с этой точки зрения может быть более безопасным и его легче контролировать.

4.Перевод постоянных затрат в переменные

Постоянные затраты в персонал, организацию и аренду рабочих мест переходя в переменные затраты на потребляемые услуги.

5.Масштабируемость услуг и стоимости

Высокая масштабируемость услуг аутсорсера и их стоимости достигается путем гибкого регулирования количества оборудования и потребляемых сервисов.

6.Повышение эффективности бизнеса

7.Повышение квалификации персонала

8.Доступ к новым знаниям и технологиям

Слабые стороны:

1.Отсутствие опыта применения на практике

Об аутсорсинге много говорят, мало, кто его делает и, наверно, еще реже, можно встретить того, кто является настоящим пользователем ИТ-аутсорсинговых услуг. Тем не мене в Красноярске уже есть реализованные проекты, а компании, которые пользуются такими услугами, отмечают их эффективность.

2.Необходимость формализации бизнес-процессов, как следствие - дополнительные затраты

Еще год назад необходимость формализации бизнес-процессов могла стать серьезной преградой на пути перехода к аутсорсинговой модели. Однако кризис заставил всех задуматься об оптимизации и эффективности. Так или иначе, но хотя бы часть процессов все равно придется формализовать.

3.Отсутствие быстрых результатов

Иногда преимущества аутсорсинга с точки зрения экономии не очевидны, так как непрозрачны качество и стоимость IT-процессов внутри компании-заказчика.

4.Отсутствие оценки текущей реальной стоимости поддержки ИТ

Использование сервис-ориентированного учета затрат на ИТ, в котором услуги может оказывать как внешний подрядчик, так и собственная ИТ-служба, делает ИТ-подразделение равноправным партнером для бизнеса и демонстрирует бизнес-подразделениям реальные затраты на ИТ-сервисы.

Компании все больше и больше зависят от ИТ. Информационные технологии проникают во все аспекты бизнеса и в том числе влияют на себестоимость продукции (услуг). Политику ценообразования следует строить с учетом того, что ИТ-затраты нужно относить к затратам основного производства и использовать для их учета методики, применимые к затратам данного типа. Поэтому переход на сервис-ориентированную модель, осуществить который, кстати говоря, вам может помочь компания-аутсорсер, можно рассматривать и как подготовку к передаче части функций на аутсорсинг. В этом случае сопоставить стоимости реализации этого функционала собственной ИТ-службой и внешней организацией не составит труда.

5.Саботаж со стороны собственного ИТ персонала

Во время перехода на аутсорсинговую модель важным становятся вопросы донесения, распространения информации по организации. Изменения неизбежно приводят к возникновению неопределенности и неуверенности, а эти ощущения вызывают отторжение на инстинктивном уровне у многих людей и последующее сопротивление изменениям. Однако существуют испытанные и проверенные психологические средства, применяемые при межличностном или групповом общении, которые позволяют восстановить уверенность персонала и уменьшить отрицательные реакции. Собрания, on-line конференции, разъяснения того, что такой процесс необходим для бизнеса способны помочь в решении этих вопросов. А также жесткая позиция в отношении неизбежности изменений со стороны топ менеджмента компании.

Угрозы:

1.Зависимость от аутсорсера, в том числе по вопросам безопасности

Аутсорсинг - это хороший повод систематизировать деятельность ИТ-службы. Разработанные и внедренные бизнес-процессы, будут являться достоянием компании-клиента. Эту модель при необходимости можно передать другому аутсорсеру. Минимизация рисков достигается, прежде всего, путем выстраивания правильных отношений с партнером. Риски качества выполнения услуг учитываются с помощью анализа деятельности аутсорсинговой компании. Необходимо оценить:

- Опыт предоставления подобных услуг

- Территориальное покрытие (скорость реакции)

- Квалификацию специалистов

- Наличие методологии

- Репутацию компании на рынке

- Успешные реализации

После чего разработать прозрачные процессы взаимодействия между аутсорсером и клиентом. Аутсорсинг надо использовать не в ущерб собственной безопасности для чего используются соответствующие регламенты. По оценкам экспертов, с передачей ИТ-инфраструктуры на аутсорсинг, информационная безопасность обеспечивается на более высоком уровне, чем силами штатного специалиста или отдела ИТ. В основном это достигается за счет комплекса мероприятий по анализу угроз, который проводит аутсорсер на старте проекта и четкому следованию бизнес-процессов в ходе сотрудничества. Аутсорсер обязательно обнаружит и укажет на те проблемы которые у вас существуют.

2.Попытка рассматривать аутсорсинг как панацею от всех проблем

Этот аспект перекликается с вопросами безопасности. Отдать на аутсорсинг можно многие процессы. Однако сам факт передачи функций внешней организации не снимает ответственности за результат с фигуранта компании-клиента, который инициировал этот процесс. Равно как руководитель отвечает за работу своих подчиненных, заказчик аутсорсинговых услуг - отвечает за результативность их оказания. Другое дело, что риски в этом случае могут компенсироваться аусорсером. В случае же штатного персонала, его можно либо уволить, либо взыскать штраф, зачастую несоизмеримый с потерями компании.

3.Отсутствие разработанной стратегии развития

Аутсорсинг требует определенного уровня зрелости бизнеса клиента. Наличие стратегии развития позволит оптимизировать затраты, понимать цель развития и учитывать текущие условия и требования. К сожалению, далеко не каждая компания может похвастаться разработанной ИТ-стратегией. Однако в нынешней ситуации ее наличие становится необходимым условием дальнейшего успешного развития компании, поскольку обострение конкуренции будет все настойчивее требовать правильного подхода к ведению бизнеса.

4.Дефицит квалифицированных кадров, обладающих стратегическим видением

5.Недостаточный уровень зрелости заказчика

В этом случае рекомендую воспользоваться подходом "От простого к сложному". Если ИТ-сервис не является бизнес-критичным и его эффективность находится на низком уровне - смело передавайте его внешней компании. Вообще, любые задачи могут быть переданы на аутсорсинг. Вопрос лишь в эффективности такой передачи. Обычно окупается передача на аутсорсинг задач текущего обслуживания пользователей и систем, аренды и обслуживания оборудования и технических площадей, задач аудита и консалтинга.

ГЛАВА 3. ПРОЕКТ ПО ФОРМИРОВАНИЮ БИЗНЕС-ПАРТНЕРСТВА НА МАТЕРИАЛАХ ООО «Телекомсервис»

3.1 Внедрение системы информационного обеспечения с партнерами ООО «Телекомсервис»

Для реализации выбранной стратегии необходимо разработать программу. Программа - это совокупность мероприятий (организационных, технических, экономических, социальных и т.д.), направленных на достижение целей, увязанных по срокам, ресурсам и исполнителям.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение программно целевого подхода (приложение).

В вершине графа расположена общая цель, которая содержит описание конечного результата. Главной целью ООО «Телекомсервис» для достижения выбранной стратегии усиления позиций на рынке является - достижение конкурентных преимуществ организации и менеджмента в долгосрочной перспективе.

Главную цель разбивают на несколько подцелей, которые содержат описание желаемого результата, а именно:

- Повышение эффективности организации деятельности предприятия;

- Повышение эффективности финансовой деятельности предприятия;

- Повышение эффективности организации управленческой деятельности;

- Повышение эффективности сбытовой политики предприятия.

Для достижения каждой подцели ставятся задачи. Перед анализируемой организацией стоят следующие задачи:

- Для повышения эффективности организации деятельности предприятия необходимо увеличить объемы продаж и повысить производительность труда;

- Для повышения эффективности финансовой деятельности предприятия необходимо совершенствовать политику в области займов и кредитов и возврата дебиторской задолженности;

- Для повышения эффективности организации управленческой деятельности необходимо повысить качество управленческих решений;

- Для повышения эффективности сбытовой политики предприятия необходимо проведение маркетинговых исследований и формирование положительного имиджа.

- Процесс «оздоровления» предприятия осуществляется в несколько этапов. Всегда нужно определить конченый результат, к которому стремиться организация. На основании желаемого, определяются цели, достижение которых и приведет организацию к этому результату. приложение

Для реализации поставленных задач ООО «Телекомсервис» предлагается заключение договора о сотрудничестве в форме аутсорсинга информационных услуг с ООО «Интербит».

3.2 Разработка структуры бизнеса с участием ООО «Телекомсервис»

Для принятия решения о структуре бизнеса необходимо рассчитать экономическую эффективность сотрудничества.

Самым доступным, однако не простым методом оценки эффективности, является сопоставление затрат (калькуляция).

Эффективность сотрудничества строится на основе сопоставления затрат на осуществление определенной функции / процесса собственными силами и затрат с учетом бизнес сотрудничества с аутсорсинговой организаций.

Формула эффективности примет вид:

,

где Эа - эффективность, относительный показатель;

Зс - затраты на собственное выполнение функций, руб.;

За - затраты на приобретение услуг у компании-аутсорсера, руб.

Внедрение проекта будет являться эффективным с точки зрения изменения совокупных затрат, если коэффициент эффективности Эа будет больше или равен единице.

Основным критерием вывода или не вывода процессов на аутсорсинг является уровень издержек и качества предоставляемых услуг. Аутсорсинг эффективен в том случае, если можно передать функции по вспомогательным видам деятельности, заплатив за это меньший или тот же объем средств в размере не более фонда оплаты труда, который сегодня тратится на штатных работников.

Выполним такой анализ в отношении эффективности применения IT-аутсорсинга в ООО «Телекомсервис». Для оценки эффективности аутсорсинга необходимо произвести расчет, сколько будут составлять общие затраты на одного штатного сотрудника IT-отдела ООО «Телекомсервис» (табл. 3.2).

Развернутые постатейно собственные затраты можно представить в виде формулы:

,

где Ззп - затраты на заработную плату сотрудника, руб.;

Зндфл - затраты на оплату НДФЛ, руб.;

Зсв - затраты на оплату страховых взносов, руб.;

За- затраты на аренду офиса, руб.;

Зкр - коммунальные расходы, руб.;

Зпп- затраты на подбор персонала, руб.;

Задм - административные расходы, руб.;

Зо - расходы на обучение, руб.

Таблица 3.15 Расчет затрат на ввод в штат 1 сотрудника IT отдела ООО «Телеком сервис»

Статьи затрат	Пояснение	Затраты в месяц, руб.	Затраты в год, руб.
1	2	3	4
Сотрудник 1. Начальник отдела (специалист высокого уровня)
Заработная плата		40000	480000
НДФЛ	13%	5200	62400
Страховые взносы	30%	13600	163200
Стоимость аренды офиса	В здании класса А за одно рабочее место	1607,1	19285,7
Коммунальные расходы	Общие затраты / штатную численность компании	528,3	6339,6
Затраты на подбор персонала	Общий ФОТ сотрудников ответственных за подбор персонала и начальное обучение персонала) / штатную численность компании	937,5	11250
Административные расходы на управление сотрудником	Ввиду того, что руководство сотрудником осуществляет директор, который 50% рабочего времени тратит на административную работу, рассчитываются как: ФОТ директора / 2 / число АУПа	4725	56700
Расходы на обучение	Средние затраты на курсы, тренинги	5260	63120
Итого сотрудник 1		71857,9	862295,4
Сотрудник 2. Системный администратор 1 (специалист среднего уровня)
Заработная плата		25500	306000
НДФЛ	13%	3315	39780
Страховые взносы	30%	8670	104040
Стоимость аренды офиса	В здании класса А за одно рабочее место	1607,1	19285,7
Коммунальные расходы	Общие затраты / штатную численность компании	528,3	6339,6
Затраты на подбор персонала	Общий ФОТ сотрудников ответственных за подбор персонала и начальное обучение персонала) / штатную численность компании	937,5	11250
Административные расходы на управление сотрудником	С учетом того, что начальник отдела 50% рабочего времени тратит на административную работу, рассчитываются как: ФОТ начальника отдела / 2 / число сотрудников отдела	5000	60000
Расходы на обучение	Средние затраты на курсы, тренинги	2156	25872
Итого сотрудник 2		47713,9	572567,4
Сотрудник 3. Системный администратор 2 (специалист с опытом работы)
Заработная плата		21500	258000
НДФЛ	13%	2795	33540
Страховые взносы	30%	7310	87720
Стоимость аренды офиса	В здании класса А за одно рабочее место	1607,1	19285,7
Коммунальные расходы	Общие затраты / штатную численность компании	528,3	6339,6
Затраты на подбор персонала	Общий ФОТ сотрудников ответственных за подбор персонала и начальное обучение персонала) / штатную численность компании	937,5	11250
Административные расходы на управление сотрудником	С учетом того, что начальник отдела 50% рабочего времени тратит на административную работу, рассчитываются как: ФОТ начальника отдела / 2 / число сотрудников отдела	5000	60000
Расходы на обучение	Средние затраты на курсы, тренинги	1115	13380
Итого сотрудник 3		40792,9	489515,4
Общие затраты на отдел		160364,8	1924378,1

Рассчитанный объем затрат сравним со «стоимостью» партнерства с аутсорсером, в двух вариантах:

1 вариант: аутсорсерам предоставляются рабочие места в офисе заказчика (табл. 3.16).

При этом развернутая формула затрат на аутсорсинг имеет следующий вид

,

где Зв - вознаграждение компании-аутсорсеру, руб.;

За- затраты на аренду офиса, руб.;

Зкр - коммунальные расходы, руб.;

2 вариант: аутсорсерам не предоставляются рабочие места в офисе заказчика (табл. 3.17).

При расчетах будет использована градация по уровню квалификации специалистов.

Таблица 3.16 - Оценка затрат на IT-аутсорсинг при предоставлении рабочих мест

Статьи затрат	Затраты в месяц, руб.	Затраты в год, руб.
1	2	3
Сотрудник 1. Специалист высокого уровня
Стоимость аренды сотрудника	70000	840000
Стоимость аренды офиса	1607,1	19285,7
Коммунальные расходы	528,3	6339,6
Итого сотрудник 1	72135,4	865625,3
Сотрудник 2. Специалист среднего уровня
Стоимость аренды сотрудника	45000	540000
Стоимость аренды офиса	1607,1	19285,7
Коммунальные расходы	528,3	6339,6
Итого сотрудник 2	47135,4	565625,3
Сотрудник 3. Специалист с опытом работы
Стоимость аренды сотрудника	30000	360000
Стоимость аренды офиса	1607,1	19285,7
Коммунальные расходы	528,3	6339,6
Итого сотрудник 3	32135,4	385625,3
Общие затраты	151406,2	1816875,9

Таблица 3.17 - Оценка затрат на IT-аутсорсинг без предоставления рабочих мест

Статьи затрат	Затраты в месяц, руб.	Затраты в год, руб.
1	2	3
Сотрудник 1. Специалист высокого уровня
Стоимость аренды сотрудника	70000	840000
Итого сотрудник 1	70000	840000
Сотрудник 2. Специалист среднего уровня
Стоимость аренды сотрудника	45000	540000
Итого сотрудник 2	45000	540000
Сотрудник 3. Специалист с опытом работы
Стоимость аренды сотрудника	30000	360000
Итого сотрудник 3	30000	360000
Общие затраты	145000	1740000

Для наглядности оценки эффективности сведем полученные результаты в таблицу 3.18.

Таблица 3.18 - Результаты оценки экономической целесообразности применения аутсорсинга в ООО «Телекомсервис»

Показатель	Затраты в месяц, руб.	Затраты в год, руб.
1	2	3
Сотрудник 1. Специалист высокого уровня
Без аутсорсинга	71857,9	862295,4
Аутсорсинг с предоставлением рабочих мест	72135,4	865625,3
Аутсорсинг без предоставления рабочих мест	70000	840000
Сотрудник 2. Специалист среднего уровня
Без аутсорсинга	47713,9	572567,4
Аутсорсинг с предоставлением рабочих мест	47135,4	565625,3
Аутсорсинг без предоставления рабочих мест	45000	540000
Сотрудник 3. Специалист с опытом работы
Без аутсорсинга	40792,9	489515,4
Аутсорсинг с предоставлением рабочих мест	32135,4	385625,3
Аутсорсинг без предоставления рабочих мест	30000	360000
Отдел
Без аутсорсинга	160364,8	1924378,1
Аутсорсинг с предоставлением рабочих мест	151406,2	1816875,9
Аутсорсинг без предоставления рабочих мест	145000	1740000

Применения аутсорсинга для специалиста наиболее высокой квалификации будет целесообразно только без предоставления рабочего места.

Применение аутсорсинга по специалистам более низкой категории выгодно компании и при предоставлении рабочих мест и без предоставления.

В любом случае (и при предоставлении рабочих мест и без предоставления) аутсорсинг всех функций IT-отдела более выгоден, чем содержание собственного штата сотрудников.

Эффективность аутсорсинга при предоставлении рабочих мест составляет:

Эффективность аутсорсинга без предоставления рабочих мест составляет:

То есть приглашать аутстафферов с предоставлением рабочих мест менее выгодно, чем без предоставления рабочих мест.

Осуществим оценку эффективности функционирования созданной бизнес-системы на основе аутсорсинга.

3.3 Расчет ресурсов и эффективности реализации программы бизнес-партнерства в ООО «Телекомсервис»

Оценку эффективности функционирования созданной бизнес-системы на основе аутсорсинга и качества управления важно проводить исходя из анализа достижения поставленных целей.

В таблице 3.19 представлен сравнительный анализ деятельности IT-отдела ООО «Телекомсервис» и аутсорсинговой формы.

Таблица 3.19 - Сравнительный анализ IT-отдела и аутсорсинговой формы организации бизнес-процесса

№ п/п	Фактор оценки	Вес фактора (pi)	Средние балльные оценки	Оценка показателя	Коэффициент оценки показателей (Ко.п)
			Собственный отдел ()	Аутсор-синговая форма	Собственный отдел (Ок.т.ф)	Аутсор-синговая форма (Ок.а.ф)
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Экономичность	0,14	4	5	0,56	0,70	1,25
2	Результативность	0,16	4	4,5	0,64	0,72	1,13
3	Финансовая устойчивость	0,04	4	4	0,16	0,16	1
4	Рентабельность	0,18	2	3	0,36	0,54	1,5
5	Адекватность изменениям внешней среды	0,04	2	3	0,08	0,12	1,5
6	Удовлетворенность работой, услугами	0,08	3,5	4	0,28	0,32	1,14
7	Уровень обслуживания	0,06	4	4,5	0,24	0,27	1,13
8	Отсутствие организационных патологий	0,06	4	3,5	0,24	0,21	0,86
9	Социальная защищенность сотрудников	0,14	3,5	3,5	0,49	0,49	1
10	Сохранение рабочих мест	0,10	4	4,5	0,40	0,45	1,13
	Итог				3,45	3,98

Оценка показателя определяется путем умножения средней балльной оценки показателя на его удельный вес:

где р_i - удельный вес показателя (выраженный в долях, а не в процентах);

- средняя балльная оценка величины этого показателя.

Сравнительный анализ оценок отражает уровень достижения поставленных целей. Для этого определяется коэффициент оценки показателя:

Где O_к.а.ф - оценка критерия аутсорсинговой формы;

О_к.т.ф - оценка критерия традиционной формы.

Если коэффициент оценки показателя больше 1, значит цель вполне реализуема с имеющимися критериями аутсорсинговой и традиционной формы.

Если коэффициент оценки показателя (К_о.п) получается равным более 1, значит, желаемый результат по этому показателю при внедрении аутсорсинговой формы взаимоотношений предприятий получен.

Хозяйственный объект для успешного функционирования в целом должен держать под контролем каждый из показателей. При этом в принципе допустимо общее улучшение ситуации при ухудшении некоторых из этих параметров, но для оценки ситуации в целом необходимо получение суммарного, итогового результата.

Итоговый суммарный подсчет заключается в определении эффекта организационной формы:

где n - число показателей (критериев) оценки цели;

р_i - удельный вес показателя (выраженный в долях, а не в процентах);

- средняя балльная оценка величины этого показателя.

После расчета эффекта организационных форм необходимо определить коэффициент эффекта, который покажет, какая из форм является эффективнее:

где Э_а.ф - эффект использования аутсорсинговой формы хозяйственных взаимоотношений;

Э_т.ф - эффект использования традиционной формы хозяйственных взаимоотношений.

Соответственно, если коэффициент эффекта организационной формы (К_э.о.ф) больше 1, аутсорсинговая форма хозяйственных взаимоотношений предприятия наиболее предпочтительная.

Если коэффициент меньше 1, то данный вид бизнес-процесса необходимо оставить в рамках предприятия и не выносить его за границы или передавать аутсорсеру на выполнение.

Рассчитаем коэффициент эффекта для ООО «Телекомсервис:

Общая оценка социально-экономической эффективности проекта по формированию бизнес партнерства в виде IT аутсорсинга в ООО «Телеком сервис». Приложение



Рисунок 3.2 - Результаты изменения качества управления как системы по элементам после внедрения рекомендаций по развитию динамических способностей

Таким образом, было обеспечено увеличение качества услуг по, увеличение их потребительской привлекательности. Среди положительных эффектов отмечены снижение претензий потребителей, повышение производительности труда, рост количества оказанных услуг в течение рабочей смены, уменьшение текучести кадров, и повышение прибыли от продаж.

То есть для ООО «Телекомсервис» более целесообразно использование IT-аутсорсинга, а не содержание собственного отдела.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью данного дипломного проекта было формирование бизнес партнерства .

Предметом защиты являлось бизнес партнерства предпритий сферы услуг.

Объектом исследования является ООО «Телекомсервис».

По темпам открытия новых точек компанию можно отнести к растущему этапу жизненного цикла.

Несмотря на активное развитие торговой сети, предприятие является неплатежеспособным, имеет отрицательную динамику коэффициента платежеспособности. Основной причиной является то, что денежные средства отвлечены в запасы и дебиторскую задолженность.

Финансовая устойчивость ООО «Телекомсервис» относится к четвертому типу, то есть предприятия обладает кризисной финансовой устойчивостью, когда запасы превышают все источники финансирования.

Выявлено, что в динамике растет зависимость предприятия от внешних источников финансирования, присутствует увеличивающаяся нехватка собственных средств в оборотной части.

Мной был внедрен проек по формированию бизнес партнерства в виде аутсорсинга it -услуг на базе ООО Телеком сервис.

Библиографический список

1. Агиевич Т.Г., Юрова О.В. Мировой опыт и отечественные традиции управления человеческими ресурсами // Сборник материалов Второй Международной научно-практической интернет-конференции. М.: МАКС Пресс, 2010. С. 16-18.

2. Агиевич Т.Г., Юрова О.В. Внутрифирменное предпринимательство как перспективная модель реализации потенциала наемных работников // Мировой опыт и отечественные традиции управления человеческими ресурсами: сборник материалов Второй Международной научно-практической интернет-конференции. М.: МАКС Пресс, 2010. С. 16-18.

3. Асаул, А. Н. Организация предпринимательской деятельности: учебник. СПб.: АНО ИПЭВ, 2009. 336с.

4. Асаул А.Н., Войнаренко М.П., Ерофеев П.Ю. Организация предпринимательской деятельности: учебник / под ред. д э.н., проф. А.Н. Асаула. СПб.: "Гуманистика", 2004. 448 с.

5. Асаул А.Н., Скуматов Е.Г., Локтеева Г.Е. Методологические аспекты формирования и развития предпринимательских сетей: учебник / под ред. д. э. н., проф. А. Н. Асаула. СПб.: «Гуманистика», 2004. 256 с.

6. Асаул В.В., Асаул Н.А., Фалтинский Р.А. Введение в инноватику: учеб. пособие / под ред. А.Н. Асаула. СПб: АНО «ИПЭВ», 2010. 280 с.

7. Багиев Г.Л., Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности.: учеб. Пособие / под общ. ред. проф. Г.Л.Багиева. СПб.: СПбГУЭФ, 2001. 231 с.

8. Басовский Л.Е. , Лунева А.М., Басовский А.Л. Экономический анализ: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2008. 224 с.

9. Беляков Г. П., Еремеева С. В. Развитие инновационного потенциала -- важный фактор конкурентоспособности наукоемкого предприятия // Проблемы современной экономики. 2012. №4. С. 146 - 149.

10. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИНФРА-М, 2011. 224 с.

11. Бляхман Л.С. Три цвета экономического времени: свершения и проблемы российской экономики. СПБ.: ИПЦ СПГУТД, 2011. 247 с.

12. Богачев В.Ф., Власова М.С., Давидюк С.Ф. Кадровый потенциал для инновационной экономики региона. / под ред. С.Ф. Давидюка. СПб.: СПбГУСЭ, 2011. 151 с.

13. Бондаренко А. В. Оценка эффективности предпринимательской деятельности на основе стоимостного анализа: автореф. дис кан. экон. наук. Московский государственный университет им. М. В. Ломоносова. М., 2006. 28 с.

14. Бышок А. С. Роль интрапренерства в развитии инновационной активности российских предприятий // Актуальные вопросы экономических наук: материалы междунар. заоч. науч. конф. Уфа, 2011. С. 16-18.

15. Вертакова Ю. В., Симоненко Е. С. Управление инновациями : теория и практика : учеб. пособие. - М.: Эксмо, 2008. - 432 с.

16. Веселкова Е.И. Государство - гарант и защитник предпринимательской деятельности // Российское предпринимательство. 2007. № 2 (86) , c. 106-109.

17. Веснин В. Р. Менеджмент в вопросах и ответах: учебное пособие. М.: Проспект, 2013. 176 с.

18. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. М.: Экономистъ, 2008 г. 296 с.

19. Воробьёв А.Д. Методология стратегического менеджмента. // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. №6. С. 127 - 130.

20. Газизуллин Ф.Г., Газизуллин Н.Ф. Структурообразующие элементы формирования современного экономического мышления // Проблемы современной экономики. 2010. № 4. С. 40-42.

21. Гарипова Ф. Г. Стратегия модернизации российской экономики -- основа реализации новых инновационных программ развития // Проблемы современной экономики. 2012. №4. С. 26 -28.

22. Гиляровская Л.Т. Вехорева А.А, Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия. СПб.: Питер, 2008. 325 с.

23. Антонов Г.Д., Иванова О.П. Предпосылки интеграции и эволюция интеграционных структур в России // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - №5 с . 254

24. Дубков А. И. Инновационная стратегия маркетинга, как эффективный инструмент повышения конкурентоспособности компании // РИСК (Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция). 2011. № 4. С. 247-249.

25. Елкин В. В. Основы бизнеса: учеб. пособие. СПб.: СПбГУАП, 2004. 76 с.

26. Жабин А.П., Кандрашина Е.А., Трошина Е.П. Интрапренерсво как инструмент управления инновационной активностью предприятия // Вестник Самарского государственного экономического университета. Самара, 2009. № 6 (56). С. 38-44.

27. Жилинский С.Э. Предпринимательское право (правовая основа предпринимательской деятельности) : учебник. Изд., 8-е пересмотр. и доп. М.: Норма, 2007. 944 с.

28. Закономерности и тенденции развития современного предпринимательства / Е.А. Владимирский [и др.];под ред. д.э.н., проф. А.Н. Асаула. СПб.: АНО ИПЭВ, 2008. 280 с.

29. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: учеб. пособие для вузов. ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 167 с.

30. Иноземцев В.А. Современное постиндустриальное общество: природа, противоречия, перспективы. М.: Логос, 2000. 304 с.

31. Касьяненко О. А. Организационная культура: учебное пособие для студентов. Спб.: Спбгуэф, 2003. 192 с

32. Клеймор Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях. // Вопросы экономики. - 2010. - №9. - с. 46 - 66.

33. Колпаков В.М. Методы управления: учеб. пособие. 2-е изд. К.: МАУП, 2003. 368 с.

34. Коротков А.В. Статистический анализ развития инновационного процесса // Вопросы статистики. 2001. № 11. С. 55-58.

35. Инвестиционный паспорт Красноярского края. URL: http://passport.krskstate.ru (дата обращения 20.03.2013)

36. Интрапренерство как форма организации инновационной деятельности URL: http://manage-ru.ru/ (дата обращения 19.03.2013)

37. Лапыгин Д.Ю. Управленческие решения : учеб. пособие. М.: Эксмо, 2009. 448 с.

38. Ляско А.К. Стратегический менеджмент: учебник. М.: Дело,2013. 487 с.

39. Миллер, А.Е. Интрапренерство как инновационный процесс// Экономика и инновационная деятельность. 2007. №2. С.84-89.

40. Миллер А.Е., Чуканова С.Н. Интрапренерство. Омск: изд-во Омского ун-та, 1998. - 141 с.

41. Минаев Д.В., Метлюк В.В., Власова М.С. Формирование кадрового потенциала инновационного общества (Элементы теории труда) / под общ. ред. Д.В. Минаева. СПб.: СПбГИЭУ, 2011. 190 с.

42. Обществознание: учебник / М Б. Буланова [и др.]; под ред. А.Б. , В.В. Минаева. М: Проспект, 2010. 412 с.

43. Пономарев И, Ремизов В. и др. Модернизация России как построение нового государства: Независимый экспертный доклад.. URL: http://www.apn.ru/ (дата обращения 17.02.2013).

44. Попков В.П. Евстафьева Е.В. Организация предпринимательской деятельности. Схемы и таблицы. СПб.: Питер, 2007. 352 с.

45. Портал «Разработки в Германии» федерального Министерства образования и исследований URL:http://www.research-in-germany.de/ (дата обращения: 02.03.2013)

46. Предпринимательство в ХХ веке / Стерлин А. Р., [и др.]; под ред. А.А. Дынкина. М.: Наука, 1992. С. 312.

47. Пузикова Е.А. Развитие внутреннего предпринимательства на предприятии // Креативная экономика. 2009. № 5 (29). c. 98-105.

48. Сайт стратегии социально-экономического развития страны до 2020 года. URL: http://2020strategy.ru/ (дата обращения:27.02.2013)

49. Сайт Федеральной службы государственной статистики. URL http://www.gks.ru (дата обращения 07.03.2013).

50. Сайт электронной версии издания Глобальный рейтинг инноваций 2012 URL:http://www.wipo.int (дата обращения 28.02.2013)

51. Управление устойчивым развитием предприятия на основе инноваций и интрапренерства / Ю.П. Анисимов [и др.]. Воронеж: Воронеж, гос. техн. акад., 2006. 403 с.

52. Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент: учебник. 6-е изд. СПб.: Питер, 2008. 448 с.

53. Хлебников К. В. Государственно-частное партнерство: экономическое содержание и институциональные границы // Экономические науки. 2011. № 7. С. 131-135.

54. Хизрич, М. Предпринимательство / М.Хизрич. М.: Прогресс-Университет, 1991.

55. Хохлявин С. А. Менеджмент инноваций: выбор успешных компаний // Мир стандартов. 2011. № 8. С. 36-50.

56. Чаплина А.Н., Методика проектирования системы управления современных организаций : учеб.пособие/ А.Н.Чаплина, А.Е.Герасимова, С.В.Здрестова- Захаренкова, А.Д.Чаплин : Краснояр.гос.торг.-экон.ин-т. -Красноярск, 2009. 434с

57. Чистякова О. В. Сущностные аспекты интрапренерства // Известия Иркутской государственной экономической академии. 2011. - № 1 (75). С. 87-90.

58. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. М.: Инфра-М, 2006. 654 с.

59. Шумпетер Й. Теория экономического развития. М.: Прогресс, 1982. 455 с.

Размещено на Allbest.ru