Стратегічний аналіз

Визначають очікувані ціни на майбутнє з різним ступенем продуманого й свідомого тлумачення. Одні покладаються головним чином на інтуіцію, інші серйозно й поглиблено обмірковують і навіть аналізують цю проблему. Останні з метою обґрунтування своїх передбачень цін можуть широко користуватись виробничою і ринковою статистикою та іншими економічними даними і дослідженнями.

В економічній літературі називають 8 прийомів прогнозування майбутніх цін:

передбачити, що нинішні ціни збережуться або повторяться;

визначити очікувані ціни із переліку минулих цін або інших джерел;

передбачити, що ціни минулого періоду на деякі продукти повторяться або будуть змінюватись у протилежному напрямку;

використати середні ціни за минулий період (просту середню

арифметичну або медіану);

5) поширити на майбутнє тенденцію зміни цін, що мала місце вминулому, з відповідними корективами або без них;

6) прийняти за базу майбутньої ціни деякі послідовності економічних
даних, таких як індексний ряд або комбінацію подібних рядів;

7) використати неформальний аналіз, включаючи різні вищезазначені
методи плюс оцінку факторів, що визначають ціни та їх можливий вплив;

8) прийняти й використати оцінки, які підготовлені експертами по
цінах чи спеціалістами з економічного прогнозування.

Реальні або максимально наближені до них нормативи дуже важливі при аналізі та плануванні економіки господарства. Корисність результатів аналізу прямо пропорційна обґрунтованості та надійності нормативів цін. Тому більш кмітливі управлінці в основному користуються сьомим із перелічених прийомів. Шість перших недосить точні, оскільки обмежують аналіз всієї сукупності факторів, що впливають на ціни.

До послуг господарників є також інші цінові матеріали. Газети й журнали публікують інформацію про ціни, а також факти і пояснення до них. Такі дані можна одержати також з обзорів та окремих видань про ціни, від торгово-фінансових бірж тощо.

Економічними дослідженнями розроблені більш точні методи передбачення цін. Однак в умовах прискореної інфляції та нестабільності, які мали місце в Україні останнім часом, ці методи також не гарантують реальності нормативів очікуваних у майбутньому цін.

У зарубіжній літературі розглянуто декілька методів розрахунку

очікуваних цін:

за методом "середні витрати + прибуток";

на основі аналізу беззбитковості та забезпечення цільового прибутку (графік зміни прибутку з ростом обсягу виробництва);

на основі такої, що передбачається, цінності товару;

на основі аналізу рівня поточних цін;

на основі закритих торгів.

До цих методів ціноутворення можна добавити визначення цін і оптимальних обсягів виробництва на основі правила рівності граничного доходу М граничним витратам МС. Цей метод є одним з найбільш поширених у розвинутих ринкових країнах, тому що дозволяє товаровиробникам у короткотерміновому й довготерміновому періоді у разі потреби максимізувати прибуток або мінімізувати збитки.

ТЕМА 4. КЛАСИФІКАЦІЯ ТА ЕКОНОМІЧНЕ ОЦІНЮВАННЯ ВИРОБНИЧИХ ОДИНИЦЬ

4.1 Загальні принципи класифікації та оцінки виробничих одиниць

Для обґрунтування виробничих одиниць використовують системи їх оцінки. Однією з них є концепція ВSС (Ваlапсеd Sсогесаd -ВSC). Передумовою виникнення концепції ВSС було прагнення керівництва багатьох підприємств посилити управлінську функцію за рахунок органічного узгодження інтересів різних виробничих груп - акціонерів, споживачів, партнерів, кредиторів. Для того, щоб реалізувати багатовекторну політику управління великим підприємством, треба було мати комплексну систему стратегічних цілей і ключових показників, а також добре організовану і збалансовану систему стратегічного вимірювання виробничих одиниць.

ВSС охоплює стратегічно важливі напрями, а поточні, так звані діагностичні співставлення фактичних і планових показників є предметом уваги інших систем вимірювання виробничих одиниць, хоча на практиці провести між ними межу складно.

У багатьох компаніях, які впровадили ВSС, через деякий час вона почала перетворюватися на потужний засіб управління. ВSС є відкритою структурою.

Основна сфера впровадження ВSС - це переважно великі міжнародні диверсифіковані компанії. Протягом останніх років усе частіше відомі спеціалісти висловлюються на користь застосування ідеї ВSС на підприємствах середнього і малого бізнесу, а також у неприбуткових організаціях і державних установах. Отже, концепція ВSС однаково приваблива як для великих промислових компаній, так і для середніх і навіть невеликих підприємств.

Для впровадження цієї системи з самого початку повинна бути створена проектна група, до складу якої входять відповідальні працівники підприємства і консультанти. Саме ця група спеціалістів реалізує проект впровадження і вона ж несе відповідальність за його успіх.

Перше завдання проектної групи - визначення цілей. За допомогою представлення обраних цілей і завдань у вигляді моделі стратегічних зв'язків проектна група визначає взаємозв'язки "причина - результат" між обраними цілями. Потім обрані показники аналізують і пропонують висновки для здійснення управлінських дій.

Система показників відповідальності (АSС) призначена для пошуку своєрідного "балансу інтересів" між самим підприємством і різними зацікавленими сторонами.

Процес практичного впровадження моделі ASC здійснюють у декілька етапів.

На першому етапі необхідно ідентифікувати ключові зацікавлені сторони. На нашу думку, оптимальна кількість груп від трьох-чотирьох до шести-восьми. Не варто занадто ускладнювати модель, оскільки орієнтація на велику кількість груп зацікавлених осіб призводить до «розмивання» стратегічних цілей і пріоритетів підприємства. Ключові зацікавлені сторони практично для будь-якого підприємства - це споживачі (покупці, клієнти), власники (акціонери), постачальники, менеджери і персонал. До цього переліку можуть також бути зараховані кредитори (інвестори), державні органи, громадські організації тощо, але тільки за умови, що їхні внески є справді значними і важливими для підприємства. Наприклад, для підприємства, яке значною мірою залежить від кредитів банку, включення у модель АSС групи кредиторів є цілком виправданим, але якщо частка отриманих від банку кредитів у пасиві є незначною краще цього не робити.

Для кожної групи зацікавлених осіб мають бути визначені внески, які підприємство отримує від них, і стимули (вигоди), які отримують від підприємства зацікавлені сторони. Вигоди і стимули потрібно згрупувати за пріоритетами, тобто розташувати таким чином, щоб було видно найважливіші з них.

Наступним етапом є визначення головних показників для внесків і стимулів. Наприклад, головним внеском акціонерів є капітал, а отриманим стимулом - приріст ринкової вартості акцій та дивіденди.

На останньому етапі вибрані показники аналізують і використовують в процесі прийняття стратегічних управлінських рішень.

Таким чином, послідовність впровадження моделі АSС є наступною:

Ідентифікація зацікавлених сторін.

Визначення внесків, отриманих від кожної зацікавленої групи осіб, і
стимулів, наданих підприємством цим групам.

Ранжування внесків і стимулів за пріоритетом (важливістю).

Визначення показників для кожного внеску і стимулу.

Практичне застосування вибраних показників для підготовки і
прийняття стратегічних управлінських рішень.

Крім систем стратегічного вимірювання ВSС і АSС, одним з відомих інструментів стратегічного аналізу і контролю виробничих одиниць є модель ділової переваги (Вusiness Ехсеllence Моdel - ВЕМ), яка тісно пов'язана з концепцією управління якістю. ВЕМ має в цілому статичний характер; її елементами виступають стратегічні сфери і взаємозв'язки між ними, що визначаються з допомогою так званої "імовірнісної логіки".

У системі стратегічного управління ВЕМ може застосовуватися на двох рівнях:

1. На пасивному рівні - як шаблон або контрольний тест для структуризації цінностей і стратегій підприємства згідно з дев'ятьма критеріями моделі.

2. Активний рівень - здійснення щорічної перевірки результативності діяльності фірми, її управління і системи планування бізнесу; визначення змін, які потрібно внести до системи планування і управління.

Отже, ці системи стратегічного вимірювання можуть застосовуватися на підприємствах одночасно і розв'язувати кожна свої завдання.

Ще одна модель вимірювання результативності стратегії, яка може розглядатися як альтернатива ВSС, з'явилася у 1990 році. Вона отримала назву піраміда результативності. Її автори С.Дж. МакНейр, Р.Л. Лінч і К. Ф. Кросе як базис моделі використали концепції тотального управління якістю, організації виробництва та функціонального бухгалтерського обліку.

Піраміда результативності включає чотири організаційні рівні підприємства, а також двосторонню комунікаційну систему, яка використовується для впровадження корпоративної конкурентної стратегії. Завдання з впровадження стратегічного бачення вищого керівництва у практичну діяльність фірми і показники ефективності її роботи розглядаються як зв'язуючи ланки між такими поняттями, як стратегія і діяльність.

Завдання поширюються на фірмі зверху вниз, а показники проходять зворотній шлях знизу вверх.

На найвищому рівні топ-менеджери формулюють стратегічне бачення - мету компанії. На другому рівні цілі господарських підрозділів формулюють у конкретніших маркетингових і фінансових термінах, починаючи від визначення цільових груп споживачів до вирішення того, які показники найбільше потрібні для вимірювання різних функціональних аспектів діяльності фірми. Третій рівень є міжфункціональним і використовується більше для зв'язку між верхніми і нижніми рівнями піраміди результативності, ніж для позначення окремого організаційного рівня фірми. Цей рівень фактично не належить до організаційної структури підприємства, він лише демонструє ключові показники результативності (задоволення споживачів, гнучкість, продуктивність), через призму яких можна побачити маркетингові та фінансові цілі.

Показники, які характеризують якість продукції (послуг), своєчасність постачання цієї продукції покупцям, тривалість циклу виробництва, величину витрат, належать виключно до сфери операційної діяльності підприємства і відображаються на четвертому рівні піраміди результативності.

Якість і постачання належать до групи показників, що характеризують зовнішню результативність фірми, а тривалість циклу виробництва і величина витрат - до групи індикаторів внутрішньої результативності. Слід зауважити, що в піраміді результативності показники подані селективно, тобто на практиці їх може бути значно більше.

Результативність діяльності на різних організаційних рівнях вимірюється з різною періодичністю. На найнижчому - четвертому - рівні піраміди показники можуть розраховуватися щоденно, щотижнево або щомісячно. На вищих рівнях вимірювання відбувається не так часто - один раз на квартал, півріччя, рік. Крім того, на думку Мак Нейра та його співавторів на вищих рівнях піраміди, перевага повинна надаватися фінансовим показникам, які мають інтегруватися з не фінансовими (кількісними і якісними) показниками на нижчих рівнях таким чином, щоб керівництво підприємства чітко бачило, які чинники впливають на найважливіші фінансові індикатори.

Піраміда результативності та інші розглянуті раніше системи стратегічного вимірювання треба розглядати як різні погляди на проблему вимірювання виробничих одиниць підприємства відповідно до обраної стратегії. Якщо стратегія "не працює", це відображають відповідні показники. Крім того, моделі ВSС, АSС, ВЕМ і піраміда результативності дозволяють розпізнати причини (фактори), що вплинули на зміну становища підприємства на краще або на гірше. Отже, системи стратегічного вимірювання потрібно розглядати як інструменти постійного моніторингу за процесом реалізації цілей і завдань, визначених вищим керівництвом і закладених у стратегічних планах.

4.2 Узагальнення результатів економічної оцінки виробничих одиниць

Оцінка виробничих одиниць господарства дає можливість управлінцям класифікувати альтернативні галузі відповідно до потенціальної прибутковості В умовах, які можна очікувати в майбутньому періоді.

Ці дані доводять, що економічна оцінка вказує господарникам принципові установки для прийняття рішень, спрямованих на підвищення загальної прибутковості господарства, навіть якщо ці дані і не передбачають усі фактори, що необхідні для остаточного вибору галузей або для вирішення питання про те, яку кількість ресурсів необхідно виділити кожній з них.

Економічна оцінка надає корисну економічну інформацію, яку можна згрупувати у 8 пунктів.

Знання абсолютної й відносної доходності у межах умов, передбачених для аналізу.

Відомості про ступінь впливу.

3. Вказівки відносно напрямку, в якому слід діяти в господарстві, або ж його реорганізації, щоб підвищити прибутковість.

Попередні вказівки на вибір і ресурсів між ними.

Відомості для порівняння відносних величин продукції та грошових надходжень, вартості витрат і чистих доходів за мінусом змінних витрат при альтернативних методах і технології виробництва.

Оцінка абсолютних і відносних доходів від альтернативних видів.

Вказівки на додаткові та інші внутрігосподарські зв'язки.

Дані про визначення впливу зміни вартості витрат або цін на продукцію і доходи.

При аналізі результатів економічної оцінки слід враховувати, що в її основі лежать припущення і передбачення. Якщо досвід показує, що деякі припущення нереальні, можуть бути використані частково або ж невизначені, то перед тим як приймати остаточне рішення, необхідно провести додатковий аналіз і розробити інші шляхи досягнення потрібної мети.

Основні припущення групуються залежно від того, чи стосуються вони використаних даних або ж загальних рамок аналізу.

Припущення щодо використаних для аналізу даних включають насамперед відповідь на те, чи повна й точна інформація про природні умови та їх характеристики, а також про те, яким чином вони впливають на вибір галузей, технологію і прийоми господарювання. Дані, що використані для підготовки нормативів, надійні й відповідають вимогам.

Стандарти або нормативи витрат і випуску продукції точно і в повному обсязі відображають рівень технічних знань на плановий період, відповідають вимогам одержання стійких доходів. Нормативи цін відображають умови ринку і цін у плановому періоді, а також передбачають ефективне коригування на випадок невизначеності кон'юнктури.

Припущення відносно методу аналізу включають у себе три пункти. Насамперед, це вибір за видом і кількістю відповідних витрат, окремо і у співвідношенні, що відповідають оптимальному випуску продукції. Всі порівняння виконані при максимально прибутковій комбінації. Розрахунки при аналізі виключають будь-які неточності.

Особливої уваги потребують припущення відносно рамок аналізу. Це такі припущення: ніяка інша галузь не забезпечила б отримання у плановому періоді більш високих прибутків у порівнянні з галуззю, по якій проведено оцінку. Ділові якості, кваліфікація та рівень знань керівництва господарством відповідають специфіці всіх галузей, по яких проведено оцінку, в будь-яких їх співвідношеннях.

Співвідношення між галузями сприятливе або не має особливого значення. Будь-яких утруднень через обмеженість ресурсів не виникає, не існує жодних суспільно-правових обмежень.

Дотримання всіх зазначених припущень визначає кінцеву корисність результатів "аналізу. Якщо виникають сумніви відносно деяких припущень, то ефективним прийомом є використання нормативів, які розраховані на менш сприятливі доходи або більші витрати по галузі.

Економічна оцінка, не зважаючи на багато припущень, слугує корисним засобом для прийняття рішень. Вона надає попередні та експериментальні дані про абсолютні й відносні доходи альтернативних галузей. Цих даних у багатьох випадках буває достатньо, щоб виключити окремі галузі і тим самим звузити рамки аналізу та зменшити обсяг роботи на його заключній стадії при виборі галузей і прийнятті рішень про розподіл ресурсів.

Економічний аналіз надає також вхідну інформацію і основу для більш повного аналізу -- основи для прийняття остаточного рішення. Крім цього, економічний аналіз ефективно сприяє додержанню дисципліни в управлінні господарством. Управлінський персонал, який свідомо й належно користується цим методом, неминуче повинен детально вивчати своє господарство. Придбані в ході аналізу знання дозволяють більш ефективно контролювати хід робіт і досягати значних успіхів у розробці та обґрунтуванні управлінських рішень.

ТЕМА 5. АНАЛІЗ РОЗПОДІЛУ ВИРОБНИЧИХ РЕСУРСІВ У ГАЛУЗІ ВИРОБНИЦТВА

5.1 Основні напрями комплексного аналізу ресурсного забезпечення підприємства

Основними етапами комплексного аналізу ресурсного забезпечення підприємства є наступні:

- визначення поточних та перспективних потреб підприємства в ресурсах усіх необхідних типів;

- оцінка допустимих ресурсних обмежень і формування прогресивних норм витрат ресурсів різних типів;

- визначення „зон стратегічних ресурсів”, можливостей їх використання шляхом балансування обсягів і складу, термінів постачання з динамікою використання;

- оцінки ефективності заходів щодо раціонального транспортування, зберігання та використання;

- використання підходів з позиції логістики щодо системи реалізації ресурсних стратегій.

Розподіл ресурсів залежить від наявності їх на підприємстві. Якщо потрібна кількість ресурсів для підприємства доступна, то проблема розподілу спрощується. На перший план висувається проблема їх ефективного використання. Ускладнення проблеми розподілу ресурсів і ефективного їх використання зумовлюється багатьма факторами. Найважливішими з них є тісний безпосередній зв'язок окремих видів ресурсів, а також ресурсів і структури напрямів діяльності підприємства.

Оцінювання рівня забезпеченості підприємства матеріально-сировинними ресурсами проводять за допомогою матриці „значущість ресурсу - доступність ресурсу”. Значення та вплив ресурсів на ефективність роботи підприємства визначаються роллю, яку відіграє той чи інший ресурс для досягнення цілей підприємства, можливостями його заміни, рівнем впливу цін окремих ресурсів на показники ефективності роботи підприємства.

У стратегічному аналізі для визначення рівня забезпечення технікою та технологією найчастіше використовують їх вартісну форму - основні фонди.

Наявні техніка і технологія можуть відігравати подвійну роль:

1) у разі технічної відсталості - обмеження подальшого розвитку підприємства;

2) у разі їх прогресивності - конкурентної переваги.

Для правильної оцінки кадрової складової виробничого потенціалу застосовують різні групування персоналу підприємства. Специфіка трудових ресурсів полягає в тому, що забезпечення ними підприємства пов'язане з роботою з конкретними особами, які мають не лише професійно-кваліфікаційні характеристики, а й досвід, рівень культури. Виховання, статево-вікові відмінності. Усі ці класифікаційні ознаки персоналу підприємства необхідно враховувати в процесі оцінювання рівня забезпечення підприємства трудовими ресурсами.

Практика діяльності українських підприємств свідчить, що ресурси, які мають матеріальну форму, як правило, знаходяться у центрі уваги керівників. Але неврахування таких специфічних ресурсів, як фінанси, інформація та енергія при визначенні ресурсного забезпечення підприємства, має суто практичні наслідки: призводить до однобічного, ресурсномісткого розвитку підприємства, що значною мірою визначає стратегію його екстенсивного, витратного розвитку, означає втрату його конкурентоспроможності.

Фінансові ресурси, їх обсяги та джерела формування є фундаментом виконання всіх інших елементів „стратегічного набору”.

Дуже специфічним ресурсом сучасного виробництва стає інформація, що є умовою та елементом будь-якої виробничої діяльності. Високими темпами розвиваються ринки інформаційних ресурсів . Інформація нині використовується для заміщення живої праці, сировини та енергії, стає необхідним елементом у формуванні доданої вартості продукції, невід'ємною складовою виробничого потенціалу підприємства, оскільки існує та впроваджується у вигляді результатів наукових розробок, проектів, конструкторських рішень, а також у вигляді знань, навичок і досвіду персоналу підприємства.

Властивості енергії як ресурсу полягають у тому, що енергія легко трансформується з одного виду в інший. Це дає змогу пристосувати її до всіх особливостей виробництва всередині підприємства за рахунок використання супутнього технологічним процесам тепла, вторинних ресурсів, утилізації відходів тощо.

Аналіз розподілу виробничих ресурсів у галузі полягає в розробці механізмів їх групування, оцінці впливу зовнішніх і внутрішніх факторів на рух й використання виробничих ресурсів.

У стратегічному аналізі для групування факторів частіше за інші методи застосовуються матричні моделі, що є зручними інструментами двомірного групування об'єктів дослідження або їхніх ознак, а також більш потужні методи багатовимірного статистичного групування, такі як дискимінантний і кластерний аналіз.

Серед матричних моделей, які широко застосовуються для аналітичного групування, широко використовують матрицю “Важливість / Результативність”. Цю модель використовують під час розробки стратегії підприємства для групування та ранжування факторів конкурентноздатності, таких як рівень витрат, якість, гнучкість тощо. У процесі аналізу вибирають лише ті фактори, які є суттєвими для прийняття стратегічних рішень. Кожний з цих факторів повинен мати відповідну вагу, згідно з якою оцінюється їх відповідна важливість.Однією з найважливіших процедур під час вибору і розробки стратегії є формулювання переліку факторів конкурентноздатності, які в економічній літературі іноді називають критичними факторами успіху. Ці фактори мають бути розташовані за пріоритетами згідно з відносною важливістю кожного з них. Для того, щоб правильно здійснити відбір і ранжування факторів конкурентноздатності для визначення пріоритетів удосконалення діяльності фірми, використовують матрицю “Важливість / Результативність”. Існує ряд інтерпретацій цієї матриці, але в класичному варіанті передбачається, що по вертикалі відкладають ступінь важливості факторів конкурентноздатності для клієнтів (споживачів), а по горизонталі - рівень результативності цих факторів з погляду менеджерів.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Матриця “Важливість / Результативність”

Комбінація таких характеристик як надзвичайна важливість для споживачів і низька результативність передбачає концентрацію зусиль менеджерів, які повинні досягнути зростання результативності.

Якщо надзвичайна важливість поєднується з результативністю, доцільно намагатися зберігати статус-кво, оскільки це оптимальна комбінація.

У випадку, коли низька важливість і результативність знаходяться на низькому рівні, фактори конкурентоспроможності розташовуються у кінці рейтингу і практично не впливають на рішення, пов'язані з розробкою чи модифікацією стратегії фірми.

На практиці для вимірювання значень важливості й результативності факторів конкурентноздатності можна використовувати детальнішу шкалу, перетворюючи матрицю у формат 4х4 або 9х9.

Для розробки матриць використовують програмні продукти, а саме програму “Вавілон Бест”. За допомогою цього продукту визначається пріоритетність факторів конкурентоспроможності для розробки стратегії підприємства.

Крім факторів конкурентоспроможності, у багатьох ситуаціях необхідно правильно розподілити об'єкти, що вивчаються, на окремі групи відповідно до ключових стратегічних пріоритетів. Оскільки основною метою стратегічного аналізу є глибоке дослідження саме стратегічних, а не поточних проблем, треба правильно окреслювати сферу першочергової уваги і не витрачати час на вирішення другорядних завдань.

Діагностика й прогнозування зовнішніх та внутрішніх процесів підприємства передбачає застосування різних методів одно- і багатовимірного групування об'єктів та виділення серед них тих груп, які є стратегічно важливими. Серед цих методів можна назвати дискримінантний, кластерний, факторний, компонентний та регресійний аналіз. Дискримінантний аналіз полягає в тому, щоб визначити правило або кількісну межу, яка би відділяла підприємства групи лідерів від усіх інших підприємств.

Для того, щоб розпочати процедуру визначення цієї межі, яка називається дискримінантною лінією, потрібно отримати дві вибірки, причому в першу мають увійти представники лідерів, а в другу - представники інших фірм. Кільк ість об'єктів у кожній з двох вибірок, які називають зразковими, має бути не меншою, ніж кількість ознак об'єктів, обраних для дискримінантного аналізу.

На першому етапі дискримінантного аналізу встановлюють середні значення ознак кожного підприємства для вибраних вибірок. Для розрахунку середнього значення використовують формули середньої арифметичної або середньої хронологічної.

На основі розрахованих векторів-стовпців визначається кількісна межа, що відділяє підприємство лідера від інших підприємств.

5.2 Оцінка ефективності розподілу та використання ресурсів підприємства

Методика кластерного аналізу базується на поняттях подібності об'єктів або їхніх ознак. За допомогою підбору найбільш “подібних” одиниць використовується розподіл сукупності на кластери.

Канали розподілу - маркетинговий термін, що означає сукупність незалежних організацій, які беруть участь у процесі просування товару чи послуги від виробника до споживача. У деяких випадках канали розподілу спрощено називають посередниками.

Для проведення кластерного аналізу можна вибирати різні способи, наприклад метод дендритів. Дендрит - це ламана лінія, якою з'єднані два будь-які об'єкти з обраної множини. Дендрит може розгалужуватися, але не може містити замкнених ламаних ліній.

На практиці можна застосовувати не тільки метод дендритів, але й інші прийоми кластерного аналізу. Проте кластерний аналіз, незважаючи на формалізацію його процедур, значною мірою має евристичний характер, тобто вимагає від аналітика прийняття рішень на основі логістичного осмислення конкурентної ситуації.

Одним з найпопулярніших інструментів стратегічного аналізу виробничих ресурсів є SWOT-аналіз. Стратегічний баланс, тобто поєднання негативних і позитивних факторів, що впливають на діяльність компанії як ззовні, так і зсередини, допомагає правильно оцінити можливості, що відкриваються перед компанією у майбутньому.

SWOT-аналіз спрямований на визначення корпоративної стратегії компанії з урахуванням впливу зовнішнього і внутрішнього середовища одночасно.

SWOT-аналіз має як переваги, так і недоліки, які подані в табл. 1.5. Позитивні риси SWOT-аналізу в більшості випадків все ж таки переважають негативні, що обумовлює його популярність у сфері стратегічного управління.

Під час вибору оптимальної стратегії для фірми аналітики користуються двома підходами:

від внутрішніх факторів (сильні й слабкі позиції) до зовнішніх (можливостей розвитку та загроз) SWOT-аналіз;

від зовнішніх до внутрішніх факторів - TOWS-аналіз.

Обидва підходи доповнюють один одного. Якщо перший підхід дозволяє з'ясувати, яким чином фірма може впливати на навколишнє середовище, то другий показує вплив зовнішніх факторів на перспективи діяльності фірми.

Переваги й недоліки SWOT-аналізу

Переваги	Недоліки
Систематизація знань про внутрішні й зовнішні фактори, що впливають на процес стратегічного планування	Суб'єктивність вибору та ранжування факторів навколишнього і внутрішнього середовища
Визначення конкурентних переваг та формування стратегічних пріоритетів	Слабка підтримка прийняття конкретних управлінських рішень
Періодична діагностика ринку та ресурсів фірми	Погана адаптація до середовища, що постійно змінюється

Для того, щоб провести SWOT-аналіз, необхідно правильно визначити внутрішні (сильні й слабкі позиції фірми) й зовнішні фактори (можливості та загрози), оцінити їх важливість і порівняти.

Сильні й слабкі позиції фірми доцільно розглядати за окремими розділами (маркетинг, виробництво, фінанси, організація, кадри), кожен з яких повинен містити низку факторів.

Можливості й загрози навколишнього середовища необхідно оцінювати за аналогічною методикою, поділяючи їх на окремі розділи, наприклад економіка, політика/законодавство, науково-технічний прогрес, природне середовище, соціальна сфера. Цей перелік можна збільшувати або скорочувати.

Сильні й слабкі позиції, можливості й загрози позиціонуються на полях матриці SWOT-аналізу. Кожне поле цієї матриці має певні позначення:

поле СіМ - поєднання сильних позицій і можливостей;

поле СлМ - поєднання слабких позицій і можливостей;

поле СіЗ - поєднання сильних позицій і загроз;

поле СлЗ - поєднання слабких позицій і загроз.

Фактори, що складають матрицю SWOT-аналізу, обов'язково перевіряють на наявність ефекту синергії (взаємного впливу), внаслідок чого вони можуть бути посилені або послаблені.

Матриця SWOT-аналізу

Після перевірки взаємного впливу факторів за допомогою SWOT-аналізу можна визначити чотири різновиди корпоративної стратегії фірми:

стратегія, яка використовує сильні позиції фірми для реалізації зовнішніх можливостей (стратегія “Максі-Максі”);

стратегія, яка використовує сильні позиції фірми для знешкодження зовнішніх загроз (стратегія “Максі-Міні”);

стратегія, спрямована на мінімізацію слабких позицій фірми на основі використання зовнішніх можливостей (стратегія “Міні-Максі”);

стратегія, спрямована на мінімізацію слабких позицій фірми та уникнення зовнішніх загроз (стратегія “Міні-Міні”).

Для того, щоб визначити, який саме різновид стратегії треба вибрати, потрібно порівняти внутрішні переваги й слабкості, а також зовнішні можливості й загрози.

Стратегічні рекомендації SWOT-аналізу

Одна з головних цілей стратегічного управління на підприємстві - забезпечення раціонального розподілу ресурсів між напрямами діяльності та їх ефективного використання для найкращого досягнення поставлених стратегічних цілей.

ТЕМА 6. РОЗРОБЛЕННЯ ТА ЕКОНОМІЧНЕ ОБГРУНТУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ВИРОБНИЧОЇ ПРОГРАМИ

6.1 Загальні принципи економічної стратегії виробничої програми

Розробка та економічне обґрунтування виробничої програми базується на формуванні виробничої стратегії, яка дуже тісно переплітається із виробничою функцією. Можна сказати, що саме виробнича функція є основою формування виробничої стратегії. За економічним словником-довідником виробнича функція -- це економіко-математичний метод аналізу господарської діяльності як на макро- так і на мікрорівні, який дає змогу прогнозувати економіку, виявляти шляхи підвищення ефективності виробництва.

Найважливішим інструментом формування виробничої стратегії є ланцюг цінностей, що визначає діяльність, функції та процеси розробки, виробництва, маркетингу, доставки й підтримки продукту або послуги. Цей ланцюг, що створює вартість діяльності, розпочинається із забезпечення сировиною та продовжується в процесі виробництва частин або компонентів випуску продукції, оптового й роздрібного продажу продукту кінцевим споживачам. Ланцюг цінностей компанії відбиває набір пов'язаних між собою напрямів діяльності та функцій, що виконуються всередині підприємства. Для розробки стратегії виробничої програми необхідно розробити й обґрунтувати стратегії управління основними засобами, оборотними активами, у тому числі запасами товарно-матеріальних цінностей, стратегією управління робочою силою, а також стратегією маркетингу та продажу.

Більш детально розглянемо кожний із цих процесів.

Процес розробки стратегії управління використанням основних засобів будується на підприємстві з урахуванням особливостей обороту капіталу підприємства. Початково авансований в основні активи капітал у залежності від подальшого обороту в операційному процесі підприємства функціонує в двох основних формах:

· у формі реально функціонуючих основних активів, які виявляються за залишковою їхньою вартістю;

· у формі накопиченої суми амортизації використаних в операційному процесі основних активів.

Економічна оцінка виробничих одиниць і ресурсів дозволяє отримати лише часткову інформацію про проблеми загальної господарської діяльності. Вона являє собою ефективний засіб аналізу, який надає господарнику допоміжні дані, однак не забезпечує даних для визначення розмірів виробництва. Для відповіді на це останнє питання може стати ефективним використання методу бюджетного аналізу господарської діяльності. За його допомогою можна оцінити виробничі показники окремих галузей, використання ресурсів, внутрішні й зовнішні виробничі зв'язки, а також загальні фінансові результати господарства. Тому доцільно окремо визначати зміст, організацію, методику і застосування бюджетного аналізу.

Бюджет господарства являє собою класифікацію і детальне зведення основних натуральних і фінансових показників господарської діяльності господарства в цілому. Бюджет -- це фінансовий план або кошторис, чи просто план доходів і витрат. До такого аналізу звертаються тоді, коли виникає необхідність визначити місце й значення кожної галузі як окремо, так і стосовно господарства в цілому.

Отже, бюджетний аналіз господарства можна визначити як процес, за допомогою якого встановлюються складові частини господарства, а також визначаються зв'язки окремих частин як між собою, так і щодо цілого.

Аналіз не обмежується порівнянням і вивченням складових частин існуючого господарства.

На першому етапі ретроспективний аналіз, як було розглянуто в другому розділі, призначений лише для встановлення основних взаємозв'язків і є засобом визначення й оцінки слабких і сильних сторін організації господарства та визначення основних напрямків організаційно-господарського плану. Однак важливою для господарства є така інформація, що дає відповіді, як покращити господарську діяльність та збільшити доходність виробництва.

В цій частині бюджетний аналіз являє собою важливу складову частину всього стратегічного аналізу. При цьому спеціаліст може одержати інформацію для перевірки можливих змін з метою ліквідації негативних і посилення позитивних явищ у господарській діяльності.

Метод, за допомогою якого цього можна досягти, дозволяє враховувати видозміни початкового бюджету господарства на основі врахування передбачуваних зрушень у веденні господарства, а також в переоцінці всієї господарської діяльності стосовно до умов, які змінюються.

Спеціаліст, що займається аналізом, має змогу повторювати даний процес багаточисленну кількість разів залежно від кількості та характеру передбачуваних змін. Кожен із одержаних таким способом варіантів бюджету, їх аналіз допомогає виявити складові частини господарства і встановити їх співвідношення як між собою, так і в цілому по господарству, синтезувати окремі частини в ціле.

Бюджетний аналіз може бути використаний і тоді, коли відсутні зведені дані про дійсні доходи або бюджет по фактичній діяльності господарства. В цьому випадку бюджет доцільно складати за допомогою синтезу на основі відповідних нормативів. Цей метод часто використовують для визначення характерних типів господарств, що відповідають даним умовам.

Для бюджетного аналізу діяльності господарства типовим є включення з самого початку як змінних, так і постійних витрат, які відображаються окремою статтею.

Бюджетний аналіз виконується на основі специфічної системи основних показників. Загальною функцією такого аналізу є забезпечення відповідей за методом "що було-- що буде", перспективна стратегія потенційних змін в організації господарства, капіталовкладеннях, технології, методах, принципах управління, ринках збуту, засобах постачання матеріалів і послуг, необхідних для виробництва, або в інших аспектах господарської діяльності.

Тому бюджетний аналіз включає інформацію, що характеризує результати як по поточному ("початковому"), так і по передбачуваному ("переглянутому") планам.

Для бюджетного аналізу, так само як і для економічної оцінки, необхідні нормативи. Однак у деяких випадках бюджетний аналіз може проводитись за даними бухгалтерського обліку, звітності, які точно відображають господарську діяльність у даному році. Особливістю аналізу є те, що він надає інформацію про внутрішні зв'язки як між галузями господарства, так і між окремими галузями й господарством у цілому.

Важливим об'єктом вивчення при бюджетному аналізі є структура основних фондів, яка може бути суттєво змінена через зміну в організації сільського господарства. Це потребує додаткових капіталовкладень, змінить величини змінних і постійних витрат, доходи і прибуток господарства.

Основна увага при бюджетному аналізі концентрується на змінних витратах. При такому аналізі доцільно за умови незначних капіталовкладень взагалі не приймати в розрахунок постійних витрат, за виключенням тих випадків, коли ставиться мета визначити чистий дохід по господарству в цілому. Зміни валових надходжень від реалізації продукції та змінних витрат пояснюють всі коливання чистого доходу, однак постійні витрати повинні також враховуватися при визначенні кінцевих фінансових результатів.

6.2 Оцінка стратегії виробничої діяльності

Висновки із бюджетного аналізу виробничої діяльності господарства являють собою основу рішень, спрямованих на збільшення прибутків, забезпечення більш стійких доходів, або досягнення інших цілей, які ставлять перед собою керівники господарств. Точна й ретельна оцінка -- основна умова таких важливих висновків. Таким чином, оцінка є вирішальним кроком у бюджетному аналізі господарства. Отже, важливо додержуватись певної методики проведення оцінки результатів аналізу та деяких правил з тим, щоб така методика була ефективною.

Слід зосередитися на тих сторонах діяльності, які вивчаються в процесі бюджетного аналізу. Оцінка здійснюється у максимально конкретній формі і стосується окремих змін, які впливають на вирішальні аспекти діяльності господарства. Ефективний метод точного виміру підсумкових результатів реорганізації на основі бюджетного аналізу включає п'ять послідовних стадій:

1. Визначити, в якій мірі покращився стан справ після реорганізації та наскільки це відповідає цілям керівництва господарством.

З'ясувати, які показники стали більш сприятливими для досягнення поставлених цілей внаслідок конкретних змін, а також масштаби цих переваг.

Виявити, які показники стали менш сприятливими для досягнення цілей керівництва після конкретних змін, а також розміри пов'язаних з ними витрат.

Порівняти одну з іншою вигоди або витрати по окремих змінах і визначити чисті загальні доходи або збитки від цих змін та передбаченої реорганізації.

Знайти можливості подальшого покращення і розробити заходи щодо практичного запровадження цих покращень, тим самим ще більше наблизивши всю господарську діяльність до поставлених завдань.

Перші чотири стадії дадуть змогу отримати відповідь на запитання: наскільки вдасться продвинутись у напрямку поставленої цілі, визначити вигоди від реорганізації господарства. Про це свідчитимуть показники: грошових доходів господарства, чистого доходу, прибутку й норми прибутку. В процесі аналізу важливо в кінцевому підсумку виявити основні переваги або недоліки реорганізації. Це основне, питання, на яке. .необхідно відповісти, що дозволить вирішити: 1) реорганізація являє собою найефективніший засіб для досягнення оптимальних результатів; 2) передбачена реорганізація є частково ефективною і потребує удосконалення; 3) реорганізація -- неефективна і від неї необхідно відмовитись. Однак і при цьому не виключені в майбутньому зміни в галузевій структурі, технології виробництва, підвищені продуктивності галузей з метою збільшення прибутків господарства.

6.3 Оцінка обсягів виробництва, орієнтованих на стратегію оптимізації фінансового результату

Валовий фінансовий результат за інших рівних умов перебуває у певній залежності від обсягу виробництва. Прогнозний вибір обсягу виробництва, орієнтованого на максимальний прибуток, здійснюється шляхом ретельного аналізу взаємозалежності обсягів виробництва, доходів і витрат. Розглянемо таку залежність за даними табл. 6.1. У нашому прикладі прогнозна ринкова ціна продукції становить 120 грн. Загальний дохід за кожним можливим обсягом випуску розраховується як добуток обсягу випуску та ціни реалізації. Граничний прибуток обчислюється як різниця між ціною реалізації продукції і сумою граничних витрат. Аналіз табл. 6.1 показує, що при обсязі виробництва у 17 000 одиниць продукції підприємство має збиток у сумі 1050 тис. грн. Таким чином, для оцінки беззбиткового виробництва необхідно визначити нижню критичну точку виробництва.Для цього розрахуємо додатковий обсяг виробництва, що перевищує 17 000 одиниць. Він дорівнює: 1 050 000 : 120 = 8750 одиниць. Таким чином, нижня критична точка виробництва -- 25 750 одиниць (17 000 + 8750). За такого обсягу виробництва за ціною 120 грн. загальний дохід становить 3090 тис.грн. (120 · 25 750). Починаючи з цього обсягу виробництва (див. табл. 6.1) до обсягу виробництва у 157 тис. одиниць продукції прибуток постійно зростає і досягає свого максимального значення -- 9450 тис. грн. Потім прибуток починає зменшуватися. Отже, верхня критична точка виробництва, яка забезпечує максимальну суму прибутку, становить 157 тис. одиниць продукції. При прогнозуванні обсягу виробництва деякі економісти орієнтуються на величину прибутку, яка припадає на одиницю продукції (див. табл. 6.1, гр. 9). Аналіз даних показує, що найбільший прибуток на одиницю продукції досягається при обсязі виробництва у 125 тис. одиниць (р. 4). Менеджери, які при прогнозуванні обсягів виробництва будуть виходити із максимального прибутку на одиницю продукції, не враховують, що у цьому разі сума прибутку становитиме лише 8250 тис. грн. Але аналіз таблиці свідчить, що при прогнозуванні доцільніше використовувати загальну суму прибутку. За даними табл. 6.1, за обсягу виробництва 157 тис. одиниць прибуток сягає свого максимального значення -- 9450 тис. грн. Аналіз показує, що оцінка прогнозного обсягу виробництва з позиції максимального прибутку на одиницю продукції не дає можливості визначити фактичний обсяг виробництва, який забезпечить підприємству максимальний прибуток

ТЕМА 7. РОЗРОБКА ТА ЕКОНОМІЧНЕ ОБГРУНТУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ФІНАНСОВОЇ ПРОГРАМИ

7.1 Зміст стратегії організації фінансів

Стійкий фінансовий стан будь-якого підприємства залежить не лише від максимальної прибутковості (високого рівня рентабельності). При нераціональній організації фінансів, низькій платоспроможності навіть підприємства з високим рівнем прибутковості не забезпечать самофінансування своєї господарської діяльності. Тому велику увагу в усіх ланках управління зосереджують на фінансовій діяльності підприємства, раціональному й ефективному використанні фінансових ресурсів.

Фінансова діяльність включає в себе сукупність операцій по надходженню і витрачанню засобів у грошовій оцінці та ефективному їх використанню в процесі виробництва і реалізації продукції. Аналіз фінансового стану підприємств має на меті поліпшити організацію фінансів та підвищити ефективність їх використання в процесі господарської діяльності.

Зміст аналізу фінансового стану полягає у вивченні розміщення й використання засобів виробництва; платоспроможності підприємства; забезпеченості власними оборотними коштами; стану виробничих запасів та власних і позичених джерел їх утворення; стану фінансової дисципліни в розрахунках з іншими підприємствами, організаціями та державою; використання коштів господарства за призначенням; виявлення шляхів підвищення ефективності використання фінансових ресурсів.

Через низькі показники прибутковості та незадовільний фінансовий стан стає можливим явище банкрутства підприємств. Тому в коло питань, що аналізуються, входить вивчення ознак банкрутства, реакції підприємства на кризисний стан, вибір стратегії запобігання банкрутству та інші.

Раціональна фінансова діяльність сприяє здійсненню таких основних принципів господарського розрахунку, як самоокупність і самофінансування підприємства. Ці два принципи тісно взаємопов'язані. Самоокупність має на меті те, що ресурси, вкладені у виробництво та реалізацію продукції, повинні окупатись прибутком, відповідним нормативному рівню рентабельності. Самофінансування-- це забезпечення потреб підприємства у фінансових ресурсах по формуванню та ефективному використанню всіх господарських засобів, як основних, так і оборотних, розширенню виробництва і покращенню соціально-культурної сфери за рахунок грошових надходжень від реалізації своєї продукції, робіт і послуг.

Однак це не означає, що в процесі господарської діяльності використовуються лише власні кошти підприємства. При самофінансуванні користуються і залученими коштами у вигляді кредитів банку та інших джерел. Однак обов'язковою умовою при цьому є своєчасне повернення кредитів за рахунок власних нагромаджень підприємства.

Основним джерелом даних для аналізу фінансового стану є бухгалтерський баланс -- форма № 1 річного звіту, -- в якому відображені всі господарські засоби в активі та джерела їх утворення-- в пасиві. До складу господарських засобів входять засоби праці, що багаторазово приймають участь у процесі виробництва і свою вартість переносять на створений продукт частково, у міру їх зношення, без зміни своєї натуральної форми. Другу частину господарських засобів складають предмети праці, які приймають участь у процесі виробництва один раз, а свою вартість повністю переносять на заново створений продукт. З урахуванням цих особливостей господарські засоби розділяються відповідно на основні та оборотні.

Джерела утворення оборотних коштів розподіляються на власні та залучені. До власних належать закріплені за підприємством засоби у статутному фонді, які потім поповнюються за рахунок прибутку господарства. Основним джерелом залучених коштів є короткотермінові та інші кредити банку. Крім цього, оборотні кошти можуть формуватися за рахунок кредиторської заборгованості, фондів економічного стимулювання, спеціальних фондів та інших джерел.

Цільовий характер використання господарських засобів зумовлює необхідність окремого відображення в балансах засобів основної діяльності, призначених для виробництва продукції, та засобів капітальних вкладень, призначених для відтворення самих основних фондів підприємства.

Починаючи з 1991 р., встановлені нові форми бухгалтерської звітності та балансу підприємства. Із раніше діючої форми балансу вилучені планові нормативи, стійкі пасиви, розділи про капітальні вкладеним формування основного стада, зовнішньоекономічну діяльність. Нові форма балансу стала загальною для підприємств будь-яких форм власності, будь-яких галузей народного господарства. Господарські засоби джерела їх утворення розміщені в трьох розділах, кожний з яких ділиться на окремі статті балансу.

В активі першого розділу балансу відображаються основні засоби вкладення, використання прибутку та інші позаоборотні засоби.

У першому розділі пасиву балансу відображаються джерела власних коштів у вигляді статутного фонду, прибутку, а також прирівняних ж них коштів. Загальна сума статутного фонду розділяється на дві частини в частині основних і окремо в частині оборотних засобів. Тому загальний підсумок першого розділу пасиву, як правило, перевищує актив цього розділу.

В першому розділі балансу відображаються окремою статтею витрати і джерела на капіталовкладення, ремонт основних засобів і формування основного стада, а також спеціальні фонди цільовою фінансування, амортизаційний і ремонтний фонд, знос малоцінних і швидкозношуваних предметів.

У другому розділі активу балансу відображаються виробничі запаси та інші засоби. Ці засоби по кожній статті відображаються в сумі фактичної їх наявності. У пасиві цього розділу відображаються довгострокові кредити й позикові кошти.

В третьому розділі балансу відображаються в активі грошові кошти, розрахунки та інші активи, в пасиві -- короткострокові кредит банку, розрахунки та інші пасиви.

Дотримання цільового характеру використання коштів передбачає такий порядок, при якому засоби основної діяльності не повинні використовуватись на капітальне будівництво, придбання основних засобі», формування основного стада. За цієї умови повинна додержуватися рівність між активом і пасивом коштів і джерел на капітальні вкладення, що відображаються у першому розділі балансу.

Окрім бухгалтерського балансу при аналізі використовуються дані аналітичного обліку наявності виробничих запасів по видах на бухгалтерських рахунках 05, 06, 07, 08, 09, 10, 11 та інших; планові дані про нормативи оборотних засобів; фінансовий план доходів та видатків підприємства, інші джерела даних.

Розвиток ринкової економіки зумовлює два основних напрямки аналізу фінансового стану підприємства.

Перший-- це проведення об'єктивної оцінки вартості господарських засобів, що знаходяться реально в розпорядженні підприємства, і, залежно від цього, рівня його платоспроможності. При цьому поняття платоспроможності підприємства тісно пов'язується з терміном "ліквідність балансу", під яким розуміють такий стан активів і пасивів окремих розділів балансу підприємства, який забезпечує своєчасне погашення платіжних зобов'язань не лише наявними грошовими коштами, але й порівняно легкою і не збитковою реалізацією майна.

Другий напрямок аналізу-- це традиційний аналіз стану й рівня ефективності використання оборотних засобів і джерел їх формування з метою пошуку резервів поліпшення результатів фінансової діяльності підприємства.

Підвищення необхідності відродження першого напрямку аналізу фінансового стану зумовлюється тим, що в умовах ринкової економіки з'являється можливість, якої раніше не існувало, ліквідації підприємства залежно від збиткових результатів господарської діяльності. Разом з тим потреба у проведенні аналізу ліквідності балансу не знижує, а навпаки, підвищує роль традиційного внутрігосподарського аналізу розміщення й використання оборотних засобів, пошуку резервів зміцнення фінансового стану підприємства.

7.2 Механізми формування та реалізації фінансової стратегії

Нерозривно пов'язаною з генеральною стратегією підприємства є фінансова стратегія, яка являє основу для розробки та економічного обґрунтування фінансової програми. Під фінансовою стратегією слід розуміти формування системи довгострокових цілей фінансово-господарської діяльності і вибір найефективніших шляхів їх досягнення, зважаючи на тенденції розвитку фінансового ринку. Процес формування стратегії фінансової програми підприємства проходить низку етапів:

- встановлення загального періоду формування фінансової стратегії;

- формування стратегічних цілей фінансової діяльності;

- розробка фінансової політики з окремих асектів діяльності;

- конкретизація показників фінансової стратегії за періодами її реалізації;

- оцінка та реалізація розробленої фінансової стратегії.

Визначення загального періоду формування фінансової стратегії залежить від багатьох умов. Головною умовою його визначення є тривалість періоду, який прийнятий для формування загальної стратегії розвитку підприємства, оскільки фінансова стратегія має підпорядкований характер відносно генеральної стратегії, вона не може виходити за межі цього періоду (коротший період формування фінансової стратегії припустимий).