Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Понятие бизнес-плана

1.1 Сущность планирования

1.2 Понятие и задачи бизнес планирования

2. Основы разработки бизнес-плана: предприятие, продукция, маркетинг

2.1 Планирование развития организаций

2.2 Место бизнес-планирования в системе планирования развития организации

2.3 Процедура разработки бизнес-плана

2.4 Консалтинг и аутсорсинг при разработке бизнес-плана

3. Технология составления бизнес-плана

3.1 Роль и значение бизнес-плана в развитии предприятия

3.2 Цель, задачи и особенности составления бизнес-плана

3.3 Структура бизнес-плана и основные его разделы

4. Расчет основных ТЭП деятельности предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Бизнес-план выступает как объективная оценка собственной предпринимательской деятельности фирмы и в тоже время необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В нем характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно столкнется, и определяются способы их решения. Следовательно, бизнес-план - одновременно поисковая, научно - исследовательская и проектная работа.

Не будет преувеличением назвать бизнес-план основой управления не только коммерческим проектом, но и самим предприятием. Благодаря бизнес-плану у руководства появляется возможность взглянуть на собственное предприятие как бы со стороны. Сам процесс разработки бизнес-плана, включающего детальный анализ экономических и организационных вопросов, заставляет мобилизоваться. Целью бизнес-плана может быть получение кредита, или привлечение инвестиций, определение стратегических и тактических ориентиров фирмы и др.

Бизнес-план предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием, независимо от его функциональной ориентации:

- организационно-управленческая и финансово-экономическая оценка состояния предприятия;

- выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности, анализ сильных и слабых его сторон;

- формирование инвестиционных целей на планируемый период.

В бизнес-плане обосновываются:

1. Общие и специфические детали функционирования предприятия в условиях рынка.

2. Выбор стратегии и тактики конкуренции.

3. Оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия.

Бизнес-план дает объективное представление о возможностях развития производства, способах продвижения товара на рынок, ценах, возможные прибыли, основных финансово-экономических результатах деятельности предприятия, определяет зоны риска, предлагает пути их снижения. Бизнес - план используется независимо от сферы деятельности, масштабов, собственности и организационно-правовой формы компании. В нем решаются как внутренние задачи, связанные с управлением предприятием, так и внешние, обусловленные установлением контактов и взаимоотношений с другими фирмами и организациями.

Заказчиком бизнес-плана являются юридические и физические лица, осуществляющие предпринимательскую и инвестиционную деятельность, условия и результаты которой анализируются и прогнозируются в бизнес-плане. Разработчиками бизнес-плана выступают фирмы, специализирующиеся в области маркетинговой деятельности, проектирования, авторские коллективы, отдельные авторы. При необходимости привлекаются консалтинговые фирмы и эксперты.

1. Понятие бизнес-плана

1.1 Сущность планирования

Планирование - это деятельность, заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей способов и средств его достижения.

С точки зрения предприятия, на микроэкономическом уровне, планирование - это способ осуществления действия, основанный на сознательных, волевых решениях субъектов микроэкономики, механизм, который заменяет цены и рынок.

Существует две формы планирования деятельности фирмы:

- планирование деятельности фирмы на рынке;

- внутрифирменное планирование.

Как правило, эти аспекты планирования взаимосвязаны.

Необходимо отметить, что по-настоящему планирование может быть рациональным только тогда, когда отношения фирмы с контрагентами на рынке носят не случайный и разовый характер, а приобретают устойчивый и долговременный характер.

Планирование деятельности предприятия позволяет:

- осуществить четкую координацию предпринимаемых усилий по достижению поставленных целей;

- побудить руководителей конкретнее определить свои цели и пути их достижения;

- определить показатели деятельности фирмы, необходимые для последующего контроля;

- подготовить предприятие к внезапным изменениям рыночной конъюнктуры;

- четко формализовать обязанности и ответственность всех менеджеров фирмы.1.2 Понятие и задачи бизнес планирования

Бизнес-план - это план осуществления бизнес - операции, действий фирмы. Он содержит сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности.

Цель разработки бизнес-плана - спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов

Задачами бизнес-плана является:

1. Сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения.

2. Определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках.

3. Выбрать ассортимент и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям.

4. Оценить производственные и непроизводственные издержки.

5. Определить состав маркетинговых мероприятий по изучению рынка, стимулированию продаж, ценообразованию и т.п.

6. Оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей и т.д.

Бизнес-план выполняет следующие основные функции, а именно:

- является инструментом, с помощью которого предприниматель может оценить фактические результаты деятельности за определенный период;

- может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса в перспективе;

- является инструментом добывания финансовых ресурсов;

- представляет собой инструмент реализации стратегии предприятия.

Таким образом, бизнес-план позволяет проанализировать возможности деятельности предприятия и обосновать выбор приоритетных целей, т.е. определить стратегию функционирования фирмы.

2. Основы разработки бизнес-плана: предприятие, продукция, маркетинг

2.1 Планирование развития организаций

Необходимость планирования развития организации обусловлена прежде всего тем, что в современных экономических условиях выживают только быстро и адекватно реагирующие на изменения внешней и внутренней среды организации. Это возможно лишь при наличии в организации функциональной системы планирования. Кроме того, планирование является основой всей деятельности организации, так как без него невозможно обеспечивать согласованность в работе, контролировать бизнес-процессы, определять потребность в ресурсах, а также стимулировать работников.

Планирование как экономическую категорию можно рассматривать с управленческой и общеэкономической точек зрения.

Планирование является одной из центральных функций управления. Функции управления направлены на достижение цели, которая формируется в рамках функции планирования. Кроме того, планирование призвано жестко регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей.

Функция планирования является основой для принятия управленческих решений и включает определение целей и задач управления организацией, разработку путей реализации представленных планов для достижения поставленных целей (иными словами, разработку стратегии развития организации), а также расчет необходимых ресурсов и их распределение. В этом смысле планирование - это предвидение возможных рисков, которые могут возникнуть в результате деятельности организации. Полностью исключить риск невозможно, но им можно управлять посредством эффективного планирования (предвидения).

Планирование часто рассматривают и как процесс разработки плана развития организации. Под развитием понимают необратимое, направленное, закономерное изменение систем. Важно заметить, что в результате развития объект приобретает новое качественное состояние, т.е. происходит изменение его состава или структуры.

Следует различать понятия "развитие организации", "функционирование организации" и "рост организации". Во-первых, развитие возможно только для функционирующей организации, а во-вторых, развитие, в отличие от роста, который связан с количественным изменением при сохранении целостности изменяемого, всегда связано с качественными и структурными переменами в организации.

Развитие организации обусловлено, как правило, изменением внешних и внутренних факторов.

Внешние факторы развития организации:

- политика;

- экономика;

- социокультура;

- технологии;

- потребители;

- поставщики;

- конкуренты.

Внутренние факторы развития организации:

- менеджмент организации (стратегии развития, организационная структура, имидж организации и др.);

- процесс трансформации ресурсов (материальных, финансовых, людских, временных, информационных, энергетических и др.).

Помимо перечисленных факторов можно отметить изменение экологии, потребностей и интересов человека и общества, глобального состояния мировой цивилизации и др.

Очевидно, что при планировании развития организации необходимо учитывать изменение всех вышеперечисленных факторов. Здесь может возникнуть вопрос: не совпадает ли такое планирование с процессом разработки стратегии развития организации? Безусловно, совпадает, с той лишь разницей, что феномен развития возникает не при создании (впервые) стратегии, а при ее совершенствовании или корректировке. Именно в этом заключается главный аспект планирования развития организации.

В связи с этим планирование развития организации создает важные преимущества, в частности позволяет:

- использовать в полной мере существующие возможности внешней среды;

- выявлять возникающие проблемы;

- определить сильные стороны организации и использовать их для решения существующих проблем и снижения угроз внешней среды;

- стимулировать менеджеров к реализации своих решений;

- улучшать координацию действий в организации;

- создавать предпосылки для повышения квалификации менеджеров;

- повышать информированность сотрудников;

- рационально распределять ресурсы;

- совершенствовать контроль в организации.

При планировании следует учитывать этап развития организации. Развитие организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность. Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать стоящие перед ней задачи, а также особенности управленческих подходов. Методологической основой для изучения жизненного цикла организации является теория обретения равновесия комплекса со средой. Речь идет об обретении экономическим субъектом динамического равновесия, как с внешней, так и с внутренней средой организации. Именно динамический характер равновесия делает организацию устойчивой и дает ей возможность существовать во времени и пространстве. Неравновесное состояние может означать процесс разрушения организации и ее последующую ликвидацию.

Однако не следует забывать, что развитие любой организации имеет циклический характер: за подъемом следует спад, наступает депрессия, после которой снова наступает рост, и цикл повторяется. Факторами, влияющими на цикличность развития организации, являются:

- организация народного хозяйства (структура отраслей и их приоритетность);

- демографические изменения;

- инновационные и инвестиционные процессы;

- процессы обмена на товарном и денежном рынках;

- изменение цен на материальные ресурсы;

- аграрно-ценовые изменения (неурожаи, цены на сельскохозяйственную продукцию);

- специфика организации банковского дела;

- нарушение производственного равновесия (перепроизводство).

Именно планирование развития организации позволяет достигнуть равновесия. Выделяют несколько этапов процесса планирования развития организации, взаимосвязь которых представлена на рис. 1.

Неотъемлемой частью процесса планирования развития организации является соблюдение принципов планирования, определяющих его характер и содержание. А. Файоль определил четыре основных принципа планирования: единство, непрерывность, гибкость и точность. В общем случае первым этапом процесса планирования является определение целей планирования, представляющих собой решающий фактор при выборе форм и методов планирования.



Рисунок 1 - Этапы процесса планирования развития организации.

Обоснован еще один ключевой принцип планирования - принцип участия. В условиях свободных рыночных отношений выделяют и такие принципы планирования, как самостоятельность и эффективность. Содержание указанных принципов раскрыто в табл. 1.

Таблица 1 - Содержание принципов планирования развития организации

Принцип	Содержание принципа
Единства*	Организация - сложная, многоуровневая социально-экономическая система, состоящая из ряда подсистем, в каждой из которых осуществляется функция планирования. Это означает, что планирование должно иметь системный характер
Непрерывности	Процесс планирования развития организации должен осуществляться постоянно в рамках жизненных циклов программ и проектов. Кроме того, разработанные планы должны постоянно корректироваться
Участия	Каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой им функции. В результате каждый работник получает более глубокое понимание цели и задачи деятельности организации в целом и отдельных ее подразделений
Самостоятельности	Принцип реализуется по вертикали путем интеграции и дифференциации плановых заданий, а по горизонтали - путем координации планов структурных подразделений организации
Эффективности	Затраты на планирование не должны превышать эффект от его применения, т.е. планы должны быть конкретизированы и детализированы настолько, насколько это необходимо для выявления уровня доходности продукции

В отдельных источниках упоминается как принцип системности.

Реализация указанных принципов позволяет планировать производственный процесс в соответствии с потребностями покупателей и производителей, оценивать выполняемость планов, существенно сокращать трудозатраты, материальные издержки, запасы и незавершенное производство.

Не следует забывать о том, что процесс планирования носит вероятностный характер. Это объясняется тем, что планирование всегда опирается на данные прошлых периодов деятельности организации, т.е. базируется на неполных данных даже при налаженном бухгалтерском и управленческом учете. Проблема состоит в том, что некоторые аспекты функционирования организации, например, экономические циклы, политическая обстановка, не поддаются оценке.

Процедура планирования развития организации представляет собой четкий алгоритм подготовки решений в противоположность спонтанному, ситуационному принятию управленческих решений. Хотя преимущества планирования очевидны, импровизации при принятии управленческих решений не только неизбежны, но и необходимы. В процессе планирования развития организации рассматривают и оценивают альтернативные варианты будущих действий, из которых выбирается наилучший.

План развития организации определяет мероприятия, необходимые для создания новых поколений продуктов и услуг, более четко очерчивает пути выхода на новые управленческие позиции. Он служит ориентиром для разработки плана диверсификации (расширение ассортимента продукции и услуг, а следовательно, и производства), ликвидационного плана, который показывает, от каких подразделений и производств организация должна отказаться, плана научно-исследовательских работ, включающего мероприятия по разработке новых продуктов и услуг.

План развития организации детализируется до конкретных программ, проектов и отдельных мероприятий.

Объект планирования развития организации - это функции, которые она выполняет в процессе своей деятельности. Исходя из специфики своей деятельности отдельные организации выполняют различные функции. Наиболее общими из них являются:

- исследование и разработка новых продуктов и услуг;

- маркетинг, который призван обеспечивать надежный прогноз спроса и объемы реализации товаров или услуг;

- формирование и использование всех видов ресурсов;

- производство, в процессе которого исходные ресурсы превращаются в готовую продукцию;

- реализация (сбыт) продукции и услуг.

Следует заметить, что планирование развития организации затрагивает не только бизнес-процессы, протекающие в организации, но и процессы управления. Следовательно, объектами планирования развития организации являются все функциональные процессы, в том числе производственные и управленческие, которые выполняются в конкретных подразделениях.

Развитие организации всегда связано с использованием ресурсов, поэтому ресурсы являются предметом планирования. Причем при планировании развития организации учитывают не только имеющиеся ресурсы, но и все необходимые. Целью планирования ресурсов прежде всего является оптимизация их использования. Классификация ресурсов в организации может быть разной. Наиболее часто выделяют следующие виды ресурсов:

- людские ресурсы (персонал организации);

- материальные ресурсы;

- финансовые ресурсы;

- информационные ресурсы и др.

В современной литературе наряду с вышеперечисленными ресурсами организации выделяют временной ресурс и предпринимательский талант - как вид людских ресурсов, представленный деятельностью по координации и комбинированию всех других ресурсов. Данный вид ресурса проявляется в умении максимально рационально осуществлять производственную и коммерческую деятельность, основанную на новаторстве, ответственности и готовности к риску.

Наличие объекта и предмета планирования позволяет сформировать систему планирования развития организации. Она включает несколько форм и видов планирования, одним из которых является бизнес-планирование.

2.2 Место бизнес-планирования в системе планирования развития организации

Как уже было сказано, планирование является важнейшей функцией управления, которая видоизменяется в процессе развития организации.

Высокая ответственность организаций за конечный результат своей деятельности придает особую значимость выбору форм планирования. Основные признаки классификации планирования:

- обязательность выполнения плановых заданий;

- срок, на который составляется план;

- содержание плановых решений;

- степень охвата;

- объекты планирования;

- сферы планирования;

- глубина планирования;

- координация частных планов во времени;

- учет изменения данных;

- очередность во времени.

Классификация форм планирования представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Классификация форм планирования

Признак классификации	Форма планирования	Краткая характеристика
Обязательность выполнения плановых заданий	Директивное планирование	Процесс принятия решений, носящих обязательный характер для объектов планирования, предусматривает беспрекословное осуществление принятых решений
	Индикативное планирование	Процесс принятия решений, не носящих обязательный характер для объектов планирования, носит рекомендательный характер
Срок, на который составляется план	Долгосрочное (перспективное) планирование	Охватывает период более пяти лет, направлено на достижение долгосрочных целей развития организации
	Среднесрочное планирование	Охватывает период от одного года до пяти лет
	Краткосрочное (текущее) планирование	Охватывает период до одного года, включает полугодовое, квартальное, ежемесячное, недельное и суточное планирование
Содержание плановых решений	Стратегическое планирование	Ориентировано на долгосрочную перспективу и нацелено на поиск новых возможностей для организации исходя из стратегических целей ее развития
	Тактическое планирование	Направлено на создание предпосылок для реализации возможностей организации, т.е. должно обеспечивать осуществление целей стратегического планирования
	Оперативно-календарное планирование	Направлено на конкретизацию показателей тактического планирования с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы организации
	Бизнес-планирование	Предполагает объективную оценку целесообразности внедрения того или иного программного, проективного или инвестиционного мероприятия
Степень охвата	Общее планирование	Охватывает все аспекты решаемой проблемы
	Частичное планирование	Охватывает лишь определенные области и параметры решаемой проблемы
Объекты планирования	Целевое планирование	Определение стратегических и тактических целей развития организации
Признак классификации	Форма планирования	Краткая характеристика
	Программное планирование	Разработка и реализация конкретных программ и проектов
	Планирование действий	Разработка и реализация отдельных мероприятий
Сферы планирования	Планирование продаж	Непрерывный процесс зарождения идеи нового товара до изъятия его из производства
	Планирование производства	Планирование объемов производства продукции
	Планирование персонала и т.д.	Включает планирование потребности в персонале, необходимого для выполнения плана производства, а также планирование производительности труда и заработной платы
Глубина планирования	Агрегированное планирование	Ограничено заданными контурами
Признак классификации	Форма планирования	Краткая характеристика
	Детальное планирование	Требует подробных расчетов и описания планируемого процесса или объекта
Координация частных планов во времени	Последовательное планирование	Исходит из того, что процесс разработки программ, проектов и мероприятий представляет собой один долгий, согласованный, состоящий из нескольких последовательных этапов процесс
	Одновременное планирование	Установление параметров всех программ, проектов и мероприятий на одном определенном этапе планирования
Учет изменения данных	Жесткое планирование	Не позволяет вносить корректировки и изменения
	Гибкое планирование	Позволяет вносить корректировки и изменения
Очередность во времени	Упорядоченное (текущее) планирование	Предполагает, что по завершении одного плана разрабатывается другой, т.е. происходит непрерывное планирование развития организации
	Скользящее планирование	Предполагает, что по истечении определенного срока план продлевается на следующий запланированный период

На практике организации используют различные формы планирования, а чаще всего их комбинацию.

На выбор формы планирования развития организации влияет множество факторов, наиболее важными из которых являются:

- факторы, связанные со спецификой деятельности организации. Примером подобных факторов могут служить уровень механизации и автоматизации производства и управления организацией, географическое расположение организации, стадия жизненного цикла организации, концентрация капитала;

- факторы внешней среды. Данные факторы подразделяют на группу прямого и косвенного воздействия. К факторам прямого воздействия относится влияние поставщиков, потребителей и конкурентов, а группа косвенного воздействия - экономика, политика, уровень научно-технического прогресса, социальная культура общества. Следует отметить, что внешняя среда носит "турбулентный" характер, т.е. имеет свойство достаточно часто изменяться;

- факторы, обусловленные спецификой процесса планирования. К этим факторам (правильнее было бы назвать их критериями) можно отнести полноту, детализацию, точность, эластичность и гибкость, экономичность и полезность планирования.

Итак, бизнес-планирование является одной из форм планирования развития организации. Однако по ряду объективных причин оно существенно отличается от других форм планирования.

Некоторые авторы рассматривают бизнес-планирование как основной метод планирования развития организации, так как, по их мнению, оно способно полностью решать цели управления организацией. С этим трудно согласиться, ведь бизнес-планирование не заменяет стратегическое, тактическое и оперативно-календарное планирование, а лишь дополняет их. В отличие от стратегического и тактического планирования бизнес-планирование носит разовый характер.

К важнейшим функциям бизнес-планирования относятся:

- инициирование (активизация, стимулирование и мотивирование планируемых действий, реализация проектов и отдельных мероприятий);

- прогнозирование (предвидение и обоснование идеального состояния организации на основе анализа и учета совокупности факторов внешней и внутренней среды);

- оптимизация (обеспечение выбора наиболее эффективного варианта развития организации в условиях влияния конкретных внешних факторов);

- координация и интеграция (определение взаимосвязи и взаимозависимости всех структурных подразделений организации с ориентацией их на достижение единой цели);

- безопасность управления (обеспечение информацией о существующих рисках для своевременного принятия мер по снижению их отрицательного влияния);

- упорядочение (создание единого порядка для успешной работы и ответственности за принимаемые решения);

- контроль (оперативное отслеживание выполнения плана, выявление ошибок и возможностей его корректировки);

- воспитание и обучение (непрерывный процесс обучения сотрудников при реализации бизнес-плана развития организации, в том числе и на собственных ошибках, способствует повышению эффективности их работы);

- документирование (представление спланированных действий в виде единого документа, который позволяет судить об успешности или ошибочности действий менеджеров организации).

Кроме того, бизнес-план как результат процесса бизнес-планирования способствует привлечению инвестиционных ресурсов (банковских кредитов, средств иностранных инвесторов, бюджетных и других средств).

Для повышения эффективности бизнес-планирования развития организации необходимы как минимум четыре составляющие:

- методическая и методологическая основа бизнес-планирования;

- информационная основа бизнес-планирования (результаты диагностики условий развития организации);

- организационная основа бизнес-планирования (организационная структура и структура управления организации должны соответствовать требованиям бизнес-плана развития организации);

- программно-технологическая основа бизнес-планирования.

Процесс бизнес-планирования представляет собой совокупность взаимосвязанных этапов.

Подготовительный этап процесса бизнес-планирования предусматривает, прежде всего, формирование перспективной бизнес-идеи развития организации. Бизнес-идея представляет собой форму отражения в мыслях явлений объективной действительности, которая включает обобщение опыта предшествующего развития и осознания дальнейшего преобразования организации. Она тесно связана с философией развития организации, которая в свою очередь состоит из видения, миссии и стратегических целей развития организации. Видение - это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет миссию организации - то, что организация собирается делать и чем она хочет стать, т.е. ее предназначение. Перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы помогает определение конкретных целей организации. Под целями здесь понимаются конкретные результаты видения.

Этап разработки бизнес-плана будет подробно рассмотрен несколько позже.

Этап продвижения бизнес-плана на рынок имеет место в случае привлечения к реализации бизнес-плана внешних инвесторов. Если же речь идет о бизнес-плане развития организации, который в большей степени служит внутренним документом, то данный этап необязателен.

Этап реализации бизнес-плана заключается в выполнении всех рабочих задач и достижении поставленных целей как внутри организации, так и за ее пределами.

Из вышесказанного следует, что бизнес-планирование является неотъемлемым и весьма специфическим элементом системы планирования в организации. Результатом бизнес-планирования в организации является грамотно разработанный и реализованный бизнес-план развития организации.

2.3 Процедура разработки бизнес-плана

Для разработки бизнес-плана требуются профессиональные знания в области управления, финансов, маркетинга. Кроме того, составление бизнес-плана требует личного участия руководителя организации или предпринимателя, открывающего свое дело, - это является главным условием. Привлечение внешних консультантов также весьма приветствуется инвесторами и кредиторами.

Овладение методами разработки бизнес-плана позволяет менеджерам выработать в своем характере основные черты, которые присущи преуспевающим руководителям: стремление к новшествам; готовность идти на разумный риск; уверенность в собственных силах; способность напряженно трудиться; умение ставить перед собой высокие, но достижимые цели; умение вести тщательный учет своих затрат и результатов.

2.4 Консалтинг и аутсорсинг при разработке бизнес-плана

Разделение труда в бизнесе обеспечивает большую производительность, что ведет к специализации и стремлению унифицировать выпускаемую продукцию (оказываемую услугу).

Виды бизнеса, основанные на частых переменах и обновлениях, требуют частой разработки бизнес-планов. При этом сама разработка бизнес-планов становится частью процесса производства продукции (услуг), самостоятельным видом деятельности. В этом случае основные лица, принимающие решения в организации, должны не только иметь знания в области бизнес-планирования, но и обладать опытом разработки бизнес-планов.

Когда разработка бизнес-плана носит разовый или случайный характер, руководство теряет специфические навыки и не отслеживает общих тенденций в методике разработки бизнес-планов. В таких случаях рассматриваемый вид деятельности может быть передан специализирующейся в этом направлении организации или экспертам, не являющимся работниками организации. Подобного рода процедура носит название "аутсорсинг" и осуществляется в рамках управленческого консультирования.

Под аутсорсингом обычно понимают один из подходов к повышению эффективности деятельности организации, в основе которого лежит передача сторонним специализированным организациям тех функций, которые сама организация выполняет хуже. Например, заказ на алюминиевое литье двигателестроительный завод размещает на специализированном литейном предприятии, а свое литейное производство ликвидирует.

Организация может передать консалтинговой фирме функции, связанные с реализацией рутинных операций по ведению управленческого или бухгалтерского учета, для того чтобы сосредоточиться на поиске решений стратегически значимых задач. В этом случае консалтинговая фирма на постоянной основе выполняет часть функций самой организации. Часть работников организации, ранее выполнявших отмеченную функцию, может быть принята на постоянную работу в консалтинговую фирму и при этом размещаться на прежних рабочих местах в организации, образуя специализированные подразделения консалтинговой фирмы. Процедура управления этими специалистами, как и независимая оценка деятельности организации-клиента, находится в ведении консалтинговой фирмы. Тем самым достигается большая эффективность в оценке действительного состояния организации и обеспечивается фокусирование главных специалистов на стратегическом развитии в условиях конкурентной борьбы на рынке.

Практика показывает, что у большинства руководителей наблюдается стремление упрощать сложные ситуации и принимать решения, пользуясь простыми правилами. Такой упрощенный подход к принятию решений ведет к тому, что часть важных факторов и неопределенность остаются неучтенными.

В своей деятельности консультанты стремятся не только решить задачу, поставленную клиентом (руководителем организации), но и помочь ему системно взглянуть на ситуацию внутри организации и за ее пределами. Ошибочным является понимание роли консультантов как разработчиков планов (без участия руководства организации), реализация которых изменит ситуацию к лучшему. Бытует шуточное определение, в соответствии с которым консультант - это человек, который на вопрос клиента "который час" берет часы клиента и называет точное текущее время.

Нередко руководитель организации и его ближайшее окружение ожидают от деятельности консультантов волшебного превращения организации в процветающую. Действительно, крупные консультационные фирмы в настоящее время оказывают организациям целый комплекс услуг, одно перечисление которых заняло бы не одну страницу. Они помогают не только определить и структурировать проблемы во всех сферах деятельности организации, но и найти их решения, а также выявить дополнительные возможности организации, избежать ошибок, подготовиться к изменениям в организации и осуществить их.

При самостоятельном определении проблем работники организации чаще всего ограничиваются поверхностными формулировками, путая причину и следствие; не принимают во внимание "нерешаемые" проблемы (неоднократные попытки, которые ранее не увенчались успехом); не учитывают внешние факторы или, наоборот, причины всех своих проблем ищут только вовне организации) и т.д.

Ценность взаимодействия консультанта и клиента проявляется в реализации закона синергии и основана на опыте консультанта, который накоплен в практике решения проблем организаций различных отраслей, масштабов и видов деятельности. Постоянно решая проблемы, консультант приобретает профессиональные навыки анализа и поиска альтернатив их решения.

В общем виде роль консультанта сводится:

- к повышению квалификации клиентов;

- методической поддержке и помощи в освоении новых методов;

- посредничеству во взаимодействии с внешним миром;

- методическому аудиту и передаче методов принятия управленческих решений.

В любом случае чаще всего консультантов воспринимают только как экспертов, которые знают, как надо сделать, чтобы стало лучше. Но консультанты по управлению и организационному развитию знают, что рецептов на все случаи жизни и для каждой организации не существует. Поэтому они не дают "ответы на вопросы", а консультируют по процессу выработки решения и организуют сам процесс. Образно говоря, они не приносят рыбу, а учат ее ловить.

Таким образом, в процессе выработки решения экспертами выступают руководящие работники, которые как никто другой знают проблемы своей организации. Консультанты только сопровождают процесс, поскольку знают алгоритмы поиска решений (в данном случае они обладают знаниями по организации указанного процесса и в этой части являются экспертами).

Существует разделение консультационной деятельности на экспертное и процессное. Экспертное консультирование основано на специализации в какой-либо предметной области деятельности клиента, а процессное помогает клиенту организовать процесс диагностики, поиска решений и их реализации. Обучающие консультанты повышают квалификацию клиента и его работников. При управленческом консультировании в качестве клиента выступает, как правило, руководитель организации.

Экспертное консультирование предполагает:

- устные ответы на вопросы в режиме реального времени;

- консультации в форме дискуссионного обсуждения проблем и поиска путей их разрешения;

- письменные ответы на вопросы и аналитические обзоры на заданную тему;

- экспресс-анализ текущей ситуации;

- глубокий анализ ситуации с установлением и описанием причинно-следственных связей наиболее значимых проблем развития организации;

- экспертные оценки и заключения по конкретному вопросу.

Консультирование по процессу как метод управленческого консультирования разработали в 1940-1950 гг. в США К. Левин и К. Роджерс. Метод предполагает активное участие со стороны клиента. В противном случае трудно получить положительные результаты реализации выработанных решений по изменению организации. Процессный консультант обеспечивает не только поставку задачи, но и помогает изменить те способы, с помощью которых сотрудники клиента выполняли свою деятельность прежде. В качестве самостоятельной задачи ставится не только решение актуальных проблем организации, но и приобретение клиентом навыков их диагностики, анализа и решения, которые он будет использовать после ухода консультанта из организации.

В рамках консультирования взаимодействие консультанта и клиента обеспечивает реализацию закона синергии в силу того, что консультанты, обладая методами анализа и синтеза решений, побуждают клиента активизировать свое собственное мышление и использовать весь имеющийся потенциал знаний и опыта в конкретной отрасли человеческой деятельности и деятельности конкретной организации.

Другими словами, экспертный консультант предоставляет клиенту готовое решение, а процессный консультант находит вместе с клиентом его собственное решение.

Процессное консультирование предполагает:

- организацию процесса поиска альтернативных решений специалистами организации без активного участия в обсуждении со стороны консультанта;

- организацию и проведение интерактивных игр по проблематике клиента, а также формирование процессов осуществления иных форм групповой работы;

- участие в процессе принятия решений на правах одного из экспертов клиента, но при активном влиянии на процесс обсуждения и выработки решения;

- обеспечение процесса реализации выработанных рекомендаций;

- непосредственное участие консультанта во внедрении и корректировке самого процесса изменений в организации.

Важность двух последних позиций заключается в том, что консультант и клиент берут на себя совместную ответственность за результаты процесса организационных изменений. При этом для консультанта важно на период всего процесса консультирования оставаться независимым (внешним экспертом), что обеспечивает объективность суждений, необходимых организации клиента для выработки и осуществления изменений.

3. Технология составления бизнес-плана

3.1 Роль и значение бизнес-плана в развитии предприятия

Бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Он описывает процесс функционирования предприятия, показывает, каким образом его руководители собираются достичь своих целей и задач. Хорошо разработанный бизнес-план помогает предприятию расти, завоевывать новые позиции на рынке, где оно функционирует, составлять перспективные планы своего развития, концепции производства новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы их реализации, то есть в нем описываются основные аспекты будущего предприятия, с достаточной полнотой анализируются проблемы, с которыми оно столкнется (или не исключено, что столкнется) и самыми современными методами определяются способы решения этих проблем.

Таким образом, бизнес-план - одновременно поисковая, научно-исследовательская и проектная (предпроектная) работа. Бизнес-план является постоянным документом; он систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри предприятия, так и изменениями на рынке, где действует предприятие, и в экономике в целом. Бизнес-план увязывает внутрифирменный и макроэкономический анализ, проводимые специализированными научными организациями. В связи с тем, что бизнес-план представляет собой результат исследований и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности предприятия (продукта или услуги) на определенном рынке в сложившихся организационно-экономических условиях, он опирается на:

- конкретный проект производства определенного товара (услуг) - создание нового типа изделий или оказание новых услуг (особенности удовлетворения потребностей и т.д.);

- всесторонний анализ производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности, целью которого является выделение его слабых и сильных сторон, специфики и отличий от других аналогичных предприятий;

- изучение конкретных финансовых, технико-экономических и организационных механизмов, используемых в экономике для реализации конкретных задач.

-

3.2 Цель, задачи и особенности составления бизнес-плана

Бизнес-планирование является решающим фактором предпринимательского успеха. Если у предпринимателя появилась хорошая идея, и он хочет ее реализовать с целью получения прибыли, ему нужно четко представить, какой нужен стартовый капитал, какие расходы он можете себе позволить и что, в результате, он должен зарабатывать для того, чтобы не прогореть. Не только не разориться, а наоборот - систематически получать прибыль. Бизнес-планирование позволяет, прежде всего, самому предпринимателю определить, какая последовательность действий является оптимальной и какие затраты необходимы для того, чтобы получить планируемые доходы. Конечно, бизнес-планирование для разных идей и различных проектов заметно отличается.

Скажем, бизнес-планирование создания предприятия, или оказания услуг, или проведения консультаций, или рекламная. Все это имеет свою специфику, однако, независимо от того, какое выбрано направление бизнеса, имеется нечто общее, характерное вообще для планирования предпринимательской деятельности. Грамотный бизнес требует использования достаточно широкого комплекса знаний, поэтому планирование бизнеса не может вестись методами собственного разумения, а должно использовать тот богатейший опыт, который накоплен в течение XX столетия людьми, создававшими малые предприятия, постепенно выросшие в крупные производства или промышленные объединения. Системный подход в бизнес-планировании диктуется рядом соображений.

Во-первых, в самом процессе организации, становления и развития малого предприятия заложен очень высокий элемент неопределенности.

Во-вторых, наличие конкурентов требует особо внимательного и тщательного отслеживания их особенностей: методов ведения процесса, организации сбыта, качества продукции.

В-третьих, у начинающего предпринимателя отсутствует собственный опыт - деловой, профессиональный, а также соответствующие связи с поставщиками и потребителями. Это вынуждает его искать помощь в планировании развития своего предприятия и в определении той ниши, в которой будет функционировать его производство.

В-четвертых, бизнес-планирование с периодической коррекцией, поправками, дополнениями и изменениями в процессе развития предприятия помогает предпринимателю формировать собственное стратегическое мышление, помогает развивать интуицию, творческие способности, видение будущего и его реализации. бизнес инвестиционный консалтинг аутсорсинг

В-пятых, бизнес-план помогает максимально предусмотреть все события, как положительные, так и отрицательные, которые могут повлиять на ход организуемого бизнеса.

В-шестых, бизнес-план описывает будущее дело, бизнес, коммерцию на языке, понятном для инвесторов, то есть именно тех, кто будет финансировать этот проект.

Разработка бизнес-плана преследует следующие цели:

- Обеспечить проведение анализа планируемой деятельности будущего или функционирующего предприятия.

- Определить цели и задачи предприятия, а также мероприятия по их реализации, последовательность оптимизации этих мероприятий и допустимые расходы.

- Составить финансовые прогнозы на основании собственного опыта.

- Установить плановые ориентиры, включая размеры оборотного капитала и точку безубыточности.

- Определить объемы и виды финансирования, наиболее приемлемые для планируемого предприятия.

- Предоставить финансовым учреждениям наиболее полную и убедительную информацию о предприятии, то есть ту информацию, которая необходима для принятия быстрого, точного и благоприятного решения по обеспечению требуемых размеров финансирования.

Бизнес-планирование как необходимый элемент управления выполняет в системе предпринимательской деятельности ряд важнейших функций, среди которых наибольшее значение имеют следующие:

Инициирование - активизация, стимулирование и мотивация намечаемых действий, проектов и сделок;

Прогнозирование - предвидение и обоснование желаемого состояния фирмы в процессе анализа и учета совокупности факторов;

Оптимизация - обеспечение выбора допустимого и наилучшего варианта развития предприятия в конкретной социально-экономической среде;

Координация и интеграция - учет взаимосвязи и взаимозависимости всех структурных подразделений компании с ориентацией их на единый общий результат;

Безопасность управления - обеспечение информацией о возможных рисках для своевременного принятия упреждающих мер по уменьшению или предотвращению отрицательных последствий;

Упорядочение - создание единого общего порядка для успешной работы и ответственности;

Контроль - возможность оперативного отслеживания выполнения плана, выявления ошибок и возможной его корректировки;

Воспитание и обучение - благоприятное воздействие образцов рационально спланированных действий на поведение работников и возможность обучения их, в том числе и на ошибках;

Документирование - представление действий в документальной форме, что может быть доказательством успешных или ошибочных действий менеджеров фирмы.

3.3 Структура бизнес-плана и основные его разделы

Главным вопросом при подготовке бизнес-плана является его структура, то есть предварительное смысловое фрагментирование содержания. Структура должна быть построена так четко, чтобы тот, кто будет знакомиться с бизнес-планом, читая структуру, мог сразу же оценить ту разносторонность, которая автором была заложена при подготовке текста бизнес-плана. Содержание и структура бизнес-плана зависят, прежде всего, от той аудитории, для которой он предназначен.

Выбор той или иной аудитории зависит от целей, которые ставит перед собой предприниматель, обрабатывая бизнес-план (привлечение внешнего капитала, моделирование системы управления будущим бизнесом, предварительное определение препятствий и проблем, развитие собственных управленческих навыков). Первое правило, которого должен придерживаться предприниматель в процессе составления бизнес-плана, - это четко определить цель его разработки и конкретного адресата. На содержание и структуру бизнес-плана значительно влияют размеры бизнеса и объемы финансовых потребностей. Чем масштабней предпринимательский проект, тем в больших инвестициях он нуждается, тем шире круг вопросов должно быть указано в бизнес-плане, тем детальнее должны бать соответствующие расчеты.

Содержание и структура зависят также и от других факторов:

- конкретных характеристик будущего продукта бизнеса и стадии его жизненного цикла; степени конкуренции в отрасли;

- возможностей расширения в будущем.

Наличие многих факторов, которые влияют на содержание, структуру и объема бизнес-плана, свидетельствуют, что не существует определенной стандартной, универсальной формы бизнес-плана.

Каждый предприниматель или компания составляют бизнес-план по-своему. Подходы к его разработке изменяются в соответствии с характером бизнеса, особенностям и его среды, конкретными целями бизнес-плана, индивидуальными запросами потенциальных инвесторов.

Любой бизнес-план, независимо от его особенностей и размеров, имеет право на существование только при условии, что он приносит доход его собственнику. Объяснить возможность коммерческого успеха - это основное задание любого бизнес-плана. Сделать это можно с помощью финансовых показателей, которые характеризуют:

- финансовые потребности для создания бизнеса;

- объемы предвиденной продажи;

- размеры доходов и расходов;

Все это составляет основу финансового плана.

Финансовые показатели - это конечный результат, параметры которого зависят от рыночных, производственных, организационных и других аспектов данного бизнеса. Потенциальных инвесторов интересует не только доходность будущего бизнеса, а связанные с ним риски, сильные и слабые стороны. Структура бизнес-плана не может бать одинаковой во всех случаях, но процесс формирования структуры бизнес-планов разных типов имеет много общего. Описание ключевых, самих важных и самых значащих аспектов будущего бизнеса: описание того состояния бизнеса, которого стремится достигнуть предприниматель относительно всех компонентов менеджмента. Количественно охарактеризованные мероприятия, которые нужно осуществить, чтобы достигнуть поставленных целей. Обобщение результатов расчетов с помощью финансовых показателей, которые станут самыми важными критериями оценки привлекательности конкретного предпринимательского проекта.

На следующем этапе совершается детализация этой структуры. Именно здесь учитывается влияние на содержание бизнес-плана различных факторов и определяется перечень разделов и параграфов бизнес-плана, но преимущество зачастую отдается функциональному принципу. В соответствии с этим в структуре бизнес-плана различают такие разделы за функциями управления: маркетинг, производство, управление персоналом, учет и финансы.

Большинство предпринимателей разрабатывают бизнес-план для привлечения инвесторов к финансированию своего проекта. Самой сложной процедурой является разработка бизнес-плана для производственной деятельности.

Рассмотрим содержание, структуру и методику разработки бизнес-плана, ориентированного на привлечение инвестиций в производственную деятельность.

Бизнес-план состоит из следующих основных разделов:

1. Резюме проекта.

2. Виды товаров (услуг).

3. Рынки сбыта товаров (услуг).

4. Конкуренция на рынках сбыта.

5. План маркетинга.

6. План производства.

7. Организационный план.

8. Правовое обеспечение деятельности фирмы.

9. Оценка риска и страхования.

10. Финансовый план.

4. Расчет основных ТЭП деятельности предприятия

Норматив штата по скважинам - 0,2 чел./скв.

по объему добычи - 0,01 чел./тыс. тн.

по обслуживанию нефтепровода - 0,02 чел./км.

Протяженность нефтепроводов определяется из расчета 8,5 км. на одну скважину.

Оплата рабочих основного производства:

3 разряд - 17 руб./час.

4 разряд - 22 руб./час.

5 разряд - 27 руб./час.

Цена реализации нефти в базисном году - 3100 руб./тн.

Цена реализации нефти в плановом году - 3250 руб./тн.

I часть расчета

Определить уровень добычи в плановом году по формуле (4.1):

Q(t+ 1) = Qс(t+1) + Qн (t+1) (4.1)

В свою очередь добыча нефти из переходящих скважин:

Qс(t+1) = (Qс(t) + Qнр(t+1) х Ки(t+1) (4.2)

Добыча нефти из старых скважин в году, предшествующем планируемому:

Qс(t) = Сч.д х qt х kt (4.3)

Qс(t) = 650 х 0,85 х 1300 = 718250 тн.

Добыча нефти из новых скважин, введенных в предшествующем (планируемому) году:

Qнр(t+1) = 365 Nн(t) qн(t) kэн(t+1) (4.4)

Qнр(t+1) = 365 Nн(t) qн(t) kэн(t+1) = 365 х 10 х 50 х 0,75 = 136875тн.

Коэффициент изменения добычи нефти из старых скважин:

Ки(t+1) = Кп(t+1) х Кq(t+1) х Кf(t+1) (4.5)

Ки(t+1) = Кп(t+1) х Кq(t+1) х Кf(t+1) = 0,991 х 0,996 х 0,971 = 0,958

Добыча нефти в планируемом году из новых скважин, вводимых в планируемом году: