Формирование бизнес-партнерства на материалах ООО "Телеком сервис"

Анализ опыта применения аутсорсинга свидетельствует, что российские компании подходят к этому еще достаточно осторожно из-за опасений потери конфиденциальной информации. Однако отечественная практика применения новой технологии расширяется, уже имеются положительные результаты передачи функций стороннему исполнителю. В зависимости от вида передаваемых функций, можно выделить производственный аутсорсинг (передача производственных функций и соответствующей части управленческих) и управленческий, когда передаются только функции управления. В исследовании анализируется опыт применения аутсорсинга зарубежными и отечественными компаниями различных отраслей экономики, в частности передача на аутсорсинг второстепенных и вспомогательных функций, рассматриваются особенности выбора вариантов, определение рисков проекта реструктуризации при передаче функций на аутсорсинг. [178]

В России также имеется положительный опыт передачи на аутсорсинг таких стратегических функций, как управление группой интегрированных компаний, а также предоставление пакета услуг единым (общим) центром обслуживания. Создание единых центров обслуживания является достаточно новым механизмом в российской экономике, хотя представляет собой часть стратегии международных компаний

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «Телекомсервис»

2.1. Организационно-правовые особенности функционирования ООО «Телком сервис»

бизнес партнерство информационный аутсорсинговый

Компания ООО "Телеком сервис" основана в г. Красноярске 26 сентября 2009 года, головной офис находится по адресу: 660099, г. Красноярск, ул. Ады Лебедевой, 152.

ООО «Телекомсервис» занимается оказанием услуг электросвязи.

Миссия ООО «Телекомсервис» заключается в формировании условий наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов в оказываемых услугах. ООО «Телекомсервис» - это коммерческая организация, ставящая своей основной целью деятельности - получение прибыли.

Основная деятельность ООО "Телеком сервис" направлена на комплексную организацию приема платежей от населения и предоставление услуг связи на территории г. Красноярска. Компания является одним из партнеров ОАО "Ростелеком". Данный статус гарантирует, что уровень оказываемых нами услуг отвечает требованиям современности в области технологий связи. Офисы расположены в удобных и доступных местах с удобным режимом работы. Общество действует на основании Устава. Приложение

Важнейшим внутренним организационно-регламентирующими документами являются должностные инструкции (документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность).

Основными нормативными актами, которыми следует руководствоваться при выполнении определенных операций, являются технические инструкции (правила технической эксплуатации), составляемые обычно на основе типовых. Инструкции по технике безопасности, которые обычно состоят из следующих разделов:

а) общие положения,

б) требования по технике безопасности перед началом работы;

в) требования по технике безопасности в процессе работы;

г) требования по технике безопасности после окончания работы.

Охрана труда - система обеспечения безопасности жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические и иные мероприятия. Отношения работника и предприятия, возникшие на основе трудового договора контракта, регулируются законодательством РФ о труде. Формы, системы и размер оплаты труда работников предприятия, а также другие виды их доходов устанавливаются в соответствии с действующим законодательством и результатами хозяйственной деятельности предприятия. Предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты работников.

Таблица 2.1 - Мероприятия по охране труда

Категория	Мероприятие
Правовые	сертификат соответствия категории I
Санитарные	обеспечение необходимых параметров микроклимата и чистоты воздуха в рабочей зоне (вентиляция, отопление, кондиционирование воздуха); обеспечение качества освещения; обеспечение санитарно-бытовыми помещениями и санитарно-техническими устройствами
Организационные	выполнение требований научной организации труда; аттестация и сертификация рабочих мест; инструктирование персонала по ОТ; профессиональный отбор и организация медицинских осмотров; социальное страхование
Технические	обеспечение выполнения требований безопасности к оборудованию; автоматизация и механизация работ; дистанционное управление; использование управляющих машин; блокировка и сигнализация
Индивидуальные	выбор эффективных средств индивидуальной защиты (СИЗ) работников; обеспечение правильного хранения и исправности СИЗ; обучение персонала правилам использования СИЗ

На основе "Рекомендаций по организации мероприятий по охране труда", утверждённых постановлением Минтруда РФ N11 от 27 февраля 1995 года, разрабатываются планы мероприятий по охране труда. Мероприятия по охране труда оформляются разделом в коллективном договоре и соглашения по охране труда с учётом предложений Рострудинспекции и других федеральных органов надзора, работодателя и трудового коллектива.

Услуги ООО "Телеком сервис" оказываемые населению:

ѕ Высокоскоростной интернет;

ѕ Платежные карты;

ѕ Реализация товаров;

ѕ Технические услуги;

ѕ Стационарные телефоны;

ѕ Цифровое телевидение;

ѕ Беспроводной интернет

ѕ Мобильная связь;

ѕ Прием платежей.

Услуги ООО "Телеком сервис" оказываемые организациям:

ѕ Прием платежей;

ѕ Курьерская служба;

ѕ Рекламные услуги;

ѕ Лицензионное программное обеспечение;

ѕ Технические услуги.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права. Общество имеет гражданские права несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных Федеральными законами.

Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимых для осуществления любых видов деятельности, не запрещённых федеральными законами. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за её пределам. Общество создаётся без ограничения срока.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указания на местонахождение общества. Полное фирменное наименование Общество с ограниченной ответственностью «Телекомсервис»

. Сокращённое наименование: ООО «Телекомсервис»

История развития компании:

-2009 - открытие первого офиса обслуживания населения в г.Красноярске.

-2010 - открытие первых 10 пунктов по приему платежей от населения.

-2011 - открытие новых пунктов по приему платежей, включение в деятельность организации услуг по предоставлению телекоммуникаций.

-2012 -открытие еще 4 пунктов по приему платежей.

Уставный капитал ООО «Телекомсервис» формируется за счет вкладов учредителей (участников). Вкладом участника в уставный капитал Общества могут быть деньги, ценные бумаги, другие вещи или имущественные права либо иные права, имеющие денежную оценку.

К компетенции Собрания относится:

- определение основных направлений деятельности Общества;

- изменение устава Общества и уставного капитала;

- утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

- принятие документов регулирующих внутреннюю деятельность Общества;

- назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;

- принятие решения о реорганизации и ликвидации Общества.

Директор утверждается Общим собранием и является исполнительным органом власти.

Директор осуществляет подбор и расстановку кадров, издает приказы, инструкции, распоряжается в пределах полномочий имуществом и средствами организации, заключает от имени ООО «Телекомсервис» соглашения, договоры, контракты и иные сделки.

Организационная структура ООО «Телекомсервис» представлена на рисунке 2.1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.1. Организационная структура ООО «Телекомсервис»

Директору предприятия подчиняются главный бухгалтер, заместители директора и руководитель отдела маркетинга.

Главный бухгалтер совместно с подчиненными ему бухгалтерами ведет учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, своевременно отражает счета бухгалтерского учета операции, связанных с их движением. Обеспечивает контроль за звенностью, своевременностью, правильностью оформления документов, расчетов по заработной плате с работниками предприятия, правильным начислением и перечислением платежей в государственный бюджет.

Заместителям директора в свою очередь подчиняются руководители пунктов приема платежей и предоставления телекоммуникационных услуг. Руководитель пункта приема платежей и предоставления телекоммуникационных услуг руководит всеми видами деятельности вверенного ему подразделения, осуществляет функцию контроля, обеспечивает бесперебойные поставки программного обеспечения и своевременное поступление денежных средств на счета заказчиков, контролирует приход денежных средств, ведет складскую отчетность и т.д.

Администратор пункта приема платежей осуществляет прием денежных средств и продажи программного обеспечения.

Существующая на предприятии структура управления является линейно-функциональной. В целом она достаточно гибкая и постоянно совершенствуется с учётом изменения конъюнктуры рынка.

Данная структура определяет возможность достаточно четкой специализации функций и при однозначности их подчинения. Она позволяет руководству быстро реагировать на все изменения, своевременно отслеживать и контролировать деятельность всех отделов магазина.

Структура функциональных подразделений данного предприятия определяется и зависит от тех функций, которые выполняет предприятие. Такой подход к организации управления имеет ряд положительных моментов, а именно, специализация ведет к повышению профессионализма всех работников предприятия и получению синергетического эффекта.

При неудачном структурном устройстве организации трудно достигать целей, она может стать менее результативной и производительной. С цель совершенствования структуры проводятся исследования проблем. К проблемам структурного характера следует отнести:

- слабая мотивация и плохое моральное состояние;

- запоздалые и непродуманные решения;

- конфликт и отсутствие координации;

- увеличение затрат;

- недостаточная реакция на изменение обстоятельств.

Диагностический анализ структуры организации осуществляется на основе социологических методов. Поэтому, для выявления структурных недостатком ООО «Телекомсервис» проведем анкетирование сотрудников предприятия, а также, поставщиков, которые непосредственно взаимодействуют с предприятием и могут оценить внутреннюю его среду.

Анкета структуры организации, с помощью которой будет производиться оценка организационной структуры ООО «Телекомсервис» представлена в приложении Б.

В ходе анализа было выявлено:

- Слабая мотивация и плохое моральное состояние, а также запоздалое или недостаточно качественное принятие решений обусловлено тем, что часть сотрудников, принимающих решения имеют слишком большую нагрузку из-за того, что они выполняют работы, которые следовало бы выполнять другим. При этом они не могут передать другим часть своих полномочий. Руководству ООО «Телекомсервис» следует посоветовать пересмотреть должностные инструкции, обязанности и загруженность отдельных работников, особенно, отвечающих за принятие решений.

- Увеличение затрат обусловлено тем, что имеется слишком много канцелярской работы и процедур, требующих дополнительного административного штата. Но это связано со спецификой деятельности: прием и составление заявок, договором и многое другое и можно только посоветовать более тщательно контролировать расход средств.

- Недостаточная реакция не изменение обстоятельств объясняется двумя основными причинами.

Таким образом, можно сделать вывод, что в организационной структуре ООО «Телекомсервис» есть существенные недостатки, которые следует устранять.

В данном документе будет использована методика определения жизненного цикла развития организации по Э.М. Короткову. В которой выделяются два способа характеристики жизненного цикла: количественный и качественный. Рассмотрим данные способы на примере ООО "Телеком сервис"

1 способ - количественный.

Данный способ базируется на данных отчета о прибылях и убытках и баланса ООО "Телеком сервис". В качестве исходных данных берутся показатели выручки, себестоимости и чистой прибыли.

Организация ООО "Телеком сервис" предоставляет ежегодный отчет по этим документам. Поэтому мы имеем возможность рассмотреть жизненный цикл в рамках 2011-2013 годах.

Анализ графика показал, что в совокупности операционная деятельность положительного эффекта не принесла, т.к. расходы больше доходов, снижение чистой прибыли она не вызвала, потому что рост выручки от продаж в 2013 году (на 271526 тыс. руб. по сравнению с 2012) сгладил негативное влияние. Соответственно и чистая прибыль также возросла на 1028, несмотря на то что выплата текущего налога увеличилась на 249 тыс. руб.

Подобный рост показателей по всем видам прибыли, является действительным показателем успеха деятельности компании, и характеризует работу руководства, как грамотного и эффективного.

Таким образом, осуществленный анализ основных экономических показателей деятельности ООО "Телеком сервис"позволяет предполагать, что на предприятии сформирована адекватная целям и задачам система менеджмента, позволяющая предприятию работать в поле эффективной деятельности, что указывает на то, что ООО "Телеком сервис" на данном этапе находится на стадии развития.

2 способ - качественный.

Рассмотрим жизненный цикл организации ООО "Телеком сервис"по методике Эдуарда Михайловича Короткова.

В ходе проведения анкетирования в начале 2013 года, было выявлено, что в 2012 г. ООО "Телеком сервис" переросло с патиента в виолент. Появляется финансовая устойчивость, снижаются удельные затраты, увеличивается конкурентоспособность продукции, уделяется больше внимание имиджу организации и т.д. В данный период предприятие достигло зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Однако, предприятие может утратить былой динамизм. На этой стадии предприятие может потерять финансовую независимость, платёжеспособность.

В практике бизнеса конкурентные преимущества являются главной целью и результатом деятельности организации. Очевидно, что те или иные разновидности конкурентных преимуществ могут быть востребованы организацией в зависимости от особенностей конкретного этапа ее жизненного цикла. Например, к каждой из разновидностей могут быть применены действия антикризисного характера, направленные на предотвращение утраты конкурентных преимуществ организации (Таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Действия антикризисного характера, направленные на предотвращение утраты конкурентных преимуществ организации ООО "Телеком сервис" по этапам ее жизненного цикла.

Этап Жизненного Цикла	Кризис утраты конкурентного преимущества	Меры по предотвращению
1.Эксплерент	Недостаточное представление о будущих планах; Ограниченность ресурсов (финансовых, трудовых); Неумение формировать потребности рынка исходя из своих возможностей;	Досконально изучить внешнюю и внутреннюю среду предприятия, за помощью обратиться к профессионалам; Воспользоваться заемными средствами (кредитом).
2. Патиент	Нехватка квалифицированного персонала; Большая зависимость от рыночной конъюнктуры (в частности, в подготовленности рынка к новым продуктам); Ограниченность ресурсов.	Обращение в кадровые агентства, службу занятости; проведение маркетинговой деятельности в целях информирования потребителей
3. Виолент	Организационная инертность; Сложные коммуникативные связи; Консерватизм в нововведениях; Большая численность управленческого персонала; Заторможенная реакция на новую продукцию.	Совершенствование ранее освоенных продуктов и технологий; Повышение качественного уровня научно-исследовательской базы; Увеличение эффективности использования кадрового и информационного потенциала.
4. Коммутант	Сужение рынка; Высокие удельные затраты; Зависимость от рыночной конъюнктуры; Невозможность вносить значительные усовершенствования в продукцию.	Создание и освоение новых продуктов и процессов; Рационализация ресурсной базы; Повышение качественного уровня технико-технологического производства.

Учитывая, что главным субъектом рыночной среды является потребитель, можно также говорить наряду с конкурентными преимуществами организации о конкурентных преимуществах продукта, под которыми понимаются заключенные в продукте ценности для потребителя, побуждающие этот продукт купить.

Основным конкурентным преимуществом на исследуемом предприятии является ценовая характеристика продукта. Очень часто потребитель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Приложение B дерево целей

2.2 Мониторинг бизнес-среды организации ООО «Телекомсервис»

Анализ внешней среды ООО «Телекомсервис» проведем методом СТЭП анализа - это инструмент предназначенный для оценки влияния политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, на реализацию стратегии компании.

1. Анализ социальной составляющей внешней среды.

Социологические факторы представляют чрезвычайную важность и могут оказывать серьезное воздействие на некоторые организации. Они могут включать, например, отношение общественности к таким вопросам, как регулирование рождаемости, занятость или уровень жизни.

Численность населения	2006	2007	2008	2009	2010	2011	2012	2013
А	1	2	3	4	5	6	7	8
Красноярск	909,3	912,3	917,2	920,8	937,2	948,5	950,4	976,0
Красноярский край	2941,3	2924,2	2901,0	2898,4	2905,7	2890,3	2892,4	2828,2

Таблица 2.2 - Динамика численности населения в Красноярском крае и г. Красноярске в 2006-2013 гг., тыс. чел.

Динамика численности населения в Красноярском крае является в последние 7 лет отрицательной - численность жителей по данным органов статистики уменьшилась с 2006 по 2013 год на 113,1 тыс. чел., что связано с ростом смертности, уменьшением рождаемости и миграцией населения.

Численность города Красноярска за рассматриваемый период, наоборот, возросла - с 909,3 до 976 тыс. чел., что объясняется притоком населения из населенных пунктов и активным развитием экономики города, которое привлекает специалистов из других городов.

В 2013 году в крае произошло значительное снижение просроченной задолженности по заработной плате. В целом за год она уменьшилась в 12 раз и составила на конец декабря 50,4 млн. рублей. Ситуация с погашением просроченной задолженности по заработной плате в крае в 2013 году лучше, чем в среднем по России и большинстве регионов Сибирского федерального округа.

По итогам 2013 года численность зарегистрированных безработных в крае увеличилась на 7,6 тыс. человек. При этом, максимальное значение зарегистрированных безработных граждан отмечалось в начале мая - 52,8 тыс. человек, к концу года ситуация улучшилась - количество безработных уменьшилось до 43,7 тыс. человек.

Уровень безработицы на конец 2013 года составил 2,8% от численности экономически активного населения против 2,3% на конец 2012 года. При этом уровень безработицы в крае сложился на среднероссийском уровне (2,8 %) и ниже показателей по СФО (СФО - 3,1 %).

Социодемографические изменения в Красноярском крае:

- рост числа безработных;

- снижение уровня рождаемости;

- вступление в брак в более позднем возрасте;

- увеличение числа браков и разводов;

- увеличение количества семей с одним взрослым;

- увеличение семей с двумя источниками дохода.

Все эти изменения напрямую влияют на структуру спроса и на покупательское поведение (например рост числа браков, как и рост числа разводов способствует росту спроса на жилье и, как следствие, на услуги электросвязи). Они создают новые рыночные сегменты и новые требования в сегментах, уже существующих.

2. Экономические - уровень цен, объем и структура производства, денежные доходы населения, структура денежных доходов, объем импорта, уровень обеспеченности жильем и товарами длительного пользования, возможность кредита и т.д.

Рассмотрим динамику некоторых экономических факторов, в том числе среднедушевые денежные доходы населения и величина прожиточного минимума (табл. 2.3 и рис. 2.4).

Таблица 2.4 - Динамика экономических факторов, воздействующих на рынок г. Красноярска, (руб.)

Факторы	2006	2007	2008	2009	2010	2011	2012	2013
А	1	2	3	4	5	6	7	8
Среднедушевые денежные доходы населения (в месяц)	5170,4	6410,3	8023,2	10065,9	12613,0	15135,8	16619,6	16949
Величина прожиточного минимума (в среднем на душу населения) руб. в месяц	1808	2112	2376	2543	3847	4593	5083	7183

Положительной динамикой для развития рынка является рост доходов населения, так как увеличение доходов ведет к росту платежеспособного спроса, что дает возможность производителям и торговцам производит и реализовывать в большем количестве. Кроме того, для привлечения высококвалифицированных специалистов, заработная плата на предприятии должна превышать уровень прожиточного минимума и соответствовать предложению по заработной плате на рынке.

Еще одним фактором влияющим на объем потребления исследуемого предприятия является объем строительства жилых домов.

С 2004г. по 2011 г. объемы строительства жилых домов ежегодно увеличивались. В 2012г. было отмечено снижение ввода общей площади жилья по сравнению с предыдущим годом на 6,5% (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Динамика ввода в действие жилых домов в 2004-2013 гг.

Факторы	2004	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011	2012	2013
А	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Введено в действие жилых домов, млн.м2 общей площади	31,7	33,8	36,4	41,0	43,6	50,6	61,2	64,1	59,9	63,4
в % к предыдущему году	104,6	106,7	107,7	112,6	106,1	116,1	121,1	104,6	93,5	105,8

Ввод общей площади жилья в расчете на 1000 человек населения вырос с 207 кв.метров в 2004г. до 422 кв.метров в 2012 г., однако по сравнению с 2011г. он уменьшился на 29 кв.метров. В 2012г. в среднем на одного жителя приходилось 22,4 кв.метра общей площади жилых помещений против 22,0 кв.метров в 2011г. и 19,2 кв. метров в 2004 году.

Одним из основных факторов, повлиявших на показатели экономики края, явилась реализация крупных инвестиционных проектов (прежде всего проекты по освоению Ванкора и Нижнего Приангарья).

В условиях их реализации объем инвестиций в основной капитал за 20110 год составил 246,4 млрд. рублей и увеличился в сопоставимых ценах к 2011 году на 17,8%, превысив общероссийский показатель и показатель по СФО (Россия - 83,8%, СФО - 85,6%).

Среди регионов Сибирского федерального округа по объему инвестиций в основной капитал и темпам роста Красноярский край занял 1 место. Среди субъектов России край вошел в первую десятку (8-е место по объему инвестиций и 9-е по темпам роста).

Инфляция на потребительском рынке края в декабре 2013 года составила 7,7% к декабрю 2012 года, что ниже показателя в целом по России (8,8%). Индекс цен на продовольственные товары составил 105,7%, непродовольственные товары - 108,9%, платные услуги населению - 108,6%.

Работа ООО «Телекомсервис» напрямую зависит от ряда следующих экономических факторов:

- ежегодный рост цен на энергоресурсы и транспортные перевозки, которые увеличивают затраты и повышают себестоимость продукции, снижают эффективность деятельности общества;

- высокий уровня инфляции, составляющий 15- 20 % в год ;

- роста процентных ставок, за пользование кредитными ресурсам, который влечет за собой повышение тарифной ставки по кредитам и снижение курса национальной валюты;

- рост уровня безработицы. С ростом уровня безработицы растет предложение дешевой рабочей силы на рынке труда. Это влияет на уровень состава кадров, текучесть, его профессиональную подготовку, что сказывается на результатах деятельности общества.

Эти экономические факторы приводят к росту цен и снижают покупательную способность населения региона. Таким образом, экономические факторы имеют негативное значение для предприятия, поскольку возникает реальная угроза появления отрицательных тенденций в развитии основных экономических показателей его деятельности.

3. Технологические (применение вычислительной техники для сбора обработки и передачи информации, применение нового оборудования, внедрение прогрессивных форм реализации). Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы. Технологический фактор особенно важен потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции.

Технологические факторы для ООО «Телекомсервис», заключаются в развитии и внедрении прогрессивных способов оказания услуг. Это относится также к внедрению компьютерного и программного обеспечения в учет, отчетность, системы безопасности и т. д.

4. Политические (политическая идеология правительства, стабильность правительства, возможность принятия новых законов и норм, регулирующих экономические процессы).

Правовая среда, воздействующая на рынок города Красноярска, формируется из федеральных и местных нормативных актов, определяющих деятельность предприятий, к ним относятся, прежде всего:

Гражданский и Налоговый кодекс;

ѕ Акты антимонопольного законодательства;

ѕ Закон «О защите прав потребителя»;

ѕ Законы, определяющие деятельность предприятий различных форм собственности;

ѕ Законодательные акты регулирующие процесс строительства и сдачи объектов недвижимости;

ѕ Закон «О рекламе» и т.д.

Политические факторы, непосредственно влияющие на работу предприятия, это:

ѕ политическая нестабильность в стране, постоянное изменение налогового, таможенного, тарифного законодательства, изменения в бухгалтерском учете доходов, расходов и прибыли, отсутствие государственной системы ценообразования, жесткий антимонопольный контроль, за рынком сбыта;

Кроме того, местные органы исполнительной власти г.Красноярска, часто изменяют законодательство в сфере арендной платы, платы за землю; местным налогам и сборам; антимонопольное законодательство; законы по охране природной среды и другие, которые оказывают прямое влияние на результаты работы ООО «Телекомсервис».

Характер влияния факторов макросреды на деятельность ООО «Телекомсервис» показан в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Анализ характера влияния факторов макросреды на деятельность ООО «Телекомсервис»

Факторы внешнего окружения	Влияние факторов внешней среды
А	1
Экономические факторы	- Экономические факторы влияют на формирование, распределение доходов, которые. напрямую зависит от следующих факторов : Рост цен на энергоресурсы и транспортные перевозки, которые ежегодно растут, увеличивают затраты и повышают себестоимость продаж, что снижают эффективность деятельности предприятия; - Ежегодный рост, уровня инфляции на 15- 20 %; рост процентных ставок, за пользование кредитными ресурсам, влечет за собой повышение тарифной ставки и снижение курса национальной валюты. Это приведет к росту цен на продукцию и услуги и снижает покупательную способность населения . Таким образом, рост инфляции имеет негативное значение для ООО «Телекомсервис», поскольку возникает реальная угроза появления отрицательных тенденций в развитии основных экономических показателей деятельности фирмы; - Высокий рост уровня безработицы в стране позволяет предприятию проводить отбор дешевой рабочей силы из других регионов. С ростом уровня безработицы растет предложение дешевой рабочей силы на рынке труда. Однако, вследствие высокой безработицы снижаются доходы населения, что приводит к уменьшению покупательской способности , что отрицательно сказывается на деятельности предприятия.. - Рост строительства жилья в городе Красноярске влечет за собой спрос.
Социальные факторы	- Рост квалифицированной рабочей силы позволяют легко выбирать работников, отвечающих запросам предприятия - Изменение демографической структуры населения города: рост населения за счет миграции, мобильность людей и их готовность к переменам и предлагаемым условиям работы и т. д., существенно оказывают влияние на внутреннюю среду организации, что является положительным фактором для деятельности предприятия. Данные социальные процессы изменяются относительно быстро и они оказывают существенное воздействие на окружение организации.
Технологические факторы	- Работа ООО «Телекомсервис»» напрямую зависит от качества услуг. Предприятие старается использовать наиболее современное оборудование и технологии. Это позволяет увеличить эффективность деятельности. - Хорошо оборудованное складское хозяйство. наличие механизмов и транспорта, их регулярное техническое обслуживание, наличие компьютерного оборудования по учету продукции, позволяют предприятию работать без непрогнозируемых остановок.
Прочие факторы	- Надлежащий технический и технологический уровень организации своевременное обновление производственного, компьютерного, кассового оборудования, системы сигнализации и т. д. обеспечивает высокий уровень обслуживания.
	- Нормативно - правовая база по учету, налогообложению, отчетности находится в хорошем состоянии, постоянно обновляется. Имеющиеся правовые и нормативные, документы обеспечивают предприятию возможность эффективной деятельности. Уровень правовой защищенности предприятия высокий, все иски по недопоставкам продукции своевременно рассматриваются, по которым взыскиваются штрафные санкции. Степень действия правовых норм эффективен, приказы и распоряжения по управленческим вопросам принимаются своевременно и выполняются в установленные сроки. Аудиторские проверки подтверждения баланса и результатов деятельности проводятся ежегодно.

Таким образом, проведенный анализ воздействия факторов внешней среды на деятельность ООО «Телекомсервис» позволяет сделать следующие выводы:

- значение каждого из перечисленных СТЭП факторов велико, однако наибольшую угрозу для деятельности предприятия представляют, политические и экономические факторы;

- изменения социальных и технологических факторов внешнего окружения могут открыть дополнительные возможности для предприятия в случае, если руководство предприятия, оценивая макросреду, будет планировать деятельность организации в соответствии с новыми перспективными формами обслуживания покупателей.

Далее перейдем к рассмотрению факторов непосредственного окружения предприятия, к которым относятся:

- поставщики;

- конкуренты;

- клиенты.

89% от общей доли поставщиков занимают посредники, хотя работа с непосредственными производителями более выгодна - продукция у них дешевле, чем у посредников. То есть руководству предприятия следует рекомендовать работать в данном направлении - изыскивать возможность заключения прямых договоров с производителями.

Стоит отметить, что у рассматриваемого предприятия сформировались определенные критерии выбора поставщиков продукции. Основные критерии представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Основные критерии, оказывающие влияние на выбор поставщиков ООО «Телекомсервис»

Критерии выбора	Значимость критерия, %
1	2
Цена на товары (предоставление скидок)	35
Качество продукции	30
Ассортимент	10
Условия оплаты	15
Сроки доставки	10
Итого	100

Основным критерием для рассматриваемого предприятия является такой фактор, как цена на поставляемую продукцию и возможность получения различных скидок (именно с этим критерием связано наличие нескольких поставщиков однотипной продукции).

Немаловажную роль играют и условия оплаты (с большинством поставщиков продукции ООО «Телекомсервис» работает по предоплате - 50%).

Лидером по объемам оказании услуг электросвязи на рынке Красноярска является компания ОАО «Электросвязь» - ее доля на рынке составляет 76%. Доля ООО «Телекомсервис» - 16,8%.

Проведем сравнительную характеристику 2-х лидеров рассматриваемого рынка (табл. 2.6).

Таблица 2.6 - Сравнительная характеристика основных компаний-конкурентов на рынке электросвязи города Красноярска и Красноярского края

Характеристика	Телекомсервис	Электросвязь
1	2	3
Наличие сайта	Да	Да
Удобство расположения по отношению к рынку сбыта	Высокое	Высокое
Наличие дополнительных систем оплаты	Да	Да
Уровень цен	Низкий	Средний
Известность марки	Низкий	Высокий
Качество услуг	Средняя	Высокая
Активность маркетинга	Низкая	Высокая
Охват рынка	Средний	Высокий

Как видно из проведенного сравнительного анализа наибольшее число конкурентных преимуществ присутствует у компании «Электросвязь»: это высокая известность марки, охват рынка, высокое качество услуг.

У рассматриваемого предприятия основным конкурентным преимуществом является ценовая доступность продукции при сохранении качества.

Основными клиентами рассматриваемого предприятия являются юридические лица различных сфер деятельности - их доля в обороте предприятия составляет около 95%

К числу потребителей юридических лиц предприятия относятся преимущественно частные предприятия - 92%

В свою очередь частные делятся по размеру - по среднесписочной численности работников - на крупные, средние и малые.

Как видно из представленного рисунка самую большую долю занимают малые и средние предприятия (63% и 37% соответственно).

По виду деятельности предприятия представлены в следующих сферах

Самую большую долю занимают торговые предприятия - 42%. К ним относятся предприятия занимающееся розничной торговлей - сети мебельных салонов, бытовой техники, строительных материалов, продуктовые сети и т.д.

Консалтинговые и финансовые предприятия занимают практически одинаковые доли - 12% и 16%.

В таблице 2.7 поведен анализ потребителей физических лиц ООО «Телекомсервис» по полу, возрасту и уровню дохода.

Таблица 2.7 - Анализ потребителей (физических лиц) ООО «Телекомсервис» по полу, возрасту и уровню дохода

Уровень дохода	Возраст / пол
	До 25 лет	26-35	36-50	Свыше 51
	жен.	муж.	жен.	муж.	жен.	муж.	жен.	муж.
А	1	2	3	4	5	6	7	8
до 10 тыс.руб.	2	2	4	2	1	1	2	0
11-15 тыс.руб.	7	6	7	5	7	3	3	2
16-22 тыс.руб.	5	7	5	4	3	3	3	1
Свыше 23 тыс.руб.	5	0	3	5	1	1	0	0
Итого	19	15	19	16	12	8	8	3

На основании данных таблицы можно сделать следующие выводы относительно характеристик потребителей продукции ООО «Телекомсервис»:

- это преимущественно женщины (58% выборки);

- основная часть потребителей - это респонденты в возрасте до 35 лет - 69 человек (рис.2.10);

- большая часть опрошенных - это люди с доходом от 11 до 15 тыс.руб.

Далее рассмотрим потребителей услуг ООО «Телекомсервис» по полу и социальному положению (табл.2.8).

Таблица 2.8 - Анализ потребителей услуг ООО «Телекомсервис» по полу и социальному положению

Социальный статус	Пол
	жен.	муж.
Служащий	16	17
Рабочий	24	15
Студент	5	5
Пенсионер	7	3
Безработный	6	2
Итого	58	42

Потребители ООО «Телекомсервис» - это в основной своей массе рабочие и служащие мужчины и женщины - 39 и 33 человека соответственно.

Таблица 2.8 Анализ основных показателей финансово - хозяйственной деятельности ООО «Телеком сервис» за 2009 - 2011 гг.

Показатели	Ед. измерения	Прошлый год	Отчетный год	Отклонение (+,-)	Темп изменения, %
А	1	2	3	4	5
1. Выручка от продажи товаров без НДС	тыс.руб.	2 091,00	2 172,00	81,00	103,87
2. Торговая площадь	м2	68,00	68,00	0,00	100,00
3.Выручка от продажи товаров на 1 кв.м. торговой площади	тыс.руб./кв.м.	30,75	31,94	1,19	103,87
4.Численность всего	чел.	12,00	12,00	0,00	100,00
-в т.ч. работников торгово-оперативного персонала	чел.	9,00	9,00	0,00	100,00
5.Производительность труда одного работника всего:	тыс.руб. /чел.	174,25	181,00	6,75	103,87
6. Производительность труда одного работника торгово-оперативного персонала	тыс.руб. /чел.
7. Фонд заработной платы	тыс.руб.	232,33	241,33	9,00	103,87
8. Уровень фонда заработной платы	%
9. Среднемесячная заработная плата одного работника	тыс.руб.	257,00	262,00	5,00	101,95
10.Среднегодовая стоимость основных фондов	тыс.руб.	12,29	12,06	-0,23	98,14
11. Фондоотдача	тыс.руб./на 1руб.ОФ	21,42	21,83	0,42	101,95
12. Фондоемкость	тыс.руб./на 1 руб.ОРТ	80,00	81,00	1,00	101,25
13.Фондовооруженность	тыс.руб./на 1 чел.	26,14	26,81	0,68	102,59
14. Рентабельность основных фондов	тыс. руб/на 1 руб. ОФ	0,04	0,04	0,00	97,47
15. Средняя величина оборотных средств	тыс.руб.	6,67	6,75	0,08	101,25
16. Время обращения оборотных средств	дни	1,26	4,73	3,47	375,49
17. Скорость обращения оборотных средств	обороты	1 692,00	2 179,00	487,00	128,78
18. Коэффициент загрузки оборотных средств	руб/.руб.	295,35	366,18	70,82	123,98
19. Рентабельность оборотных средств	%	1,24	1,00	-0,24	80,66
20. Валовая прибыль в сумме		0,81	1,00	0,19	123,98
-сумма	тыс.руб.	6,03	17,58	11,55	291,57
-уровень	%
21.Издержки обращения		1 701,00	1 771,00	70,00	104,12
-сумма	тыс.руб.	81,35	81,54	0,19	100,23
-уровень	%
22.Прибыль от продаж	тыс.руб.	0,00	0,00	0,00
23. Рентабельность продаж	%	0,00	0,00	0,00
24.Проценты к получению	тыс.руб.	1 701,00	1 771,00	70,00	104,12
25.Проценты к уплате	тыс.руб.	6,00	21,63	15,63	360,65
26.Прочие доходы	тыс.руб.	-	-
27.Прочие расходы	тыс.руб.	-	-
28.Прибыль до налогообложения	тыс.руб.	0,00	0,00	0,00
29. Рентабельность предприятия	%	1 585,00	1 373,00	-212,00	86,62
30. Отложенные налоговые активы	тыс.руб.	116,00	398,00	282,00	343,10
31. Отложенные налоговые обязательства	тыс.руб.	5,55	18,32	12,78	330,31
32. Текущий налог на прибыль и иные аналогичные платежи	тыс.руб.	-	-
33.Чистая прибыль	тыс.руб.	-	-
36. Рентабельность конечной деятельности	%	14,00	15,00	1,00	107,14

Объем выручки от продажи товаров в отчетном году составил 2172 тыс. руб., что на 81 тыс. руб. или 3,87% больше чем в прошлом периоде. При неизменной торговой площади, которая составила 68 кв. м. оборот на один кв. м. торговой площади возрос на 1,19 тыс. руб.

Среднесписочная численность работников осталась неизменной и в отчетном периоде составила 12 чел., а так как выручка от продажи товаров рос более быстрыми темпами, чем численность, то производительность труда одного работника возросла на 3,87 % или 6,75 тыс. руб., и составила в отчетном году 181 тыс.руб., производительность работника торгово-оперативного увеличилась на 9 тыс.руб. и составила 241,99 тыс.руб., этот момент можно охарактеризовать позитивно для предприятия.

Фонд заработной платы в отчетном году увеличился на 5 тыс.руб. или на 3,87% и составил 262 тыс.руб., при этом среднемесячная заработная плата возросла на 420 руб. Отметим, что фонд заработной платы формируется не только издержками обращения, но и за счет чистой прибыли общества.

Далее следует отметить, что использование ресурсов предприятия, а именно основных фондов на предприятии осуществляется эффективно. Фондорентабельность, фондоемкость и фондовооруженность труда за 2011 год увеличились. В частности, рост чистой прибыли на 281 % обеспечил рост опережающий рост среднегодовой стоимости основных фондов над ростом численности персонала обеспечил увеличение фондовооруженности на 0,08%, которая составила в 2011 году 6,75 тыс.руб. на человека.

Оборотные средства используются неэффективно, происходит уменьшение обращения на 0,24 оборотов в условиях увеличения времени обращения на 71 день, при этом рентабельность использования оборотных средств возросла на 11,55%.

Валовая прибыль в сумме в отчетном году составила 1771 тыс. руб., что на 70 тыс.руб. или 4,12 % больше, чем в прошлом году. Также положительно оценивается тот факт, что уровень валовой прибыли возрос на 0,02% и в отчетном периоде составил 81,54%.

Предприятие не имеет издержек обращения.

По данным таблицы также видно, что у прибыль от продаж растёт тем же темпом, что и валовая прибыль, вследствие издержек обращения..

При уплате единого налога в размере 15 тыс.руб. чистая прибыль возросла на 275 % или на 281 тыс. руб. и составила в отчетном периоде 383 тыс. руб..

Таким образом, осуществление основной деятельности ООО «Телеком Сервис» оценивается удовлетворительно.

Для определения направления дальнейшего развития предприятия, необходимо определить какая стратегия будет использоваться. Для этого применим метод SWOT анализа, при котором удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования стратегии организации.

Для составления матрицы SWOT необходимо определить сильные и слабые стороны предприятия, а также его возможности и угрозы, что можно сделать с помощью экспертного метода.

На основании проведенного анализа к сильным сторонам предприятия можно отнести:

ѕ высокое качество услуг;

ѕ известность на рынке;

ѕ хорошие деловые связи с партнерами;

ѕ адекватные финансовые ресурсы;

ѕ высокая квалификация управленческого персонала.

К отрицательным сторонам относятся:

ѕ плохое прослеживание процессов выполнения стратегии;

ѕ отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

ѕ недостаточные исследования деятельности конкурентов и поставщиков;

ѕ принятие решений исключительно директором;

ѕ нечеткое распределение полномочий;

ѕ отсутствие планирования расчетов с кредиторами;

ѕ отсутствие контроля за дебиторской задолженностью;

ѕ отсутствие специалиста по PR для формирования положительного общественного мнения и работы с органами власти, что позволит удерживать позиции на рынке.

На основании проведенного анализа составим матрицу SWOT для определения наиболее оптимальной стратегии развития организации.

В приложениях 1-4 представлены результаты экспертных оценок сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз ООО «Телекомсервис». Полученные данные работы экспертной комиссии после обработки занесены в SWOT-матрицу (табл.2.10).

Следующим этапом после составления SWOT-матрицы необходимо определить набор мероприятий, которые необходимо осуществить в первую очередь с целью повышения эффективности деятельности рассматриваемого предприятия. С этой целью построим матрицу оценки стратегий (табл.2.9).

Таблица 2.9 - Матрица оценки стратегии ООО «Телекомсервис»

Стратегии	Цели	Баллы
	максимизация прибыли при оптимальных расходах	повышение эффективности сбытовой деятельности	повышение эффективности закупочной деятельности
Стратегия развития рынка	3	4	6	13
Стратегия горизонтальной диверсификации	2	8	2	12
Сокращения расходов	9	3	4	16
Стратегия обратной вертикальной интеграции	4	6	5	15
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции	1	6	4	11
Стратегия усиления позиций на рынке	9	8	6	23

Составленная матрица помогает выработать стратегию, которой необходимо следовать данной организации - в данном случае это стратегия усиления позиций на рынке, так как она набрала больше всего баллов.

При данной стратегии организация делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие конкурентные позиции.

Таблица 2.10 - SWOT-матрица ООО «Телекомсервис»

	Возможности: Выход на новые рынки Привлечение инвестиций Большой выбор поставщиков	Угрозы: Изменения в законодательстве Снижение спроса за счет применения альтернативных схем получения электроэнергии Появление конкурентов
Сильные стороны: Высокое качество услуг Хорошие деловые связи с партнерами Высококвалифицированный менеджмент организации	Стратегия горизонтальной диверсификации Стратегия сокращения расходов Стратегия усиления позиций на рынке	Стратегия обратной вертикальной интеграции Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции Стратегия расширения доли рынка
Слабые стороны: Отсутствие планирования расчетов с кредиторами Отсутствие службы безопасности по сбору дебиторской задолженности Отсутствие формированием имиджа предприятия	Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции Стратегия сокращения расходов Стратегия развития рынка	Стратегия развития рынка Стратегия обратной вертикальной интеграции Стратегия «сбора урожая»

2.3 Анализ конкурентоспособности предприятия ООО «Телекомсервис»

Конкурентоспособность предприятия - многосторонняя экономическая категория, которая может рассматриваться на нескольких экономических уровнях: конкурентоспособность персонала, конкурентоспособность сбыта и финансов.

Далее необходимо рассчитать конкурентоспособность каждого уровня. Показатели, характеризующие конкурентоспособность финансов предприятия будут рассчитаны в таблице 2.11.

Таблица 2.11 - Показатели конкурентоспособности финансов ООО «Телекомсервис»

Коэффициент	Формула	Расчет	Нормативное значение
1	2	3	4
1.Коэффициент автономии	Ка=СК/Вб, где: СК- собственный капитал; Вб- валюта баланса.	Кавт=1974/74510=0,03	0,5 - 0,7
2.Коэффициент платежеспо-собности	Кп=СК/(КО+ДО), где КО-краткосрочные обязательства; ДО - долгосрочные обязательства.	Кпл=1974/72536 =0,03	?1
3.Коэффициент ликвидности	Кал=(ДС+КФВ)/КО, где ДС-денежные средства; КФВ-краткосрочные финансовые вложения.	Кал=(42088+0)/72536=0,58	0,1- 0,3
4.Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	Коб = В/ ОбА, где: В - выручка; ОбА- оборотные активы;	Коб=98756/74405=1,33	Чем выше этот показатель, тем эффективнее используются оборотные активы предприятия.

Рассчитаем финансовое положение предприятия:

Фп=0,29Ка+0,2Кп+0,36Кл+0,15Ко

Ф_п=0,29*0,03+0,20*0,03+0,36*0,58+0,15*1,33=0,0087+0,006+0,2088+0,1995 = 0,423

Полученный показатель имеет недостаточно высокое значение и показывает недостаточную обеспеченность предприятия денежными средствами для обеспечения его хозяйственной деятельности.

Для расчета эффективности организации сбыта необходимо рассчитать показатели, которые характеризуют конкурентоспособность сбыта (табл.2.13).

Таблица 2.13 - Показатели конкурентоспособности сбыта

Коэффициент	Формула	Расчет	Нормативное значение
1. Коэффициент рентабельности продаж	Крп =Пр / В, где: Пр- прибыль от продаж; В-выручка от продаж.	Крп=28639/98756=0,29	Показывает, сколько рублей прибыли приходится на 1 руб. выручки
2. Коэффициент затоваренности	Кз= Онп/В, где	Кзат= 5753/98756=0,06	Показывает, сколько рублей нереализованной продукции приходится на 1 руб. выручки
3. Коэффициент эффективности рекламы	Кэр =Зр/ПРпр, где: Зр - затраты на рекламу; ПРпр- прирост от рекламы и средств стимулирования сбыта.	Кр=1234/9805=0,12	Показывает, сколько рублей финансовых ресурсов, вложенных в рекламу и средства стимулирования сбыта, приходится на один рубль прибыли.

Рассчитаем эффективность организации сбыта предприятия.

Эс=0,37Рп+0,29Ка+0,14Кр

Эс=0,37*0,29+0,29*0,06+0,14*0,12 = 0,11 + 0,02 + 0,02 = 0,15

При расчете конкурентоспособности персонала оцениваются 7 показателей:

1) конкурентоспособность организации;

2) наследственные конкурентные преимущества;

3) деловые качества;

4) интеллигентность, культура;

5) коммуникабельность;

6) организованность;

7) возраст, здоровье.

Оценка конкурентоспособности персонала проводится экспертным методом.

Ставятся следующие условия оценки экспертами качеств персонала:

1) качество отсутствует - 1 балл;

2) качество проявляется очень редко - 2 балла;

3) качество проявляется не сильно и не слабо - 3 балла;

4) качество проявляется часто - 4 балла;

5) качество проявляется систематически, устойчиво, наглядно - 5 баллов.

Оценка осуществляется экспертами в количестве 10 человек, которые оценивают насколько каждой категории персонала (АУП, ОП, ВП) присущи данные качества (табл.2.14).

Таблица 2.14 - Расчет показателей конкурентоспособности персонала

Показатели конкурентоспособности персонала организации	Весомость показателя	Суммарная оценка экспертов	Расчет показателей конкурентоспособности
	ВП	ОП	АУП	ВП	ОП	АУП	ВП	ОП	АУП
Конкурентоспособность организации, в которой работает персонал	0,2	0,25	0,2	43	46	49	8,6	11,5	9,8
Наследственные конкурентные преимущества (способности, внешний вид, темперамент и т.п.)	0,2	0,15	0,15	40	45	48	8	6,75	7,2
Деловые качества (образование, специальные знания, навыки, умения)	0,3	0,4	0,2	48	49	50	14,4	19,6	10
Интеллигентность, культура	0,05	0,05	0,1	45	46	49	2,25	2,3	4,9
Коммуникабельность	0,05	0,05	0,1	44	48	49	2,2	2,4	4,9
Организованность	0,05	0,05	0,15	48	49	50	2,4	2,45	7,5
Возраст, здоровье	0,15	0,05	0,1	50	50	50	7,5	2,5	5
Итого	45,35	47,5	49,3
Относительный показатель конкурентоспособности	0,907	0,95	0,986

Расчет конкурентоспособности персонала показал, что самой высокой конкурентоспособностью обладает административно-управленческий персонал - 0,986, а самой низкой вспомогательный персонал - 0,907.

Рассчитаем обобщенный показатель конкурентоспособности персонала по средней арифметической:

К_п=(0,907+0,95+0,986)/3=0,948

Определим общий показатель конкурентоспособности предприятия:

К_кп=0,423*0,9+0,23*0,15+0,15*0,948=0,3807+0,0345+0,1422=0,5574

По шкале разработанной И. Ансоффом определим уровень конкурентоспособности субъекта рынка:

0<=К_кп<=0,40-неудовлетворительный уровень конкурентоспособности;

0,41<=К_кп<=0,7-удовлетворительный уровень конкурентоспособности;

0,71<=К_кп<=0,80 - хороший уровень конкурентоспособности;

0,81<=К_кп<=1 - высокий уровень конкурентоспособности.

И, в заключении, расставим степень приоритетности характеристикам, которым необходимо уделить внимание при разработке мероприятий по завоеванию лидерских позиций на рынке (таблица 2,15).

Организация хуже конкурента в отношении цены товара, менеджмента и качества информационного обеспечения на всех уровнях управленческой иерархии. Таким образом, выявляются недостатки организации, которым следует уделить внимание при разработке стратегии для обеспечения ее конкурентоспособности.

Можно сказать, что ООО «Телекомсервис» имеет удовлетворительный уровень конкурентоспособности.

2.4 Экономико-организационные проблемы развития бизнес-партнерства в г.Красноярске и Красноярском крае

Опыт бизнес-партнерства в крае выявил ряд проблемных факторов системного характера, объективно препятствующих ускорению развития данного направления, а именно:

- опасения и недоверие, вызываемое, в том числе, наличием негативного опыта применения бизнес-партнерства;

- проблемы сохранения коммерческой тайны;

- отсутствие индустриальных стандартов;

- отсутствие страхования рисков деятельности, проводимой на условиях бизнес-партнерства;

- недостаток объективной информации и профессиональных кадров;

В городе Красноярске и крае бизнес-партнерство осуществляется преимущественно в форме аутсорсинга.

Красноярский рынок аутсорсинга, хотя и начал развиваться почти 10 лет назад и тем не менее до сих пор находится на стадии формирования.

К наиболее развитым направлениям аутсорсинга на региональном рынке относятся:

ѕ аутсорсинг транспортных услуг (преимущественно железнодорожные и контейнерные перевозки);

ѕ аутсорсинг бухгалтерских услуг;

ѕ IT-аутсорсинг.

IT-аутсорсинг «по-красноярски»-- это в основном техническое обслуживание оборудования, программной среды и локальных сетей клиента. То есть начальный, самый простой уровень IT-аутсорсинга.

В Красноярске до сих пор не возникло ни одной крупной специализированной IT-аутсорсинговой компании. Присутствует несколько игроков, занимающихся IT-аутсорсингом как дополнительным видом бизнеса: «КРИС», СИНТЕЗ-Н, «Внедренческий центр Сарычева», «Интербит». Кроме них в Красноярске работают филиалы московских и новосибирских компаний: НЭТА, «АйТи», «Сибинтек». Определенную часть рынка занимают мелкие (из 3-6 сотрудников) фирмы и частные предприниматели, в основном бывшие специалисты IT-компаний, выбравшие аутсорсинг как основной вид бизнеса.