Пути повышения эффективности использования трудовых ресурсов на примере МП "Инжтехсервис"

4,4

8,3

6,2

+ 1,8

-2,1

140,9

74,7

9.Коэффициент общего оборота рабочей силы (стр5/стр1*100),%

31,8

45,2

25,0

-6,8

-20,2

78,6

55,3

10.Доля работников, проработавших на предприятии более года, %

80,2

75,0

73,4

- 7,2

-1,6

91,5

97,8

Источник: данные предприятия

По данным табл. 2.3 видно, что на МП «Инжтехсервис» имеет место активное движение рабочей силы. Наблюдается колебание в динамике коэффициента текучести кадров. Так с 2011 года по 2013 год значение коэффициента возросло на 1,8.

Также произошло уменьшение коэффициента общего числа принятых и уволенных работников в 2013 году.

Следует обратить внимание на показатели постоянства кадров. В 2013 году доля работников, проработавших на МП «Инжтехсервис составила 73,4 %.Таким образом можно говорить о непостоянстве кадрового состава МП «Инжтехсервис, что отрицательно сказывается на повышении квалификации и производственных навыков работников, и в конечном счете ведет к снижению производительности труда. Поэтому руководству предприятия, работникам кадровой службы необходимо установить причины текучести кадров.

Думается, что одной из причин является недостаточный рост средней заработной платы в условиях существующих темпов инфляции. Возможно наличие и иных причин, для установления которых надо изучить условия труда, провести анкетирование работников и т.д. Ясно одно - необходимо разработать мероприятия по снижению коэффициента текучести кадров в перспективе и довести его до оптимальной величины, т.к. закрепление кадров (в 2013 году на МП «Инжтехсервис» доля работников, проработавших в обществе более года снизилась на 7,2 % и 1,6 % по сравнению с 2012 и 2011 годами), увеличение стажа работы положительно сказывается на квалификации и производственных навыках работников, что в конечном итоге ведет к росту производительности труда и улучшению других показателей хозяйственной деятельности.

Одним из важнейших условий увеличения выработки на каждого работника трудового коллектива, а также рационального использования персонала является экономное и эффективное использование рабочего времени. От того, на сколько полно и рационально используется рабочее время, зависят эффективность работы, выполнение всех технико-экономических показателей. Поэтому анализ использования рабочего времени является составной частью аналитической работы МП «Инжтехсервис»

Таблица 2.4

Использование рабочего времени на МП «Инжтехсервис»

Наименование показателя	Условные обозначения	2011 год	2012 год	2013 год	Отклонение 2013 года
					от 2011 года	от 2012 года
Списочная численность рабочих	Ч	91	84	96	+5	+12
Время, отработанное всеми работниками, тыс. ч.	Т1	171,99	162,12	186,24	+14,25	+24,12
В том числе сверхурочно отработанное время, ч	Тс	192,92	183,96	228,48	+35,56	+44,52
Отработано тыс. чел.-дней всеми рабочими	Дн	24,597	23,187	26,638	+2,041	+3,451
Время, отработанное одним рабочим, ч.	Трч=Т1/Ч	1897,6	1930,0	1940,0	+42,4	+10,0
Количество дней, отработанных одним рабочим	Дрн=Дн/Ч	270,29	276,03	277,48	+7,19	+1,45
Непроизводительные затраты рабочего времени, ч	Тнз	34	38	21	-13	-16
Средняя продолжительность рабочего дня, ч.	Тсм=Т1/Дн	6,99	6,99	6,99	0	0

Источник: данные предприятия.

Как видно по данным табл. 2.4 каждый член трудового коллектива в 2013 году отработал 277,48 рабочих дня по сравнению с 276,03 и 270,29 в 2012 и 2011 годах соответственно. В отчетном году наблюдается снижение внутрисменных потерь рабочего времени в расчете на одного работника на 0,036 ч. По сравнению с 2012 годом и на 0,042 по сравнению с 2011 годом соответственно, что способствовало увеличению рабочего времени. Увеличение средней продолжительности рабочего дня отнюдь не произошло.

Таблица 2.5

Баланс рабочего времени МП «Инжтехсервис»

Наименование показателя	2011 год	2012 год	2013 год	Отклонение на одного рабочего	Отклонение на весь коллектив
				от 2011 года	от 2012 года	от 2011 года	от 2012 года
Календарное время	365	365	365
В том числе: -праздничные дни -выходные дни	7	6	6
	95	95	95
Номинальный фонд рабочего времени, дн.	263	263	263
Неявки на работу, дн.	39,2	39,4	40	+0,8	+0,6	+505,6	+379,2
В том числе: -ежегодные отпуска	21	21	21	_	_	_	_
-отпуска по беременности и родам	6,5	6,8	6,1	-0,4	-0,7	-252,8	-442,4
-дополнительные отпуска (выходные дни), предоставляемые по решению предприятия	1,6	1,6	1,7	+0,1	+0,1	+63,2	+63,2
-болезни	8,5	8,6	6,6	-1,9	-2,0	-200,8	-1264
-неявки по разрешению администрации	0,2	0,4	0,2	_	-0,2	_	-126,4
-простои	_	0,1	0,1	+0,1	_	+63,2	_
Явочный фонд рабочего времени	250,8	250,7	250,9	-0,1	+0,2	-63,2	+126,4
Номинальная продолжительность рабочей смены, ч	8	8	8	_	_	_	_
Бюджет рабочего времени, ч	2006,4	2005,6	2007,2	+0,8	+1,6	+505,6	+632
Внутрисменные простои	0,2	_	0,4	+0,2	+0,4	+126,4	+288,8
Полезный фонд рабочего времени в год, ч	1930,4	1932,4	1942,9	+12,5	+10,5	+7900	+6636
Средняя продолжительность рабочего дня	7,702	7,708	7,744	+0,042	+0,036

Источник: данные предприятия

На конечные результаты хозяйственной деятельности предприятия, фирмы большое влияние оказывает эффективность использования трудовых ресурсов. Важнейшим показателем эффективного использования трудовых ресурсов на МП «Инжтехсервис» является производительность труда - средняя сумма оказанных услуг на одного работника в единицу времени (день, месяц, квартал, год), исчисленная путем деления объема оказанных услуг на среднесписочную численность работников. Этот показатель называют выработкой на одного работника.

Важнейшим требованием при анализе производительности труда является обеспечение сопоставимости показателей среднего оборота на одного работника за анализируемые периоды по уровню цен на оказываемые услуги. Поэтому для определения реальной динамики производительности труда необходимо предварительно рассчитать производительность труда за отчетный период в сопоставимых ценах исходя из индексов цен.

По сравнению с 2011 годом и с 2012 годом в 2013 году выработка, рассчитанная исходя из стоимости оказанных услуг в действующих ценах увеличилась на 24,07 и 25,5 %, на что повлияло увеличение выработки работников соответственно на 29,2 и 22,7%.

Таблица 2.6

Информация о динамике труда на МП «Инжтехсервис»

Наименование показателя	2011 год	2012 год	2013 год	Отклонение 2013 года	2013 год в %
				от 2011 года	от 2012 года	к 2011 году	к 2012 году
Оказано услуг в действующих ценах	19552,98	18712,8	23702,2	+4149,12	+4989	121,2	126,7
Оказано услуг в сопоставимых ценах	19552,98	17653,58	18851,68	-701,3	+1198,1	96,4	106,8
Среднесписочная численность работников, чел.	91	84	96	+5	+12	105,4	114,2
в том числе рабочих	33	48	68	+35	+20	33	48
Удельный вес рабочих	36,3	57,1	70,8	+34,5	+13,7	51,6	80,6
Среднегодовая выработка на 1 рабочего исходя из суммы оказанных услуг в действующих ценах,тыс. р.	592,51	389,85	348,56	-243,94	-42,29	0,58	0,89
Среднегодовая выработка на 1 рабочего исходя из суммы оказанных услуг в сопоставимых ценах, тыс. р	592,51	367,78	277,23	-315,28	-90,55	0,46	0,75
Фонд заработной платы, млн. р.	2,140	2,768	3,800	+1,660	+1,032	177,5	137,28
Средняя заработная плата на одного работника, тыс. р.	23500	32900	39500	16000	6600	168	120

Источник: данные предприятия

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. Опережающий рост средней заработной платы наМП «Инжтехсервис» по сравнению с ростом производительности труда или аналогично опережающий рост фонда заработной по сравнению с ростом оказания услуг означают увеличение удельных затрат на оплату труда на единицу оказанных услуг и наличие перерасхода на заработную плату.

Влияние изменения среднесписочной численности рабочих и их выработки на развитие оказания услуг определяют применив интегральный метод, который обеспечивает большую репрезентативность расчетов. Для этого отклонение от данных прошлого года по численности рабочих умножают на фактическую их выработку за прошлый период, а отклонение в динамике по выработке умножают на фактическую среднесписочную их численность отчетного года.

Из табл. 2.6 видно, что увеличение численности рабочих в 2013 году по сравнению с 2011 годом на 5 человек привело к увлечению количества оказываемых услуг.

2.4 Организация труда на МП «Инжтехсервис»

Эффективность труда во многом определяется применением рациональных подходов к его организации. Опыт показывает, что результат труда связан с условиями, в которых живет и трудится работник, с применяемыми условиями труда, с уровнем мастерства и установленными нормами, наконец, с оплатой труда. Таким образом, организацию труда следует рассматривать как систему использования труда работников, обеспечивающую его функционирование с целью достижения полезного эффекта.

В области социально-трудовых отношений на МП «Инжтехсервис» права и обязанности сторон предусматривает коллективный договор. Целью договора является обеспечение устойчивого социально-экономического развития, продуктивной занятости работников, уровня их оплаты труда, эффективной работы муниципального предприятия, регулирование трудовых и связанных с ними отношений на основе социального партнерства.

В МП «Инжтехсервис» существует полная, продуктивная и свободно избранная занятость, т.е. работники муниципального предприятия используются в соответствии с их призванием, способностями, образованием, профессиональной подготовкой и условиями их трудового договора (контракта).

В случае кратковременного сокращения объемов работ (сезонные виды работ, например - уход за газонами и клумбами) или его остановки осуществляются следующие меры:

- используется естественное сокращение рабочих мест (не заполнение вакансий, увольнение по собственному желанию, увольнение совместителей, выход на пенсию и другие);

- не заключаются новые контракты;

- производятся внутрипроизводственные переводы намеченных к увольнению работников;

- применяется практика индивидуальных рабочих графиков;

-производится временное, с согласия работников, распределение имеющегося объема работ между всеми работниками;

- предоставляются по желанию работников кратковременные отпуска без сохранения или с частичным сохранением заработной платы.

При сокращении численности или штата работников, кроме лиц, предусмотренных законодательством, предпочтение в оставлении на работе отдается следующим категориям работников:

- семейным - при наличии двух и более иждивенцев;

- одиноким женщинам, имеющим несовершеннолетних детей;

- работникам, получившим травму или профзаболевание на производстве;

- работникам, которым до пенсии осталось два года или менее;

- женщинам, мужья которых призваны на действительную военную службу.

Рабочее время, время отдыха работников устанавливается в соответствии с Конституцией Российской Федерации, трудовым кодексом Российской Федерации, Правилами внутреннего трудового распорядка, иными актами законодательства.

Работники муниципального предприятия работают по режиму пятидневной рабочей недели с двумя выходными днями, по режиму шестидневной рабочей недели с одним выходным днем. В отдельных случаях по условиям работы не может быть соблюдена единая продолжительность рабочего дня, поэтому осуществляется суммированный учет рабочего времени, при котором смены дней разной продолжительности, но их сумма за месяц рассчитывается по режиму пятидневной недели.

Конкретный режим работы всех категорий работников определяется Правилами внутреннего трудового распорядка рабочих и служащих МП «Инжтехсервис» г. Жуковского.

Перерывы в рабочее время для отдыха и питания предоставляются работникам, как правило, не позднее чем через 4 часа после начала работы. Продолжительность основного минимального отпуска составляет 21 календарный день.

При организации труда на МП «Инжтехсервис» исходят из признания и обеспечения приоритета жизни и здоровья работников по отношению к результатам производственной деятельности организации. Ответственность за состояние условий и охраны труда работников несет Наниматель.

Ежегодно выделяются средства для осуществления предусмотренных коллективным договором, соглашением мероприятий по улучшению условий и охраны труда, по профилактике производственного травматизма и профессиональных заболеваний, улучшению условий труда, санитарно-бытового обеспечения, медицинского и лечебно-профилактического обслуживания работников. Проводится двухступенчатый контроль, День охраны труда.

Своевременно и качественно проводится аттестация рабочих мест по условиям труда, по ее результатам разрабатывает мероприятия по проведению рабочих мест в соответствие с санитарно-техническими правилами и нормами, устанавливает компенсации за работу во вредных и тяжелых условиях труда.

Проводится обязательное страхование работников от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний.

В случае гибели работника в результате несчастного случая на производстве (не по вине работника) погибшего выплачивается семье единовременная компенсация в установленном действующим законодательством размере.

Лицам, пострадавшим от увечья на производстве, получившим профзаболевания в санаториях-профилакториях обеспечивается оздоровление по путевкам, приобретенных за счет организации.

На основании вышеизложенного можно говорить, что социальная политика предприятия является средством улучшения отношений в коллективе, способствует сокращению числа конфликтов, помогает привлекать новых работников за счет положительного имиджа предприятия.

Следует отметить, что основным мотивом труда, безусловно, является получение заработной платы. Она выполняет двоякую роль: платы за труд и стимула к труду. Каждый элемент ее организации является стимулирующим: тарифная ставка и оклад в основном стимулируют выбор значимой профессии и должности, а также квалификацию, доплаты и надбавки - работу в особых условиях, а премии - качество труда.

Все вопросы установления и изменения форм, систем и размеров оплаты труда, материального стимулирования, выплаты вознаграждений, дивидендов, материальной помощи, индексации заработной платы в Мп «Инжтехсервис» решаются по согласованию с Профкомом в пределах заработанных средств. Размер минимальной заработной платы (месячной и часовой), установленный законодательством, является обязательным для Нанимателя в качестве низшей границы оплаты труда работников.

В качестве основы для дифференциации оплаты труда по профессионально-квалификационным группам работников применяется тарифная ставку первого разряда. При необходимости для отдельных категорий работников устанавливаются разные тарифные ставки 1-го разряда.

Тарификация работ и присвоение разрядов рабочим, категорий специалистам осуществляется по Единому тарифно-квалификационному справочнику работ и профессий рабочих и квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и служащих.

При определении разряда учитывается уровень образования конкретного работника, а также сложность выполняемой работы, требующей соответствующей квалификации. Лица, не имеющие образования или стажа работы, установленного квалификационными требованиями, но обладающие достаточным практическим опытом, в порядке исключения могут быть назначены (приняты) на соответствующие должности так же, как лица, имеющие предусмотренные квалификационными требованиями образование и стаж работы.

Оплата труда работников муниципального предприятия производится по повременно-премиальной системе. Считается, что в повременно-премиальной системе оплаты труда шире диапазон отраженных стимулов к труду по сравнению с простой повременной системой. При необходимости для отдельных категорий работников применяется сдельно-премиальная оплата труда.

Оплата труда каждого работника определяется его месячным трудовым вкладом и предельными размерами не ограничивается.

Премирование работников Общества за текущие результаты работы, высокопроизводительный и качественный труд, единовременное поощрение за высокие достижения и выполнение отдельных заданий производится в соответствии с действующими Положениями, которые являются неотъемлемой частью заключенного коллективного договора..

Таким образом, предприятие имеет широкие возможности в воздействии на работников, формируя управление трудом.

Глава 3. Эффективность использования трудовых ресурсов на предприятии

3.1 Зарубежный и отечественный опыт использования трудовых ресурсов

Во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления трудовыми ресурсами компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

В качестве примера европейского опыта по данной проблематике можно привести опыт мотивации труда в Финляндии, использованный Тапани Алкулой. Он замечает, что для работников организация, в которой они трудятся, является местом проведения значительной части времени и поэтому представляется интересным окружение, в котором хотели бы работать люди, и их ожидания по поводу работы. Всю совокупность таких ожиданий автор обозначает понятием «ориентация на работу» («work orientation»). Эта проблема имеет два аспекта.

Первый аспект - это количественный аспект - какое место в жизни занимает работа или «центральность работы» («centrality of work»). Алкула выделяет несколько доминант, определяющих его:

рабочее время. Автор делает важную оговорку, что было бы неправильно говорить о прямой корреляции рабочего времени и места, которое работа занимает в жизни;

семейный статус. Чем большее значение имеет семья (если она есть), тем меньшее внимание уделяется работе, и наоборот;

половой аспект. Влияние пола может быть интерпретировано как индикация традиционных половых ролей не только внутри семьи, но и в общем смысле как показатель полового женского или мужского самосознания, самоидентификации независимо от семейного статуса.

Алкула рассматривает также проблему соотношения работы и досуга. Здесь используются данные по Швеции и Финляндии, которые показывают, что в обеих странах значение работы в жизни имеет тенденцию к снижению. В Швеции это ведет к увеличению роли досуга, а в Финляндии из-за сильной протестантской этики к повышению роли семьи.

Второй рассматриваемый аспект - качественный аспект. Здесь используется понятие «работа для вознаграждения» и ставится вопрос, какого рода вознаграждение превалирует. Для разработки этой проблемы Алкула кратко обращается в прошлое. Для древних греков, по его мнению, работа не была чем-то унизительным, так как она была естественна и приносила пользу, красоту и счастье; но для афинянина была бы бессмысленной идея считать работу самоцелью. Алкула делает следующее любопытное сравнение: он вычисляет индекс «рабочих усилий» по следующей формуле:

S = W / С, (3.1)

где W - количество рабочих дней;

С - общее количество дней.

У животных этот индекс равен приблизительно 1, у жителей пустыни Калахари 0,11-0,31, а у стандартной европейской семьи (два взрослых - два ребенка) - 0,36.

Существуют три основных типа ожиданий от работы: инструментальные, ценностные и социальные. Под инструментальными Алкула, прежде всего, понимает различного рода материальные стимулы, например, обеспечение нормальных условий существования; под ценностными - разного рода желания, которые в целом можно охарактеризовать как моральное удовлетворение, а под социальными - желание, работая, выполнять определенную функцию в обществе.

Мотивация персонала. Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты на предприятиях США и Западной Европы используется система «Pay for Performance» - «плата за исполнение» (PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда. Существует множество типов гибких схем оплаты труда, например:

- комиссионные. Это самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее «прямой» PFP-схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом;

- денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными. Так, совершенно неожиданно нововведение, примененное в компании United Airlines Inc. Начиная с 2000 г., размер вознаграждений, которые получают менеджеры компании, будет частично зависеть от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников UAI. Эта удовлетворенность будет измеряться независимой аудиторской организацией. В настоящее время даже ведутся разговоры о введении PFP-схем при оплате труда учителей в зависимости от успеваемости их учеников;

- специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут быть премии «звездам» компании;

- программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, способ психологического объединения работников компании;

- акции и опционы на покупку программ. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Плюсы PFP очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

В качестве отечественного опыта создания материальных и моральных стимулов к труду, на наш взгляд, целесообразно рассмотреть так называемый Механизм Активного Развития (MAP), предложенный и внедренный на множестве предприятий ведущим отечественным консультантом С.В. Хайнишем.

MAP представляет собой совокупность организационно и процедурно оформленных средств и методов, обеспечивающих реализацию инновационной деятельности в процессе активного развития предприятия.

Основу деятельности MAP составляет процедура осуществления нововведений, включающая 4 этапа:

1 - определение потребности;

2 - генерация идеи (или предварительный выбор) нововведения;

3 - разработка;

4 - внедрение.

Первый этап обычно выполняется непосредственно руководителями предприятия или специально созданным в рамках MAP отделом активного развития. Потребность в нововведениях определяется на основе диагностики или инициативных предложений.

Последующие этапы процедуры осуществления нововведений выполняются двумя способами: традиционным (включение этих работ в качестве заданий в планы подразделений и служб предприятия) или путем создания временных групп (ВГ). В состав ВГ могут включаться как работники предприятия, так и внештатные специалисты.

Организационно MAP представляет собой комплекс структурно-реализованных субъектов инновационной деятельности (отдела активного развития и система временных групп) и системы их взаимоотношений с различными структурными подразделениями предприятия.

Важная особенность MAP состоит в ориентации на человека. Создание мотивации активного развития повышает общий уровень трудовой активности работников, а для их наиболее активной части создаются разнообразные возможности и обеспечиваются условия для новаторской деятельности. Кроме того, создание MAP позволяет устанавливать дифференцированную оплату труда: активному новатору к заработной плате за выполнение основной работы выплачивается не надбавка, весьма приближенно учитывающая инициативу и дополнительный трудовой вклад, а вознаграждение за конкретную работу.

Важнейшие компоненты MAP составляют блоки (системы) мотивации активного развития и его обеспечения. Складываясь из отдельных известных в той или иной мере элементов (стимулирование, временные группы и т.д.), MAP дает эффект системности: все его элементы взаимоувязаны, согласованы и целенаправленно работают на конечный результат - активное развитие предприятия. Неполная реализация блоков мотивации и обеспечения активного развития не позволяет полностью использовать тот потенциал, которым обладают оставшиеся элементы, и нарушает целостность MAP.

Далее рассмотрим отличительные особенности построения системы оплаты и стимулирования труда в западных компаниях:

тщательная и детальная разработка оснований для построения системы оплаты труда (тарификация окладов, ранжирование и классификация должностей по сложности, ответственности и объему работы);

четкая фиксация в документах функциональных обязанностей, целей и задач деятельности, продуманная система количественных показателей - критериев результатов деятельности;

хорошо поставлена система внутрифирменного обучения персонала (например, языку, работе с компьютером, путем стажировки за рубежом), что является дополнительным мотивирующим фактором;

достаточно жестко зафиксированы ценности организационной культуры;

значительное внимание уделяется способам «подачи» социальных мероприятий, так что даже незначительное новшество выглядит в глазах персонала крупным достижением и проявлением заботы руководства о рядовом сотруднике;

акцент на развитую систему социальных льгот. Иногда при этом недооценивается роль материального стимулирования, которое более значимо для российских работников, чем это предполагают управляющие-иностранцы;

льготы и выплаты дифференцированы в зависимости от категории профессиональной группы; кроме наборов льгот, для каждой категории работников используется метод «меню» (из набора льгот, разбитых на группы по их стоимости и желательности, работник может выбрать по своему усмотрению только 1 из каждой категории льгот);

практически все западные компании считают проблемой штатной политики особенность российского законодательства о труде, ограничивающего возможности работодателя увольнять несправившихся сотрудников.

Общие особенности системы оплаты труда в российских компаниях определяются тем, что они действуют в сходных условиях и испытывают влияние одних и тех же факторов, способствующих или препятствующих введению тех или иных принципов оплаты труда:

особенности налоговой системы и законодательства о труде вынуждают российские организации использовать схему оплаты, ставшую для большинства из них типичной: официальная заработная плата в рублях + премия;

при оценке эффективности деятельности используются субъективные или обобщенные показатели, меньше внимания уделяется их операционализации, доведению до однозначных количественных индикаторов, особенно в отношении эффективности работы группы, отдела или службы;

в российских организациях значительная часть социальных льгот и выплат является обязательной и жестко регламентируется законодательством о труде; необязательные льготы и выплаты, чаще всего, стандартны (вводятся по принципу «нам надо быть не хуже других»).

3.2. Оценка эффективности использования персонала МП «Инжтехсервис»

ресурсы трудовой предприятие

В сфере благоустройства города занята значительная часть работников, поэтому рациональное использование персонала относится к числу важных задач. В благоустройстве, как и в других отраслях экономики, проблема использования рабочей силы должна решаться посредством активного перехода отрасли на интенсивный путь развития. Больший объем работы можно выполнять с меньшим числом работников. Естественно, интенсификация процессов не должна ни в коей мере затрагивать качество представляемых услуг. Наоборот, научная организация труда, рост производительности, ускорение товарооборота можно оценить положительно, если при этом улучшается качество работы.

Для повышения эффективности труда необходимо также создать оптимальные соотношения между такими показателями, как численность и состав работников, производительность труда, объем выполняемых работ, использование рабочего времени и расходование заработной платы. Немаловажное значение для решения этих задач имеет экономический анализ персонала предприятия.

Оценка эффективности использования персонала МП «Инжтехсервис» проводится по следующим направлениям:

- обеспеченность рабочих мест персоналом в требуемом профессиональном и квалификационном составе (обеспеченность персоналом);

- оценка эффективности использования рабочего времени;

- определение и изучение показателей текучести кадров;

- изучение производительности труда;

- изучение влияния трудовых факторов на розничный товарооборот;

- выявление резервов персонала, более полного и эффективного его использования.

Таблица 3.1.

Состав среднесписочной численности МП «Инжтехсервис»

Показатель	2011 год	2012 год	2013 год	Отклонение отчетного 2013 года
				от 2011 года	от 2012 года
среднесписочная численность, чел всего	91	84	96	+5	+12
В том числе:
основной вид деятельности	60	48	68	+8	+20
из них:
-руководители	8	12	9	+1	+3
-специалисты	7	13	7	0	-6
-рабочие	33	48	68	+35	+20
не основной деятельности	12	11	12	0	+1
Объем оказанных услуг, тыс. р.
в действующих ценах	19552,98	18712,8	23702,2	+4149,22	+4989,4
в сопоставимых ценах	19552,98	17653,58	18851,68	-701,3	+1198,1

По данным табл. 3.1 наблюдается увеличение общей численности работников к предыдущему 2012 году на 12 человек, и в сравнении с 2011 численность работников увеличилась на 5 чел. Явно выражено увеличение численности всех категорий работников в 2013 году.

3.3. Характеристика направлений модернизации системы использования трудовых ресурсов МП «Инжтехсервис».

Трудовые ресурсы являются неотъемлемой составляющей частью любой организации. Они производят продукцию, осуществляют деятельность основных функциональных подразделений, определяют внутреннюю культуру организации. Эффективная кадровая политика во многом определят эффективное функционирование организации.

Организационная культура во многом инициируется менеджерами и оказывает существенное влияние на производственную деятельность, межличностные взаимоотношения, климат внутри организации.

По нашему мнению, и опираясь на результаты проведенного анализа, система управления трудовыми ресурсами МП «Инжтехсервис» требует совершенствования, для чего необходимо провести ряд мероприятий.

Мероприятия, связанные с совершенствованием новой системы управления кадрами МП «Инжтехсервис», можно представить в следующей последовательности:

совершенствование системы управления трудовыми ресурсами;

разработка системы быстрой адаптации и обучения персонала;

разработка социальной программы.

Построение системы управления трудовыми ресурсами в организации - важный и сложный процесс. При ее формировании необходимо учитывать особенности организации.

Среди важнейших факторов влияния на выбор модели управления трудовыми ресурсами в организации значится ее размер. Чем крупнее компания, тем больше задачи и ресурсы, но при этом повышается и уровень ответственности.

Как правило, в рамках организации создается общая политика и методология, а также типовые регламенты по основным кадровым процессам. Затем на уровне внутренних подразделений на основе типовых регламентов формализуются все кадровые функции. Пример классификации регламентов для управления трудовыми ресурсами в организации изображен на рисунке 4.

Рисунок 4 - Классификация регламентов по управлению трудовыми ресурсами МП «Инжтехсервис»

Рисунок представляет классификацию регламентов по управлению трудовыми ресурсами. Служба управления персоналом проводит анализ регламента и оценивает степень совершенствования, разрабатывает программу для достижения высокого уровня управления кадровым движением.

Управление трудовыми ресурсами (кадровый менеджмент) - это одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации.

Одним из основных факторов формирования структуры и набора процедур, выполняемых службой персонала, является направление деятельности компании. Обычно это следующие общепринятые процедуры:

подбор и отбор специалистов,

адаптация,

аттестация,

обучение, кадровое делопроизводство,

мероприятия по формированию корпоративной культуры (стиль менеджмента, корпоративные праздники, фирменные знаки отличия, фирменная одежда и т.д., то есть система ценностей и взаимоотношений, принятых в компании).

К функциям отдела развития персонала также относятся:

постоянная оценка уровня развития организации;

оценка социальной напряженности, комфортности изменений;

состояние и эффективность внутрифирменных систем в области управления персоналом.

В настоящее время в г. Жуковском на рынке труда высококвалифицированный персонал является высоко дефицитным ресурсом. Вследствие этого, квалифицированные работники, как правило, уже трудоустроены и стремятся улучшить свое положение на рынке труда (найти более престижную компанию, высокую зарплату, подходящие условия труда и т.д.). Это в свою очередь рождает непостоянство, «текучесть» кадрового состава.

Таким образом, рынок труда очень неустойчив и непостоянство кадрового состава - явление с точки зрения статистики объективное. В такой ситуации компании используют различные подходы к обеспечению себя исполнительными кадрами:

удержание работающих консультантов;

переманивание хороших специалистов из других компаний;

создание собственной системы подготовки квалифицированных кадров;

принятие ситуации непостоянства персонала как объективной реальности и построение системы быстрого обучения и введения в должность новых сотрудников.

Делать ставку на удержание большого массива персонала нижнего уровня можно, когда сформулированы основные рычаги корпоративной культуры:

разделяемые сотрудниками принципы работы компании;

совместно сформированные традиции;

семейная преемственность;

приверженность персонала своему предприятию и др.

На этапе становления корпоративной культуры, рационально делать ставку на удержание ключевых позиций штатного расписания - руководителей структурных единиц (директоров, управляющих подразделений и т.д.) и создание отдела развития персонала (ОРК). Они получают целевую задачу по организации деятельности подчиненных. Тем самым штат исполнителей низшего уровня попадает в систему «конвейера».

Такой режим позволяет эффективно использовать ситуацию непостоянства кадрового состава, объективно сложившуюся сейчас на рынке.

При этом необходимо уделить внимание четкой регламентации и контролю качества деятельности руководителей структурных подразделений, так как от них всецело может зависеть качество работы каждого подчиненного и всего подразделения в целом.

Отдел развития кадров (ОРК) - специалисты, призванные эффективно использовать кадровый потенциал в целях успешной стратегии организации. Наличие данного отдела в компании обеспечивает системный подход к управлению персоналом.

Можно предложить для достижения цели работы поставить и решить комплекс следующих задач:

разработать Положение об ОРК;

подобрать персонал в ОРК;

разработать и внедрить систему быстрой адаптации и обучения;

отработать механизмы внедрения и функционирования системы развития персонала (взаимодействие всех заинтересованных должностных лиц и структур, внутренний документооборот, систему обучения сотрудников разного уровня (руководителей и персонал и т.д.), Приложение Б.

Для становления отдела развития кадров необходимо определить:

объем планируемой работы для ОРК;

количественный состав ОРК;

функциональные обязанности менеджеров ОРК;

требования к кандидату на вакансию менеджера по развитию персонала ОРК:

а) возраст;

б) образование;

в) опыт работы;

г) знания, умения и навыки;

д) профессионально - важные качества.

- подбор специалиста ОРК.

Данное мероприятие предполагает введение новой структуры отдела развития кадров предприятия. Например:

изменение критериев оценки качества деятельности;

изменение функционала некоторых категорий сотрудников;

изменение временных режимов работы;

изменение штатного расписания в связи с введением ОРК;

изменение способов оценки персонала (предполагается регулярное скрытое тестирование сотрудников для анализа качества работы с клиентами) и т.д.

Данные мероприятия также могут включать следующее:

Еженедельные семинары - тренинги по технологии.

Отработка полученных знаний на тренинге в режиме основной деятельности в организации под руководством наставника (возможно выделение «учебной площадки» на базе нескольких отделов).

Консультации наставников по методическим вопросам сопровождения данного нового сотрудника (по мере необходимости).

Процедура деловой оценки работника по итогам прохождения испытательного срока и обучения;

Организация системы контроля качества работы данного сотрудника в режиме основной деятельности.

Основными функциями формируемого отдела становятся:

разработка стратегии управления персоналом;

анализ кадрового потенциала;

анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы;

планирование кадров;

взаимосвязь с внешними источниками обеспечения кадрами предприятие;

оценка кандидатов на вакантную должность;

текущая периодическая оценка кадров.

Отдел возглавляет начальник отдела управления и развития персонала, который подчиняется непосредственно генеральному директору. Начальник отдела управления и развития персонала непосредственно несет ответственность за организацию обучения сотрудников, организацию ведения кадрового делопроизводства и комплектацию штатов Централизованных отделов. В непосредственном подчинении начальника отдела управления и развития персонала находится инспектор по кадрам, работающим в области ведения кадрового делопроизводства. Оперативную работу с кадрами выполняют менеджеры по персоналу на местах. Их основные функции:

профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников;

работа с кадровым резервом;

планирование и контроль деловой карьеры;

использование средств морального поощрения;

управление трудовой мотивацией.

На наш взгляд, в качестве эффективного элемента управления кадрами на предприятии может выступить Программа быстрой адаптации и обучения персонала, которую можно представить в виде схемы (Приложение В).

В процессе обучения существует несколько этапов, в течение которых возможно проведение процедур оценивания. Надо отметить, что выбор времени оценки может влиять на конечный результат обучения. Методы оценки эффективности представлены в таблице 13.

Таблица 3.2 - Методы оценки эффективности обучения

Уровень оценки	Способы и методы оценки	Тип результата
1. Уровень реакции	1. Оценочная анкета в конце тренинга 2. Опросы участников тренинга, сделанные руководством компании	Мнение участников: понравилось или нет, позитивный настрой, готовность применять полученные знания, повышение сплоченности команды
2. Уровень усвоенных знаний и навыков	1. Экзамены, тесты 2. Цифровые замеры (результаты предтренинговой анкеты сравниваются с результатами после тренинговой анкеты)	- Получение конкретных знаний - Повышение профессиональной мотивации - Преодоление устойчивых стереотипов мышления
Уровень оценки	Способы и методы оценки	Тип результата
3. Уровень изменения поведения	1. Включенное наблюдение за работой сотрудника, прошедшего обучение, на рабочем месте 2. Сбор материала для аттестации, содержащего описание примеров эффективного и неэффективного поведения при исполнении должностных обязанностей 3. Проведение специализированных интервью 4. Оценка методом «360 градусов»	Системное применение полученных на тренинге знаний на рабочем месте
4. Уровень эффекта	Изменение качественных показателей: - возросшая степень удовлетворенности клиентов - известность компании - улучшение психологического климата - уменьшение текучести кадров Изменение количественных показателей: - объема продаж - нормы прибыли - коэффициента рентабельности	- Изучение удовлетворенности клиентов с помощью Анкеты клиента - Заказное исследование об имидже компании - Личные наблюдения руководства компании - Отслеживание процента текучести кадров - Расчет экономических показателей
5. Уровень возврата инвестиций	Здесь необходим расчет финансовых коэффициентов, таких как: - Отношение расходов на обучение к общим расходам - Расходы на обучение одного работника - Доход в расчете на одного работника	Возврат инвестиций в обучение

Можно провести оценку перед началом программы обучения. Это позволит определить исходный уровень знаний и имеющихся навыков сотрудников. Подобный анализ дает тренерам соотнести желаемое видение руководства компании с имеющимися возможностями и подготовить упражнения, более адаптированные к уровню участников и достижению компанией поставленных целей на обучение.

Возможно проведение оценки в последний день тренинга. Это поможет участникам осознать то, чему они научились, и проанализировать применимость этих знаний в компании.

Проведение оценки через некоторое время после проведения обучающих интервенций позволит выявить, какое влияние на эффективность деятельности фирмы оказало проведенное обучение и существует ли практическое применение полученных знаний.

Кроме вышеперечисленного, на наш взгляд, в качестве элемента проектирования управления кадрами на предприятии целесообразно усовершенствовать систему аттестации персонала, существующую на предприятии.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80 % от проводящего его руководителя и на 20 % от аттестуемого сотрудника.

Главными элементами подготовки руководителя являются: взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период, продуманный план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

Наиболее известным и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

В то же время и при данном методе на удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.

Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников - сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в сравнительную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала.

Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными для большинства современных организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала.

Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными к их числу принадлежат метод «360о аттестация», психологические методы аттестации.

Окончательный выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).

3.4. Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий

Влияние трудовых ресурсов на динамику оказания услуг можно проследить на примере таблицы 3.3.

Таблица 3.3.

Таблица для изучения влияния трудовых факторов на динамику оказания услуг в 2011 году

Показатели	1 расчет	2 расчет	3 расчет	4 расчет	5 расчет
1.Среднесписочная численность рабочих, чел.	2011 год 33	2013 год 68	2013 год 68	2013 год 68	2013 год 68
2.Среднее число дней, отработанных 1 рабочим	2011 год 270,29	2011 год 277,48	2013 год 277,48	2013 год 277,48	2013 год 277,48
3.Среднегодовая выработка на 1 рабочего	2011 год 592,51	2011 год 592,51	2011 год 592,51	2011 год 592,51	2013 год 348,56
4.Средняя продолжительность рабочего дня, ч	2011 год 7,702	2011 год 7,702	2011 год 7,702	2013 год 7,744	2013 год 7,744
5.Сумма оказанных услуг за год (стр. 4*стр.3 * стр.2 * стр.1 / 1000)	19552,98	19130,95	19480,34	19586,57	18851,68

Источник: расчет выполнен на основании данных предприятия

На развитие работы по оказанию услуг в 2013 году в равнении с 2011 годом оказали влияние следующие факторы:

Увеличение численности рабочих: 19552,98 - 18851,68 = + 701,3 тыс. руб ;

увеличение числа дней, отработанных 1 рабочим: 19480,34-18851,68 = +628,66 тыс. руб;

увеличение продолжительности рабочего дня:19586,5- 19480,74= +106,29 тыс. р.

Общее влияние трудовых факторов на розничный товарооборот в сопоставимых ценах составило: 18851,68-19552,98= +701,3 тыс. р.

Таблица 3.4.

Таблица для изучения влияния трудовых факторов на динамику оказания услуг в 2012 году.

Показатели	1 расчет	2 расчет	3 расчет	4 расчет	5 расчет
1.Среднесписочная численность рабочих, чел.	2012 год 48	2013 год 68	2013 год 68	2013 год 68	2013 год 68
2.Среднее число дней, отработанных 1 рабочим	2012 год 276,03	2012 год 276,03	2013 год 277,48	2007 год 277,48	2007 год 277,48
3.Среднегодовая выработка на 1 рабочего	2012 год 389,85	2012 год 389,85	2012 год 389,85	2012 год 348,56	2013 год 348,56
4.Средняя продолжительность рабочего дня, ч	2012 год 7,708	2012 год 7,708	2012 год 7,708	2013 год 7,744	2013 год 7,744
5. Сумма оказанных услуг за год (стр. 4 * стр.3 * стр.2 * стр.1/1000)	17653,58	17834,79	17849,02	17936,39	18851,68

Источник: разработано на основании данных предприятия

На развитие оказания услуг в 2013 году в сравнении с 2012 годом оказали влияние следующие факторы:

рост численности торговых работников:17834,79-17653,58=+181,21 тыс. р.

увеличение числа дней, отработанных 1 рабочим:17849,02-17834,79=+14,23 тыс. р.;

увеличение продолжительности рабочего дня:17932,39-17849,02=+87,39 тыс. р.

Общее влияние трудовых факторов на объем оказанных услуг в сопоставимых ценах составило:

18851,68-17653,5=1198,1 тыс. р.

Таким образом, подводя итог данной главе, можно сделать следующие выводы.