Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия ООО "Брю" (ресторанный бизнес) г. Санкт-Петербург

Структура оборотных активов ресторана "Брю" представлена в таблице 2.5.1

Таблица 2.5.1 Оборотные активы ресторана "Брю", тыс. руб.

Как показывает анализ, в 2010 году произошло изменение оборотных активов ресторана (+35,0%), обусловленное, в первую очередь, ростом запасов за счет увеличения товаров текущего хранения (значительно выросла выручка и объем реализации в натуральном выражении).

Расчеты с дебиторами увеличились, при этом нужно отметить, что их доля в структуре очень невелика, т.к. ресторан реализует свои услуги за наличный расчет. Разберем структуру дебиторской задолженности (таблица 2.5.2)

Таблица 2.5.2 Структура дебиторской задолженности в 2010 году

Рассчитаем показатели, характеризующие оборотные средства предприятия (таблица 2.5.3).

Таблица 2.5.3 Показатели, характеризующие оборотные средства

Коэффициент оборачиваемости (К_об) - отношение суммы реализованной за анализируемый период продукции (без НДС) к среднегодовой сумме остатков оборотных средств (или остатку на конец периода).

К_{об 2009} = 30309 / 11328 = 2,68;

К_{об 2010}= 52301 / 15297 = 3,42.

Длительность 1 оборота в днях:

Д_об = К_об / Д_п,

где Д_п - длительность периода (360 дней - год, 90дней - квартал, 30 дней - месяц).

Д_{об 2009} = 2,68/360 = 0,0074;

Д_{об 2010} = 3,42 / 360 = 0,0095.

Собственные оборотные средства предприятия (СОС) = Чистый оборотный капитал = текущие активы - текущие пассивы = оборотные средства - краткосрочная кредиторская задолженность.

СОС₂₀₀₉ = 11328 - 3865 = 7463;

СОС₂₀₁₀ = 15297 - 4420 = 10877;

Как видно, СОС >0, имеется излишек оборотных средств, который может быть использован на покрытие других нужд предприятия, например, финансирование единовременных или капитальных затрат, связанные с расширением торговых площадей.

Текущие финансовые потребности (ТФП) = оборотные средства - денежные средства - текущие пассивы = запасы сырья и готовой продукции + дебиторская задолженность - текущие пассивы.

ТФП₂₀₀₉ = 11328 - 4350 - 3865 = 3113;

ТФП₂₀₁₀ = 15297 - 5760 - 4420 = 5117.

Текущие финансовые потребности показывают размер потребности в краткосрочном кредите. Как видно, такая потребность у предприятия отсутствует.

Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ) = оборотные средства (без расходов будущих периодов) / краткосрочная кредиторская задолженность.

КТЛ₂₀₀₉ = (11328-1346) / 3865 = 2,58;

КТЛ₂₀₁₀ = (15297-1620) / 4420 = 3,09;

Как видно, значение коэффициента приемлемое. Коэффициенты ликвидности характеризуют платежеспособность предприятия не только на данный момент, но и в случае чрезвычайных обстоятельств

Таким образом, можно говорить об эффективном управлении оборотными средствами в ресторане "Брю".

2.6 Анализ структуры управления

Согласно представленной ниже организационной структуре, каждый руководитель службы, с одной стороны, решает все профессиональные вопросы самостоятельно или с первым лицом и, с другой стороны, взаимодействует с коллегами параллельных служб самостоятельно, не пересекаясь в решении одних и тех же вопросов.

Рассмотрим эти связи.

Организационная структура ресторана представлена на рис. 2.6.1

Рис. 2.6.1 Организационная структура ресторана

Как видно, в ресторане менеджер по персоналу выделен в самостоятельное звено этой цепи. Только сохраняя определенную независимость от руководителей, зная их слабые и сильные стороны, менеджер по персоналу может объективно участвовать в решении проблем внутри подразделений, бригад. Такая позиция дает ему право консультировать руководителей и анализировать положение в целом. Менеджер по персоналу хорошо понимает систему ресторана, его правила и инструкции - предписанные и неформальные. Таким образом, менеджер по персоналу взаимодействует со всеми руководителями среднего звена и с генеральным директором с целью выявления требований к подбираемому персоналу и решения тактических и стратегических задач ресторана, связанных с персоналом. В обязанности менеджера по персоналу входят как вопросы поиска нужных людей (с использованием СМИ, Интернета, с привлечением кадровых агентств), так и вопросы отбора из некоторого количества кандидатов нескольких необходимых. Последнее подразумевает владение методиками профотбора и умение составлять тесты на профпригодность. Тут надо отметить, что общепризнанных отечественных тестов не существует, а западные варианты нуждаются в существенной доработке. Разговор "по душам" с руководителем присутствует в любом случае, но тут он является лишь заключительной стадией.

Шеф-повар взаимодействует с метрдотелем по вопросам подачи блюд и напитков зал, с коммерческим директором - по вопросам закупки продуктов и напитков, с менеджером по персоналу - по вопросам определения требований к подбору поваров и работников кухни (посудомоек), с маркетологом - обсуждение с маркетологом возможностей расширения меню на базе проводимого маркетологом конкурентного анализа и выявления новых тенденций ресторанного рынка при учете концепции предприятия. В итоге, шеф повар:

1. Осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью подразделения предприятия общественного питания.

2. Направляет деятельность трудового коллектива на обеспечение ритмичного выпуска продукции собственного производства требуемого ассортимента и качества в соответствии с производственным заданием.

3. Проводит работу по совершенствованию организации производственного процесса, внедрению прогрессивной технологии, эффективному использованию техники, повышению профессионального мастерства работников в целях повышения качества выпускаемой продукции.

4. Составляет заявки на необходимые продовольственные товары, полуфабрикаты и сырье, обеспечивает их своевременное получение со склада, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления и реализации.

5. Обеспечивает на основе изучения спроса потребителей разнообразие ассортимента блюд и кулинарных изделий, составляет меню.

6. Осуществляет постоянный контроль над технологией приготовления пищи, нормами закладки сырья и соблюдением работниками санитарных требований и правил личной гигиены.

7. Осуществляет расстановку поваров и других работников производства.

8. Составляет график выхода поваров на работу.

9. Проводит бракераж готовой пищи.

10. Организует учет, составление и своевременное представление отчетности о производственной деятельности, внедрение передовых приемов и методов труда.

11. Контролирует правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств.

12. Проводит инструктаж по технологии приготовления пищи и другим производственным вопросам.

13. Контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, санитарных требований и правил личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка.

14. Проводит работу по повышению квалификации работников.

На шеф-повара возложена ответственность за организацию и контроль работы кухни и бара (бармена).

Метрдотель взаимодействует с шеф-поваром по вопросам организации обслуживания посетителей (например, требования к подаче определенных блюд и сервировке стола). Взаимодействие с маркетологом происходит в основном в рамках оценки качества обслуживания в ресторане на базе методик Mr. Guest.

На метрдотеля возложена ответственность за обеспечение работы персонала зала и обеспечение высокого качества обслуживания.

Коммерческий директор взаимодействует с шеф-поваром (см. выше), метрдотелем, менеджером по персоналу - по вопросам подбора персонала, с бухгалтерией - по вопросам оценки коммерческих показателей работы ресторана и определения себестоимости и наценки на блюда и напитки.

На коммерческого директора возложена организация и контроль работы маркетолога, менеджера по закупкам. Подчиненные коммерческому директору службы и менеджеры могут взаимодействовать с другими службами самостоятельно, ставя в известность коммерческого директора.

Цель маркетолога - разработка рекомендаций для подразделений ресторана и организация рекламных кампаний.

Цель менеджера по закупкам - обеспечение бесперебойной поставки в ресторан продуктов и напитков.

Бухгалтерия взаимодействует с коммерческим директором (см. выше), метрдотелем - по вопросам ежедневной финансовой отчетности, с маркетологом - по вопросам установления цены на базе конкурентного анализа и по затратам на проведение рекламных мероприятий.

На бухгалтерию возложена ответственность за обеспечение бухгалтерского документооборота и учета.

Проведенный анализ структуры управления позволяет сделать вывод о том, что организационная структура ресторана является линейно-функциональной и оптимальной для данного предприятия, т.к. предполагает реализацию всех необходимых функций и исключает их дублирование. В 2010 году были добавлены в штат 2 новые позиции - менеджер по персоналу и маркетолог. Это позволило освободить генерального директора от выполнения функций по данным направлениям, что повысило эффективность управления персоналом и маркетинговой деятельности.

2.7 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов и используемой системы оплаты труда

Важнейшим критерием для оценки эффективности работы сбытовой политики ресторана является анализ наличия, состава и движения кадров. На данный момент ситуация с персоналом является стабильной. Персонал квалифицирован и проявляет прилежание в выполнении своих прямых функций.

Полный статистический анализ движения кадров представлен таблице 2.7.1

Таблица 2.7.1 Анализ наличия, состава и движения кадров ресторана "Брю"

В ходе анализа таблицы 2.7.1 мы можем увидеть значительное снижение текучести кадров за последний год, что позволяет говорить о гораздо более низком уровне текучести по отрасли в целом (для ресторанного бизнеса характерна текучесть на уровне 40% в год).

Коллектив ресторана молодой и активный, средний возраст персонала не достигает 30 лет. Уровень образования средне-специальный и выше (студенты вечернего отделения условно отнесены к категории "средне-специальное образование").

Однако, не смотря на благоприятную ситуацию на данный момент, за период существования ресторана происходило 3 сложных этапа в связи с увольнением высшего руководства: как генерального директора, так и шеф- повара. Оказалось, что они не смогли справиться со своими обязанностями в силу разных причин. И каждое персональное изменение, особенно, смена генерального директора, ухудшали организационную культуру, тем более корпоративную. Однако благодаря новому генеральному директору проблемы были решены.

На данный момент рестораном управляет молодой, профессиональный, перспективный генеральный директор.

Для нижнего уровня сотрудников (мойщики посуды и подсобные работники на кухне) кроме стабильной зарплаты (около 8800 рублей. в месяц) и питания в течение рабочей смены компания предлагает хорошую организацию труда и, конечно, уважение. Благодаря этому, персонал готов иногда задерживаться и не просит сверхурочных (руководство при этом не злоупотребляет переработками), потому, что сотрудников мотивирует чувство сопричастности и значимости в производственном процессе, благодарность руководства и коллектива.

Линейный персонал ресторана (официанты) изначально мотивированы к работе, поскольку, прежде всего, работают за чаевые. Поэтому для них сам оклад для них нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством обслуживания, а значит, измеряется эффективность работы официанта. Высокая заполняемость зала также в интересах этой категории персонала. Мотивация к тому, чтобы случайный гость превратился в постоянного не нужна, так как это уже является спецификой профессии. Также существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана. Активные продажи оцениваются как 5% от суммы чеков всех обслуженных официантом столиков.

Хорошо оплачивается и премируется в ресторане персонал среднего руководящего звена. Само назначение сотрудников на эти ответственные должности, сочетающие задачи руководства персоналом и общения с гостями, является фактом признания их профессиональных качеств.

Проанализируем квалификационный состав руководителей и основных специалистов, характеризующие работников по полу, возрасту, стажу работы по специальности и соответствие квалификации работника роду работ (таблица 2.7.2.).

Таблица 2.7.2 Данные о квалификационном составе работников по состоянию на 1 января 2011 года

Как показывает анализ таблицы, уровень квалификации персонала соответствует предъявляемым к нему требованиям. В штате 11 мужчин и 12 женщин, т.е. есть некоторое превышение женского персонала над мужским. Опыт работы ключевого персонала достаточен для выполнения обязанностей.

Проанализируем изменение фонда оплаты труда ресторана ООО "Брю" (см. табл. 2.7.3).

Таблица 2.7.3 Изменение фонда оплаты труда в 2010 году.

Анализ показывает, что на предприятии объем реализации услуг увеличился на 72,6%. Увеличилось количество работников как производственного обслуживающего и вспомогательного, так и административно-управленческого персонала,

Средняя заработная плата производственного обслуживающего и вспомогательного персонала в 2010 г. увеличилась (на 9,2 тыс. руб.) в связи с увеличением объемов реализации услуг. Среднегодовая заработная плата на предприятии увеличилась на 6,9%.

Средняя продолжительность рабочего дня по отчету не может быть равна принятой в ТК РФ продолжительности рабочего дня 8 час., т.к. всегда в практической деятельности фирм присутствуют потери рабочего времени. Поэтому на предприятиях составляется баланс рабочего времени.

Проведем анализ баланса рабочего времени одного из официантов (официант 3) (таблица 2.7.4.).

Таблица 2.7.4 Данные баланса рабочего времени официанта 3 в 2009-2010 годах

Как видно, в 2010 году фактическое рабочее время превышает планируемое, что во многом обусловлено завышенными нормами при планировании, а также поведением самого официанта 3, который ответственно подходит к работе.

2.8 Анализ издержек обращения

Анализ структуры и динамики затрат можно провести на основе таблицы 2.8.1. При этом проведем сравнение данных за 2009 и 2010 годы.

Таблица 2.8.1 Анализ затрат на производство и реализацию продукции ресторана

Проведенный анализ позволяет сделать вывод об изменении структуры затрат ресторана в 2010 году, что обусловлено значительным ростом выручки за счет привлечения клиентов и эффективности руководства, осуществляемого новым генеральным директором. Произошел структурный сдвиг в сторону затрат на закупку продуктов и напитков, которые приблизились к среднерыночному уровню (около 52% от себестоимости). Также отмечается значительный рост переменных затрат при уменьшении постоянных расходов, что обусловлено указанными выше причинами.

Рассмотрим затраты на продвижение ресторана и его услуг.

На данный момент реализация рекламной политики ресторана возложена на маркетолога.

На 2010 год на рекламу была выделена сумма 130 тысяч рублей.

В 2010 году (с января по сентябрь) проводились следующие рекламные мероприятия:

· участие в бесплатной конференции "Город и рестораны" в 14 ноября 2010 года;

· в ресторане на столе стоит подставка с анкетами, составленные маркетологом, в которых опрашиваются посетители на аспект качества обслуживания и качества предлагаемых блюд в ресторане;

· налаживание связей с турфирмами;

· возле входа в ресторан на стене висит информация с указанием меню и цен (в деревянной рамке под стеклом).

Как видно, рекламный бюджет за первые 9 месяцев года не был истрачен даже на половину, а выбор рекламных средств, используемых рестораном, крайне узок. Таким образом, на данный момент ресторан реализует малозатратную и вместе с тем крайне неэффективную рекламную политику.

Для увеличения осведомленности потенциальных посетителей о ресторане необходимо увеличить затраты на рекламу и провести грамотное планирование на год.

2.9 Анализ прибыли и рентабельности

По данным таблицы 2.9.1. видно, что за 2010 год объем реализации вырос на 72,56%. Рентабельность увеличилась за счет введения в меню позиций с большой наценкой, а также за счет снижения себестоимости. Рост балансовой прибыли составил 112,31%. Ресторан повысил рентабельность своей деятельности и фондоотдачу.

Во многом такой стремительный рост обусловлен приемом на работу нового молодого креативного управляющего, а также менеджера по персоналу и маркетолога, что привело к повышению мотивации персонала (в том числе за счет роста заработной платы), а также за счет совершенствования маркетинговой политики (за исключением рекламной политики).

Однако на текущий момент все же у ресторана существуют проблемы с заполняемостью в некоторые дни недели.

Таблица 2.9.1 Основные показатели деятельности ресторана "Брю"

Проведенный в таблице 2.9.1 позволяет сделать выводы о том, что деятельность ресторана за 2010 год оказалась более успешной, чем в 2009 году - выросла выручка, балансовая и чистая прибыль. Отмечен значительный прирост рентабельности, что обусловлено приростом посетителей ресторана, а также эффективностью системы управления, используемой новым генеральным директором.

Помещение в аренде, поэтому налога на недвижимое имущество нет, облагаются налогом основные фонды. Транспорта нет, поставщики доставляют продукты и напитки прямо в ресторан, а личный транспорт в расчетах не учитывается.

Налог на прибыль 2009 и 2010 года составляет 20% (18% местный и 2% федеральный). У ресторана нет прочих доходов и расходов, т.к. выручка идет только от прямой деятельности ресторана, у ресторана также нет расходов по выплате кредитов, т.к. вся деятельность осуществляется за счет собственных средств. Налог на имущество составляет 2,2% и исчисляется от основных фондов.

Численность персонала за анализируемый период выросла на 3 человека, при этом отмечен и прирост производительности труда на 50,05% за счет роста выручки.

Выросла фондоотдача за счет роста выручки при неизменной стоимости основных средств. Рост заработной платы произошел за счет появления трех новых штатных единиц.

Управленческие расходы включают в себя оплату сотовой связи руководства ресторана и затраты на командировки в Москву на семинары генерального директора.

Коммерческие расходы включают в себя затраты продвижение (реклама и презентации) и на представительские расходы. В 2010 году отмечен прирост, обусловленный проведением дополнительного числа мероприятий.

2.10 Анализ экономической безопасности предприятия, соблюдения коммерческой тайны