Анализ состояния и динамики производительности труда на предприятии ООО "Ростинг"

Кгодн 2012 г. к.г. = 100 - 17 = 83 (%).

Обобщающим показателем использования основных производственных фондов служит фондоотдача, -- отношение объема произведенной в данном периоде продукции (О) к средней за этот период стоимости основных производственных фондов (Ф):

Фо = О/Фср.

Фо 2010 г. = 379141 / 1443 = 263 (млн. руб.);

Фо 2011 г. = 386259 / 2031 =190 (млн. руб);

Фо 2012 г. = 597860 / 3193 =187 (млн.руб).

Наряду с фондоотдачей вычисляют и обратную величину, которую называют фондоёмкостью. Она характеризует стоимость основных производственных фондов, приходящуюся на 1 руб. произведенной продукции:

Фе = Фср/О.

Фе 2010 г. = 1443 / 379141 = 0,004

Фе 2011 г. = 2031 / 386259 = 0,005

Фе 2012 г. = 3193 / 597860 = 0,005

Согласно расчетам в OOO «Ростинг» с каждым годом основные фонды используются все хуже, т.к. показатель фондоотдачи за 3 года уменьшился от 263 млн. руб. до 187 млн.руб., а увеличение фондоёмкости не может означать экономию труда, овеществленного в основных фондах, участвующих в производстве. Превышение величины коэффициента обновления (поступления) в размере 64% в 2012 г. по сравнению с коэффициентом выбытия - 1,2% свидетельствует о том, что идет процесс обновления основных фондов. Основные производственные фонды относятся к одной группе - до 5 лет.

Таблица 2.2 Динамика обеспеченности OOO «Ростинг» основными фондами за 2010-2012гг., млн.руб.

Показатели	Годы	Отклонение 2012г. от	Темп прироста, % 2012 г
	2010	2011	2012	2010г.	2011г.	2010г.	2011г.
Основные произв-нные фонды на начало года	797	2046	1708	911	-338	114,3	-16,5
Прибыло	1305	775	2990	1685	2215	129,1	285,8
Выбыло	14	805	20	6	-785	42,9	-97,5
Основн. произв-ные фонды на конец года	2088	2016	4678	2590	2662	124	132
Фондоемкость	0,004	0,005	0,005	0,001	0	-	-
Фондоотдача	263	190	187	-76	-3	-	-
Износ основн. произв. фондов, %	14	31	17	3	-14	-	-

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия

Наряду с основными фондами для работы предприятия имеет огромное значение наличие оптимального количества оборотных средств.

Оборотные средства представляют собой совокупность денежных средств, авансируемых для создания оборотных производственных фондов и фондов обращения, обеспечивающих их непрерывный кругооборот.

Оборотные средства OOO «Ростинг» обеспечивают непрерывность производства и реализации продукции предприятия. Оборотные производственные фонды вступают в производство в своей натуральной форме и в процессе изготовления продукции целиком потребляются, перенося свою стоимость на создаваемый продукт.

На основании бухгалтерских балансов, отчетов о прибылях и убытках предприятия ООО «Ростинг » проведем анализ показателей оборотных и внеоборотных активов (табл.2.3).

Из таблицы видно, что произошел рост внеоборотных активов, оборотные активы увеличились за счет роста дебиторской задолженности. В 2012г. кредиторская задолженность по сравнению с 2011г. увеличилась почти в 15 раз. Это связано с тем, что у компании растет кредиторская задолженность перед покупателями и заказчиками, по расчетам с персоналам. Все это говорит о невысокой платежеспособности компании.

Таблица 2.3 Соотношения размера оборотных и внеоборотных активов OOO «Ростинг» за 2010-2012гг., млн.руб.

Показатели	Годы	Темп прироста 2012г. к 2010г., %	Темп прироста 2012г. к 2011г., %
	2010	2011	2012
Основные средства	123	142	457	271,5	221,8
В т.числе Первоначальная стоимость	153	183	544	255,6	197,3
Амортизация	29	41	87	200	112,2
Нематериальные активы	-	-	-	-	-
Вложен.во внеоборот.активы	-	-	19	-	-
Итого внеоборотных активов	123	142	476	286,9	235,2
Запасы и затраты	16	22	2332	14475	10500
В т.числе Сырье, материалы и др.ценности	15	20	38	153,3	90
Расходы будущих периодов	1	2	2294	229300	114600
Налоги по приобретенным ценностям	3	1	2	- 33,3	100
Дебиторская задолженность	38	186	274	621,1	47,3
В т.числе По налогам и сборам	33	26	185	460,6	611,5
Разных дебиторов	5	9	84	1580	833,3
По расчетам с персоналом	-	151	-	-	-
Итого оборотные активы	156	367	2868	1738,5	681,5
Кредиторская задолженность	209	308	3013	1341,6	878,2
В т.числе Перед покупателями и заказчиками	15	11	83	453,3	654,5
По расчетам с персоналом по оплате труда	11	15	37	236,4	146,7
По налогам и сборам	3	24	7	133,3	-70,8
По социальному страхованию и обеспечению	3	4	1	-66,7	-75
Перед прочими кредиторами	177	254	2885	1529,9	1035,8

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия

В случае расширения бизнеса предприятию могут понадобиться дополнительные средства для приобретения основных средств, оборудования, аренды или покупки дополнительных площадей. Источником денежных ресурсов в данном случае могут выступать как собственные средства (нераспределенная прибыль, увеличение уставного фонда), так и заемные средства (инвестиционное кредитование).

Так как работа турфирмы ООО "Ростинг" в условиях перехода к рыночной экономике связана с повышением стимулирующей роли прибыли, использование прибыли в качестве основного оценочного показателя будет способствовать росту объема производства и реализации услуг.

В связи с этим можно предложить предприятию попробовать высвободить оборотные активы. Это даст целый ряд положительных эффектов:

. производство продукции происходит при меньших затратах оборотных средств;

. высвобождаются материальные ресурсы;

. ускоряется поступление в бюджет отчислений от прибыли;

. улучшается финансовое положение предприятия, т.к. высвобождаемые в результате сверхпланового ускорения оборачиваемости средств финансовые ресурсы остаются до конца года в распоряжении предприятия и могут быть удачно использованы (прибыльно вложены).

К сожалению, собственные финансовые ресурсы, которыми в настоящее время располагает предприятие, не могут в полной мере обеспечить процесс не только расширенного, но и простого воспроизводства.

Далее проведем анализ динамики численности работников и фонда оплаты труда в компании «Ростинг» (табл.2.4).

Таблица 2.4 Динамика фонда оплаты труда в ООО «Ростинг» за 2010 - 2012 гг.

Показатели	2010	2011	2012
	Всего, млн.руб.	Удельн. вес, %	Всего, млн.руб.	Удельн. вес, %	Всего, млн.руб.	Удельн. вес, %
1. По тарифным ставкам и окладам	47,172	84,80	54,891	82,45	94,566	79,17
2. Выплата стимулирующего характера	5,811	10,45	5,879	8,83	11,142	9,33
2.1. Премии и вознаграждения	5,811	-	5,879	-	11,142	-
2.2. Единовременные выплаты и вознаграждения независимо от источника выплат	-	-	-	-	-	-
3. Выплаты компенсационного характера	-	0	1,336	2,0	4,515	3,78
из них денежная компенсация за неиспользованный отпуск	-	0	1,336	-	4,515	-
4. Другие выплаты, включаемые в состав фонда заработной платы	0,300	0,54	-		-
5. Оплата за неотработанное время	0,400	0,72	-		-
6. Оплата труда совместителей	1,943	3,49	4,471	6,72	9,228	7,72
7. ИТОГО ФЗП	55,626	100	66,577	100	119,451	100

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия

По данным табл. 2.4 можно сделать вывод, что премии работникам выплачиваются постоянно и они растут. Так, например, в 2012г. премии по сравнению с 2010 и 2011 г.г. выросли на 5,331 млн.руб. и 5,263 млн.руб. соответственно.

Для данного предприятия важна система премирования. Ведь премия - это поощрение работника и прежде чем выплатить, директор учитывает следующее:

успешное и добросовестное исполнение работником своих должностных обязанностей в периоде, за который начисляется премия;

инициативу, творчество и применение в работе современных форм и методов организации труда;

успешное выполнение особо важных и срочных работ;

качественную подготовку и проведение мероприятий, связанных с уставной деятельностью учреждения;

выполнение порученной работы, связанной с обеспечением рабочего процесса или уставной деятельности учреждения;

качественную подготовку и своевременную сдачу отчетности;

интенсивность и высокие результаты труда;

участие в выполнении важных работ и мероприятий.

Поощряя своих сотрудников, директор тем самым стимулирует их на выполнение своей работы качественно и вовремя.

Нам представляется, что такую систему следует оставить и на будущее для более успешной работы компании.

Далее рассмотрим издержки производства в компании ООО «Ростинг» (табл.2.5).

Таблица 2.5 Динамика издержек производства ООО «Ростинг» в 2010- 2012 гг., млн.руб.

Показатель	2010г.	2011г.	2012г.	Абсолют. отклон. (+/-) 2011г. к 2010г.	Абсолют. отклон. (+/-) 2012г. к 2011г.	Относит. отклон. 2011г. к 2010г., %	Относит. отклон. 2012г.к 2011г. %
Затраты, всего	16	22	2332	6	2310	137,5	10600
Материальные затраты	15	20	38	5	18	133,3	190
Зарплата	47,172	54,891	94,566	7,719	39,675	116,4	172,3
Отчисления на социальные нужды	22	27	43	5	16	122,7	159,3
Амортизационные отчисления	29	41	87	12	46	141,4	212,2
Прочие	18,9	21,8	29,9	2,9	8,1	115,3	137,2

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия

Из табл. 2.5 видно, что в течение исследуемого периода наблюдается рост уровня затрат в 2011-2012 гг. соответственно с 22 млн. руб. до 2332 млн. руб., что составило 10600 % к уровню 2011 г. Анализ по элементам затрат показал, что основная составляющая - материальные затраты - постоянно увеличивается: на 5 млн. руб. в 2011 г. и на 18 млн. руб. в 2012 г. За исследуемый период следует отметить значительный рост показателей зарплаты и отчислений на социальные нужды: в 2012 г. он составил 172,3% и 159,3% соответственно к уровню 2011г. Примечательно, что в 2012г. прочие затраты увеличились на 8,1 млн. руб., или на 37,2% (против увеличения на 2,9 млн. руб., или 15,3% в 2011 г.).

Ежегодный рост издержек производства ООО «Ростинг» обусловлен ростом объемов продаж, заключением всё новых договоров с агентствами, внедрением новых услуг и продуктов, увеличением количества мест в самолете и рейсов.

Далее рассмотрим подробнее финансовое положение предприятия и проведем анализ прибыли (табл.2.6).

Анализ динамики прибыли свидетельствует о вполне стабильном положении компании. Так, прибыль от реализации в 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась на 81 млн.руб.. Однако в 2012 г. по сравнению с 2011 г. она уменьшилась на 90 млн.руб. Это объясняется уровнем инфляции в стране, уменьшением доходов населения, изменением курса валют.

Таблица 2.6 Динамика прибыли ООО "Ростинг" за 2010-2012 г.г., млн.руб.

Показатель	Год	Отклонение 2012г. от (+/-)
	2010	2011	2012	2010г.	2011г.
1.Выручка от реализации	924	1398	1611	687	213
2.Налоги от реализ.тов., прод.	186	288	268	82	-20
3.Себестоим.товаров, % к выручке от реализации	737 79,8	1028 73,5	1351 83,9	614 4,1	323 10,4
4.Прибыль от реализации	1	82	-8	-9	-90
5.Налог на прибыль	-	37	6	6	-31
6.Чистая прибыль, % к выручке от реализации	-50 -5,4	110 7,9	1 0,06	51 5,46	-109 -7,84

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия

Таким образом, увеличению прибыли на предприятии "Ростинг" в первую очередь будет способствовать следующее:

-увеличение объема продаж туристских туров;

-снижение себестоимости туристского продукта и издержек производства;

-расширение направлений видов деятельности, предложение новых туристских продуктов и услуг;

-разработка и внедрение в жизнь ассортиментной стратегии ценообразования;

-совершенствование организации туристской деятельности;

В табл. 2.7 представлен расчет показателей ликвидности, расчет проводился по методике Министерства финансов Республики Беларусь.

Коэффициент текущей ликвидности показывает способность предприятия погашать текущие обязательства за счёт только оборотных активов. Значение коэффициента текущей ликвидности в 2010 г. выше нормативного, что свидетельствует о том, что у предприятия достаточно оборотных средств для погашения краткосрочных обязательств. В 2011 г. коэффициент текущей ликвидности равен 0,75, что является в принципе близким к нормативу и не представляет большой угрозы для предприятия. В 2012 г. значение коэффициента текущей ликвидности выше, что свидетельствует о том, что у предприятия достаточно оборотных средств. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами показывает достаточность у организации собственных средств для финансирования текущей деятельности. Отрицательное значение коэффициента в 2010 и в 2011 гг. означает отсутствие собственного оборотного капитала и свидетельствует о том, что все оборотные средства ООО «Ростинг» сформированы за счет заемных источников. Значение коэффициента обеспеченности финансовых обязательств активами соответствует нормативу, то есть анализируемое предприятие способно рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов. Исходя из выше перечисленных показателей можно сделать вывод об удовлетворительной структуре баланса предприятия и его платёжеспособности, даже несмотря на некоторые значения коэффициентов, которые не соответствуют нормативам.

Таблица 2.7 Коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными оборотными средствами ООО «Ростинг» за 2010-2012 г.г., млн.руб.

№ пп	Наименование показателя	2010г.	2011г.	2012г.	Норматив коэффициента
1	Коэффициент текущей ликвидности K1	1,43	0,75	1,19	К1 >= 1
2	Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами К2	-0,06	-3,31	0,16	К2 >= 0,1
3	Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами К3	-0,16	0,75	0,61	К3 <= 0,85

Проанализируем структуру актива и пассива баланса организации за 2011-2012 г.г. (табл. 2.8 -2.9).

В табл. 2.8 представлена динамика и структура статей актива бухгалтерского баланса предприятия. Как видно из структуры актива баланса, предприятие произвело капиталовложения в оборотные активы, а именно их прирост составил более 100%, при этом не наблюдается перераспределения средств между позициями с разной степенью ликвидности или активные вложения во внеоборотные средства. Это свидетельствует о том, что на данный момент предприятие не проводит модернизацию или перевооружение производства, а производит наращивание объёмов производства за счёт имеющихся резервов. Частично данное увеличение обусловлено изменением курсов валют и ростом цен в 2011 г.

Таблица 2.8 Анализ структуры актива бухгалтерского баланса и его основных разделов ООО «Ростинг» за 2011-2012 гг., млн. руб.

№ п/п	Наименование статей баланса организации	Показатель структуры актива в валюте (итоге) бухгалтерского баланса
		2011г.	2012г.	прирост (+), снижение (-)
		абсолютная величина, млн. рублей	удельный вес, %	абсолютная величина, млн. рублей	удельный вес, %	абсолютная величина, млн. рублей	удельный вес, %
1	Внеоборотные активы (строка 190):	142	27,9	476	14,2	334	-13,7
1.1	основные средства (остаточная стоимость) (строка 110)	142	27,9	457	13,7	315	-14,2
2	Оборотные активы (строка 290):	367	72,1	2868	85,8	2501	13,7
2.1	запасы и затраты (строка 210):	22	4,3	2332	69,7	2310	65,4
2.1.1	сырье, материалы и другие аналогичные активы (строка 211)	20	3,9	38	1,1	18	-2,8
2.1.2	расходы будущих периодов (строка 218)	2	0,4	2294	68,6	2292	68,2
2.2	дебиторская задолженность	186	36,5	274	8,2	88	-28,3
2.2	денежные средства (строка 260)	158	31	260	7,8	102	-23,2
	Баланс (строка 300)	509	100,0	3344	100,0	2835	X

В табл. 2.9 представлена динамика и структура статей пассива бухгалтерского баланса ООО «Ростинг». Как видно из структуры пассива бухгалтерского баланса, значительная часть капиталовложений предприятие произвело в капитал и резервы. В 2012 г. большинство средств вложено в добавочный капитал. Также в структуре пассива баланса ООО «Ростинг» следует выделить значительный прирост краткосрочных обязательств (приблизительно в 9 раз).

Как видно из структуры пассива баланса предприятия, за анализируемый период заёмные средства привлечены не были, наращивание объёмов производства было произведено целиком за счёт самофинансирования.

Таблица 2.9 Анализ структуры пассива бухгалтерского баланса и его основных разделов ООО «Ростинг» за 2011-2012 гг., млн. руб

№ п/п	Наименование статей баланса организации	Показатель структуры пассива в валюте (итоге) бухгалтерского баланса
		2011г.	2012г.	прирост (+), снижение (-)
		абсолютная величина, млн. рублей	удельный вес, %	абсолютная величина, млн. рублей	удельный вес, %	абсолютная величина, млн. рублей	удельный вес, %
1	Капитал и резервы (строка 490)	201	39,5	331	9,9	130	-29,6
1.1	Уставный капитал (строка 410)	6	1,2	6	0,2	0	-1
1.2	Добавочный капитал (строка 430)	117	23	324	9,7	207	-13,3
1.3	Нераспределенная прибыль (строка 450)	78	15,3	1	0,03	-77	-15,27
2	Долгосрочные обязательства (строка 590):	-	0,0	-	0,0	-	0,0
3	Краткосрочные обязательства (строка 690):	308	60,5	3013	90,1	2705	29,6
3.1	краткосрочные кредиты и займы (строка 610)	-	0,0	-	0,0	-	0,0
3.2	кредиторская задолженность (строка 620):	308	60,5	3013	90,1	2705	29,6
3.2.1	перед поставщиками и подрядчиками (строка 621)	-	0,0	-	0,0	-	0,0
3.2.2	перед покупателями и заказчиками (строка 622)	11	2,2	83	2,5	72	0,3
3.2.3	по расчетам с персоналом по оплате труда (строка 623)	15	2,9	37	1,1	22	-1,8
3.2.4	по прочим расчетам с персоналом	-	0,0	-	0,0	-	0,0
3.2.5	по налогам и сборам (строка 625)	24	4,7	7	0,2	-17	-4,5
	Баланс (строка 700)	509	100	3344	100	2835	Х

Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия

Для более успешной работы, в компании ООО «Ростинг» каждый год происходит планирование производства. Оно необходимо для того, чтобы спланировать свою туристическую деятельность и деятельность компании в целом: какие новые направления внедрить на рынок, новые технологии обслуживания клиентов, работы в офисе, как избежать больших затрат, как увеличить прибыль и другое.

Под методами планирования понимают определенный способ, с помощью которого производится процесс планирования и решаются конкретные проблемы.

В современной практике различают следующие методы планирования: балансовый, нормативный и технико-экономический.

Что касается компании ООО «Ростинг», то там используются все методы планирования, а именно:

1.Балансовый метод - используется для осуществления планирования на уровне экономики в целом. Используется посредством составления отдельных видов балансов:

- материальные (баланс оборудования, электроэнергии);

- трудовые (баланс рабочей силы, баланс рабочего времени);

- финансовые (баланс денежных доходов и расходов, бухгалтерский баланс, баланс кассовых операций и др.);

- комплексные (баланс производственной мощности).

Балансовым методом в компании занимается отдел бухгалтерии.

2.Нормативный метод, заключается в том, что при планировании применяется целая система норм и нормативов использования ресурсов предприятия (нормы расхода сырья и материалов, нормы выработки и обслуживания, трудоемкость, нормы численности, нормативы организации производственного процесса).

Для осуществления планирования реализации готовой продукции, производственных издержек, программы производства и других плановых разделов используется технико-экономический метод планирования. При данном методе планирования необходимо учитывать следующие факторы:

- технические - внедрение новейшей техники и технологий, материалов, реконструкция и техническое перевооружение предприятия и т. п.;

- усовершенствование организации производства и труда;

- сдвиг объема производства, номенклатуры и ассортимента продукции;

- рыночные (инфляция);

- особые факторы, связанные со спецификой предприятия, производства, региона.

Все названные методы применяются в компании ООО «Ростинг» и способствуют его успешной работе.

2.2 Факторы, влияющие на производительность труда в туристской сфере

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени каждое действие компании возможно только в том случае, если среда это допускает.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Оценка внешней среды организации - обязательное условие разработки стратегии. Часто внешние условия изменяются так неожиданно, что нарушаются все предварительные планы. Окружение может быть таким нестабильным, что становится бессмысленной сама разработка долгосрочных планов и стратегий.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

Внешнюю среду подразделяют на:

- микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;

- макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду.

Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот, более полно использовать благоприятные возможности.

Поскольку число факторов макросреды достаточно велико, рассмотрим 4 узловых направления, оказывающих наиболее существенное влияние на деятельность организации. Выделяют четыре стратегические сферы - политическая (P), экономическая (E), социальная (S), технологическая (T). Анализ влияния этих сфер на деятельность организации называется PEST-анализом (табл.2.10).

По данным табл. 2.10 видно, что на деятельность компании оказывает большое число внешних факторов. В связи с этим можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего окружения. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений, а также выбрать правильную стратегию для успешной работы компании на рынке.

Таблица 2.10 Анализ внешних факторов, влияющих на развитие предприятия ООО «Ростинг»

P - политические	Е - экономические
1.Политическая обстановка в туристических странах и регионах	1.Рост темпов инфляции ( рост цен на энергоносители, материалы, транспортные расходы)
2.Визовый режим ( сложность получения шенген-виз, плата за визу в аэропорту)	2.Высокая суммарная налоговая нагрузка на предприятие
3.Страхование от невыездов ( некоторым запрещен въезд в страны по национальности, религии)	3.Отсутствие иных перспектив в развитии экономики. Опасность экономической нестабильности.
4.Страхование от банкротства туроператоров	4.Изменение покупательской способности населения
	5.Колебания валютного курса
S - социальные	Т - технологические
1.Влияние предпочтений потребителя в соответствии со стандартами качества	1.Внедрение высокотехнологического оборудования
2.Демографические	2.Акцент на полную компьютеризацию ( онлайн-бронирование, связь с клиентами и заказ тура через интернет)
3.Языковой барьер
4.Узкий региональный рынок труда. Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации

Примечание. Источник: собственная разработка

Однако не только внешние факторы влияют на деятельность компании, но и внутренние. Рассмотрим влияние внутренних факторов на деятельность компании ООО «Ростинг» (рис.2.2).

Как видно, персонал для турфирмы является одним из ключевых факторов, влияющих на эффективность функционирования предприятия. Именно от квалификации, знаний и умений персонала, а также от предлагаемого качества обслуживания зависит, насколько будет удовлетворен клиент и вернется ли он в турфирму снова.

В основном компания предлагает туры для семейных пар в экзотические страны и горнолыжные курорты мира, поэтому позиционирование идет именно на сегмент потребителей с доходом выше среднего, которые хотят интересно отдохнуть в необычном месте. Туры корректируются исходя из пожеланий конкретного Клиента, т.е. вносятся необходимые коррективы согласно требованиям Заказчика.



Рис. 2.2 Группы факторов, влияющих на эффективность деятельности предприятий туризма

Примечание. Источник: собственная разработка

2.3 Основные показатели, используемые для расчета производительности труда на туристском предприятии, их оценка

Под производительность труда, как уже отмечалось, понимается количество продукции, вырабатываемое в единицу рабочего времени, иначе говоря, средняя выработка продукции в единицу рабочего времени. Эта средняя выработка - прямая величина производительности труда: она увеличивается при повышении производительности труда и уменьшается при ее снижении.

Производительность труда в туризме отличается, т.к. работники не производят сам продукт, это своего рода услуга, которую они оказывают клиенту, продают ту или иную услугу только тогда, когда клиент сам захочет.

Учитывая это, проведем анализ динамики производительности труда на туристском предприятии. На основании данных предприятия рассчитаем такие показатели, как удельный вес менеджеров в общей численности персонала, производительность труда и показатели выработки (годовой, месячной, дневной)

Рассчитаем удельный вес менеджеров в общей численности работников (Уд) по формуле 2.1 за 2010-2012г.г.:

Уд = Чменеджеров / Чперсонала * 100. (2.1)

Уд2010 = 8 /15*100 = 53,3 %;

Уд2011 = 9 / 17*100 = 52,9 %;

Уд2012 = 11 / 20*100 = 55 %.

На основании приведенных данных определим производительность труда на предприятии за анализируемый период по формуле 2.2 за 2010-2012г.г.:

П = ТП / Ч, (2.2)

где ТП - объем товарной продукции в денежном выражении (выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг);

Ч - среднесписочная численность персонала компании за год

П2010 = 924 / 15 = 61,6 млн. руб.;

П2011 = 1398 / 17 = 82,2 млн. руб.;

П2012 = 1611 / 20 = 80,6 млн. руб.

Среднегодовая выработка 1 менеджера (СГ) является показателем производительности труда, характеризующим объем проданной продукции одним менеджером за год. За 2010-2012г.г. она составила:

СГ2010 = 924 / 8 = 115,5 млн. руб.;

СГ2011 = 1398 / 9 = 155,3 млн. руб.;

СГ2012 = 1611 / 11 = 146,4 млн. руб.

Среднедневную выработку за 2010-2012г.г. 1 менеджера (ЧД) рассчитаем по формуле 2.3:

ЧД = П / Уд / Д. (2.3)

ЧД2010 = 61,6 / 0,533 / 249 = 0,4641 млн. руб. *1000 = 464,1 тыс. руб.;

ЧД2011 = 82,2 / 0,529 / 258 = 0,6023 млн. руб. *1000 = 602,3 тыс. руб.;

ЧД2012 = 80,6 / 0,55 / 260 = 0,5636 млн. руб. *1000 = 563,6 тыс. руб.

Среднечасовая выработка (ЧВ) определяется путем деления среднедневной выработки на продолжительность рабочего дня за 2010-2012г.г. она составила:

ЧВ2010 = 464,1 / 9 = 51,6 тыс. руб.;

ЧВ2011 = 602,3 / 9 = 66,9 тыс. руб.;

ЧВ2012 = 563,6 / 11 = 51,2 тыс. руб.

Отразим рассчитанные выше показатели в табл.2.11 и проанализируем сложившуюся динамику производительности труда.

Таблица 2.11 Динамика показателей производительности труда ООО «Ростинг» за 2010 - 2012 гг.

Показатель	Значение показателя	2012 г. к 2010 г. в %	2012 г. к 2011 г. в %
	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Выручка от реализации продукции, млн. руб.	924	1398	1611	174,4	115,2
Среднесписочная численность персонала - всего, чел.	15	17	20	133,3	117,6
в том числе менеджеров, чел.	8	9	11	137,5	122,2
Удельный вес менеджеров в общей численности персонала, %	53,3	52,9	55	103,2	104,0
Отработано дней одним менеджером за год	249	258	260	104,4	100,8
Средняя продолжительность рабочего дня, часов	9	9	11	122,2	122,2
Отработано тыс. часов всего	4273	4368	5200	121,7	119,0
Производительность труда 1 менеджера, млн. руб. / чел.	61,6	82,2	80,6	130,8	98,1
Выработка 1 менеджера: - среднегодовая, млн. руб.	115	155,3	146,4	127,3	94,3
- среднедневная, тыс. руб.	464,1	602,3	563,6	121,4	93,6
- среднечасовая, тыс. руб.	51,6	66,9	51,2	99,2	76,5

Примечание. Источник: собственная разработка

Таким образом, как следует из данных таблицы, производительность труда ООО «Ростинг» в 2012г. по сравнению с 2011г. уменьшилась на 1,6 млн. руб., ввиду того, что темп роста среднегодовой численности персонала (117,6 %) превысил темп роста выручки от реализации туров (115,2%).

Среднегодовая выработка 1 менеджера увеличилась в 2011г. по сравнению с 2010г. на 40,3 млн. руб. Однако, по сравнению с 2012 она уменьшилась на 8,9 млн.руб. В целом за анализируемый период среднегодовая выработка возросла на 27,3%. Среднедневная выработка за рассматриваемый период возросла на 99,5 тыс. руб. (21,4 %). Спад среднечасовой выработки 1 менеджера составил 0,4 тыс. руб. (0,8 %).

На изменение производительности труда в ООО «Ростинг» повлияло:

- увеличение количества отработанных часов менеджерами;

- увеличение доли менеджеров в общей численности персонала;

- спад среднегодовой, среднедневной и среднечасовой выработки.

Методом абсолютных разниц рассчитаем влияние этих факторов на производительность труда за каждый год анализируемого периода.

1) Изменение за 2011 г. по сравнению с 2010 г.:

- за счет увеличения доли менеджеров в общей численности персонала:

= (0,529 - 0,533)*115,5 = -0,462 млн. руб.;

- за счет увеличения числа отработанных дней одним менеджером за год:

= 0,529*(258 - 249)*0,4641 = 2,2 млн. руб.;

- за счет увеличения среднечасовой выработки:

= 0,529*258*9*(66,9 - 51,6)/1000 = 18,8 млн. руб.

Общее изменение: 2,2 - 0,462 + 18,8 = 20,538 млн. руб.

2) Изменение за 2012 г. по сравнению с 2011 г.:

- за счет увеличения доли менеджеров в общей численности персонала:

= (0,55 - 0,529)*155,3 = 3,3 млн. руб.;

- за счет увеличения числа отработанных дней одним менеджером за год:

= 0,55*(260 - 258)*0,6023 = 0,7 млн. руб.;

- за счет увеличения средней продолжительности рабочего дня:

= 0,55*260*(11 - 9)*66,9 /1000 = 19,1 млн. руб.;

- за счет снижения среднечасовой выработки:

=0,55*260*11*(51,2-66,9)/1000 = -24,7 млн. руб.

Общее изменение составляет: 3,3 + 0,7 + 19,1 - 24,7 = -1,6 млн. руб.

Расчет влияния факторов на изменение производительности труда в 2012 г. по сравнению с 2010 г. отразим в табл.2.12.

Из приведенной таблицы и расчетов видно, какие факторы оказали отрицательное влияние на производительность труда, а какие положительное.

Таблица 2.12 Расчет влияния факторов на производительность труда менеджеров ООО «Ростинг» за 2010 - 2012 гг.

Фактор	Алгоритм расчета	Значение, млн. руб.
Изменение доли менеджеров в общей численности персонала		(0,55 - 0,533)*115,5 = 1,9
Изменение отработанных дней одним менеджером за год		0,55*(260 - 249)*0,4641 = 2,8
Изменение продолжительности рабочего дня		0,55*260*(11 - 9)* 51,6 / 1000 = 14,8
Изменение среднечасовой выработки		0,55*260*11*(51,2 - 51,6) / 1000 = -0,63
Итого:		1,9 - 0,63 + 14,8+2,8 = 18,87

Примечание. Источник: собственная разработка.

Так, негативное влияние оказало изменение среднечасовой выработки, за счет чего производительность труда снизилась на 0,63 млн. руб. Положительно повлиял на производительность труда изменение продолжительности рабочего дня, за счет влияния которого производительность возросла на 14,8 млн. руб. А также увеличение доли менеджеров в структуре персонала предприятия - производительность возросла на 1,9 млн. руб.

Далее рассчитаем динамику проданных туров и результаты занесем в табл.2.13.

Таблица 2.13 Динамика проданных туристских туров в компании ООО «Ростинг» за 2010 - 2012 гг.

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Отклонение 2012г. от (+/-)
				2010 г.	2011 г.
Среднегодовая численность менеджеров, чел.	8	9	11	3	2
Количество проданных туров, шт.	379141	386259	597860	218719	211601
Среднегодовая выработка от реализации на 1 менеджера	47393	42918	54351	6958	11433

Примечание. Источник: собственная разработка.

По данным табл.2.13 видно, что среднегодовая выработка на одного менеджера в 2012 г. по сравнению с 2011 г. увеличилась на 11433 путевки, а по сравнению с 2010 г. - на 6958 штук. Из изложенного можно сделать вывод, что 2012 г. был очень плодотворным, количество проданных туров возрастает за счет увеличения числа менеджеров, компания работает стабильно и происходит рост продаж.

На основании оценки факторов, влияющих на производительность труда, и основных показателей, нами сделаны следующие выводы:

На деятельность компании ООО «Ростинг» оказывает большое число внешних факторов: политические, экономические, социальные и технологические. В связи с этим единственным правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного функционирования, успешного развития является постоянный анализ внешнего окружения.

Квалификация персонала не всегда находится на высоком уровне, в частности, менеджеры могут не владеть информацией в достаточном количестве. В связи с этим на рынке туризма у компании становится больше квалифицированных конкурентов, т.к. потенциальные покупатели при общении понимают, стоит ли приходить в эту фирму или нет.

В результате проведенного анализа показателей производительности труда в ООО «Ростинг» можно сделать вывод, что в 2012г. по сравнению с 2011г. она уменьшилась на 1,6 млн.руб., ввиду того, что темп роста среднегодовой численности персонала (117,6%) превысил темп роста выручки от реализации туров (115,2%).

На изменение производительности труда в ООО «Ростинг» повлияло:

- увеличение количества отработанных часов менеджерами;

- увеличение доли менеджеров в общей численности персонала;

- спад среднегодовой, среднедневной и среднечасовой выработки.

3. Пути повышения производительности труда на ООО «Ростинг»

Выбор путей повышения производительности труда зависит от целей, которые ставит перед собой компания. Кроме того, особенность работы менеджеров в туризме заключается в том, что они не производят новый товар, а продают уже готовый. В связи с этим, на производительности труда будет влиять состояние экономики, покупательная способность населения.

Для того, чтобы эти факторы были реализованы, нужны усилия компании и умения сотрудников. Налаженная работа - важное условие повышения производительности труда сотрудников.

В результате проведенного анализа, можно выделить слабые стороны компании ООО «Ростинг»:

Отсутствует необходимый уровень обслуживания клиентов.

Профессионализм персонала турфимы во многом определяется наличием в компании отработанного стандарта обслуживания клиентов, который сводится к алгоритму действий, которые необходимо выполнить менеджеру (менеджерам). Предварительно необходимо отметить, что у компании «Ростинг» есть некоторые проблемы с качеством обслуживания клиентов. Это подтвердили результаты опроса клиентов. В качестве основных проблем компании были отмечены:

не всегда персонал турфирмы готов (хочет) давать консультации по поводу туров по телефону (ссылаются на занятость, неудобство общения по телефону, невозможность показать фотографии и т.п.);

во время беседы с клиентами персонал может отвлекаться на разговоры с другими сотрудниками, разговоры по телефону и т.п., что затягивает процесс общения;

иногда сотрудники предлагают полистать клиентами каталоги, не давая при этом комментариев по поводу каждого объекта;

возникают проблемы с получением документов в аэропорту (сотрудник приезжает слишком поздно, почти перед регистрацией на самолет);

сотрудники не всегда вежливы и корректны, могут навязывать свое мнение.

не всегда менеджеры говорят достоверную информацию по туру (не знают всех моментов о стране, отеле).

Отсутствуют высококвалифицированные специалисты.

Сотрудники не обладают навыками работы, необходимыми теоретическими знаниями, а это все оказывает негативное влияние на работу компании.

Нет четко отлаженной системы мотивации персонала.

В компании присутствует лишь мотивация, выраженная через дополнительные выплаты к основной заработной плате, в случае перевыполнения плана продаж.

Еще одна слабая сторона компании ООО «Ростинг» - недостаточно высокий уровень производительности труда.

Основным способом увеличения производительности труда сотрудников является увеличение продаж туров, но необходимо увязывать его рост с таким показателем, как прибыль.

Также многое зависит и от личных качеств работников, их квалификации, стажа работы. Оказывает влияние на производительность труда мотивация сотрудников.

Немаловажным фактором в работе ООО «Ростинг» является психологический климат в коллективе и возникающие конфликты.

Он расшатывает и разрушает дружеские отношения в коллективе, препятствует нормальной работе, создает негативный фон для развития компании.

На основании слабых сторон в ООО «Ростинг» можно выделить следующие направления по повышению производительности труда в компании (рис.3.1).

Первое, что компании необходимо разработать, - это программу по повышению качества обслуживания клиентов. Очевидно, что основной упор должен быть сделан на работу с персоналом.

Качественное обслуживание клиентов возможно только при правильном взаимодействии всех сторон. В этом взаимодействии принимают участие турист, менеджер и кассир. Схема работает следующим образом:

1. Турист, пришедший в туроператор, говорит в какую страну из представленных он хотел бы купить тур.

2. Менеджер подбирает тур, с предельной точностью учитывая возможные дополнительные пожелания клиента.

3. Менеджер заключает договор с туристом, и он оплачивает тур.

4. Менеджер подает заявку для бронирования места в отель, который турист выбрал.

5. Отель присылает подтверждение на бронирование отеля.

6. Менеджер формирует необходимый пакет документов для проведения отдыха за границей

7. Накануне вылета документы передаются туристу, и он отправляется в путешествие.

Составляющие успешного функционирования системы следующие:

качественное обслуживание туриста со стороны менеджера, точная передача желаний клиента отелю, обслуживающему персоналу;

качественное и точное выполнение услуг;

вежливое общение и приятное обслуживание туристов.

В случае слаженной работы системы и при соблюдении всех составляющих ее успешного функционирования клиент будет всегда удовлетворен и качеством услуги, и обслуживанием. Такая работа позволит привлекать новых клиентов и заполучать из наиболее удовлетворенных туристов постоянных клиентов.

Повышение квалификации менеджеров в туризме должно основываться на детально разработанной методологии обучения, т.е. стройной системе, в которой бы учитывался как зарубежный, так и отечественный опыт в профессиональной подготовке туристских кадров. Для этого необходимо разработать четкую концепцию деятельности по повышению квалификации менеджеров туризма.

Задачами деятельности по повышению квалификации менеджеров туризма являются:

создание теоретической базы знаний в области туристской деятельности у менеджеров туризма с учетом постоянных изменений и инноваций в этой сфере;

обучение методам и особенностям предпродажной подготовки туров, технологиям реализации предлагаемого туристского продукта, технике бронирования и деталям постпродажного обслуживания;

обучение основам психологии и социологии, что необходимо для успешной работы в туристской сфере.

Сравнительный анализ зарубежного и отечественного опыта в системе профессиональной подготовки туристских кадров показал преимущества зарубежного опыта, особенностями которого являются двухступенчатость, постоянная система переподготовки кадров, использование case study (деловых игр), унификация оценки студентов различных вузов. Однако, необходимо также отметить, что основное внимание в зарубежных туристских образовательных учреждениях уделяется либо гостиничному бизнесу, либо менеджменту организации (т.е. системе ее управления). В свою очередь, условия повышения квалификации менеджеров должны предусматривать разработку специальных программ по профессиональным курсам, а также организацию практических занятий, опирающихся на теоретический курс и подтверждающих умения и навыки работников туриндустрии, специальный тренинг по профессии.

Повышение квалификации менеджеров туризма является сложным и трудоемким процессом, в связи с этим, для достижения наилучших результатов используется концепция этой деятельности, которая сводится к следующим принципам:

Деятельность по повышению квалификации менеджеров туризма должна строиться как системно-ролевой синергетический процесс. Только тогда она способна обеспечить функцию системной ориентации личности.

Синергетическому подходу должна соответствовать определенная система методов, позволяющая реализовать функции самосовершенствования (самодиагностики, целевой самоориентации, самопроектирования и т.п.). Это дает возможность ориентировать личность не только во времени, но и в пространстве (знания о природе, культурных и природных особенностях страны), осваивая его благодаря развитию навыков выполнения социальных ролей в процессе регулярного образования.

Целью деятельности по повышению квалификации менеджеров туризма внутри является адекватная подготовка работников туризма к меняющимся условиям их труда, т.е. достижение ими соответствующего мировым стандартам профессионального уровня, необходимого для качественного обслуживания потребителей туристского продукта.

4. Частотность деятельности по повышению квалификации менеджеров туризма должна адекватно соответствовать темпу изменений на туристском рынке в информационно-технологической сфере, а также изменениям и преобразованиям в политической, экономической и культурной жизни общества.

Статистические показатели работы менеджеров «Ростинг» до и после обучения, проводимого в течение года, представлены ниже.

1) Средний показатель роста объемов продаж турфирмы после прохождения курса по повышению квалификации менеджеров (рис. 3.2).



Рис. 3.2 Средний показатель роста объемов продаж ООО «Ростинг» за 2013г.

Примечание. Источник: собственная разработка

Из рис. 3.2 можно сделать вывод о том, что средний показатель роста объемов продаж после прохождения курса по повышению квалификации значительно вырос. Увеличение объемов продаж особенно заметно в летний, высокий сезон.

Однако, и в относительно низкий сезон для туристского рынка (осень, частично зима) также наблюдался рост объемов продаж.

2) Объем продаж менеджеров внутри турфирмы, прошедших и не прошедших курс повышения квалификации (рис. 3.3).



Рис. 3.3 Средний показатель роста объемов продаж среди менеджеров, прошедших и не прошедших обучение компании ООО «Ростинг» за 2013г.

Примечание. Источник: собственная разработка

В данном случае прослеживается рост объемов продаж менеджеров, прошедших курсы по повышению квалификации. Важно отметить, что на рост объемов продаж влияет также личное мастерство менеджера.

В итоге проведенного исследования можно сделать вывод, что повышение квалификации персонала ООО «Ростинг» проявляется не только в повышении производительности менеджеров, но и как следствие, в повышении прибыли турфирмы.

Обучение может быть бесплатное и платное. К бесплатным относятся: семинары, вебинары, которые проводятся другими компаниями. Платное обучение включает в себя рекламные туры, которые проводятся в течении года для менеджеров. В среднем стоимость обучения на 1 менеджера составляет 3,5 млн.руб. Как правило от фирмы за год летают в рекламные туры 4 раза, следовательно расходы будут составлять 14 млн.руб.

В результате этого мероприятия ООО «Ростинг» планирует повысить квалификацию, навыки и знания работников. Полученные знания и навыки работников ООО «Ростинг» будут направлены на увеличение продаж на 2 %. Доход составит 32,2 млн. руб. Экономический эффект составит: 32,2-14=18,2 млн.руб.

В связи с отсутствием четко отлаженной системы мотивации работников на ООО «Ростинг», необходимо более активно использовать различные методы внутренней мотивации, например, посылать работникам поздравления с днем рождения, с новым годом и на все остальные праздники. Также целесообразно использовать такие методы мотивации, как ежемесячные поощрения в виде билетов в театр, кино, пригласительные на презентации, фуршеты, которые составят издержки в размере 5 млн. руб.

Целесообразно поощрять лучших сотрудников путевкой на различные курорты Болгарии, Турции, Египта, Испании и другие страны. Планируемое количество путевок в 2013 г. 3 шт. Стоимость одной путевки составляет приблизительно 7 млн. руб. Следовательно, расходы на обеспечение работников путевками составит 21 млн. руб.

Окончательные расходы на мотивирование персонала составят 26 млн. руб.

В результате внедрения этого мероприятия у сотрудников появится стремление лучше работать и приносить прибыль компании. Планируемое увеличение прибыли за счет внедрения этого мероприятия - 1,7%. Доход составит 27,4 млн. руб. Экономический эффект составит: 27,4-26=1,4 млн.руб.

Одним из важных мер по обеспечению роста производительности труда является разработка систем премирования.

Например, менеджерам, продавшим большее число туров, можно выплачивать премию в размере 20%. Однако условием премирования должно быть обеспечение безубыточной работы компании. В этом случае сотрудники будут заинтересованы увеличивать продажи туристских туров.

Начисление вознаграждения по итогам работы за год должно производится в соответствии с полученной каждым работником заработной платой за год. При этом к ней могут устанавливаться повышающие коэффициенты, учитывающие стаж работы в компании, что повысит заинтересованность сотрудников в данном месте работы.

Планируемые расходы за 2013 г. в отношении системы премирования составят 20 млн. руб.

В результате введенного мероприятия работники получают стимул для перевыполнения плана и, следовательно, увеличения прибыли на 1,7%. Доход составит 27,4 млн. руб. Экономический эффект составит: 27,4-20=7,4 млн.руб.

Проведение бизнес-тренингов подразумевает улучшение психологического климата в коллективе. Высоких результатов в обучении персонала позволяет достигать обширный опыт работы с различными направлениями бизнеса и тренинговыми группами.

Организация корпоративных тренингов в ООО «Ростинг» преследует различные цели -- подготовка специалистов по продажам, повышение стрессоустойчивости, мотивация сотрудников на эффективную работу.

Стоимость одного бизнес тренинга для корпоративной группы составляет 5 млн. руб. В 2013 г. планируется провести 5 таких занятий.

В результате внедрения этого мероприятия, сотрудники ООО «Ростинг» получат знания, будут мотивированы на эффективную работу и направлены на увеличение продаж на 2 %.

Следовательно расходы составят 25 млн. руб. Доход составит 32,2 млн. руб. Экономический эффект составит: 32,2-25=-7,2 млн.руб.

Психологическая обстановка в офисе, настроение менеджера и атмосфера - все это способствует продажам туров и общению с клиентами.

В связи с этим, каждое рабочее место менеджера необходимо оборудовать таким образом, чтобы оно располагало к себе, а также не отвлекало потенциальных покупателей на внешние раздражители. В первую очередь нужно отделить каждое место специальные кабинами, в которые не будут проникать посторонние звуки и менеджер будет сосредоточен на клиенте, а тот в свою очередь на выборе тура. Также необходимо, чтобы компьютер был последней модели и высокого качества, т.к. это будет способствовать быстрому поиску нужной информации о туре и для показа видео и фото о данном курорте, отеле и т.д. Необходимо чтобы у каждого сотрудника был свой телефон, принтер, сканер, чтобы не отвлекать никого от работы и самому выполнять работу быстрее, а не ждать очереди. Естественно, наличие удобных стульев либо кресел для сотрудников и клиентов.

Затраты на оснащение рабочего места составят: новый компьютер с установкой всех необходимых программ - 7 млн.руб., копировальная техника - 5 млн.руб., телефон - 3 млн.руб., стулья или кресла - 3 млн.руб. Итого расходов: 28 млн.руб. Доход составит 30,6 млн. руб. Экономический эффект составит: 30,6-28=2,6 млн.руб.

В табл. 3.1 представлен экономический эффект от реализации всех предложенных мероприятий.

Таблица 3.1 Экономический эффект от реализации мероприятий по повышению производительности труда на ООО «Ростинг»

№ п.п.	Мероприятие	Сумма расходов, млн.руб.	Сумма дохода, млн.руб.	Экономический эффект, млн.руб.
1	Повышение квалификации персонала	14	32,2	18,2
2	Мотивация персонала	26	27,4	1,4
3	Использование систем премирования	20	27,4	7,4
4	Проведение бизнес тренингов	25	32,2	7,2
5	Улучшение рабочего места	28	30,6	2,6
6	Итого	113	149,8	36,8
Экономический эффект = Сумма дохода - Сумма расходов = 149,8 - 113 = 36,8 млн. руб.

Примечание. Источник: собственная разработка.

На основании табл. 3.1 можно сделать вывод о том, что экономический эффект от реализации предложенных мероприятий составит 36,8 млн. руб. Таким образом, предложенные направления по повышению производительности труда на ООО «Ростинг» позволят мотивировать сотрудников, более активно участвовать в деятельности компании, увеличить прибыль, продажи туров.

Таким образом, в числе основных направлений повышения производительности труда в ООО «Ростинг» должны стать: рост квалификации работников; использование системы мотивации персонала; разработка систем премирования; повышение качества обслуживания клиентов; проведение бизнес-тренингов. Экономический эффект от реализации предложенных мероприятий составит 36,8 млн. руб., что является неплохим результатом для компании и позволит увеличить продажи менеджеров и прибыль компании.

Заключение

Производительность труда является одним из важнейших качественных показателей работы предприятия, выражением эффективности затрат труда. Основная проблема в данной области вне зависимости от форм собственности - тенденция к снижению эффективности производства. В связи с этим главными целями управления персоналом в этом направлении являются:

сокращение производственных издержек и увеличение прибыльности;

повышение гибкости производства услуг;

повышение качества услуг;

совершенствование процессов контроля.

Экономическое значение производительности труда определяется тем, что ее повышение означает:

- рост ВВП и национального дохода;

- основу для социально-экономического повышения уровня жизни граждан страны и решения социальных проблем;

- основу для социально-экономического развития страны и обеспечения экономической безопасности государства;

- рост накопления и потребления.

Экономическое значение обеспечения роста производительности труда на предприятии определяется тем, что этот рост позволяет:

- снизить затраты труда на производство и реализацию продукции (если рост ПТ опережает рост средней заработной платы);

- повысить конкурентоспособность предприятия и товара, обеспечить финансовую устойчивость производственной деятельности;

- увеличить (при прочих равных условиях) объем производства продукции, а главное при ее конкурентоспособности - объем реализации и рост прибыли;

- проводить политику по увеличению средней заработной платы работникам предприятия;

- более успешно осуществлять реконструкцию и техническое перевооружение предприятия за счет получаемой прибыли.

Производительность связана как с количеством (количеством часов, трудозатратами), так и качеством труда (особенностями технологии, объемом капитальных вложений, качеством персонала).

Эффективность использования персонала характеризуется показателем производительности труда, в котором отражаются конечные результаты деятельности предприятия в сопоставлении с имеющимися трудовыми ресурсами. Производительность труда определяется объемом услуг, производимым одним работником за единицу времени (час, смену, год).