Методи оцінювання конкурентоспроможності організації

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

1. Теоретичні аспекти управління конкурентоспроможністю організації

1.1 Поняття, суть та зміст конкурентоспроможності організації

1.2 Фактори конкурентоспроможності організації

1.3 Методи оцінювання конкурентоспроможності організації

2. Управління конкурентоспроможністю ПАТ «Літинський молочний завод»

2.1 Загальна характеристика ПАТ «Літинський молочний завод»

2.2 Аналіз організаційної структури управління ПАТ «Літинський молочний завод »

3. Шляхи підвищення конкурентоспроможності організації

Висновки

Список використаних джерел



Вступ

Одна з найважливіших задач розвитку підприємства і країни в цілому, нерозривно пов`язана з ефективністю виробництва, забезпечення випуску необхідної кількості сучасних виробів та покращення якості, досягнення конкурентоспроможності продукції на ринку.

Загострення конкурентної боротьби (за збут своєї продукції, за місце на ринку) поміж фірмами-виробниками та торговими організаціями змушує шукати їх нові засоби впливу на рішення покупців. Одним з таких шляхів є створення товарів покращеного рівня якості.

Передовий закордонний досвід свідчить, що якість, безперечно, є найбільш вагомою складовою конкурентоспроможності, але разом з тим, можливості реалізації продукції, крім якості, визначаються значним числом параметрів і умов, більшість з яких розповсюджується не тільки на товар, але і на підприємство, фірму і навіть країну.

Актуальність теми підтверджує досвід нашої країни, те, що протягом багатьох десятків років у нашій країні, в умовах високої монополізації виробників та торгових представників, регулятором виробництва продукції був не реальний попит, а - виробництво й адміністративно-командний механізм розподілу, що регулювали споживання, формували потреби і випуск показників.

У цих умовах проблема конкурентоздатності підприємства і продукції, у виробників практично не вставала, а якщо і виникала, то зважувалася лише у відношенні тієї продукції, що підлягала реалізації на зовнішньому рику.

З розвитком ринкового механізму ця проблема в нашій країні, природно, різко загострилася, і її вирішення жадало від усіх суб'єктів ринку активного пошуку шляхів і методів підвищення конкурентоздатності вироблених і споживаних товарів. У зв'язку з цим у сучасній економіці головним напрямком фінансово-економічної і виробничо-збутової стратегії кожного торгового підприємства стає підвищення конкурентоздатності для закріплення його

позицій на ринку з метою одержання максимального прибутку.

Метою роботи є дослідження основних конкурентних переваг та способи їх досягнення конкретним підприємством в залежності від ситуації, що складається, а також вивчення:

- змісту конкурентоспроможності організації;

- факторів конкурентоспроможності організації;

- методів оцінювання конкурентоспроможності організації;

- загальної характеристики ПАТ «Літинський молочний завод »;

- організаційної структури управління ПАТ «Літинський молочний завод »;

- системи управління конкурентоспроможності на ПАТ «Літинський молочний завод »;

- шляхів підвищення конкурентоспроможності організації.

Об'єктом дослідження є процес управління конкурентоспроможностю організації .

Предметом дослідження даної роботи є теоретично-методичні і прикладні аспекти забезпечення конкурентоспроможності ПАТ «Літинський молочний завод » .

Питання розробки методології управління конкурентними перевагами різних об'єктів присвячених роботі як закордонних вчених-економістів - Ф.Котлера, М. Портера, А. А. Томпсона, І. Ансоффа, Г. Ассель., Так і вітчизняних дослідників - В. І. Герасимчука, І. Л. Решетниковій, Є. М. Азарян, А. Є. Воронкової, Ю. Ф. Ярошенка. Безпосередньо аналізу конкуренції в галузі присвятили праці такі російські вчені, як Г. Л. Азоев, А. П. Градов, М. К. Моісеєва, М. Є. Симеонового, Р. А. Фатхутдінов, А. Д. Юданов, Е. П. Пєшкова, Є. П. Голубков, А. Н. Романов, А. А. Бревнов, Г. Л. Багієв та інші.

При виконанні роботи застосовуються наступні методи досліджень - загальнонаукові методи пізнання: аналіз і синтез, системний аналіз; економіко-статистичні методи.



1. Теоретичні аспекти управління конкурентоспроможністю організації

1.1 Поняття, суть та зміст конкурентоспроможності організації

Для реформування економіки України у напрямку створення повноцінного конкурентного середовища та розвитку конкурентних відносин велике значення має дослідження поняття конкуренції.

Конкуренція (від лат. concurrere - зіштовхуюсь) - економічний процес взаємодії, взаємозв'язку і боротьби між підприємствами, що виступають на ринку з метою забезпечення кращих можливостей збуту своєї продукції. задоволення різноманітних потреб покупців і одержання найбільшого прибутку. Конкуренція є головною рушійною силою ринку, а сама продукція є знаряддям конкурентної боротьби [1].

Конкуренція є об'єктивним економічним законом розвинутого товарного виробництва, дія якого є для товаровиробників зовнішньою примусовою силою до підвищення продуктивності праці на своїх підприємствах, збільшення масштабів виробництва, прискорення НТП, впровадження нових форм організації виробництва тощо. Дія багатьох економічних законів відбувається у формі примусових сил конкурентної боротьби, в результаті чого конкуренція виступає важливою рушійною силою розвитку економічної системи, складовою частиною її господарського механізму [2].

Можна стверджувати, що основним інструментом підвищення ефективності діяльності підприємництва є нововведення, типовими причинами яких є можливість отримання конкурентної переваги, що виступають як: нові технології; нові або такі, що змінюються, запити споживачів; зміна вартості або наявності компонентів виробництва; поява нового сегменту галузі; зміна урядового регулювання.

Таким чином, конкурентоспроможність - це здатність об'єкта, що характеризується ступенем реального чи потенційного задоволення ним певної потреби у порівнянні з аналогічними об'єктами, представленими на даному ринку. Конкурентоспроможність визначає здатність витримувати конкуренцію у порівнянні з аналогічними об'єктами [3].

Поняття конкурентоспроможності інтерпретується і аналізується в залежності від економічного об'єкту який розглядається. Безумовно, критерії, характеристики і фактори динаміки конкурентоспроможності на рівні товару, фірми, корпорації, галузі, національного господарства, або нації мають свою специфіку. Аналіз конкурентоспроможності може бути проведений для кожного з рівнів, в залежності від цілей дослідження.

Якщо говорити про поняття конкурентоспроможності на макрорівні, то воно відображає позиції національної економіки в системі міжнародних відносин, головним чином в сфері міжнародної торгівлі, і одночасно її здатність зміцнювати позиції. Це найбільш важливий, але не єдиний аспект поняття конкурентоспроможності нації. Слід враховувати здатність зберігати і нарощувати темпи економічного зростання, зайнятості, реальні доходи громадян.

Конкурентоспроможність - це ступінь, з якою нація при справедливих умовах вільного ринку виробляє товари і послуги, які задовольняють світовим вимогам і при цьому збільшує доходи своїх громадян [4,с.145].

Рівень конкурентоспроможності нації визначається такими основними факторами, як: технологія; наявність капіталів; наявність людських ресурсів; стан зовнішньої торгівлі.

Конкурентоспроможність підприємства слід розуміти, як реальну та потенційну спроможність, а також наявні для цього можливості підприємства вивчати попит (ринок), проектувати, виготовляти та реалізувати товари, які по своїм параметрам у комплексі більш для споживачів, ніж товари конкурентів.

Конкурентоспроможність організації може бути визначена як комплексна порівняльна характеристика підприємства, яка відображує ступінь переваги сукупності оціночних показників його діяльності, що визначають успіх підприємства на певному ринку за певний проміжок часу, по відношенню до сукупності показників конкурентів [5].

Критерій конкурентоспроможності є важливим елементом апарату даної категорії, який визначається стабільністю місця на своєму ринку підприємства і його продукції, а також рівнем продажі продукції підприємства на ринках.

Конкурентоздатність та конкурентоспроможність вважають синонімічними поняттями, вони мають певні спільні риси, але також існують відмінності. Конкурентоздатність відображає майбутні можливості виживання на ринку, а конкурентоспроможність відображає сучасне положення підприємства.

Міжнародна конкурентоспроможність проявляється у досягненні фірмою конкурентних переваг у міжнародному суперництві. Конкурентні переваги показують, у яких областях підприємство досягло більш високих результатів, чим конкуренти. Конкурентні переваги дозволяють правильно виробити стратегію позиціонування товарів і послуг на ринку, вибравши цільові ринкові сегменти і сконцентрувати там фінансові ресурси підприємства[6].

1.2 Фактори конкурентоспроможності організації

Аналіз конкурентоспроможності фірми на ринку допускає з'ясування факторів, що впливають на відношення покупців до фірми та її продукції і як результат -- зміна частки ринку фірми. Виходячи з поняття фактора як рушійної сили, що забезпечує формування ефективної конкурентоспроможності підприємства промисловості в умовах ринку можна виділити дві групи факторів:

І група - фактори, що визначають можливу наявність конкурентних переваг, або фактори досягнення конкурентоспроможності.

II група - фактори, що сприяють утриманню конкурентних переваг, або фактори утримання конкурентоспроможності.

Фактори першої групи залежно від місця виникнення можна поділити на внутрішні й зовнішні. Серед основних внутрішніх факторів, що залежать від діяльності самого підприємства, у порядку важливості нами виділено такі: стратегія підприємства, інноваційний потенціал, виробничі потужності, збутові потужності, потенціал керівництва, якість системи управління, результат діяльності підприємства в попередньому періоді, ресурси знань та інформації, кадрові параметри, корпоративна культура як ідеологія підприємства.

До основних зовнішніх факторів досягнення конкурентоспроможності підприємства ми зарахували такі: конкурентне середовище, параметри попиту, наявність підтримуючих галузей, пов'язаних з конкурентоздатними основними галузями, інфраструктура ринку, політико-правові зміни, рівень інформації, економічні зміни, технологічні зміни, що відбуваються внаслідок розвитку НТП, соціально-культурні зміни, фізико-екологічні зміни.

У другій групі факторів можна виділити три основних фактори, що сприяють утриманню конкурентних переваг підприємства. Перший фактор визначається джерелом і значимістю двох основних груп конкурентних переваг: переваги низького порядку; переваги високого порядку.

Переваги низького порядку пов'язані з якістю і вартістю використовуваних ресурсів.

Переваги високого порядку, до яких прийнято зараховувати унікальні можливості керівника і персоналу підприємства щодо організації та здійснення ефективної діяльності.

Другий фактор збереження конкурентоспроможності організації - кількість наявних у підприємства джерел конкурентних переваг.

Третій і найважливіший фактор утримання конкурентних переваг - постійне вдосконалення виробництва й інших видів діяльності, вироблення нових правил і моделей економічної поведінки з метою утримання конкурентоспроможності.

За ознакою ступеня впливу на процес досягнення і процес утримання конкурентоспроможності підприємства виділимо фактори прямого і фактори непрямого впливу.

Фактори прямого впливу включають: серед внутрішніх факторів - застосування нових інформаційних технологій, завоювання частки ринку збуту продукції, що випускається; серед зовнішніх факторів - застосування стандартів якості продукції, поява товарів-замінників; серед джерел конкурентних переваг - дешева сировина, ноу-хау.

Фактори непрямого впливу включають: серед внутрішніх факторів - ідеологія підприємства, ресурс знань; серед зовнішніх факторів - демографічні зрушення, навантаження на екосистему; серед джерел конкурентних переваг - репутація підприємства, ініціатива його колективу, вдосконалення системи комунікацій підприємства.

Поряд із ознакою за ступенем призначення й ознакою за ступенем впливу на підприємство фактори конкурентоспроможності залежно від ситуації можна класифікувати за характером впливу на підприємство на постійні та змінні.

До постійних факторів ми зараховуємо: серед внутрішніх факторів - потенціал керівництва організації, виробничі потужності; серед зовнішніх факторів - наявність підтримуючих галузей, рівень інформованості про зміни зовнішнього оточення підприємства та зміни конкурентів; серед джерел конкурентних переваг - розвинута система науково-технічного і виробничо-комерційного співробітництва, майже всі «переваги в умінні».

До змінних факторів ми зараховуємо: серед внутрішніх факторів - стратегія організації, збутові потужності, наявні ресурси; серед зовнішніх факторів - конкурентне середовище, економічні, політичні, технологічні зміни зовнішнього оточення організації; серед джерел конкурентних переваг - маловитратні виробничі можливості, кваліфікація персоналу, репутація підприємства.

Крім названих ознак, кожен фактор може бути класифікований ще за низкою окремих (специфічних) ознак (цілями, часовими параметрами та іншими характеристиками) залежно від конкретних і перспективних завдань. Так, внутрішній фактор I групи - стратегія підприємства - може поділятися на стратегію для вже освоєних ринків і стратегію освоєння нових ринків збуту продукції, що випускається.

Безумовно, кожен фактор необхідно оцінювати з позиції досягнення й утримання підприємством конкурентоспроможності, а для цього мають бути обрані основні вимоги, яким повинні відповідати ці показники.

Численні дослідження вітчизняних і зарубіжних економістів свідчать, що внутрішні ресурси й можливості підприємства більш суттєво впливають на розбіжності в успіху підприємств, ніж зовнішні (наприклад, галузеві характеристики) [7].

Аналізуючи переваги в досягненні й утриманні конкурентоспроможності сучасних українських промислових підприємств, теоретики й практики економічної науки резюмують, що важливим фактором у цьому питанні є потенціал керівництва, а саме здатність управлінського апарату забезпечити конкурентоспроможність підприємства [8,с.54].

1.3 Методи оцінювання конкурентоспроможності організації

Виділяють такі методи оцінювання конкурентоспроможності організації (рис. 1.1):

- метод переваг;

- структурний та функціональний методи;

- метод профілів;

- матричні методи;

- метод інтегральної оцінки;

- метод бенчмаркінгу.

Метод переваг. Оцінка конкурентоспроможності підприємства являє собою порівняння його характеристик, властивостей чи марок товарів, що порівнюються з аналогічними показниками пріоритетних конкурентів (такими, які займають найкращі позиції на даному ринку) з метою визначення тих, які створюють переваги підприємства над конкурентами в будь-якій галузі діяльності. При цьому слід розуміти, що існують зовнішні і внутрішні конкурентні переваги.

Зовнішня конкурентна перевага базується на відмінних якостях товару, що створює цінність для покупця за рахунок зменшення його витрат чи підвищення ефективності його діяльності. Вона збільшує "ринкову силу" підприємства так, що може примусити ринок прийняти більш високу ціну продажу порівняно з конкурентами.

Внутрішня конкурентна перевага - це перевага підприємства стосовно витрат чи управління, яка створює цінність для товаровиробника, дозволяє знизити собівартість більшою мірою, ніж пріоритетний конкурент.

Аналіз конкурентоспроможності за цим методом дає можливість підприємству позиціонувати себе відповідним чином, а отже, визначити відповідну стратегію, сформулювати пріоритетні цілі.

Структурний та функціональний методи. Згідно зі структурним підходом оцінити становище можна за рівнем монополізації галузі, тобто за концентрацією виробництва і капіталу, і бар'єрів для компаній, що входять на галузевий ринок. Іншим підходом до визначення критерію ефективної конкуренції є функціональний. Згідно з цим методом найбільш конкурентоспроможними є підприємства, де найкраще організовані виробництво та збут товару, ефективне управління фінансами.

Яскравим прикладом використання функціонального підходу є методика консультаційної американської фірми "Дан енд Бредстріт" для оцінювання конкурентоспроможності галузі окремої країни та підприємств усередині цієї галузі. При цьому аналізують три групи показників. До першої групи входять показники ефективності виробничо-збутової діяльності підприємств. Показники другої групи характеризують стан виробничої сфери підприємств (в основному інтенсивність використання основного та оборотного капіталу). Третю групу становлять показники, пов'язані з фінансовою діяльністю.

Конкурентоспроможність підприємства оцінюють за якістю продукції «методом профілів». За його допомогою виявляють різні критерії задоволення потреб споживачів щодо будь-якого продукту, встановлюють їх ієрархії та порівняльну важливість у межах спектра характеристик, які мають змогу замінити й оцінити споживачі, а також вимірюють техніко-економічні характеристики досліджуваного продукту і порівнюють їх з характеристиками продуктів-конкурентів. Основний недолік "методу профілів" полягає в тому, що він не враховує ефективності виробничої діяльності підприємства та прийнятний лише для підприємств, які випускають один вид продукції [9,с.124].

Матричні методи оцінювання конкурентоспроможності фірм, які ґрунтуються на розгляді процесів конкуренції в динаміці. Теоретичною базою цих методів є концепція життєвого циклу товару і технології. Згідно з цією концепцією будь-який товар чи технологія з моменту появи на ринку і до зникнення проходить певні стадії життєвого циклу, який охоплює етапи впровадження, зростання, насичення і спаду. На кожному етапі виробник може реалізувати товар чи продукт цієї технології в тих чи інших масштабах, що об'єктивно позначається на частці ринку та динаміці продажу. До матричних методів належить і SWOT - аналіз (по першим буквам: сила, сильні сторони; слабкість, слабкі сторони; можливість). Ціль - виявлення приваблюючих напрямків маркетингових зусиль, на яких можливо досягти конкурентних переваг та загроз, які погрожують фірмі.

Метод інтегральної оцінки. Інтегральний показник рівня конкурентоспроможності підприємства містить два елементи: критерій, що показує ступінь задоволення потреб споживача, і критерій ефективності виробництва.

Бальна оцінка конкурентоспроможності полягає у складанні відповідних, оцінці показників та їх порівняння із підприємствами-конкурентами.

Одним з найсучасніших підходів до визначення конкурентоспроможності підприємства є метод бенчмаркінгу. Сукупність визначень бенч-маркінгу швидко збільшується, і тому важко сформулювати його точну характеристику. Ціль бенчмаркінгу заключається в тому, щоб на основі дослідження надійно встановити ймовірність успіху підприємства. Одне з визначень бенчмаркінгу характеризує його як метод виявлення того, що інші роблять краще, та вивчення, удосконалення і застосування методів роботи інших організацій.

Зазвичай бенчмаркінг проводиться за такими параметрами: ринкова частка; якість продукції; ціна продукції; технологія виробництва; собівартість продукції, що випускається; рентабельність продукції, що випускається; рівень продуктивності праці; обсяг продаж; канали збуту продукції; близькість до джерел сировини; якість менеджерської команди; нові продукти;

Бенчмаркінг є надзвичайно корисним інструментом, особливо в ситуації, коли необхідно переглянути внутрішню ефективність діяльності компанії та визначити нові пріоритети діяльності. Зіставлення показників ефективності дає можливість зрозуміти уразливі та раціональні сторони діяльності компанії в порівнянні з конкурентами і світовими лідерами в аналогічній області. Це дозволяє знайти незаповнені ринкові ніші, вийти на ймовірних партнерів по виробничо-технічній кооперації і з'ясувати переваги злиття компаній.

Таким чином, користь бенчмаркінгу заключається в тому, що виробничі та маркетингові функції стають максимально керованими, коли досліджуються і впроваджуються на своєму підприємстві кращі методи та технології інших, провідних підприємств даної галузі. Такий аналіз може призвести до зростання прибутковості підприємництва з високою економічністю, створення корисної конкуренції та задоволення потреб покупців [10].

2. Управління конкурентоспроможністю ПАТ «Літинський молочний завод »

2.1 Загальна характеристика ПАТ «Літинський молочний завод »

Історія виникнення ПАТ «Літинського молзаводу» розпочинається ще у ХІV столітті, коли у мальовничому куточку Вінницької області, де зараз розташоване підприємство, знаходився замок князя Свидригайла. Ця місцевість славилась своїми справді смачними продуктами, - купці регулярно вивозили звідси молоко, хліб та рибу. Ще сам Богдан Хмельницький в 1653 році приймав ханських послів та пригощав їх літинським молоком. З тих пір пройшло чимало часу.

У післявоєнні роки підприємство відродилось і в 1957 р. отримало Перехідний Червоний прапор Ради міністрів СРСР.

У 1982 році було збудовано цех замінника цільного молока для відгодівлі молодняку. А в 1986 р. підприємство стало самостійною структурою.

У 1996 року загальними зборами трудового колективу було вирішено створити відкрите акціонерне товариство, яке і функціонує досі, як одне з провідних підприємств Вінниччини.

В 2004 році на ринку молочних продуктів України з'явилась торгова марка «Білозгар», і тоді ж була зареєстрована технологія виробництва твердого сичужного сиру «Білозгар-Екстра». Сир «Білозгар-Екстра» - гордість колективу і власна унікальна розробка, яку випускають тільки на ПАТ «Літинський молокозавод».

В 2004 році побудовані та введені в експлуатацію: цех плавлених сирів та сиру «Чеддер», цех по виробництву сухого молока та сироватки, приймально-апаратний цех та виробнича лабораторія.

На сьогоднішній день підприємство є одним із лідерів з виготовлення молочної продукції в країні. Нинішні потужності дозволяють переробляти до 300 тонн молока за добу. Підприємство має власний автопарк, який нараховує понад 90 одиниць автотранспорту.

Вся продукція ПАТ «Літинський молокозавод» сертифікована як в системі УкрСЕПРО, так і в системі Російського Держстандарту та відповідає діючій нормативній документації і потребам споживачів. Виробнича лабораторія заводу акредитована в системі Держспоживстандарту України та оснащена за останнім словом науки і техніки.

Активно діє та розвивається дистрибуція підприємства, яка сьогодні охоплює такі міста як Київ, Львів, Донецьк, Сімферополь, Харків та інші. Розширюється і мережа фірмової торгівлі у Вінницькій області[11].

Приватне акціонерне товариство «Літинський молочний завод» (ПрАТ «Літинський молзавод») зареєстрований Літинською районною державною адміністрацією - 28.01.1998, за такою юридичною адресою: 22300, вул. Крупської, 33 смт. Літин Вінницької обл. Керівник підприємства - Гуренко Олена Миколаївна, контактна особа - Голодюк Віктор Леонідович[12].

ПАТ «Лiтинський мол завод» засновано 20.05.1996 року вiдповiдно до рiшення Регiонального вiддiлення Фонду Державного майна України по Вiнницькiй областi та органiзацiї орендарiв Орендного пiдприємства «Лiтинський молочний завод» шляхом перетворення Орендного пiдприємства «Лiтинський молочний завод» у Вiдкрите акцiонерне товариство «Лiтинський молочний завод» вiдповiдно до ЗУ «Про особливостi приватизацiї майна в агропромисловому комплексi». Протягом 2010 року проведено змiну найменування Вiдкритого акцiонерного товариства «Лiтинський молочний завод» на Приватне акцiонерне товариство «Лiтинський молочний завод», у зв'язку iз приведенням дiяльностi товариства у вiдповiднiсть до вимог ЗУ «Про акцiонернi товариства».

Товариство має наступну виробничу структуру:

1. Сировинне забезпечення - приймальні пункти в селах Лiтинського району: Осолинка, Пенькiвка, Iванiвцi, Хмiльницького району: Терешпiль, Кропивна, Качанiвка, Томашпiльського району: Ракова, Жмеринського району:

Браїлiв, Барського району: Митки, Муровано-Куриловецького району: Обухiв.

2. Основне виробництво - приймальне вiддiлення, масло цех, цех сухого молока та сироватки, сир цехи.

3. Допомiжнi виробництва - вiддiл транспорту, котельня заводу, механічна майстерня, електротехнічна служба, компресорна ділянка, виробнича лабораторія, склад матерiалiв . Товариство не має дочiрнiх підприємств, фiлiй, представництв.

Основним ринком збуту для продукцiї, що виробляє пiдприємство є український ринок. Продукцiя ПАТ «Лiтинський молзавод» ТМ Бiлозгар має ринки збуту по всiх регiонах України. Бiльша частина продукцiї реалiзована в межах України. Вiд загальної реалiзацiї продукцiї 15% реалiзовано на експорт. В основному це сухі молочні продукти 11% (сухе молоко, суха сироватка) Експорт здійснюється в країни близького та далекого сходу та африканськi країни. Основними покупцями в Українi є дистриб'ютори, якi знаходяться (представленi) майже в усiх регiонах України: ТОВ «Юнiкор України», ПП «Гамма-М», ТОВ «Продцентр Донецьк», ТОВ «Сирний дім», ПФ «Iзобiлiє», ПП «Картес», ПП ТД «Чаплинськi сири», ТОВ ТД «Золотий стрiлець», ТОВ «Шпиль». Основними ризиками в дiяльностi Товариства є велика залежність вiд банківських кредитів, зменшення сировинної зони , низька якість сировини , велика собiвартiсть продукції, несвоєчасні платежі замовників, зростання цін на сировину i матеріали. Заходи щодо зменшення ризикiв полягають у вивченнi кон'юнктури ринку, перевiрцi платоспроможності клiєнтiв.

Основними проблемами, що впливають на дiяльнiсть Товариства є велика залежнiсть вiд банкiвських кредитiв, зменшення сировинної зони, низька якiсть сировини, велика собiвартiсть продукцiї, несвоєчаснi платежi замовникiв, зростання цiн на сировину i матерiали, велика конкуренцiя на ринку сировини та збуту. Послаблення ролi держави у розвитку харчової промисловостi, порушення цiнової полiтики, нерозвиненiсть ринкових вiдносин в сферi виробництва мають значний негативний вплив на дiяльнiсть товариства. Також iстотними проблемами, що впливають на дiяльнiсть є несвоєчаснi розрахунки замовникiв, а також частi змiни в податковому законодавствi. Ступiнь залежностi вiд законодавчих або економiчних обмежень доволi значна.

Основна продукцiя, що її виробляє пiдприємство є масло тваринне, сири, сухе знежирене молоко та сироватка. Основними постачальниками молока є сiльськогосподарськi пiдприємства та населення Лiтинського району та iнших регiонiв Вiнницької областi. Цiни на сировину постiйно зростають. Сезоннiсть збору молока суттєво впливає на техпроцес виробництва продукцiї Товариства. Дiяльнiсть по виробництву сиру є перспективною, однак сировини (молока) недостатньо i цiни постiйно зростають. Товариство впроваджує новi технологiї у виробництво i планує випустити новi види сиру.

В наступному роцi Товариство не планує здiйснювати заходи, направленi на розширення, реконструкцiю та будiвництво. Полiпшення фiнансового стану можливе за рахунок освоєння нових видiв продукцiї, залучення нових клiєнтiв, придбання обладнання для нарiзки та упаковки сиру, можливо ремонту технiки i обладнання. Iстотними факторами, якi можуть вплинути на дiяльнiсть Товариства в майбутньому, є збiльшення iнфляцiї, зростання цiн на сировину i матерiали, подорожчання кредитних ресурсiв, що негативно вплине на діяльність Товариства [13].

2.2 Аналіз організаційної структури управління ПАТ «Літинський молочний завод »

Для того щоб уникнути кризових явищ, топ-менеджмент має здійснювати ефективне керівництво процесом розвитку підприємства, насамперед через систему управління, створюючи ефективну організаційну структуру.

Організаційна структура управління підприємством є засобом сприяння досягнення менеджерами своїх цілей. Оскільки цілі є похідними від загальної стратегії підприємства, тісний зв'язок стратегії та структури цілком логічний. Відповідно організаційна структура має дотримуватися певної стратегії. І якщо менеджери здійснюють вагомі зміни у своїй організаційній стратегії, вони мають модифікувати організаційну структуру задля пристосування до цих змін та їх підтримання. Відповідно до організаційної структури підприємства розробляється система управління підприємством.

Організаційна структура управління підприємством - основа системи управління, яка визначає склад, підпорядкованість та взаємодію її елементів окреслює необхідну кількість управлінського персоналу, здійснює його розподіл за підрозділами, регламентує адміністративні, функціональні та інформаційні взаємовідносини між працівниками апарату управління та підрозділами, встановлює права, обов'язки і відповідальність менеджерів тощо [14,с.344]. Організаційна структура управління ПАТ «Літинський молочний завод».

Господарські функції і права акціонерного товариства як суб'єкта права у правовідносинах реалізують його органи управління. Акціонерне товариство є підприємством з найбільш складною управлінською структурою, що обумовлено так званою акціонерною власністю, тобто тим, що акціонерне товариство є об'єктом і суб'єктом права колективної власності акціонерів, права на частки якої, за загальним правилом, є трансфертними, можуть вільно передаватися ними іншим особам.

З урахуванням такої особливості колективної власності світова теорія акціонерного товариства (компанії, корпорації) виробила три основні принципи організації управління товариством, які традиційно застосовуються загальним і статутним акціонерним законодавством та практикою.

Перший принцип - це розмежування компетенційними правовими нормами (законодавчими, статутними) функцій колективного власника (акціонери) і функцій централізованого управління діяльністю товариства. Цей принцип втілює організацію і виражає діяльність та управлінську компетенцію вищого органу товариства - загальних зборів. Це орган влади й управлінської компетенції всіх акціонерів товариства.

Другий принцип - централізація керівництва поточною (звичайною) діяльністю товариства в руках компетентного виконавчого органу на чолі з керівником, який без доручення діє від імені товариства. Централізацію втілюють і виражають виконавчі органи, якими закон, за загальним правилом, визначив правління товариства, голову і членів правління. Статутом товариства можуть бути передбачені інші органи, наприклад, рада директорів.

Третій принцип - вищий і постійний поточний контроль акціонерів (як засновників і співвласників товариства) за управлінською та фінансово-господарською діяльністю правління. В організаційній структурі зазначені підконтрольні сфери традиційно розділені. Тому акціонерне товариство, за загальним правилом, має два контрольні органи - вищий контрольний і контрольний. Вищий контроль управлінської діяльності правління товариства здійснює спостережна рада (рада) товариства. Це незалежна від правління контрольна влада, яка є однією з форм реалізації економічної влади колективної власності акціонерів.

Контроль фінансово-господарської діяльності правління здійснює ревізійна комісія товариства.

Правління є органом управління товариства, який здійснює оперативне управління його діяльністю. Це орган, підзвітний зборам. Збори визначають персональний склад правління, стратегію його діяльності. Оперативне управління товариством передбачає, що правління вирішує усі питання діяльності товариства, в тому числі делеговані зборами, крім питань, що належать до виключної компетенції зборів[15].

На ПАТ «Літинський молочний завод » голова правлiння має такі обов'язки:

1) органiзовувати роботу Правлiння;

2) скликати засiдання, визначати порядок денний та головувати на них;

3) забезпечувати ведення та зберiгання протоколiв засiдань Правлiння;

4) приймати рiшення з питань, якi переданi йому Правлiнням на особистий розгляд;

5) пiдписувати фiнансово-господарськi документи, правочини та iншi документи у разi надання йому таких повноважень Правлiнням Товариства.

Член Правлiння на ПАТ «Літинський молочний завод » зобов'язаний:

1) дiяти в iнтересах Товариства добросовiсно, розумно та не перевищувати своїх повноважень

2) керуватися у своїй дiяльностi чинним законодавством України, Статутом Товариства, iншими внутрiшнiми документами Товариства;

3) виконувати рiшення, прийнятi Загальними зборами акцiонерiв та Наглядовою радою Товариства;

4) особисто брати участь у чергових та позачергових Загальних зборах акцiонерiв, засiданнях Правлiння;

5) брати участь у засiданнi Наглядової ради на її вимогу;

6) контролювати пiдготовку i своєчасне надання матерiалiв до засiдання Правлiння;

7) очолювати вiдповiдний напрям роботи та спрямовувати дiяльнiсть вiдповiдних структурних пiдроздiлiв Товариства у разi розподiлу обов'язкiв мiж членами Правлiння Товариства[16].

Наглядова рада (рада акціонерного товариства) є органом, який представляє інтереси акціонерів у перерві між проведенням загальних зборів і в межах компетенції, визначеної статутом, контролює і регулює діяльність правління. В акціонерному товаристві, яке налічує понад 50 акціонерів, створення ради акціонерного товариства (наглядової ради) є обов'язковим [17].

Обов'язки Голови Наглядової ради ПАТ «Літинський молочний завод »:

1) органiзувати роботу Наглядової ради;

2) скликати засiдання Наглядової ради та головувати на них;

3) вiдкривати Загальнi збори;

4) головувати на Загальних зборах у разi надання Наглядовою радою таких повноважень

5) пiдписувати вiд iменi Товариства трудовий контракт з кожним членом виконавчого органу у разi надання Наглядовою радою таких повноважень.

Обов'язки члена Наглядової ради ПАТ «Літинський молочний завод »:

1) дiяти в iнтересах Товариства, добросовiсно, розумно та не перевищувати своїх повноважень;

2) керуватися у своїй дiяльностi чинним законодавством України, Статутом Товариства, цим Положенням, iншими внутрiшнiми документами Товариства;

3) виконувати рiшення, прийнятi Загальними зборами акцiонерiв та Наглядовою радою Товариства;

4) особисто брати участь у чергових та позачергових Загальних зборах акцiонерiв, засiданнях Наглядової ради;

5) дотримуватися всiх встановлених у Товариствi правил, пов'язаних iз режимом обiгу, безпеки та збереження iнформацiї з обмеженим доступом;

6) своєчасно надавати Загальним зборам акцiонерiв, Наглядовiй радi повну i точну iнформацiю про дiяльнiсть та фiнансовий стан Товариства [16].

Членами ревізійної комісії не можуть бути члени правління, ради акціонерного товариства (наглядової ради) та інші посадові особи. Порядок діяльності ревізійної комісії та її кількісний склад затверджують загальні збори акціонерів згідно зі статутом товариства.

Перевірки фінансово-господарської діяльності правління ревізійна комісія проводить за дорученням загальних зборів, ради акціонерного товариства (наглядової ради), з її власної ініціативи або на вимогу акціонерів, які володіють у сукупності більш як 10 відсотками голосів.

Ревізійна комісія за річними звітами та балансами складає висновок. Без висновку ревізійної комісії загальні збори акціонерів не вправі затверджувати баланс [18, с.256].

Ревiзор на ПАТ «Літинський молочний завод » зобов'язаний:

1. своєчасно складати висновки за пiдсумками перевiрок та надавати їх Наглядовiй радi, виконавчому органу та iнiцiатору проведення спецiальних перевiрки;

2. доповiдати Загальним зборам акцiонерiв та Наглядовiй радi Товариства про результати проведених перевiрок та виявленi недолiки i порушення;

3. негайно iнформувати Наглядову раду та виконавчому органу про факти шахрайства та зловживань, якi виявленi пiд час перевiрок;

4. здiйснювати контроль за усуненням виявлених пiд час перевiрок недолiкiв i порушень та за виконанням пропозицiй Ревiзора щодо їх усунення;

5. вимагати скликання позачергових Загальних зборiв акцiонерiв у разi виникнення загрози суттєвим iнтересам Товариства або виявлення зловживань, вчинених посадовими особами Товариства [16].

2.3 Оцінювання системи управління конкурентоспроможності на ПАТ «Літинський молочний завод »

Під управлінням конкурентоспроможністю ПАТ «Літинський молочний завод» розуміють аспекти виконання загальних функцій управління, які визначають стратегію і політику у сфері створення й реалізації конкурентоспроможних товарів, цілі й відповідальність у даній сфері діяльності суб'єкта господарювання, що реалізуються за допомогою таких засобів, як планування конкурентоспроможності, оперативне управління нею, її забезпечення й підвищення в рамках певної системи конкурентоспроможності.

Управління конкурентоспроможністю ПАТ «Літинський молочний завод» є відкритою системою, що має входи і виходи, а також складається з керівної та керованої систем, що тісно взаємодіють, оскільки є органічно взаємопов'язаними. Керівна система містить ті складові елементи, які забезпечують процес управління. До складу керованої системи входять елементи, які забезпечують безпосередній процес виробничої, господарської, комерційної та інших видів діяльності.

Структуру основних елементів системи управління конкурентоспроможністю формують програмно-цільові комплексні блоки, що відображають конкретні організаційні, економічні, техніко-технологічні заходи в їхньому взаємозв'язку і взаємозалежності, реалізація яких сприяє результативному здійсненню управлінських рішень у цій сфері діяльності.

До найважливіших з них віднесено: вибір стратегічних напрямків досягнення синергії корпоративного менеджменту; комплексний підхід до управління конкурентоспроможністю наукомісткої продукції; реформування системи управління персоналом та трудовою мотивацією; системний підхід до підвищення ефективності планування та диверсифікації виробництва; вдосконалення внутрішньофірмової системи обліку та аналізу, фінансового менеджменту.

Кожний з блоків, своєю чергою, розглядають як систему, що охоплює різноманітні системотвірні компоненти. Всі блоки системи пов'язані один з одним і цим самим створюють визначену цілісність. Вони об'єднані єдиним принципом - кожний з них забезпечує рішення проблеми підвищення конкурентних можливостей ПАТ «Літинський молочний завод», зміцнення його позицій на ринку, забезпечення стійкого розвитку внаслідок створення і підтримання конкурентних переваг.

Управління конкурентоспроможністю на ПАТ «Літинський молочний завод» розглядається як взаємозалежний процес планування, організації, мотивації і контролю, потрібний для досягнення цілей організації. Управління конкурентоспроможністю можна також розглядати як сукупність зазначених елементів.

Елементи управління конкурентоспроможністю ПАТ «Літинський молочний завод» такі:

· планування: розробляння продукції; виробництва; збуту;

· організація: оптимізація організаційної структури; забезпечення ресурсами; НДДКР; стимулювання збуту;

· мотивація: робітників підприємства; контрагентів;

· контроль: якості управлінських рішень; якості продукції; якості ресурсів; реалізації управлінських рішень; відстеження рівня конкурентоспроможності [19].

Основну роль у системі управління конкурентоспроможністю ПАТ «Літинський молочний завод» відіграє управління конкурентоспроможністю продукції, яка формується на етапах розроблення, виробництва й реалізації продукції. Категорії конкурентоспроможності продукції та підприємства мають високий ступінь взаємозалежності. Водночас конкурентоспроможність продукції є окремою та незалежною категорією, оскільки вона більше пов'язана із успіхом продукції на ринках збуту, ніж із особливостями функціонування ПАТ «Літинський молочний завод». Тобто, вирішальну роль в управлінні конкурентоспроможністю ПАТ «Літинський молочний завод» має відігравати управління конкурентоспроможністю його продукції.

В сучасних умовах господарювання можливості ПАТ «Літинський молочний завод» з управління конкурентоспроможністю продукції, обмежені наявними в його розпорядженні фінансовими, трудовими ресурсами, часом, а також виробничими потужностями й технологіями.

Елементи системи управління конкурентоспроможністю продукції виступають:

· планування: випуску продукції; заходів із регулювання конкурентоспроможності продукції; виходу на нові ринки збуту;

виходу на ринок нової продукції;

· організація: зміна значень чинників конкурентоспроможності; перерозподіл існуючих ресурсів; введення нових ресурсів;

· мотивація: системи збуту; робітників підприємства; споживачів;

· контроль: якості продукції; якості ресурсів; реалізації управлінських рішень.

Вирішальну роль у здійсненні управління конкурентоспроможністю ПАТ «Літинський молочний завод» через управління конкурентоспроможністю продукції відіграють пріоритети управління, під якими розуміють цільові значення параметрів виробничо-економічної діяльності. конкурентоспроможність стратегія позиціонування бенчмаркінг

До основних пріоритетів управління можна віднести: рентабельність виробництва, розмір прибутку, частку окремих видів продукції на конкретних ринках збуту, мінімальний обсяг реалізації продукції по видах на конкретних ринках у натуральному вираженні [20].

Захист дiяльностi підприємства ПАТ «Літинський молочний завод», розширення виробництва та ринків збуту полягає у вивченні нових технологій, постійному покращенні якості продукції, що виробляється. На пiдприємствi впроваджено систему управлiння якостi та розпочато розробку системи управління безпечністю харчових продуктiв. Продукцiя Товариства реалiзується в основному через торгiвельну мережу, приватних пiдприємцiв, власну роздрiбну фiрмову торгiвлю. Основним каналом збуту продукцiї є оптова торгiвля зi складу, а також постачання продукцiї власним автотранспортом, шляхом укладання договорiв з iснуючими клiєнтами та шляхом залучення нових клiєнтiв.

Методи продажу, якi використовує Товариство - зацікавлення клiєнтiв у пiдтриманнi стосункiв з Товариством за рахунок оптимальної ціни та високої якостi продукцiї. Маркетинговi дослiдження ринку довели доцiльнiсть укладання угод з великими оптовими фiрмами. Не дивлячись на жорсткi умови постачання, спiвпраця з ними дає стабiльнi замовлення. Дiє мережа фiрмової торгiвлi в м. Вiнницi, м.Хмельницькому та смт. Лiтин, яка постiйно розширюється (прямi продажi). Дiє розвинена мережа дистриб'юторiв по всi територiї України (непрямi продажi), з якими укладенi довгостроковi договори на поставку готової продукцiї. Пiдприємство має власний автопарк для доставки готової продукцiї замовнику. Молочна промисловість у 2010 роцi не дивлячись на рiзке зростання цiн продовжувала шлях розвитку та вступу до СОТ. Впроваджувались новi технологiї, обладнання, змiнювалась пакувальна тара. Сучасний ринок характеризується пiдвищенням вимог до показникiв якостi виробництва. Бiльшiсть населення надає перевагу вiтчизняним харчовим продуктам, більш прискіпливо стали відноситись до наявності у продукті стабiлiзаторiв, емульгаторiв, згущувачiв. Багато пiдприємств галузi впровадили систему якості та безпечностi харчових продуктiв. Не дивлячись на те ,що зменшується поголiв'я ВРХ вiдсутня достатня кiлькiсть молочної сировини, що негативно вiдбивається на доходах, пiдприємства галузi в основному прибутковi та мають перспективу у подальшiй дiяльностi.

Конкуренцiя в галузi є високою через достатню кiлькiсть пiдприємств, що виробляють аналогiчну продукцiю, що i Товариство. В областi iснують пiдприємства по випуску аналогiчної продукцiї. Найбiльш впливовими конкурентами з основної продукцiї є ПАТ «Тульчинський маслосирзавод», ПАТ «Вапнярський молокозавод», ТОВ «Люстдорф». Товариство докладає всiх зусиль, щоб продукцiя Товариства була конкурентноспроможною. Перспективними планами розвитку Товариства є проведення реконструкцiї та модернiзацiї основних засобiв та вихiд з продажу продукцiї, що виробляється Товариством, на росiйський та казахський ринки [21].



3. Шляхи підвищення конкурентоспроможності організації

Підвищення конкурентоспроможності являє собою процес змін, і як будь-який процес, особливо той, який викликає певні протидії, він потребує управління і, зокрема, стратегічного підходу. Оскільки зміни стосуються всіх основних організаційних складових, включаючи структуру кадрів, зайнятість, кваліфікацію, технологію, обладнання, продукцію, ринки збуту, то, відповідно, вихідним моментом підвищення конкурентоспроможності виступає розробка стратегії такого підвищення з врахуванням всіх аспектів сприяння та протидії. Далі проводиться робота по роз'ясненню цілей і кінцевих результатів, спрямована на подолання опору змінам.

Програмою підвищення конкурентоспроможності прийнято вважати особливим чином організований комплекс робіт, спрямований на вирішення завдання підвищення конкурентоспроможності продукції та/або підприємства, виконання котрого обмежено в часі, а також пов'язано зі споживанням конкретних фінансових, матеріальних і трудових ресурсів.

Учасниками програми підвищення конкурентоспроможності можуть виступати:

1. Головний учасник - це Замовник, тобто майбутній власник та користувач результатів програми (для програми підвищення конкурентоспроможності підприємства Замовником найчастіше виступають власники підприємства та/або вища ланка менеджменту).

2. Інвестор - це сторона, яка вкладає грошові ресурси в програму (може бути однією особою з Замовником).

3. Проектувальник - розробник проектно-звітної документації.

4. Постачальник, який відповідає за матеріально-технічне забезпечення програми (проекту).

5. Підрядник - юридична особа, яка несе відповідальність за виконання робіт згідно з контрактами.

6. Консультант.

7. Керівник програмою (проектом) - це зазвичай проект-менеджер, тобто, фізична особа, котрій Замовник делегує повноваження по керівництву роботами по програмі (проекту) (планування, контроль и координування робіт учасників програми).

8. Команда програми (проекту) - це організаційна структура під керівництвом проект-менеджера, яка створюється на період впровадження програми (проекту) з метою ефективного досягнення її цілей.

9. Банк - як інвестор (чи один з основних інвесторів)[22, с.233].

Серед основних засобів підвищення конкурентоспроможності підприємства можна виділити:

- промисловий інжиніринг: комп'ютеризація та автоматизація процесів на підприємстві, забезпечення гнучкості виробничого процесу;

- організаційний розвиток;

- економічні засоби: управління запасами, фінансами;

- біхевіористські засоби.

Найкращим засобом реалізації процесу покращення роботи є створення спеціальних груп удосконалення діяльності.

До комплексних бригад по підвищенню якості та продуктивності входять спеціалісти-експерти по складових бізнес-процесу: управлінню, фінансовому забезпеченню, дослідженням та розробкам продукту, плануванню виробництва, технологічному процесу та забезпеченню якості. Вкрай важливою є роль керівника комплексної бригади. Особливо ефективною та доцільною є робота даної бригади на етапі розробки нової продукції.

Основними сферами підвищення конкурентоспроможності виступають:

- управління інноваціями та технологіями;

- процес виробництва;

- використання інформації;

- управління людськими ресурсами;

- управління змінами тощо.

Перспективними напрямками підвищення конкурентоспроможності у виробництві є: вдосконалення використання обладнання, матеріалів та енергії, а також організації процесу виробництва, покращення якості та своєчасності отримання інформації усіма ланками виробничого процесу [23].

Активізація людського фактору у підвищенні конкурентоспроможності супроводжується зміною системи організаційних цінностей і правил поведінки загалом і покращенням ставлення до виконуваної роботи окремих працівників зокрема. Кадри є вкрай важливим капіталом підприємства, а їх навчання як короткотерміновий систематичний процес, спрямований на вдосконалення умінь та навичок і призначений для вирішення завдань конкурентоспроможності, сприяє у тому числі зниженню соціальної напруженості, покращенню внутрішньо організаційного клімату.

До основних способів підвищення конкурентоспроможності можна віднести:

- ґрунтовне вивчення запитів споживачів і аналіз конкурентів;

- обґрунтована рекламна політика;

- створення нової продукції;

- покращення якісних характеристик продукції;

- модернізація обладнання;

- всебічне зниження витрат;

- вдосконалення обслуговування у процесі купівлі та післяпродажного сервісу тощо[24].

Підвищення конкурентоспроможності являє собою процес змін, які потрібно мотивувати, стимулювати і генерувати. Ці зміни створюють позитивні установки й організаційну культуру, які сприяють, в свою чергу, як виживанню організації в агресивному зовнішньому середовищі, так і досягненню лідируючих позицій на ринку. Іноді виникають ситуації, при яких зміни повинні бути внесені ззовні, незважаючи на протидію або небажання частини працівників організації. Керівники програми в цих випадках повинні без вагань використовувати свою виконавчу владу, щоб розпочати введення змін.

На рис. 3.1. узагальнено представлено основні дії (та їх взаємозв'язки) щодо розробки та реалізації будь-якої програми, і зокрема - програми підвищення конкурентоспроможності підприємства [25].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. - Напрями дій при розробці та виконанні програми підвищення конкурентоспроможності

Достатньо часто, як це доводить практика, програми підвищення конкурентоспроможності підприємства знаходять своє втілення у маркетингових програмах, програмах реструктуризації, програмах підвищення якості, програмах підвищення продуктивності та ефективності тощо.

Поширеною та часто застосовуваною складовою програми підвищення конкурентоспроможності є програма підвищення якості, яка являє собою план діяльності організації, спрямований на розробку і впровадження комплексного підходу до забезпечення та підвищення якості продукції та основних виконуваних на підприємстві процесів.

Широко застосовуються у практиці сучасних бізнес-структур і програми підвищення продуктивності, які являє собою план діяльності організації щодо підвищення продуктивності різних елементів виробничої діяльності (виробничих й управлінських процесів, використання ресурсів тощо).

Вітчизняні та закордонні підприємства розробляють та реалізують велику кількість програм підвищення конкурентоспроможності, кожна з яких є, як правило, унікальним набором заходів і процедур, адаптованих до умов діяльності конкретного підприємства. Це зумовлене різноманіттям, комплексністю та багатоаспектністю проблем і цілей, що постають перед тими чи іншими суб'єктами господарювання, а також відмінностями оточення, в якому їм доводиться діяти. Тому опрацювання універсальної моделі процесу розробки програми підвищення конкурентоспроможності є доволі складним завданням [26].

Важливе місце при реалізації програми займає контроль, що передбачає не лише перевірку досягнення цілей та виявлення причин, які дестабілізують хід роботи, а й обґрунтування управлінських рішень щодо корекції виконання завдань задля запобігання шкоди (зриву термінів; перевищення норм використання ресурсів, вартості; низької якості тощо).