Деятельность отдела материально-технического снабжения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы анализа бизнес-процессов отдела предприятия

1.1 Сущность понятия "бизнес-процесс" и его компоненты

1.2 Теория реинжиниринга бизнес-процессов

1.3 Методика применения функционально-стоимостного анализа бизнес-процессов

2. Анализ системы управления деятельностью отдела материально-технического снабжения ОАО "Металлургремонт"

2.1 Характеристика ОАО "Металлургремонт"

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

2.3 Функционально-стоимостной анализ и реинжиниринг бизнес-процесса "Расчеты с поставщиками и подрядчиками" и разработка рекомендаций по оптимизации деятельности отдела

2.4 Оценка экономического и организационного эффекта от внедрения предлагаемых рекомендаций

Заключение

Список литературы

Приложения

бизнес реинжиниринг стоимостный поставщик



Введение

Для успешной деятельности в условиях рынка организации необходимо: эффективное использование имеющихся ресурсов (технологий, внеоборотных активов, капитала, персонала, информации); выявление внутренних резервов, в частности, и в сфере управления. Одним из таких методов является функционально-стоимостный анализ (или ФСА). С его помощью возможно упрощение системы управления, повышение эффективности управления, уменьшение накладных расходов и т. д.

Под функционально-стоимостным анализом понимают метод комплексного системного исследования стоимости и характеристик продукции, включая функции и ресурсы, задействованные в производстве, деятельность по продаже, доставке, технической поддержке, оказанию услуг, а также по обеспечению качества. Данный метод направлен на оптимизацию соотношения между качеством, полезностью функций объекта и затратами на их реализацию на всех этапах его жизненного цикла.

Актуальность данной работы заключается в том, что в настоящее время ФСА в совокупности с концепцией реинжиниринга бизнес-процессов становится одним из основных инструментов менеджмента направленного на оценку, разработку рекомендаций и текущую корректировку внутриорганизационных процессов предприятия. О важности изучения данной методики и о большом интересе к этой теме со стороны исследователей свидетельствует большое количество статей, посвященных данному вопросу в экономико-управленческой литературе и периодических. Большой вклад в развитие теории ФСА в нашей стране внесли Кибанов А. Я., Рыжова В.В., Карпунин М. Г., Майданчик Б. И., Моисеева Н.К., Родкина Т.А., Панков В.А., Ковалевский С.В., Бывшев А.П., Щербаков В.А., Шаронов В.И. и др. Концепция реинжиниринга бизнес-процессов рассматривается в работах зарубежных и отечественных ученых: Вендров А.М., Шеер А.В., Робсон М., Уллах Ф., Репин В.В., Елиферов В.Г., Абдикеев Н.М., Данько Т.П. и др.

В большинстве научных материалов ФСА рассматривается как метод анализа именно функций управления (или управленческий ФСА). Сущность функционального подхода заключается в рассмотрении объекта не в его конкретной форме, а как совокупности функций, которые он должен выполнить. Однако применение данного метода этим не ограничивается. ФСА является также полезным инструментом в области управления себестоимостью продукции, так как основывается на концепции пооперационного расчета затрат.

Как и любой другой вид анализа, применение ФСА для характеристики объекта начинается с комплексной оценки предприятия (финансового состояния, организационной структуры, определения критериев и показателей оценки объекта и т.д.). Рациональное использование данного метода позволяет выявить необходимые резервы предприятия - ключевой фактор успеха успешной рыночной деятельности.

Цель выпускной квалификационной работы - проанализировать деятельность отдела материально-технического снабжения (далее ОМТС) ОАО "Металлуремонт" в рамках процесса "Расчеты с поставщиками и подрядчиками" и разработать мероприятия по повышению эффективности управления затратами на его реализацию. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. изучить и систематизировать теоретические положения, характеризующие понятие "бизнес-процесс" и его компоненты, а также алгоритм реинжиниринга бизнес-процессов;

2. изучить теоретические основы применения функционально-стоимостного анализа;

3. провести оценку финансово-хозяйственного состояния ОАО "Металлуремонт", оценить эффективность управления организацией;

4. выявить особенности организации деятельности отдела материально-технического снабжения ОАО "Металлургремонт" в рамках процесса "Расчеты с поставщиками и подрядчиками";

5. оценить стоимость реализации процесса "Расчеты с поставщиками и подрядчикам" - центральный аспект деятельности ОМТС ОАО "Металлуремонт";

6. выявить возможные резервы при осуществлении функций ОМТС ОАО "Металлуремонт" в рамках рассматриваемого процесса;

7. определить экономический и организационный эффект при реализации предлагаемых рекомендаций.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является ОМТС ОАО "Металлуремонт".

Предмет исследования выпускной квалификационной работы - система управления процессом расчета с поставщиками и подрядчикам.

Для комплексной оценки предприятия и реализации методик, направленных на решение вышеперечисленных задач, используются следующие нормативные документы и источники:

– специализированная литература по моделированию и классификации бизнес-процессов, функционально-стоимостному анализу, реинжинирингу бизнес-процессов, анализу хозяйственной деятельности и специфике предприятия;

– годовая и ежеквартальная бухгалтерская отчетность ОАО "Металлуремонт";

– регламентирующая документация в сопровождении к процессу "Расчеты с поставщиками и подрядчикам";

– должностные инструкции и положение об ОМТС ОАО "Металлуремонт" и др.

Методы, используемые при анализе: функционально-стоимостной анализ, процессный анализ, вертикальный и горизонтальный анализ, расчет количественных и качественных показателей, факторное моделирование, экспертные оценки, метод сравнения, интервьюирование, фотография рабочего дня, функциональная модель оценки менеджмента.



1. Теоретические основы анализа бизнес-процессов отдела предприятия

1.1 Сущность понятия "бизнес-процесс" и его компоненты

Современная организация в контексте функционально-процессного подхода рассматривается как совокупность специализированных отделов, и в то же самое время -- как деятельность по реализации процессов. Данное представления об организации в области научных теорий и практических методик менеджмента на нынешнем этапе развития "управленческой мысли" образует ряд существенных противоречий между организационной структурой предприятия и задачами конкретного подразделения, а именно:

- ограниченность связей между отделами;

- борьба между подразделениями за сферы влияния внутри организации;

- субоптимизация подразделений в области своей ответственности, и, как следствие, - конфликт целей и конфликт действий.

Анализ подобных и некоторых других проблем позволил создать основу для внесения изменений, которые произошли за последние несколько лет. В настоящее время предприятие рассматривается не как совокупность отделов, а как совокупность бизнес-процессов [4, с. 24]. Данное представление базируется на утверждении, что каждый отдельный процесс имеет поставщика и потребителя:

Рис. 1. Модель "Поставщик-процесс-потребитель"



Преимущества данного подхода:

· концентрация на каждом процессе способствует лучшему удовлетворению потребителей;

· создание ценности по отношению к конечной продукции сосредоточено в организационных процессах;

· при назначении владельцев процессов, ответственных за процесс, удается избежать фрагментарного распределения ответственности;

· управление процессами позволяет создать лучшие основания для контроля времени выполнения работ и потребляемых ресурсов;

· при управлении целостным процессом, который проходит сквозь множество отделов, а не отдельными отделами, снижается риск субоптимизации;

Понятие бизнес-процесс можно определить по-разному (см. Приложение 1), но в сущности все определения данного термина можно свести к следующему:

- это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей [4, с. с. 24].

Бизнес-процесс может рассматривается пределах одной организационной единицы, охватывать несколько единиц или даже несколько различных организаций. Основными элементами инжиниринга - методики построения бизнес-процессов в организации, являются следующие:

· Владелец бизнес-процесса (формально ответственное лицо, управляющий бизнес-процессом)

· "Вход" и "Выход" бизнес-процесса - соответственно, преобразуемый ресурс и результат бизнес-процесса.

· Документооборот - система документального обеспечения деятельности организации (должностные инструкции, регламенты работы отделов и др.)

· Модель - графическое, табличное, текстовое, символьное описание бизнес-процесса либо их взаимосвязанная совокупность [35, с. 24].

· Показатели бизнес-процесса - количественные и/или качественные параметры, характеризующие бизнес-процесс и его результат.

· Поставщик - субъект, предоставляющий ресурсы.

· Потребитель (клиент) - субъект, получающий результат бизнес-процесса. Потребитель может быть [35, с.24]:

а)внутренний - находящийся в организации и в ходе своей деятельности использующий результаты (выходы) предыдущего бизнес-процесса;

б)внешний - находящийся за пределами организации и использующий или потребляющий результат деятельности (выход) организации.

· Операция (работа) - часть бизнес-процесса.

· Регламент бизнес-процесса (описание бизнес-процесса) - документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по улучшениям.

· Ресурсы - информация (документы, файлы), финансы, материалы, персонал, оборудование, инфраструктура, среда, программное обеспечение, необходимые для выполнения бизнес-процесса.

· Функция - направление деятельности элемента организационной структуры, представляющие собой совокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе.

Совокупность рассматриваемых основных элементов категории"бизнес-процесс" в их взаимосвязи можно представить в виде следующей схемы:



Рис. 2. Концептуальная схема управления процессом

Важным шагом структуризации деятельности любой организации являются выделение и классификация бизнес-процессов. По отношению к получению добавленной ценности продукта или услуги можно выделить следующие классы процессов [11, с. 3]:

* основные процессы;

* обеспечивающие процессы.

Ключевую роль при построении системы бизнес-процессов в организации играет создание "бизнес-модели", то есть формализованного (графическое, табличное, текстовое, символьное) описания бизнес-процессов, отражающее реально существующую или предполагаемую деятельность предприятия. Для моделирования бизнес-процессов используется несколько различных методов, основой которых являются как структурный, так и объектно-ориентированный подходы к моделированию. К числу наиболее распространенных методов относятся [11, с. 6]:

* метод функционального моделирования SADT (IDEF0);

* метод моделирования процессов IDEF3;

* моделирование потоков данных DFD;

* метод ARIS;

* метод Ericsson-Penker;

* метод моделирования, используемый в технологии Rational Unified Process.

1.2 Теория реинжиниринга бизнес-процессов

Неотъемлемой частью бизнес-инжиниринга является реинжиниринг бизнес-процессов. Данная методика представляет собой совокупность средств, мер и методов, в том числе соответствующих информационных технологий, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности предприятия [45].

Реинжиниринг бизнес-процесса (РБП) - это концепция, которая получает все большее распространение. Как и многим другим популярным инструментам управления, РБП дано большое число различных определений. Рассмотрим концептуальные различия в определениях:

Таблица 1 Определения понятия "реинжиниринг"

Кардинальный "прорыв"	Добавление ценности
РБП -- это фундаментальное переосмысление и радикальная модификация бизнес-процессов для достижения перелома в работе по совершенствованию в критических текущих показателях, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость.	РБП - это философия совершенствования. Его задача -- достижение фундаментальных улучшений путем перепроектирования процесса таким образом, что масксимизируется добавление ценности, а прочие показатели минимизируются. Этот подход можно применить как на уровне отдельного процесса, так и на уровне целой организации.

Сравнивая данные определения с определениями некоторых других подходящих инструментов выявляется много различий, однако существуют и точки соприкосновения. С одной стороны, РБП прежде всего отличает строгая нацеленность на прорыв или радикальные улучшения - инструмент для достижения улучшения свыше 10% по выходным параметрам бизнес-процесса (стоимость, материалоемкость и т.д.). Стратегическое назначение - достижение "переломных" улучшений в показателях. С другой стороны, данный термин ближе к понятию упрощение - устранение потерь и лишних избыточных расходных элементов бизнес-процесса. РБП также нацелен на увеличение доли действий, связанных с добавлением ценности. Однако в отличие от упрощения, здесь элементы используются согласованно, с целью достижения кардинальных улучшений [2].

В качестве конкретных результатов проведения бизнес-реинжиниринга компании (или какого-либо её структурного подразделения) можно выделить следующие:

· уменьшение количества ошибок и устранение необходимости в тотальном контроле реализации функций (в рамках отдела или организации в целом);

· минимизация издержек на реализацию определенных функций;

· улучшается управляемость компании за счет уменьшения количества людей и более четкого распределения ответственности между ними;

· минимизация количества необходимых согласований между сотрудниками;

· наделение сотрудников большими полномочиями в сочетании с четкостью организации работы приводит к значительному повышению отдачи;

· создание организационной среды с оптимальным числом уровней внутрифирменной иерархии, с более квалифицированными работниками и более гибкими структурами (акцент на выполняемой работе, а не администрировании).

Существует два принципиально разных способа применения РБП:

1) Систематический реинжиниринг - применяется при совершенствовании задокументированных и проанализированных процессов.

2) Реинжиниринг "с чистого листа" - это когда существующий процесс полностью разрушается и утилизируется. Новый процесс создается с нуля путем фундаментального переосмысления существующего.

Как и любой другой процесс совершенствования, процесс РБП можно разбить на фазы: планирования, выработки решений, внедрения рекомендаций (см. рис. 3). Решения, вырабатываемые в процессе реинжиниринга, могут, по определению, радикально уходить от существующего процесса. Поэтому вторую фазу можно разбить еще на две: первая из них связана с фактической генерацией предложений по изменениям, а вторая -- с оценкой того, как их можно внедрить.[37]

Таким образом, в процедуре проведения РБП можно выделить четыре фазы:

1) Планирование - определяется проект РБП, формируется команда проекта и, если это возможно, определяются цели проекта.

2) Реинжиниринг основанный на существующем процессе. Набор методов (в том числе ФСА) позволяет перестроить процесс, поднять его уровень, чтобы в результате резко его улучшить.

3) Преобразование - определение способов внедрения нового процесса с учетом существующего процесса, потребных инвестиций, обучения и т.п.

4) Внедрение - внедрение решений, выработанных и утвержденных на двух предыдущих фазах.



Рис. 3. Процесс реализации проекта по реинжинирингу бизнес-процесса

На этапе преобразований бизнес-процесса, исследователь располагает определенным инструментарием, прежде всего рядом процедур, применение которых зависит от особенности рассматриваемого процесса. В качестве основных процедур рассматриваются следующие [46]:

Таблица 2 Основные процедуры реинжиниринга

Процедура	Характеристика
1. Устранение излишних или длинных потоков операций	Устранение ненужной работы. Большинство действий по проверке, согласованию, ожиданию, отслеживанию - это непроизводительная работа, появляющаяся вследствие фрагментарности бизнес-процессов, и в результате реинжиниринга должна быть устранена.
2. Устранение разрывов в бизнес-процессах	Устранение "разрывов" и "слепых мест" в бизнес-процессах, которые достаточно часто случаются в компаниях при стихийной организации деятельности.
3. Оптимизация вовлеченных ресурсов	Сокращение ресурсопотребления путем совмещения задач.
4. Выполнение бизнес-процесса самим клиентом или поставщиком.	Передача полномочий по реализации части бизнес-процесса другим организациям
5. Создание множества версий сложных процессов	Создание дифференцированных и многовариантных (гибких) бизнес-процессов.
5. Уменьшение длительности цикла	Увеличение доли полезного времени в работе сотрудников, оборудования, вычислительных систем и т.д.
6. Объединение нескольких работ в одну	Интеграция разрозненных работ (трудовых заданий). Необходимо учитывать отсутствие возможности интеграции некоторых трудовых заданий в рамках исследуемого процесса.
7. Упрощение работ	Создание более упрощенных производственных заданий для работников, при построении более сложных бизнес-процессов.

Применение рассмотренных выше способов РБП зависит от множества факторов: специфики исследуемого бизнес-процесса, степени его регламентации, количества персонала, занятого в его реализации, отлаженности механизмов и т.д. Стратегический курс реинжиниринга должен определяться ещё на этапе планирования. Исследователь (или проектная группа) должен проанализировать документацию, сопровождающую рассматриваемый бизнес-процесс, сопоставить алгоритм его осуществления с примерами аналогичных процессов в научно-исследовательских и периодических изданиях, а также, если существует возможность, то и в подразделениях других компаний. Полученные данные позволят определить характер изменений в процессе реинжиниринга:

1. Эволюционные преобразования, по средствам оптимизации существующего бизнес-процесса.

2. Революционные - предполагающие создание абсолютно нового бизнес-процесса, который заменит ранее существовавший.

На практике более часто применяется систематический реинжиниринг. Он базируется на правилах ESIA (по первым буквам англ. слов, см. табл. 3). Эти правила специально разработаны для выполнения четырех основных действий, предназначенных для систематизации существующих процессов:

1) уничтожить;

2) упростить;

3) объединить;

4) автоматизировать.



Таблица 3 Области применения действий в рамка правил ESIA

Действие	Исключить (Exclude)	Упростить (Simplify)	Объединить (Include)	Автоматизировать (Automate)
Предмет систематического реинжиниринга	Излишки производства	Формы документов	Задания	Трудоемкую работу
	Простои	Процедуры	Группы	Сбор данных
	Перевозки	Взаимодействие	Потребителей	Передача данных
	Обработку	Технологии	Поставщиков	Анализ данных
	Хранение	Проблемные области
	Дефекты и ошибки	Потоки
	Дублирование	Процессы
	Переформирование
	Проверки
	Переделки

Осуществление действий по систематическому реинжинирингу в определении предмета изменений можно осуществить по средствам анализа данных, полученных в результате пооперационного расчета затрат на реализацию процесса. Для более комплексной оценки бизнес-процесса, построения конкретных целей систематического РБП, необходимо использование функционально-стоимостного анализа, так как метод АВС calculation (пооперационный расчет затрат) не дает представления о состоянии процесса в целом [21].

РБП "с чистого листа" (революционный реинжиниринг) осуществляется проектной группой на основе вербальных тестов по ряду значимых вопросов относительно требуемого характера изменений.

Таблица 4 Критерии необходимости РБП "с чистого листа"

Вопрос	Объект оценки в процессе	Характеристика
Какие?	Потребности потребителя	Определение предпочтений в области конечного продукта на выходе бизнес-процесса (БП).
Почему?	Показатели результативности	Определение должного уровня выходных показателей БП, проверка на согласованность с целями компании.
Где?	Структурная схема	Построение структурной схемы БП с учетом целевой направленности
Когда?	Временные рамки	Определение необходимой длительности реализации БП
Каким образом?	Механизмы осуществления (функции)	Определение необходимого БП в целом

Положительные результаты от проведения РБП "с чистого листа", в значительной степени зависят от творческой активности, профессиональных знаний, а также от наличия современных технологий, которыми располагает проектная группа. Наглядно данный процесс можно представить следующим образом:

Рис. 4. Разработка проекта революционного реинжиниринга

Рассматриваемые подходы имеют концептуальные отличия в плане достижения конечных целей. Однако, вне зависимости от способа применения РБП на предпоследнем этапе (стадия преобразования бизнес-процессов) необходимо определить список содержательных предложений, то есть разработать перечень рекомендуемых изменений в результате перестройки бизнес-процесса. Решение принимается на основе сравнительного анализа, разрабатываемого и существующего бизнес-процесса. Полученный перечень рекомендуемых изменений составит базу для работы в следующей фазе -- в фазе принятия решения о реализации выработанных содержательных предложений.



1.3 Методика применения функционально-стоимостного анализа бизнес-процессов

Функционально-стоимостной анализ используется для операционно-ориентированного расчета себестоимости продукта (услуги). В основе ФСА лежит положение о том, что для производства продукта (услуги) необходимо выполнить ряд действий, образующих определенные функции, каждое из которых требует определенных ресурсов [44]. Основная цель применения данного универсального метода - это выявление и минимизации затрат на реализацию необходимого комплекса функций.

Достоинством ФСА является наличие достаточно простых расчетных и графических методов, позволяющих дать двойственную количественную оценку выявленных причинно-следственных связей между качеством и затратами. При правильном применении функционально-стоимостного анализа снижение издержек производства обеспечивается в среднем па 20-25%. [31]

Развитие теории функционально-стоимостного анализа позволило создать достаточно обширную область его применения. Все объекты и соответствующие им виды ФСА можно сгруппировать в виде следующей таблицы:

Таблица 5 Классификация объектов ФСА [52, c.13]

Классификационный признак объекта	Объекты ФСА
1.По системам анализа	1. Система производства	2. Организационная культура (система управления)	3. Система сбыта
	4. Система снабжения	5. Система маркетинга	6. Система управления запасами
	7. Финансовая система организации	8. Используемые технологии	9. Система коммуникаций
2.По предметам анализа	1. Ассортимент	2. Собственный капитал	3. Заемный капитал
	4. Оборотные активы	5. Внеоборотные активы	6. Персонал
	7. Прямые затраты	8. Косвенные затраты	9. Финансовый результат
	10. Производственный результат	11. Потребители/клиенты	12. Конкуренты
3.По элементам анализа	1. Функции контроля	2. Функции учета	3. Функции анализа
	4. Функции планирования	5. Функции координации	6. Функции мотивации
4.По целям проведения	1. Сокращение материальных затрат на выполнение функций без изменения качества	2. Сокращение временных затрат на выполнение функций без изменения качества	3. Повышение качества выполнения функций при базовом уровне затрат
	4. Сокращение материальных затрат на выполнение функций при параллельном увеличении уровня качества	5. Сокращение временных затрат на выполнение функций при параллельном увеличении уровня качества
5.По направлению денежного потока в организации	1. Инвестиционные потоки	Финансовые потоки
6.По сфере использования	1. Проектирование объекта анализа	2. Освоение технологии	3. Сбыт товаров, работ, услуг
	4. Производственное потребление	5. Непроизводственное потребление	6. Совершенствование товаров, работ, услуг, организационных систем и структур
7.По сферам анализа	1. Организационные структуры	2. Продукты	3. Процессы
	Проекты	Технологии	Организационные системы
8.По направлениям деятельности	1. Производственный ФСА	2. Технологический ФСА	3. Проектный ФСА
	Управленческий ФСА	Финансовый ФСА

В рассматриваемом исследовании речь пойдет об управленческом функционально-стоимостном анализе. Главная цель экономического ФСА - совершенствование управленческих циклов таким образом, чтобы в каждом звене управления повысить качество выполняемых работ с минимальными производственными издержками [23]. Управленческий функционально-стоимостный анализ, в соответствии с общей целью, позволяет управлять издержками на основе более точного отнесения затрат на функции.

Необходимо обратить внимание на то, что управленческий ФСА позволяет не только определять издержки, но и управлять ими. Однако процесс управления не равнозначен функции контроля. На сегодняшний день использование данных об издержках для нужд контроля вытесняется более оперативной информацией от TQM-метода, реализованного в виде функций статистического контроля процессов (Statistical Process Control, SPC), или от интегрированных информационных систем, работающих в режиме реального времени [55].

Использование любого метода предполагает наличие специальной терминологии, специальных подходов. В ФСА используется специальный терминологический словарь (см. табл. 6).

Таблица 6 Основные термины ФСА

Термин	Характеристика
1. Функция	Действие, воздействие, способность, состояние, через которое реализуются различные потребительские свойства.[15]
1.1. Основная функция	Внутренняя функция, выполнение которой является необходимым условием сохранения, существовании, функционирования и развития объекта, ликвидация ее приводит к потере работоспособности объекта.
1.2. Вспомогательная функция	Внутренняя функция, обеспечивающая реализацию основных функций.
2. Структурно-элементная модель (схема) объекта	Условное изображение исследуемого объекта, отражающее состав и соподчиненность его элементов - носителей функций
3. Функционально- структурная модель	Условное изображение объекта, получаемое путем совмещения.
4 Функционально-стоимостная диаграмма	Условное изображение соотношения значимости, качества исполнения и затрат на функции.[52]
5. Параметр функции
5.1. Реальный параметр функции	Фактически существующая или возможная (предусмотренная нормативно-техническими документами) количественная характеристика функции.
5.2. Требуемый параметр функции	Качественная характеристика функций, необходимых для использования объекта.
5.3. Излишний (избыточный) параметр функции	Величина превышения реального параметра функции над требуемым.
5.4. Недостаточный параметр функции	Величина превышения требуемого параметра функции над реальным.
6. Затраты
6.1. Функционально-необходимые затраты	Минимально возможные затраты на осуществление объектом комплекса необходимых функций, определяемые специальными методами ФСА. [52]
6.2. Излишние затраты	Разность между фактическими и функционально необходимыми затратами.
6.3.Производственные затраты на функцию	Затраты на создание носителя функций.
Термин	Характеристика
6.4.Эксплуатационные затраты на функцию	Затраты на использование (эксплуатацию) носителя функций в сфере потребления.
7. Параметры функций
7.1. Значимость функции	Характеристика, отражающая роль функции нижестоящего уровня функциональной модели в реализации функции вышестоящего уровня.
7.2. Относительная важность функции	Характеристика роли функции для объекта в целом (т. е. для потребителя).
7.3. Степень выполнения функции	Полнота реализации задач, которые должны решаться данной функцией в анализируемом варианте объекта.
7.4. Определение функций	Словесная формулировка, характеризующая свойства (действие) объекта и состоящая, как правило, из двух слов: существительного, называющего объект, и глагола, показывающего совершаемое объектом действие.
7.5. Уровень качества функций	Характеристика, отражающая обобщенный показатель степени выполнения заданных параметров функции.
8. Картотека функций	Способ систематизации информации о функциях, выполняемых изделиями, технологическими процессами, системами и т.д.

Методика проведения функционально-стоимостного анализа состоит из определенной последовательности этапов:



Рис. 5. Последовательность проведения ФСА

Каждый этап состоит в свою очередь из последовательного ряда работ (см. табл. 7). Результаты исследования, получаемые при проведении ФСА конкретного объекта, целесообразно заносить в специальные формуляры (планы, схемы, таблицы, диаграммы и т.д.), что способствует ускорению отдельных работ, обеспечивает определенный порядок их выполнения. Как уже было отмечено, ФСА рассматривается в сочетании с систематическим РБП.

Таблица 7 Состав работ по ФСА объектов при их совершенствовании

Этап	Краткое содержание работ
1. Подготовительный	· Системный выбор объекта · Определение целей ФСА
2. Информационный	· Сбор и систематизация информации · Изучение объекта модернизации · Составление структурной модели объекта, его стоимостные характеристики, системное изучение рыночного спроса
3. Аналитический	· Формулирование функций объекта и его материальных носителей · Построение структурно-функциональной, функциональной и функционально-структурной моделей объекта · Оценка значимости функций и затрат, связанных с осуществлением функций · Выделение функциональных зон объекта · Формулирование задач совершенствования объекта
4. Творческий	· Поиски, выдвижение и отбор идей по совершенствованию объекта · Систематизация идей по функциям · Формирование вариантов исполнения объекта
5. Исследовательский	· Обсуждение и отбор предложений · Комплексная оценка по экономическим критериям · Анализ полученных результатов исследований и выбор наиболее перспективных из них
6. Рекомендательный	· Обсуждение вариантов и принятие наилучшего, исходя из намеченных критериев окончательного варианта решения
7. Реализация проекта

Подготовительный этап представляет собой, как и вся процедура функционально-стоимостного анализа, последовательность взаимосвязанных операций (рис. 6).

Рис. 6. Подготовительный этап ФСА

Конечные цели данного этапа:

· выбор объекта анализа,

· определение цели исследования,

· обсуждение и утверждение плана проведения ФСА

Информационный этап (см. рис. 7) начинается со сбора необходимой информации по ходу реализации функций в контексте исследуемого объекта. При этом важно соблюдать принцип научности исследования, то есть материалы должны быть полными и достоверными (первичная документация, с подробным описанием принципа работы и объяснением структуры системы, содержательные схемы).



Рис. 7. Информационный этап ФСА

Необходимую информацию и используемые источники в процессе реализации данного этапа, можно представить в виде таблицы:

Таблица 8 Документация информационного этапа ФСА

Цель изучения (предмет)	Источник информации
1. Последовательность и структура работ	Структурная документация - чертежи, схемы, алгоритмы работы
2. Процесс изготовления продукта (услуги)	Техническая документация - техпроцесс изготовления, оборудование
3. Условия реализации работ	Эксплуатационные документы - параметры, условия эксплуатации, гарантийный срок, возможность ремонта и т. д
4. Экономическое состояние объекта	Экономическая информация - затраты на стадиях (блок 4): разработки, изготовления, эксплуатации, хранения, утилизации объекта ФСА;
5. Сопровождающая информация	Патентная информация - патенты, рационализаторские предложения (внедренные и не реализованные)

Конечная цель информационного этапа - сбор, систематизация и всестороннее изучение фактической информации по объекту ФСА.

Следующий, аналитический этап проведения ФСА имеет конечной целью построение функционально идеальной модели объекта (реализации бизнес-процесса). Поставленная цель достигается путем поэтапного проектирования рассматриваемой модели с помощью определенных методов (см. рис. 8).



Рис. 8. Аналитический этап ФСА

Анализ данных, полученных на информационном этапе целесообразно осуществлять с помощью следующих методов:

1. Метод профессионального анализа - основан на приемах научного исследования (анализ, абстрагирование, дедукция, индукция), когда вначале подбираются многословные формулировки, которые затем обобщаются и сокращаются до двух слов (при определении функции объекта) [20].

2. Метод логической цепочки - основан на постепенном построении всей цепочки взаимодействий отдельных элементов системы. Этот подход наиболее полно развит в методике FAST (техника систематизированного анализа функций).

3. Метод "черного ящика" основан на предположении, что всякая система рассматривается как бы с неизвестным внутренним устройством, но с известными состояниями входных и выходных действий [52].

Конечная цель аналитического этапа - формулировка всех возможных функции объекта и его элементов, оценка весомости функций, их качества, построение функциональной диаграммы (FAST-диаграмма) и функционально-стоимостной диаграммы (ФСД), формулировка задач для совершенствования объекта на творческом этапе ФСА.

Один из результатов аналитического этапа - это построенная FAST-диаграммы. Она представляет собой графическую интерпретацию набора выявленных функций в контексте исследуемого объекта (см. Приложение 2). Затем при помощи специальной формы определяются затраты на осуществление функций отдела (или другого исследуемого объекта)

При помощи тестов "Как?", "Зачем?", "Когда?" отсеиваются излишние и несвойственные функции. Функции, не отвечающие ни на один из этих вопросов, должны быть изъяты из диаграммы и состава функций объекта исследования, так как относятся к категории излишних или несвойственных. Все основные функции по направлению слева направо должны отвечать на вопрос "Как?", а по направлению справа налево -- на вопрос "Зачем?". Все вспомогательные функции должны отвечать на вопрос "Когда?" (когда возможно осуществление основной функции?). В случае необходимости количество тестов можно увеличить [15].

Творческий этап ФСА представляет собой процесс формирования возможных рекомендаций, направленных на улучшение текущего состояния объекта. На данном этапе широко используются различные методы генерации идей ("мозговой штурм", собеседование, экспертные оценки и т.д.). Конечный результат творческого этапа - это выявленные и сформулированные идеи решений определенных задач, технических противоречий. На конечный результат данного этап ФСА влияют определенные действия со стороны исследовательской группы (см. рис. 9).

Рис. 9. Формирование конечного результата творческого этапа ФСА



Исследовательский этап научно-технической экспертизы (см. табл. 7) считается законченным, если все идеи решения задачи функционально-стоимостного анализа оценены и из них выбраны те, по которым нет сомнений с точки зрения их осуществимости и экономической целесообразности [38].

Конечный результат рекомендательного этапа научно-исследовательской экспертизы составляет передача предложений, разработок службам, которые обеспечивают изготовление нового варианта объекта ФСА (новой схемы реализации процесса).

Рассматриваемые этапы функционально-стоимостного анализа во многом коррелируются с алгоритмом реинжиниринга бизнес-процессов, поэтому целесообразным представляется рассматривать эти методики совместно, как дополняющие друг друга. Таким образом результаты, полученные на последнем этапе ФСА являются базой для построения нового или совершенствования существующего бизнес-процесса.

Весь комплекс реализуемых мероприятий, как результат управленческого ФСА сводится к совершенствованию системы управления исследуемым бизнес-процессом. В мировой практике использования ФСА принята следующая классификация методов совершенствования системы управления [52, c. 17]:



Рис. 10. Области использования различных методологий в работах по моделированию и анализу бизнес-процессов

Таким образом исследователь обладает обширным инструментарием, с помощью которого можно выявить и устранить причины низкой результативности и эффективности исследуемых процессов, а при отсутствии явных проблем, разработать и предложить более лучшую, по относительным параметрам, схему реализации бизнес-процесса.

Характеризуя конкретные результаты, полученные в процессе составления данной главы, необходимо отметить, что удалось добиться решения поставленных задач в области изучения теоретических основ терминологических понятий "бизнес-процесс" и "реинжиниринг". Также была составлена теоретическая база применительно к методике функционально-стоимостного анализа, описан алгоритм действий в его рамках.



2. Анализ системы управления деятельностью отдела материально-технического снабжения ОАО "Металлургремонт"

2.1 Характеристика ОАО "Металлургремонт"

Наименование организации: ОАО "Металлургремонт"

ИНН 3528008324

Вид деятельности: производство общестроительных работ

Организационно-правовая форма/форма собственности:

Открытое акционерное общество/частная

Адрес: 162606, Российская Федерация, Вологодская область, город Череповец, улица Некрасова, д. 20.

Телефон/факс: (8202) 53-68-49, 57-51-81

E-mail: metallurgrem@metallurgrem.ru

Сайт: http://www.metallurgrem.ru

ОАО "Металлургремонт" представляет собой предприятие, выполняющее строительно-монтажные работы, а также производство строительной продукции, материалов и комплектующих (бетонные смеси, кирпичи, металлопрокат и т.д.).

Основные виды деятельности организации:

- выполнение строительно-монтажных работ и ремонтно-строительных работ на промышленных и гражданских объектах;

- выпуск и реализация готовой продукции (сборный ж/бетон, металлоконструкции, бетон и раствор);

- продажа товаров, материалов (основную долю составляет реализация субподрядным организациям);

- предоставление в аренду: производственных площадей;

- оказание сторонним предприятиям транспортных услуг.

ОАО "Металлургремонт" исполняет функции генерального подрядчика, организует работу и обеспечивает материалами субподрядные организации.

Рынком сбыта готовой продукции ОАО "Металлургремонт" являются ОАО "Северсталь", её генподрядные организации; а также фирмы, частные предприниматели, население г. Череповца и Вологодской области, осуществляющие строительную деятельность в какой-либо форме.

Менеджмент на предприятии осуществляется по средствам управления проектами. Организационная структура компании линейно-функциональная. (см. Приложение 3)

Проект - системный комплекс плановых (финансовых, технологических, организационных и прочих) документов, содержащих комплексно - системную модель действий, направленных на достижение оригинальной цели. Контракты на оказание услуг (строительно-монтажных работ, поставки материалов и комплектующих) оформляются как отдельные проекты (см. Приложение 4). На предприятии с данной целью создано специальное подразделение - дирекция по проектам, которая осуществляет непосредственно разработку и последующий контроль за реализацией проекта.

Анализ объема работ, выполненных в 2011 г., показывает, что прирост работ в капстроительстве опережают долю прироста объемов в капремонте. Рост производства обеспечивается в основном за счет выполнения работ, требующих применения значительного количества техники и механизмов и, соответственно, квалифицированного персонала для их обслуживания, что является несомненным конкурентным преимуществом предприятия на рынке строительных работ. ОАО "Северсталь" - самый крупный заказчик строительных услуг в г. Череповце.

Объем работ, выполненных крупными и средними предприятиями по виду деятельности "Строительство", за 2011 г. составил 4 583 500 тыс. рублей, доля ОАО "Металлургремонт" (СМР своими силами) составляет 197 793 тыс. руб.

Рис. 11. Соотношение долей участия ОАО "Металлургремонт" и иных строительных предприятий г. Череповца в 2011 г.

На рынке работ по строительно-монтажным работам в секторе промышленного строительства имеются предприятия-конкуренты, такие как ОАО "Домнаремонт", ЗАО "Кислородмонтаж", ЗАО "Трест Коксохиммонтаж", ООО "Северсталь-Промсервис", ООО "Стройметиз", ОАО "ЧСК-1", ЗАО "РСП-ЦентрУМ", ООО "Черметстрой". Объем производства кирпича и товарного бетона в 2011 г. в г. Череповце составил 2 752 700 тыс. руб. В натуральных показателях за 2011 год производство бетона: 88,9 тыс. м³. Доля ОАО "Металлургремонт" составила 81 315 тыс. руб. в денежном выражении по производству товарного бетона, в натуральных показателях реализовано 24 652,173 м³ бетона.

Рис. 12. Соотношение долей участия ОАО "Металлургремонт" и иных предприятий г. Череповца в производстве товарного бетона за 2011 г.



Исследование факторов внешней среды организации на основании экспертных мнении и оценка компании на рынке г. Череповца и области см. Приложение 5, 6.

Среднесписочная численность персонала общества за 2011 г. составила 408 человек, из них 264 человек - это рабочие, 147 человека - руководители, специалисты и служащие (РСС). Данный показатель за предыдущий год составил 554 человека из которых - 378 человек - это рабочие, 176 человека - руководители, специалисты и служащие.

Таблица 9 Оценка эффективности управления организацией*

Показатель	Предыдущий год	Отчетный год	Темп роста, %	Изменение (+;-)
1. Объем реализации продукции, тыс. руб.	1 578 284	813 864	-48,43	-764 420
2. Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	140 097	147 302	5,14	7 205
3. Среднесписочная численность рабочих, чел.	378	264	-30,16	-114
4. Среднесписочная численность ИТР и служащих, чел.	176	147	-16,48	-29
5. Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	1 621 830	1 064 378	-34,37	-557 452
в том числе затраты на управление	73 657	70 980	-3,63	-2 677
6. Приходится на одного работника управления
реализованной продукции, тыс. руб.	8967,52	5536,49	-38,26	-3 431
прибыли (убытка) от продаж, тыс. руб.	-247,42	-1704,18	588,78	-1 457
стоимости ОПФ, тыс. руб.	796,01	1002,05	25,88	206
численности рабочих, чел.	2,15	1,80	-16,28	0
7. Коэффициент эффективности управления (п. 1/п. 5.1)	21,43	11,47	-46,48	-10
8. Производительность труда, тыс. руб. (п. 1/п. 3)	4175,35	3082,82	-26,17	-1 093
9. Фондоотдача основных производственных фондов, тыс. руб. (п. 1/п. 2)	11,27	5,53	-50,93	-6
10. Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	-43 546	-250 514	475,29	-206 968

Анализируя данную таблицу можно сделать вывод о том, что основные показатели эффективности использования производственных фондов и управления организацией снизились в отчетном году по сравнению с предыдущим. Чистый убыток предприятия в 2011 г. составил 250 514 тыс. руб. Данный показатель сохранил отрицательное значение.

Рис. 13. Выручка и чистая прибыль ОАО "Металлургремонт" в период с 2006 г. по 2011 г.

Из диаграммы видно, что на показателях предприятия, и на сегодняшний день, сказываются последствия экономического кризиса.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

2.2.1 Анализ использования трудовых ресурсов

Основной задачей службы по управлению персоналом является обеспечение предприятия квалифицированными сотрудниками, эффективно решающим стоящие перед акционерным обществом задачи.

Среднесписочная численность персонала общества за 2011 год составила 408 человек, из них 264 человек - это рабочие, 147 человека - руководители, специалисты и служащие [12].

Динамика численности в разрезе категорий персонала представлена в таблице ниже:



Таблица 10 Динамика численности в разрезе категорий персонала

Категории работников	2010 г.	2011 г.	Отклонение
Рабочие	378	263	30,4%
Руководители	93	82	11,8%
Специалисты	75	54	28%
Служащие	5	1	80%
Совместители	3	8	167%

Структура персонала по категориям представлена на диаграмме:

Рис. 14. Диаграмма - структура персонала по категориям

В сравнении с 2010 годом среднесписочная численность за отчетный период снизилась на 26 % (или на 142 человек). Уменьшение наблюдалось за счет снижения числа рабочих на 21% .

Распределение персонала в соответствии с полученной квалификацией отражено на следующей диаграмме:

Рис. 15. Диаграмма - структура персонала по квалификации



В целом значительных изменений в структуре персонала по уровню образования за год не произошло. По-прежнему, большая часть сотрудников имеет высшее или начальное профессиональное образование. Работники со средним и основным общим образованием заняты на землеустроительных, погрузочно-разгрузочных работах, осуществляют перевозки.

Уровень средней заработной платы по рабочим составил 24247 руб., по руководителям, специалистам и служащим - 44073 рублей и по предприятию в целом - 31597 руб. Таким образом, размер средней заработной платы в 2011 году имел положительную динамику - рост на 16,3%

В структуре ОАО "Металлургремонт" 5 дирекций (см. Приложение 3):

1. дирекция по производству;

2. дирекция по проектам;

3. техническая дирекция;

4. коммерческая дирекция;

5. дирекция по финансам и экономике.

Информация по численности персонала по структурным подразделениям представлена на диаграмме ниже [12].

Рис. 16. Диаграмма - Структура по численности персонала в разрезе дирекций

С целью контроля и улучшения качества оказываемых услуг и производимой продукции в рамках технической дирекции создано управление качества. За 2011 год в обществе наблюдалась текучесть кадров. Средняя численность персонала предприятия за 2011 год составила 411 человек, что на 139 человек (или на 30%) меньше чем год назад. В начале года доля сотрудников, выполнявших разовые работы по гражданско-правовым договорам, была принята в штат предприятия на позиции рабочих.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитываем и проанализируем следующие показатели [40]:

Таблица 11 Коэффициенты динамики численного состава работников

Показатель	Формула расчета	Значение
Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр)	Кпр =	259 / 408 = 0,64
Коэффициент оборота по выбытию (Кв)	Кв =	269 / 408 = 0, 66
Коэффициент текучести кадров (Кт)	Кт =	98 / 408 = 0,24
Коэффициент удовлетворенности работников работой на предприятии (Ку)	Ку =	92 / 408 = 0,23

Таким образом, из соотношения коэффициента оборота по выбытию (0,66) к коэффициенту оборота по приему персонала (0,64) можно судить о том, что наблюдается тенденция уменьшения числа работников в организации. Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником Коэффициент текучести высокий (0,24), то есть количество человек, уволившихся по собственному желанию (92 человека) и за нарушение трудовой дисциплины (6 человек) достаточно велико (98 человек в общей сумме). Это составляет 36% от общего числа уволившихся. Коэффициент удовлетворенности работников работой на предприятии низок (0,23).

Общее сокращение персонала в 2011 году составило примерно 30%. По сведениям, полученным из компании ОАО "Металлургремонт", это связанно с завершением строительства ТПЗ "Шексна", а так же с оптимизацией распределения денежных средств.

2.2.2 Оценка финансового состояния предприятия

Дадим оценку динамики выручки от реализации продукции, себестоимости и прибыли на предприятии ОАО "Металлургремонт" (см. Приложение 7, 8,9).

Таблица 12 Оценка динамики выручки от реализации продукции

Тыс. руб.	За предыдущий год	За отчетный год	Отклонение (+, -)	Темп роста, %
	Тыс. руб.	% к итогу	Тыс. руб.	% к итогу	Тыс. руб.	По стр.
I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности
1. Выручка от продажи товаров (продукции, работ, услуг) за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей	1578284	x	813864	x	-764420		-48,43
2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	-1621830	x	-1064378	x	557452		-34,37
3. Валовая прибыль (строки 1-2)	-43546		-250514		-206968		475,29
4. Коммерческие расходы	-1855	x	-	x
5. Управленческие расходы	-73657	x	-70980	x	2677		-3,63
6. Прибыль (убыток) от продаж (строки 1-2-4-5)	-119058	49,29	-321494	73,48	-202436	24,19	170,03
II. Прочие доходы и расходы
7. Проценты к получению	1079	-0,44	45	-0,01	-1034	0,43	-95,83
8. Проценты к уплате	-40209	16,65	-50359	11,51	-10150	-5,14	25,24
9. Доходы от участия в других организациях	-	-	-	-	-	-	-
10. Прочие операционные доходы	119658	-0,49	43436	-9,93	-76222	-9,44	-63,70
11. Прочие операционные расходы	-203003	84,05	-109125	24,94	93878	-59,10	-46,24
12. Прочие внереализационные доходы	-	-	-	-	-	-	-
13. Прочие внереализационные расходы	-	-	-	-	-	-	-
14. Прибыль (убыток) до налогообложения (строки 6+7-8+9+10-11+12-13)	-241533	100	-437497	100	-195964	0,00	81,13
15. Отложенные налоговые активы	27865	-11,54	76126	-17,40	48261	-5,86	173,20
16. Отложенные налоговые обязательства	-	-	-	-	-	-	-
17. Текущий налог на прибыль (в т.ч. налоговые обязательства (активы))	20442	-8,46	12389	-2,83	-8053	5,63	-39,39
19. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода)	-213668	88,46	-357488	81,71	-143820	-6,75	67,31

Выводы: Горизонтальный анализ приведенных в таблице абсолютных показателей, показывает, что финансовые результаты предприятия в отчетном году значительно снизились по сравнению с фактическими данными прошлого года.

Текущая выручка предприятия от продажи товаров (продукции, работ, услуг) в 2011 г. составила 813 864 тыс. руб., что составило 51,57% от данного показателя за предыдущий год, т.е. уменьшение на 764 420 тыс. руб. Полная себестоимость реализации уменьшилась на 34,07% (1 064 378/ 1 621 830 *100 - 100) - на 557 452 тыс. руб.

Рост убытка до налогообложения по сравнению с прошлым годом составил 195 964 тыс.руб.или 81,13%.

Анализ структуры убытка до налогообложения (вертикальный анализ) позволил установить, что основную его часть составляет убыток от продажи товаров, продукции, работ, услуг: в отчетном году 73,48% (-321 494/ -437 497*100), тогда как в прошлом году с показателем 84,05% (-203 003/ -241 533*100), основную часть убытка составляли операционные расходы.

Валовой убыток увеличился практически в 5,8 раза на сумму 206 968 тыс.руб. в отчетном году по сравнению с предыдущим.

Дебиторская задолженность предприятия возросла в общем объеме обязательств по выплатам на 10 150 тыс. руб. Операционные доходы и расходы компании сократились в отчетном году, однако темп снижения доходов составил 63,7%, а расходов 46,24%.

Чистый убыток в отчетном году увеличился по сравнению с предыдущим годом на 143 820 тыс. руб., или на 67,31% и составил 357 488 тыс. руб.

Руководство компании, исходя из анализа финансово-экономической деятельности 2011 г., в качестве основной причины крайне низких показателей называет недостаточные объемы производства в 2011 г. На результаты хозяйственной деятельности 2011 г. повлиял невысокий объем строительно-монтажных работ по череповецкой площадке дивизиона Северсталь Российская Сталь, конкурентное давление по выпуску готовой продукции (товарного бетона, металлоконструкций) основной. Заказчик строительно-монтажных работ - ОАО "Северсталь" проводило финансирование по низким расценкам, ниже себестоимости работ ОАО "Металлургремонт". Существенное уменьшение объемов строительных работ привело к значительному снижению спроса на рынке строительно-монтажных работ, падению цен на рынке СМР и усилению конкуренции. До настоящего времени строительная отрасль не смогла преодолеть последствия финансового кризиса 2008 - 2009 гг. и вернуться на докризисный уровень производства. Далее оценим эффективность использования финансовых ресурсов, направленных в совокупные активы, функционирующие средства и финансовые вложения (см. табл.13)