Особенности планирования, формирования и учета состава и структуры кадров организации КГУП "Примтеплоэнерго"

Как правило, результаты собеседования документально не фиксируются, весь процесс проходит в устной форме. Иногда чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, руководитель просит рекомендации. На последнем этапе руководитель подразделения, если он удовлетворен результатами собеседования, назначает кандидату встречу с руководителем фирмы. На основе анализа результатов собеседования руководитель фирмы и руководитель подразделения выбирают кандидата, который, по их мнению, подходит для данной должности. Кандидату предлагается написать заявление о приеме на работу, где делается пометка, что он принят на работу с испытательным сроком на 2 месяца, что дает возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте. В период испытательного срока кандидат исполняет обязанности в полном объеме, получает вознаграждение. На этапе отборочного собеседования должно происходить обсуждение контракта, чего на данном предприятии не делается, руководство фирмы не желает оформлять юридически трудовые отношения между двумя сторонами. Ведь контракт предполагает, что кто-то делает предложение, а кто-то другой принимает его.

Итак, подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс. Поэтому организация должна быть заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через некоторое время. На предприятии ОАО «Примтеплоэнерго» за все годы деятельности деловая оценка персонала как таковая, не проводилась. Показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе и соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

3. Основные направления совершенствования деятельности по формированию системы кадрового обеспечения

3.1 Рекомендации по проведению аттестации персонала предприятия ОАО «Примтеплоэнерго»

Перед разработкой программы реализации мероприятий по проведению аттестации на предприятии ОАО «Примтеплоэнерго» необходимо отметить, что в рамках новой системы аттестации персонала должен быть предусмотрен различный уровень и разная глубина тестирования объектов аттестации. Учитывая тот факт, что на предприятии нет собственной социально-психологической службы, а привлечение специалистов слишком дорогостоящий процесс и руководство на него не согласится, тогда можно использовать сокращенную (или упрощенную) модель системы аттестации, в которой большая нагрузка будет ложиться на членов аттестационной комиссии учреждения.

Рис. 3.1. Модель системы аттестации персонала

Аттестация дает наиболее существенные результаты, в условиях комплексного подхода к данной работе.

Эффективность работы по аттестации может быть, достаточно высокой, только в случае обеспечения нормативного подхода, то есть на основе сравнения фактических параметров подразделений с нормативными значениями (по стандартам, типовым проектам, картам организации труда и т.п.). Что позволяет, дать, в ходе аттестации, наиболее объективную оценку соответствия персонала подразделений, требованиям научной организации труда, а затем, осуществить его полную рационализацию. Проведение сравнительного анализа соответствия персонала требованиям научной организации труда, при их аттестации, диктует необходимость соблюдения принципа экономичности. В качестве примера, приведем рекомендуемый перечень показателей аттестации предприятия ОАО «Примтеплоэнерго».

Таблица 3.1 - Показатели аттестации персонала

При проведении аттестации первостепенное значение приобретает четкая отработка и обоснование систем оценочных показателей. То есть, должны быть, четко определен перечень показателей, по которым будут оцениваться работники учреждение.

На основе вышеуказанного представилось, возможным определить программу реализации мероприятий по совершенствованию системы аттестации персонала на предприятии.

Особенный интерес в контексте данной работы представляют текущие расходы на оплату за повышение квалификации и переподготовку специалистов.

Грамотно составленная программа позволит избежать ошибок в реализации этапов проведения аттестации персонала на предприятии.

При составлении программы аттестации персонала, возможно, использовать опыт европейских стран, когда в целях проведения аттестации действуют оценочные центры. В этих центрах для оценки специалистов применяются не только различные опросники, но и практические задания, с помощью которых выявляются способности испытуемого применять имеющиеся знания на практике. При этом особое внимание обращается не на служебные характеристики и прошлый опыт оцениваемого, а на его действия в специально смоделированных условиях.

Так, например, одной из форм проведения аттестации напредприятии может стать следующая: Аттестуемому предлагается проанализировать заданную ситуацию, составить о ней письменное заключение, принять участие в коллективной разработке управленческого решения, деловой или оценочной игре, подготовить выступление и другое. Используемые методы дают возможность полностью проявить свои способности, что в реальных условиях работы, в служебной обстановке весьма затруднительно. Оценка может продолжаться несколько дней. В итоге, и специалист, и руководитель получает исчерпывающее заключение о профессиональном уровне работника и возможность разработать оптимальную программу повышения его квалификации и профессиональных навыков.

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы обучения кадров

Особое внимание необходимо обратить на тот факт, что получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которые работают в ней, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными.

В данном случае, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для выполнения работы.

В качестве рекомендаций по совершенствованию обучения работников предприятия ОАО «Примтеплоэнерго» предлагается использовать теоретические знания о методах обучения персонала организации.

Методы обучения и их выбор.

Любой метод обучения имеет свои недостатки и свои преимущества.

- Обучение на рабочем месте - характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации.

- Обучение вне рабочего места - включает в себя все виды обучения за пределами самой работы.

В таблице 3.2 приведены различные методы обучения, которые можно использовать в организации в ходе реализации систематической модели обучения.

Вышеназванные методы не исключают друг друга, а могут дополнять друг друга, повышая эффективность процесса обучения.

Прежде чем использовать какой либо из указанных методов специалисты службы кадрового обеспечения должны учитывать преимущества и недостатки данных способов предоставления обучения.

Таблица 3.2 - Методы обучения

В таблице 3.3 приведены преимущества и недостатки вышеуказанных методов обучения персонала в организации.

Таблица 3.3 - Преимущества и недостатки методов обучения

Поскольку кадровая ситуация на предприятии характеризуется отсутствием стратегической целенаправленности, недостаточной взаимосвязанностью подготовки кадров с реальной практикой, текучестью кадров и т.д. Предприятию при подборе методов обучения рекомендуется обратить внимание на следующие моменты:

1. Четко определить компетенцию и функции персонала по вопросам кадрового обеспечения,

2. Сделать доступной систему информационного обеспечения по кадровым вопросам,

3. Применять систему адресной подготовки кадров,

4. Применять систему многопрофильного обучения специалистов,

5. Обратить внимание на контрактную систему подготовки специалистов

6. Организовать систему дистанционного повышения квалификации и профессиональной подготовки специалистов без отрыва от производства или с частичным отрывом от работы и т.д.

3.3 Оценка экономической эффективности по совершенствованию системы обучения кадров

Наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями. Предотвратить увольнение по этой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора новых сотрудников. Одна из важных проблем в организации при привлечении персонала - его адаптация.

Процесс взаимного приспособления или трудовой адаптации на ОАО «Примтеплоэнерго» происходит с помощью сотрудников отдела, хотя они не являются профессионалами в области управления кадрами, не владеют информацией о направлениях и аспектах адаптации.

Ничего этого на предприятии ОАО «Примтеплоэнерго» не делается, что не способствует развитию предприятия.

Анализ работы по профессиональному обучению.

Развитие персонала, повышение его квалификации является важнейшим условием успешного развития любой организации. Особенно это справедливо в современных условиях, когда развитие НТП значительно ускоряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

В ОАО «Примтеплоэнерго» данному направлению кадровой работы уделяется недостаточное внимание в настоящий момент.

Динамику процесса профессионального обучения можно проследить по данным таблицы 3.4.

Таблица 3.4 - Динамика показателей профессионального обучения

Из таблицы видно, что в 2008 г. из 8 руководителей и специалистов прошел обучение лишь один человек, в то время как рабочие все прошли обучение.

В 2009 году обучение не проводилось среди всех категорий работников, несмотря на то, что было принято 3 специалиста и 4 рабочих.

Работа по профессиональному обучению в данной организации расценивается как очень недостаточной, т.к. всего прошло обучение 3 рабочих и 2 специалиста в 2009 году.

Мало внимания уделялось и повышению квалификации специалистов и руководителей. Главная проблема в профессионального обучении заключается в ограниченности финансовых возможностей для оплаты услуг учебных заведений и развития учебно-производственной базы.

Расчет прироста выработки на одного рабочего в результате повышения квалификации:

,

где Ч1 - численность рабочих подразделения до внедрения мероприятия, человек; Унв - удельный вес рабочих, повысивших процент выполненных норм выработки (времени) в обшей численности рабочих (процент). Рнв - прирост процента выполнения норм выработки, процент.

Для расчета прироста выработки необходимо знать процент прироста выполнения норм выработки:

,

где Рнв1, Рнв2 - выполнение норм выработки до и после повышения квалификации, процент

Необходимо отметить, что на выполнение работы неквалифицированный работник затрачивает примерно 90 минут, работник, владеющий необходимыми навыками на выполнение этой же работы затрачивает 60 минут. Эти данные применим в формуле 3.2.

.

Итак, рассмотрим подразделение Управления образования из шести человек, четверо из которых имеют высокую квалификацию. Следовательно, процент выполнения норм выработки составляет:

4/6 х 100 = 60 %.

Полученные данные подставим в формулу:

.

Экономический годовой эффект от внедрения мероприятий составит:

Эг = / (0,5 часа х 24 дня х 10 месяцев) х 5 / - 100 руб. = 500 рублей на одного человека. Экономия на подразделение 6 чел. Х 500 руб. = 3000 рублей в год.

Таблица 3.5 демонстрирует разницу в необходимых и имеющихся затратах на подготовку кадров.

Таблица 3.5 - Издержки на профессиональное обучение

Анализируя таблицу 3.5 видно, что по сравнению с 2008 г. издержки на профессиональное обучение и повышение квалификации увеличились по всем статьям. Однако в 2009 г. планировалось затратить на развитие учебно-производственной базы 220,2 тыс. рублей, а затратили 157 тыс. рублей (71,28 %), расходы запланированные на оплату труда преподавателей, инструкторов, консультантов 40 тыс. руб., а затратили 38,6 тыс. рублей (96,5 %), на обучение в средне - специальных и высших учебных заведениях планировалось затратить 80 тыс. рублей, а затратили всего 20 тыс.рублей (25 %). Таким образом в 2009 г. планировалось затратить 405,2 тыс. руб., а затратили 279,2 тыс. рублей, это всего 68,94 % от планируемой суммы.

Экономический эффект от внедрения программы обучения очевиден, но так же следует учесть, что обучение оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей.

Образование и обучение в наши дни должно быть непрерывными. Поэтому, управление обучением подчиненных занимает все большее место в работе систем кадрового обеспечения организации.

Заключение

Осознание значения реализации мероприятий по кадровому обеспечения персонала организаций, сегодня просто необходимо, поскольку эффективность работы всей организации зависит от качества работы ее сотрудников.

Данная дипломная работа показала, что для успешного функционирования организации нужно разработать эффективную систему кадрового обеспечения организации, позволяющую в полной мере использовать имеющийся в учреждении кадровый потенциал.

Система кадрового обеспечения включает в себя следующие элементы: планирование потребности в кадрах; набор, отбор кадров; развитие кадров; оценка кадров. И только сбалансированная работа по всем вышеуказанным элементам позволит создать условия для повышения профессионального уровня и мотивации более высокой производительности труда персонала.

Однако необходимо отметить, что в России уделяют недостаточно внимания вопросам кадровой политики, а в частности, системе кадрового обеспечения организации. Зачастую, кадровое обеспечение осуществляется на основе интуиции и опыта руководителей организаций, совсем не опираясь на теоретические разработки в данной области. Но, учитывая тот факт, что организация функционирует благодаря работающим в ней людям, становится ясно, что возникает необходимость более серьезного рассмотрения вопроса, которому и посвящена данная дипломная работа.

Поэтому целью дипломной работы явилось доказательство необходимости формирования эффективной системы кадрового обеспечения организации.

Анализ системы кадрового обеспечения проводился на примере конкретного учреждения, а в данном случае филиала КГУП «Примтеплоэнерго» г. Спасска-Дальнего. И позволил не только определить эффективность работы уже функционирующей системы, но и выявить некоторые недоработки в работе специалистов данной системы, что позволило дать рекомендации по ее совершенствованию.

В качестве рекомендаций по совершенствованию системы кадрового обеспечения Управления образования администрации г. Хабаровска выступили:

- рекомендации по развитию системы управления карьерой руководителей Управления образования администрации города;

- рекомендации по проведению аттестации персонала Управления образования администрации города;

- рекомендации по совершенствованию системы обучения кадров Управления образования администрации г. Хабаровска.

Данные рекомендации позволят учреждению сформировать эффективную систему кадрового обеспечения, способствующую повышению качества труда персонала и как следствие улучшающую работу всей организации.

В целом работа доказывает необходимость научного подхода к формированию системы кадрового обеспечения организаций. Это демонстрирует значимость проделанной работы и позволяет утверждать, что система кадрового обеспечения организации нуждается в дальнейшем, еще более глубоком, рассмотрении и более серьезном внимании к ней российских руководителей-практиков.

управленческий кадровый возрастной расчетный

Библиографический список использованных источников

1. Конституции РФ - М.: Право, 1998.

2. Кодекса закона о труде - М.: Процесс, 2000.

3. Анбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах собственности. Уч.пос.- М:ГАУ, 1993.

4. Алексеев А.Н. Себя преодолеть. - М: Наука, 1989.

5. Андреев Г.М. Социальная психология. - Учебное пособие - М. Изд-во МГУ, 1988.

6. Анненянский А.Н. Человек и бизнес. - М: Барс, 1995.

7. Бушмарин И.В. Современные требования к труду и использхованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. М: 1991, №1.

8. Вейл П. Искусство менеджмента. - М.: Новости, 1997.

9. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Юрист, 1994.

10. Ворожейкин Н.Е. История т руда и предпринимательство. - М.: ГАУ, 1995.

11. Гаузнер Н. Иванов С. Инновации в управлении. - М.: Дело, 1995.

12. Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов. - М.: Высшая школа.- М.: Высшая школа, 1989.

Размещено на Allbest.ru