Особенности планирования, формирования и учета состава и структуры кадров организации КГУП "Примтеплоэнерго"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Современная система управления кадрами организации претерпевает радикальные преобразования вместе со всем российским обществом. Необходимость таких преобразований вызвана тем, что административно-командная система, идеология, лежащая в ее основе, пришли в очевидное противоречие с требованиями развития производственных сил и трудовых ресурсов организации. Данная ситуация привела к тому, что, в настоящее время, становится актуальной проблема поиска новых подходов и принципов к управлению персоналом организации, а в частности к системе ее кадрового обеспечения.

Учитывая тот факт, что управление кадрами организации есть составной элемент менеджмента, связанный с людьми и их отношениями внутри организации. То можно утверждать, что управление трудовыми ресурсами, сегодня, должно быть направлено на достижение эффективности работы предприятия, самих работников, развитию у них потребностей высокого уровня и способностей к творческой деятельности, коммуникативности и внутренней заинтересованности в развитии и совершенствовании деятельности своей организации.

Современная система кадрового обеспечения организации должна быть связана с разработкой и реализации политики, включающей планирование, отбор, наем, размещение трудовых ресурсов; адаптацию, обучение и подготовку работников; продвижение по службе, карьеру; методы и стимулирования труда; условия работы; формальные и неформальные связи; консультирование и переговоры; преодоление конфликтных ситуаций в коллективе.

Состав и структура кадров, требования к работникам, сегодня, во многом зависят от содержания и трудоемкости функций управления персоналом, а также от специфики деятельности конкретной организации.

Руководителю любого предприятия необходимо учитывать, что организационная структура и состав кадров оказывают большое влияние на эффективность всего трудового процесса. Поэтому, актуальным для руководителей, сегодня, становится вопрос планирования, формирования и учета состава и структуры кадров организации. Это позволит им определить возможности кадрового состава предприятия и эффективно использовать его.

1. Производственно-хозяйственная деятельность предприятия

1.1 Общая характеристика предприятия

Полное фирменное наименование: Краевое государственное унитарное предприятие "Примтеплоэнерго".

Создано на основании постановления Губернатора Приморского края от 31 июля 2001 г. №560 "Об учреждении краевого государственного унитарного предприятия "Примкрайтеплоэнерго". С изменениями, внесенными» постановлением Губернатора края от 8 августа 2001 г. № 583 "О внесении изменение и дополнении в постановление Губернатора края от 31 июля 2001 г. "Об учреждении краевого государственною унитарного предприятия "Примкрайтеплоэнерго".

Сокращённое наименование: КГУП «Примтеплоэнерго».

- Предприятие является коммерческой организацией.

- Учредителем Предприятия является Приморский край. Предприятие находится в ведении департамента по жилищно-коммунальному хозяйству и топливным ресурсам администрации Приморского края (далее - отраслевой орган).

- Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчётный и иные счета в банках, круглую печать со своим полным наименованием, штамп, бланки, собственную эмблему, зарегистрированный в установленном порядке, товарный знак (знак обслуживания) и другие средства индивидуализации.

Место нахождения Предприятия: г. Владивосток, ул. Светланская 83.

Почтовый адрес: 690001 г.Владивосток, ул. Светланская, 83.

В г. Спасске-Дальнем находится филиал КГУП «Примтеплоэнерго» , в его подчинении находятся два тепловых района. Тепловой район № 1 обслуживает непосредственно город Спасск-Дальний, а тепловой район № 2 обслуживает районы города Спасска-Дальнего.

1.2 Основная хозяйственная деятельность предприятия

Предприятие создано для удовлетворения общественных потребностей в теплоснабжении, водоснабжении и других коммунальных услуг жителей и иных потребителей Приморскою края и получения прибыли для целей строительства, реконструкции и обновления основных фондов, внедрения и освоения новой техники и технологий. Мероприятий по охране труда и окружающей природной среды, проведения научно-исследовательских, опытно-конструкторских работ, материального стимулирования, повышения квалификации, профессиональной подготовки и переподготовки, рабочих и служащих в учебном производственном центре КГУП "Примтеплоэнерго".

Для достижения указанных целей Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

- производство тепловой энергии (пара и горячей воды) котельными для отопления, горячего водоснабжения и других целей;

- распределение тепловой энергии по тепловым сетям среди потребителей (население, промышленные предприятия и т.п.);

- сбор и очистка как питьевой, так и непитьевой воды;

- распределение воды среди различных потребителей (население, промышленные предприятия и т.п.);

- ремонт и техническое обслуживание домовых отопительных котлов малой теплопроизводительности и бойлеров;

- новое строительство, реконструкция, капитальный и текущий ремонт зданий сооружений, включая индивидуальное строительство и ремонт по заказам населения;

- производство общестроительных работ по прокладке трубопроводов систем горячего и холодного водоснабжения, и канализационных сетей.

1.3 Анализ экономического состояния предприятия

Таблица 1.1 - Объем и структура затрат по теплоснабжению

Затраты	План, (привед) тыс. руб.	Факт, тыс. руб.	Отклонение	Уд. вес %
Топливо	269199,8	338020,7	68820,9	125,6
Транспортные расходы	27586,7	23714,7	-3872,0	86,0
Электроэнергия	57460,2	59158,7	1698,5	103,0
Вода	8572,9	8252,2	-320,7	96,3
Материал на технологические нужды	1073,7	697,4	-376,3	65,0
Зарплата + ЕСН	188840,7+49659,3	181572,6+45302,0	-11625,3	96,2
Амортизация основных средств	824,5	1005,5	181,1	122,0
Аренда	2269,6	2088,2	-181,4	92,0
Ремонт подрядным способом	9356,6	5633,5	-3723,1	60,2
Прочие прямые	1745,8	2293,5	547,6	131,4
Цеховые расходы	11738,3	111234,9	-613,4	94,8
Покупное тепло	57678,9	89085,1	31406,2	154,4
Общеэксплуатационные расходы	33456,7	37206,2	3749,5	111,2
Ремонт	24494,0	24733,8	239,7	101,0
ИТОГО	500224,16	517234,64	17010,48	100

В расходах филиала наибольший удельный вес занимают затраты на топливо (125,6 %), заработную плату и ЕСН (96,2 % и 91,2 %), электроэнергию (103,0 %), покупное тепло (154,4 %), общеэксплуатационные расходы (111,2 %), материалы на ремонт хозспособом (101,0 %).

Расходы на производство тепловой энергии сложились в сумме 830043,0тыс. руб., с отклонением 111,6 % к плану, приведенному к фактическому полезному отпуску. Увеличение расходов произошло на 86085,1 тыс. руб.

Топливо на производство тепловой энергии.

При плане в пересчете на полезный отпуск 269199,8 тыс. руб., израсходовано на топливо 338020,7 тыс. руб., в пересчете на 1 Гкал при плане 865,7 руб./Гкал, факт 1087,0 руб./Гкал.

В стоимостном выражении отклонения по топливу в сумме 68820,9 тыс. руб. произошли по двум направлениям:

- за счет изменения стоимости топлива;

- за счет изменения расхода топлива.

Электроэнергия.

За отчетный период по электроэнергии план, приведенный к фактическому полезному отпуску 574602 тыс. руб., фактически было потреблено электроэнергии на сумму 59158,7 тыс. руб.

Отклонения 103 % или допущен перерасход на 1698,5 тыс. руб.

Отклонения затрат по электроэнергии произошли за счет:

- изменения выработки тепловой энергии;

- изменения удельного значения расхода электроэнергии;

- изменения цены.

Вода.

Затраты по воде снизились против плана на 3,7% и составили 8252,2 тыс. руб. при плане 8572,9 тыс. руб.

Фактором сыгравшим главную роль, является превышение выработки тепловой энергии на 15,1 тыс. Гкал, увеличились затраты по воде на сумму 223,0 тыс. руб., однако снижение цены на 0,7 руб. за 1 м3 воды позволили получить экономию в сумме 543,7 тыс. руб. В целом экономия по воде составила 320,7 тыс. руб.

Транспортные расходы.

За отчетный период по транспортным расходам получена экономия в сумме 3872,0 тыс. руб. или снижение затрат на 14 % к плану.

Материалы.

Филиал в целом выполнил ремонтную программу на 101%, при плане 24494,0 тыс. руб. фактически освоено 24733,8 тыс. руб., перерасход составил 239,7 тыс. руб.

Амортизация основных фондов.

Фактическая амортизация составила 1005,5 тыс. руб. при плане 824,5 тыс. руб. Превышение на 181,1 тыс. руб. амортизационных отчислений объясняется приобретением новых основных средств.

Прочие прямые производственные расходы.

По прочим прямым производственным расходам допущено превышение на 547,6 тыс. руб.

Цеховые расходы.

По цеховым расходам получена экономия в сумме 613,4 тыс. руб.

Покупная теплоэнергия.

Фактические затраты за покупное тепло превысили плановые на 54,4 % или 31406,2 тыс. руб.

Общеэксплуатационные расходы.

По общеэксплуатационным расходам допущен перерасход в сумме 3749,5 тыс. руб. или рост затрат на 11,2 % против плана.

Выполнение плана по труду и заработной плате.

За 2009год фонд заработной платы работников филиала использован на 96,2 %, при плане 188840,7 тыс.руб. фактический фонд заработной платы составил 181572,62 тыс.руб. в том числе:

- по руководителям, специалистам и служащим на 98,7 %,

- по рабочим на 95,4%.

Сумма экономии заработной платы составляет 7268,07 тыс. рублей, в том числе:

- 6681,82 тыс. рублей рабочие,

- 586,27 тыс. рублей руководители, специалисты и служащие.

Основной причиной экономии фонда заработной платы является необеспеченность кадрами и применение совмещения профессий.

Таблица 1.2 - Результаты использования фонда зарплаты по филиалу

№ п/п	Наименование источника экономии ФОТ	Сумма, тыс. руб.
1	Сокращение расходов в связи с нахождением работников на больничных листах	2447,2
2	За счет вакансий рабочих мест	4432,5
3	За счет уменьшения расходов на премирование работников в связи с невыполнением показателей премирования	217,2
4	За счет отпуска без сохранения зарплаты	171,2
	Всего экономия составила	7268,1

Общая сумма экономии по фонду зарплаты составила 7268,1 тыс. руб.

По тепловым районам фонд зарплаты использован следующим образом:

- Тепловой район «Спасск -1» 98,1 % экономия 1034,46 тыс. руб.;

- Тепловой район «Спасское -2» 93,8 % экономия 3061,28 тыс. руб.;

- Тепловой район«Хорольский» 97,0 % экономия 1548,69 тыс. руб.;

- Тепловой район «Ханкайский» 95,3 % экономия 1623,67 тыс. руб.

Основная причина по всем подразделениям, это не полная обеспеченность трудовыми ресурсами и рациональное использование фонда при отсутствии работников, путем проведения доплат за увеличение объема работ и доплат за совмещение профессий рабочих.

Уровень средней зарплаты по филиалу выглядит следующим образом:

Средняя зарплата на 1 работающего сложилась в сумме 12095,2 руб., что ниже плановой на 1,8 % Средняя зарплата за соответствующий период в 2008 году составляла 9618,1 руб. Рост зарплаты работников к уровню прошлого года составил 25,8 %.

За 2009 г. имели место социальные выплаты работникам филиалов в виде материальной помощи в сумме 1668,5 тыс. руб.

В том числе

- к юбилейным датам 1020,4 тыс. руб.

- на рождение ребенка 169,0 тыс. руб.

- на погребение 320,0 тыс. руб.

- на лечение 83,1 тыс. руб.

- выход на пенсию 41,0тыс. руб.

- многодетным семьям 35,0 тыс. руб.

1.4 Структура управления на предприятии КГУП «Примтеплоэнерго»

Предприятие КГУП «Примтеплоэнерго» возглавляет генеральный директор.

Генеральный директор является единоличным исполнителем Предприятия. Права и обязанности генерального директора, а также расторжения трудовых отношений с ним регламентируются трудовым договором, заключаемым Администрацией Приморского края. Генеральный директор Предприятия назначается на должность Администрацией Приморского края.

Аппарат управления осуществляет оперативное, экономическое, техническое управление участками, а также организует обеспечение производства сырьем, материалами, производит планирование и учет всех видов затрат на производство.

На предприятии применяется линейная структура управления.

Это наиболее прямой и непосредственный тип отношений распорядительства-подчинения. Он характеризуется полной ответственностью руководителя за результаты деятельности его подчиненных и соответственно его наиболее широкими прямыми полномочиями по изданию приказов и распоряжений, касающихся как целей и задач, которые ставятся перед подчиненными, так и их действий, направленных на достижение этих целей и задач.

Данная структура аппарата управления имеет свои положительные и отрицательные стороны. Преимущество данной структуры - ее простота и привычность, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом и исполнителями.

Недостатки можно выделить такие:

- несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;

- превышение норм управляемости у директоров и их заместителей, в частности у директора;

- формирование нерациональных информационных потоков;

- слабые связи между функциональными подразделениями;

- отсутствие необходимых нормативных и регламентирующих документов.

На предприятии четкое распределение функций между руководящим персоналом и исполнителями представляет собой единоличное управление директора и принятие решений исключительно по собственному мнению и желанию.

Во многих российских организациях, в т.ч. в КГУП «Примтеплоэнерго» система управления персоналом имеет низкий организационный статус, слабости в профессиональном отношении. Из-за этого не выполняется целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы, и, соответственно, работы всего предприятия в целом.

Важнейшими задачами для решения являются: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами. Информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. В условиях современной рыночной системы данные задачи должны стоять для организации на первом плане. На каждом предприятии система управления персоналом должна состоять из высококвалифицированных работников и выполнять надлежащие функции.

Необходимо понимать всю важность существования полноценной системы управления кадрами и наличие в ней высококвалифицированных специалистов.

Таким образом, отдел кадров будет представлять собой не только связующее звено во всей структуре аппарата управления предприятия, но и своеобразный фильтр, находящийся между директором и персоналом предприятия.

Отдел кадров - это структура в организации, которая занимается управлением персоналом в организации, то есть деятельностью людей, выполняющих на предприятии функции, способствующие наиболее эффективному использованию человеческих ресурсов для достижения первичных целей предприятия.

Цель отдела кадров - это способствование достижению целей предприятия (организации) путем обеспечения ее необходимыми кадрами и эффективного использования их квалификации, опыта, мастерства, работоспособности, творческого потенциала.

Основными задачами отдела кадров являются:

- организация отбора, набора и найма персонала, необходимой квалификации и в требуемом объеме;

- создание эффективной системы штатных сотрудников;

- разработка карьерных планов сотрудников;

- разработка кадровых технологий и др.

Управление персоналом организации осуществляет группа специалистов, выполняющих соответствующую функцию, в качестве работников кадровой службы, а также руководителей всех линейных подразделений, выполняющих функцию управляющих по отношению к своим подчиненным.

Полноценная структура отдела кадров включает в себя следующие бюро (отделы):

- организации труда;

- подбора персонала;

- обучения, продвижения квалификации и переквалификации персонала;

- исследования социально-психологического климата;

- материального стимулирования и мотивации персонала;

- планирования карьеры и продвижения;

- нормирования труда, оценки резервов и аттестации;

- охраны и безопасности труда.

Конечно, в организации может и не быть тех или иных подразделений отдела кадров.

Отдел кадров на предприятии обладает функциональной и организационной функцией.

В функциональном отношении отдел кадров занимается определением стратегии предприятия. Формированием управления персоналом на предприятии, учитывается стратегия деятельности предприятия, которую выбрал руководитель. Также он занимается планированием потребности предприятия в персонале и, конечно же, привлечением, отбором и оценкой персонала.

Для привлечения, отбора и оценки кадров отдел кадров осуществляет следующие мероприятия:

- оптимизирует соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

- разрабатывает критерии отбора персонала;

- распределяют новых работников по рабочим местам.

Повышение квалификации персонала и его переподготовка также является одной из функций отдела кадров. Для осуществления этой функции отдел кадров:

- планирует меры по обеспечению уровня квалификации своих работников;

- выбирает формы обучения работников при повышении квалификации;

- организует повышение квалификации и переподготовку персонала на предприятии;

- определяет принципы, формы и сроки аттестации кадров.

В рамках работы по увольнению персонала отдел кадров должен осуществлять:

- анализ причин высвобождения персонала;

- выбор вариантов высвобождения персонала;

- обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия.

Отдел кадров в организации также обязан осуществить работу по построению и организации работ, в том числе определению рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержанию и последовательности выполнения работ, условий труда. Для выполнения этой функции отдел кадров должен:

- определять содержание работ на каждом рабочем месте;

- стремиться к созданию более благоприятных условий труда;

- проводить оперативный контроль за работой персонала;

- осуществлять краткосрочное планирование профессионально-квалификационного развития персонала.

И наконец, главное, за что в какой-то мере ответственен отдел кадров, - за управление затратами на персонал и социальными услугами, предоставляемыми персоналу. Отдел кадров должен планировать затраты на персонал, должен разрабатывать и внедрять системы заработной платы, определять особенности оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии.

Ну и конечно, отдел кадров в организации обязан обеспечить нормальную трудовую деятельность всех работников и всех структурных подразделений на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом. Кадровое планирование выступает основной частью общего планирования деятельности организации и представляет собой процесс обеспечения организации необходимым персоналом, на определенные должности и в конкретные временные рамки.

Кадровое планирование состоит из:

- потребности в персонале;

- оптимального состава персонала;

- развития персонала;

- использования персонала;

- сохранения персонала;

- сокращения и перемещения персонала;

- набора персонала;

- затрат на персонал;

- обучения персонала.

Осуществляя кадровое планирование, организация преследует следующие цели:

- получить и удержать людей в коллективе;

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

- иметь возможность предвиденья проблем, которые могут возникнуть из-за нехватки персонала или его избытка;

- обеспечение предприятия необходимой рабочей силой;

- определение издержек на найм и содержание персонала.

В рамках кадрового планирования отдел кадров, во-первых, определяет факторы, влияющие на потребность в персонале - стратегия развития организации, количество производимой на ней продукции, применяемые технологии, рабочие места и др. При этом выделяются такие категории персонала, как:

- рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные);

- служащие (включая руководителей различных уровней);

- технический персонал.

Далее проводится анализ наличия необходимого организации персонала, определяется качественная потребность в персонале, определяется количественная потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала и др.). При планировании трудовых ресурсов необходимо оценивать уже имеющиеся трудовые ресурсы, оценивать потребность в кадрах на будущее и разрабатывать проекты удовлетворения потребности в кадрах в будущем.

Взаимоотношения отдела кадров с другими подразделениями, после чего определим систему кадрового обеспечения на предприятии.

Таблица 1.3 - Взаимоотношения отдела кадров с другими подразделениями

Представляет	Получает
1. Всем подразделениям предприятия: * копии приказов, связанных с приемом, перемещением, увольнением работников; * копии приказов по вопросам трудовой дисциплины, изменению правил внутреннего трудового распорядка и другие; * копии приказов об организации курсов по подготовке и повышению квалификации работников; * планы подготовки и переподготовки кадров; рекомендации по техническому обучению кадров; * нормативные документы по пенсионному обеспечению; * нормативные документы по персонифицированному учету; * проект плана подготовки кадров и повышения квалификации работников предприятия;	1. От всех подразделений предприятия: * заявки, согласованные с ООТиЗ, на потребность в кадрах по специальностям и квалификации; * копии распоряжений и другие материалы, по вопросам: повышения в должности, перевода на другую работу; изменения должностного оклада или тарифной сетки; вынесения поощрений и взысканий; * материалы по запросу (характеристики, рекомендации) по резерву работников для выдвижения на руководящие должности; * установленную отчетность; * заявки на подготовку и переподготовку кадров; * документы, необходимые для пенсионного обеспечения работников предприятия
2. ООТиЗ * данные о движении рабочей силы; * отчет о составе рабочих по всем подразделениям предприятия; * проект плана подготовки кадров и повышения квалификации работников; * смету расходов на подготовку и повышение квалификации кадров.	2. ООТиЗ * лимиты численности и фонд заработной платы работников Управления; * согласованные графики очередных отпусков для рабочих служащих и ИТР; * утвержденное штатное расписание; * лимиты на подготовку и повышение квалификации кадров.
3. Главному юристу: * для проверки и визирования проекты приказов, инструкции, проекты договоров, обязательства и другие акты с точки зрения соответствия их действующему законодательству РФ.	3. От главного юриста: * заключения, письменные и устные справки по правовым вопросам, возникающим в деятельности отдела.
4. Главной бухгалтерии * документы на оплату инструкторам и преподавателям за техническое обучение; * документы для представления работников предприятия к правительственным наградам, присвоения им званий; * заявки на подготовку кадров и повышение их квалификации.	4. От главной бухгалтерии * данные о фактических расходах на подготовку и переподготовку кадров.

2. Система кадрового обеспечения на предприятии КГУП «Примтеплоэнерго»

Кадровая обеспеченность предприятия - программа мероприятий, способствующих повышению эффективности функционирования кадрового потенциала организации.

Схематично систему кадрового обеспечения организации можно представить на рисунке 2.1.

Рис. 2.1 - Структура системы кадрового обеспечения организации

Общей и главной задачей службы управления персоналом является система кадрового обеспечения организации, которая предполагает обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям предприятия.

Необходимо отметить, что успешное функционирование организации в значительной степени зависит от продуктивности работы ее системы кадрового обеспечения.

В основе системы кадрового обеспечения лежит процесс планирования потребности организации в персонале, который обуславливается, прежде всего, стратегией ее развития.

Система кадрового обеспечения организации включает в себя следующие этапы:

1. Определение потребности в персонале - позволяет установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала организации.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу.

Расчет качественной потребности организации в персонале осуществляется исходя из: профессионально-квалификационного деления работ; требований к должностям и рабочим местам; штатного расписания организации; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально- квалификационному составу исполнителей.

Количественная потребность определяется на основе: выбора метода расчета численности сотрудников, и установлению исходных данных для расчета необходимой численности работников на определенный временной период.

В теории управления персоналом выделяются различные методы расчета количественной потребности в персонале, перечислим основные из них: метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса; метод расчета по нормам обслуживания. Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности; стохастические методы; расчет числовых характеристик; корреляционный анализ; метод экспертных оценок; и т.п.

2. Наем, отбор и прием персонала - набор и отбор кадров.

От того, как произведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в системе кадрового обеспечения. Поэтому, чтобы обеспечить организацию необходимыми трудовыми ресурсами необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы характеристики этих работ.

В рамках данного этапа решаются следующие задачи: применение условий найма организации; опрос претендентов, беседы; переводы; увольнения; приказы о введении в должность и повышении; статистика кадров; регулирование рабочего времени и сверхурочных; законодательство о найме и т.п.

Процесс набора и отбора кадров включает:

1) анализ источников найма - предполагает получение ответа на следующие вопросы: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы).

2) отбор персонала, предварительные сведения, включает в себя:

- анализ содержания работы - это процесс систематического и подробного исследования содержания работы;

- описание характера работы (должностная инструкция);

- разработка требований к персоналу (требования, предъявляемые работой и организацией).

- определение методов отбора персонала (отборочное собеседование, тестирование, интервьюирование, деловые игры и т.п.).

Основной целью отборочного тура является получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять.

3. Обучение и переподготовка персонала.

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Формами профессионального развития являются - планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение.

Профессиональное развитие - приобретение сотрудником новых знаний, умений и навыков, которые он будет использовать в своей профессиональной деятельности.

Основные методы профессионального развития - профессиональное обучение, развитие карьеры, образование.

Профессиональное обучение - процесс развития у сотрудников специфических, профессиональных навыков посредством специальных методов обучения.

Основные виды профессионального обучения - на рабочем месте и вне рабочего места (аудиторное обучение).

Принципы обучения взрослых людей - актуальность, участие, повторение, обратная связь.

4. Контроль и оценка результативности труда - процесс сравнения результатов исполнения с целями и задачами, стоящими перед организацией.

Оценка результативности труда - одна из функций управления персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом.

В общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное значение имеет правильное определение качественных и количественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов.

Таким образом, деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Свою работу органы системы кадрового обеспечения организации строят в соответствии с нормативно-методическими и правовыми документами, которые регулируют и создают условия для эффективного ее функционирования.

Проанализируем структуру и движение персонала на предприятии.

2.1 Анализ состава и структуры кадров КГУП «Примтеплоэнерго»

Для того чтобы проанализировать систему управления персоналом предприятия, целесообразно рассмотреть персонал организации по возрастной структуре, по уровню образования, по стажу работы в данной организации, по полу. Рассмотрим структуру персонала занятого в организации по табл. 2.1.

Таблица 2.1 - Динамика структуры персонала, занятого в организации

Категория персонала	2008	2009
	Количество человек	В %	Количество человек	В %
Производственно-промышленный персонал - ППП	412	84	420	84
Цеховый персонал	90	5	80	6
Аппарат управления - АУП	175	11	128	10
Итого	677	100	628	100

На основании данных таблицы 2.1 видно, что, несмотря на сокращение численности персонала, не происходит снижение удельного веса специалистов с более низкой категорией, т.е. доля аппарата управления, цехового персонала, и производственно-промышленного персонала остается на том же уровне.



Рис. 2.1. Динамика категорий персонала КГУП «Примтеплоэнерго»

Проанализируем структуру кадров - по возрасту, стажу работы, уровню и профилю образования и выявим степень соответствия с занимаемой должностью каждого работника.

Средний возраст штатных сотрудников организации составляет 1095 2009 года. Для получения более полной картины приведем следующую группировку возраста сотрудников предприятия в виде таблицы.

Таблица 2.2 - Возрастная структура персонала за 2009 г.

Возрастной интервал, лет	Число работников всего, чел.	Рабочие	Специалисты	Руководители
		Чел.	Чел.	Чел.
Моложе 20 лет	-	-	-	-
20-29 лет	53	35	12	6
30-39 лет	83	43	22	18
40-49 лет	112	65	35	12
Старше 50 лет	172	69	56	47
Итого	420	212	125	83

Из таблицы 2.2 видно, что возрастная структура персонала предприятия неоднородна.

На возрастную группу старше 50 лет приходится наибольшее количество человек, меньшее количество приходится на возраст 20-29 лет - 53чел. Сотрудников моложе 20 лет нет.

Рассматривая возрастную структуру кадров по категориям, надо отметить, что среди руководителей преобладает возраст старше 50 лет - 47 чел. и 30-39 лет - 18чел., здесь виден недостаток руководителей в молодом возрасте.

Рассмотрим возрастную структуру персонала в динамике по годам, табл. 2.3.

Таблица 2.3 - Динамика возрастной структуры персонала

Возрастной интервал, лет	2008 г.	2009г.
	Чел.	%	Чел.	%
Моложе 20 лет 20-29 30-39 40-49 старше 50 итого	- 49 80 112 171 412	- 10,2 19,3 32,2 38,3 100	- 53 83 112 172 420	- 11,2 19,3 31,2 38,3 100

Из динамики возрастной структуры персонала видно, что с каждым годом происходит омоложение персонала, руководители заинтересованы в молодых специалистах.

Так, в 2008 году в возрасте 20-29 лет было 10,2 % рабочих и специалистов, а в 2009 году - уже 11,2 %, что на 1 % выше.

Большинство сотрудников имеют высшее и среднеспециальное образование, но не по профилю работы, как видно из таблицы 2.4, что не всегда является достаточным для выполнения должностных обязанностей.

Таблица 2.4 - Образовательная структура кадров (в %) в 2009 г.

Уровень образования	Числен. работников, всего	В том числе:
	Чел.	%	рабочие	специалисты	руководители
			чел	%	чел	%	чел	%
Неполное среднее Среднее Среднее специальное Высшее Итого	- 46 256 118 420	- 22 45 33 100	- 89 145 - 234	- 45,8 54,2 - 100	- - 39 86 125	- - 42,1 57,9 100	- - 17 44 61	- - 16,7 83,3 100

Ранжируя образовательную структуру персонала, можно отметить, что наибольший процент выпадает на работников со средне - специальным образованием - 45 % от общей численности персонала, далее с высшим образованием - 33 %, со средним образованием - 22 %.

В целом, уровень образования достаточно высокий.

Таким образом, преобладающее большинство составляют работники со средним специальным образованием.

Интерес представляет классификация, отражающая взаимосвязь должности с уровнем образования.

Так, для рабочих достаточным является среднее и средне - специальное образование в зависимости от специальности. 45,8 % рабочих имеют среднее и 54,2 % среднеспециальное образование.

Численность рабочих, имеющих неполное среднее образование отсутствует.

Для специалистов и руководителей предъявляются особые требования к образованию.

Рассмотрим анализ служащих, работающих по специальности и в соответствии с квалификацией.

Из таблицы 2.5 видно, что штат постоянных сотрудников увеличивается в основном за счет служащих со средне - специальным образованием и соответствующей квалификацией.

Таблица 2.5 - Анализ служащих, работающих по специальности и в соответствии с квалификацией

Показатели	2008 г.	2009 г.
	Чел.	%	Чел.	%
Штат постоянных сотрудников	233	80,6	234	82
Служащие с высшим образованием	112	41,9	116	35,9
Служащие, работающие по специальности и в соответствии с квалификацией, в т.ч.	59	16,1	61	17,9
Руководители	8	6,4	9	6,8
Списочная численность персонала	412	100	420	100

В 2008 г. списочная численность составляла 412 человек, из них: на постоянной основе работало 80,6 %, с высшим образованием 41,9 %, по специальности 16,1 % от общей численности.

В 2009 г. списочная численность составляла 420 человек, из них: на постоянной основе работало 82 %, с высшим образованием 35,9 %, по специальности 17,9 %. Эта ситуация оказывает негативное влияние на работоспособность и динамичность трудового коллектива и на конкурентоспособность предприятия на рынке. В организации также работает ряд сотрудников, которые не соответствуют занимаемой должности по имеющемуся образованию. Службу управления персоналом на предприятии представляет секретарь-референт, который выполняет функции учета личного состава и посредничества с администрацией.

Таблица 2.6 - Анализ несоответствия занимаемой должности имеющемуся образованию

Должность	Требуемое образование	Имеющееся образование
1. Директор 2. Гл.бухгалтер 3. Бухгалтер 4. Секретарь-референт 5. Мастер технолог	Высшее, экономическое Высшее, экономическое Высшее, экономическое Секретарь- референт Техническое	Мед. институт УПИ, металл-ий. ф-т Педагог. институт Педагог. институт Среднее специальное

Секретарь-референт имеет среднеспециальное образование, но не экономическое, хотя должен выполнять функции кадровой службы, проводить организацию работы по обеспечению подбора рабочей силы высокого качества, расстановки. Изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участвовать в формировании стабильного коллектива, создании кадрового резерва и работы с ним, проводить организацию системы учета кадров, анализ текучести кадров.

Директор предприятия имеет высшее образование, но не профильное, хотя это необходимо для профессионального эффективного руководства компанией. А современный бизнес предъявляет не только новые профессионально квалификационные требования, но и более сложные психофизиологические требования, такие, как необходимость повышенного внимания, оперативного мышления, скорости принятия решения.

Финансовую службу на предприятии представляет отдел бухгалтерии, главный бухгалтер которого имеет среднее специальное образование. Поскольку финансы имеют сложную структуру, а составной частью является финансовый анализ, который базируется на данных бухучета, существует необходимость оценки будущих фактов деятельности компании.

Но осознанные и квалифицированные решения можно принимать только при наличии необходимых знаний и экономического образования. При таком понимании роли гл. бухгалтера на предприятии, поможет превратить его из простого регистратора фактов хозяйственной жизни в финансового аналитика, консультанта или менеджера.

Использование персонала должно отвечать целям организации, обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы. Также система использования персонала в организации должны быть такой, чтобы работники могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте. Значение фактора соответствия возросло в условиях рыночного хозяйства в связи с ужесточением условий работы, распространением компьютерной и информационной технологии. На предприятии далеко не все специалисты владеют необходимыми знаниями и навыками работы на ПК.

Современное производство, условия работы с техникой предъявляет к исполнителю и профессионально-квалификационные требования, но и необходимость повышенного внимания, нервно-психологической выносливости. Это необходимо в связи с риском профессиональных заболеваний, производственного травматизма. Работникам складов, грузчикам, водителям приходится постоянно сталкиваться в своей работе с такими нагрузками, которые требуют и физических усилий, и знаний по разгрузке и погрузке продукции. Неблагоприятные условия и плохая организация труда оказывает воздействие на работоспособность человека. Также очевидно, что по мере того, как производственные системы становятся все более автоматизированными и сложными, возрастает вероятность ошибок, допускаемых человеком. При этом в большинстве случаев действия работников оказываются неправильными из-за низкой квалификации человека.

Проблему можно решить или смягчить только в том случае, если грамотно и полно будет учитываться человеческий фактор, благодаря чему можно обеспечить эффективное и надежное взаимодействие человека с машиной. Проанализировав проблему несоответствия квалификации требованиям рабочего места, можно сделать вывод, что комплексное радикальное решение проблемы заключается в создании системы обучения персонала. Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, работающие на предприятии, обладают знаниями, умениями, необходимыми для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Обучение обеспечит развитие их умений и навыков, что играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Важнейшим показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в ней. Стаж работы сотрудников организации представлен в таблице 2.7, где предельный срок работы 3 года.

Таблица 2.7 - Стаж работы сотрудников организации с 2008 по 2009 годы

Структура персонала по продолжительности работы в организации. Стаж	2008 г.	2009г.
	Чел.	%	Чел.	%
До 1 года 1-2 года свыше 2 лет	41 76 295	29,0 32,3 38,7	43 82 295	25,6 30,8 43,6
Итого	412	100	420	100

Анализируя таблицу, видим, что наибольший процент 43,6 приходится на работников, проработавших до 1 года в 2009 году. Стаж работы 1-2 года в 2008 г. составляет 32,3 %, в 2009 г. - 30,8 %. Стаж работы 2-3 года в 2008 г. - 38,7 %, в 2009 г. - 43,6 %.

Среднестатистический портрет уволившегося можно описать следующими характеристиками: рабочий со средним образованием, мужчина в возрасте 42 лет, со стажем работы на данном предприятии 1,5 года, уволился по собственному желанию из-за отсутствия заинтересованности руководителей в профессиональном обучении.

Далее рассмотрим соотношение мужского и женского персонала в организации таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Структура работников по полу за 2008-2009 гг.

Пол	2008 г.	2009 г.
	Чел.	%	Чел.	%
Мужчины	318	64	318	56
Женщины	94	36	102	44
Итого	412	100	420	100

Из приведенных в таблице 2.8 данных видим, что женщины составляют чуть большую половину, что связано с характером труда. Проанализируем движения кадров на предприятии.

Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров.

К текучести относится как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и др. Коофицент текучести кадров находится по формуле:

Ктк = ( Чув / Чср )100 ,

где Чув - численность уволенных за период работников за прогулы, по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины, Чср - среднесписочная численность работников за период.

Исходные данные для расчетов:

За 2008 год уволилось 6 человек принято 12.

За 2009 год уволилось 7 человек принято 17.

Динамика показателей текучести кадров за последние 2 года представлена в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Анализ текучести кадров, %

Категория	Коэффициент текучести
	2008 год	2009 год
ТП, всего, в т.ч.	19,4	17,9
Рабочие	15,9	14,3
Служащие, из них	3,5	3,6
Руководители	0	1
Специалисты	3,5	3,6

В настоящее время показатель текучести в ООО ОАО «Примтеплоэнерго» находится на высоком уровне.

Как видно из таблицы 2.9 по сравнению с 2008 годом в 2009 г. текучесть кадров повысилась на 2,5 %. Для предприятия с численностью 1095 человек эта цифра имеет большое значение.

Скачок произошел из-за большой текучести рабочих. Так в 2008 г. коэффициент текучести рабочих составлял 14,3 %, а в 2009 г. увеличился до 16,5 %.

Руководство ООО ОАО «Примтеплоэнерго» больше всего тревожит большая текучесть кадров среди рабочих. Данный вопрос можно отнести к проблемам управления персоналом.

Таблица 2.10 - Мотивы увольнений на КГУП «Примтеплоэнерго» в 2009 году

По инициативе администрации	%	По инициативе сотрудника	%
Несоответствие должности Невыполнение сотрудником дополнительного задания руководителя Отсутствие работника на рабочем месте без уважительной причины Другие причины	30 27 15 28	Несоответствие з/платы проф. уровню работника Нет перспективы проф. роста и карьеры Отсутствие заинтересованности руководителей в проф. развитии, обучении. Недостаточная оценка персонала Отсутствие стимулирования персонала на достижение и развитие способностей	13 24 25 13 25

Анализируя мотивы увольнений на предприятии ОАО «Примтеплоэнерго» в 2009 г. замечаем, что по инициативе администрации увольняют работников за несоответствие должности 30 %, не выполнение сотрудником дополнительного задания руководителя 27 %, отсутствие работника на рабочем месте без уважительной причины 15 %.

По инициативе сотрудника главными мотивами являются: отсутствие перспективы профессионального роста и развития карьеры - 25 %, отсутствие заинтересованности руководителей в профессиональном развитии, обучении - 25 %. Отсутствие стимулирования персонала на достижение и развитие способностей - 25 %, а так же несоответствие заработной платы профессиональному уровню работника - 13 %, недостаточная оценка персонала - 13 %. Причем по инициативе сотрудников происходит больше увольнений, чем по инициативе администрации. На основании данных по приему и увольнению помимо показателя текучести рассчитаны определим динамику движения кадров.

Таблица 2.11 - Динамика движения кадров за 2008-2009 гг.

	2008	2009
Поступило	129	128
Выбыло по собствен. желанию	89	54
По сокращению	-	-
Среднесписочное	218	182

Рассчитаем коэффициенты движения персонала КГУП «Примтеплоэнерго» на основе данных, изложенных в таблице 2.1.

1. коэффициент интенсивности оборота по приему - отношение числа принятых за период работников к среднему списочному их числу.

Кп = Чп / Чс,

где Кп - отношение числа принятых за период работников к среднему списочному их числу, Чп - числа принятых за период работников, Чс - среднему списочному их числу.

Кп (2008) =129/218= 0,59

Кп (2009) = 128/182=0,70

2. коэффициент текучести (Кт) - отношение числа выбывших за период работников по причинам, относимым к текучести кадров (увольнение по собственному желанию, за прогулы и т.п.) (Чвт.), к среднему их числу.

Кт = Чвт / Чс,

Кт (2008) = 89/218=0,40.

Кт (2009) = 54/182=0,29.

На основе проведенных расчетов можно сделать следующее заключение: число выбывших добровольно не превышает число поступивших сотрудников, что положительно характеризует кадровую политику КГУП «Примтеплоэнерго».

Анализировать коэффициенты по приему или выбытию кадров достаточно сложно, поскольку происходило сокращение численности персонала. Однако позитивным фактором, является рост коэффициента по принятию персонала, не только применительно к сокращению штатов, но также и по причинам, относимым к текучести кадров.

КГУП «Примтеплоэнерго» отличает коэффициент текучести, который имеет тенденцию к росту. Это говорит о том, что коллектив организации еще не сформировался определенным образом, что можно также объяснить плановым сокращением персонала.

Таблица 2.12 - Анализ производительности труда на КГУП «Примтеплоэнерго»

Показатель	2008	2009	Отклонения
1.Объем производства продукции (ВП), тыс.руб.	743958,0	830043,0	+ 86085,0
2.Среднесписочная численность: 2.1 в том числе промышленно-производственного персонала (ППП)	218 412	182 420	36 - 8
3.Удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала (УД), %	0,83	0,84	+ 0,01
4. Отработанно дней одним рабочим за год (Д)	250	249	- 1
5. Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.	10,5	8,9	- 1,6
6. Общее количество отработанного времени всеми рабочими за год (Т)ч.	3556875	2426630	- 1130245
7. Среднегодовая выработка, тыс. руб.: 7.1.одного работника (ГВ) 7.2.одного рабочего (ГВ)	459 549	637 758	+ 178 + 209
8.Среднедневная выработка рабочего (ДВ), тыс.руб.	2,40	3,04	+ 0,64
9. Среднечасовая выработка рабочего (СВ), тыс.руб.	0,23	0,34	+ 0,11

Из данных таблицы 2.12 видно, что производительность всего персонала в 2009 году увеличилась на 178 тыс. руб., а производительность рабочих увеличилась на 209 тыс. руб. Рост производительности в динамике рассматривается как положительный фактор.

2.2 Оценка основных компонентов управления персоналом на предприятии КГУП «Примтеплоэнерго»

При бурном развитии новых технологий, при внедрении рыночных механизмов все большую значимость приобретает обеспечение предприятия квалифицированными кадрами.

Комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики. Можно сказать, что основной целью управления персоналом является анализ существующего качественного и количественного состава работников фирмы, соотношение его с потребностями в кадрах, а затем разницы в планируемой и фактической численности.

Цель планирования - обеспечить фирму необходимыми кадрами и определить неизбежные при этом издержки, обеспечить количественную и качественную эффективность на каждом рабочем месте и в нужное время.

В ОАО «Примтеплоэнерго» кадровое планирование носит несистемный и выборочный характер. План составляется на выполнение таких показателей как профессиональное обучение, повышение квалификации, поощрение к праздникам, планируются также мероприятия по охране труда и сверхурочные.

Определением потребности в кадрах, расчетом нормативов численности занимается финансовый отдел.

Норматив численности служащих и рабочих рассчитывается в зависимости от объема продаж.

Потребность в кадрах рассчитывается исходя из:

- требований к должностям и рабочим местам;

- штатного расписания организации, где фиксируется состав должностей.

Таблица 2.13 - Расчетная и фактическая численность персонала ОАО «Примтеплоэнерго» на 01.01.2009

Персонал	Расчетная численность, чел.	Фактическая численность, чел.
Штат постоянных сотрудников	233	234
Служащие с высшим образованием	112	116
Служащие, работающие по специальности и в соответствии с квалификацией, в т.ч.	59	61
Руководители	8	9
Списочная численность персонала	412	420

Расчетная и фактическая численность персонала ОАО «Примтеплоэнерго» совпадает, что видно из таблицы 2.13.

Проведем анализ набора и адаптации персонала. В настоящее время наибольшие усилия кадровых служб должны быть направлены на подбор и проверку кандидатов. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления персоналом.

Для того, чтобы нанять соответствующих работников руководство организации решает, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы характеристики этих работ.

Следующим этапом на ОАО «Примтеплоэнерго» является составление требований к исполнителю, определение навыков, знаний, квалификации и качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. На основе анализа содержания работы необходимо составить должностную инструкцию, чего на данном предприятии не делается, что оказывает отрицательное воздействие в процессе работы, когда возникает необходимость проанализировать, проконтролировать или разобраться в сложившейся ситуации.

Следующий этап - найти человека, который будет удовлетворять этим критериям. Для этого существует масса способов: кадровые агентства, профессиональные газеты и журналы, внутренние резервы предприятия и пр.

В рассматриваемой фирме поиск кандидатов производится в основном с помощью сотрудников, т.е. персонал организации оказывает помощь в поиске кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен низкими издержками, достижением высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации.

Недостатки этого метода связаны с “неформальностью” - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют информацией о рабочем месте, вознаграждением и т.д., часто не объективны в отношении определения потенциала близких им людей.

Использование данного метода привлечения кандидатов на фирме привело к развитию семейственности и кумовства, а эти явления не способствуют развитию организации. Стадия первичного отбора завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих организации. На следующем этапе руководитель подразделения проводит индивидуальное собеседование с отобранным кандидатом. Целью собеседования является оценка степени соответствия кандидата требуемой должности, его способности выполнять требования руководителя, условий работы, ее оплаты. Руководитель, проводящий собеседование, предоставляет информацию об организации, старается получить как можно больше информации от собеседника: почему он ищет работу, где он работал раньше, уровень прежней зарплаты, образование, стаж работы, потенциал профессионального роста и развития, способность адаптироваться в организации.