Размещено на http://www.allbest.ru/

17

МИНИСТЕРСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ И НАУКЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО «Омский государственный технический университет»

Кафедра «Экономика и организация труда»

Специальность «Экономика и управление на предприятии (электроэнергетики)»

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ (РАБОТА)

по дисциплине Планирование на предприятии

На тему Планирование социального развития предприятия

Омск 20010

ГОУ ВПО «Омский государственный технический университет»

Кафедра «Экономика и организация труда»

Специальность «Экономика и управление на предприятии (электроэнергетики)»

Задание

на курсовое проектирование

по дисциплине_______________________________________________

Студент________________ __________группа___

(Ф.И.О. полностью)

1.Тема проекта_________Планирование социального развития на предприятии Манрос-М_____

_____________________________________________________________________________________

2.Срок сдачи студентом законченного проекта___________________________________________

3.Исходные данные к проекту Бухгалтерские балансы предприятия, результаты анкетирования персонала, штатное расписание предприятия

4. Содержание проекта (работы): Изучение спланирования социального развития и применение его на предприятии Манрос-М

4.1. Разделы пояснительной записки (перечень подлежащих разработке вопросов) Теоретические основы планирования социального развития, анализ финансвово-хозяйственной деятельности предприятии Манрос-М, его социального развития, мероприятия по улучшению социального развития коллектива, расчёт экономической эффективности мероприятия

4.2. Перечень графического материала (с указанием обязательных чертежей) ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. Основная рекомендуемая литература Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник. - 2-е изд.,перераб. - Мн.: Новое знание, 2001. - 635с.

6. Дата выдачи задания 20 мая 2010 года

Зав. кафедрой_______________________________________________

(подпись, дата)

Руководитель___________________________________________

(подпись, дата)

Студент___________________________________________________

(подпись, дата)

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Трудовой коллектив: определение, свойства, классификация, функции

1.2 Сущность, этапы и методы социального планирования и развития на предприятии

1.3 Методы социального планирования на предприятии

2. Анализ социального развития предприятия Манрос-М

2.1 Характеристика предприятия и анализ основных технико-экономических показателей

2.2 Анализ состава и структуры персонала по категориям

2.3 Движение рабочей силы на предприятии

2.4 Профессионально-квалификационный состав и структура работников цеха по изготовлению глазированных сырков

2.5 Анализ уровня механизации и автоматизации подразделения и условий труда работников

3. Планирование социального развития ОАО «Манрос-М»

3.1 Предлагаемые мероприятия

3.2 Расчёт эффективности мероприятий

Заключение

Список использованных источников

Введение

Социальное развитие предприятия связано с необходимостью создания благоприятных условий деятельности работников. Особое значение оно приобретает в периоды наращивания объемов промышленной продукции, которая должна быть конкурентоспособной. Известно, что финансовую основу социального развития промышленного предприятия создают результаты хозяйственной деятельности, которая осуществляется работниками. Поэтому важны условия хозяйствования для предприятия, как внешние, так и внутренние.

Промышленное предприятие представляет открытую социально-экономическую систему, которая активно взаимодействует с внешней средой и состоит из экономической и социальной подсистем. Экономическая подсистема является материальной основой для развития социальной подсистемы, которая, в свою очередь, формирует условия для достижения целей деятельности и развития предприятия. Социальная подсистема должна обеспечивать персонал всем необходимым для реализации профессиональной деятельности, направленной на качественный конечный результат. Это является важным и актуальным в новых условиях хозяйствования, обусловленных усовершенствованием рыночных отношений в промышленном производстве.

Известно, что важной составляющей ресурсного потенциала промышленного предприятия являются работники, которые представляются носителями профессиональных, квалификационных, интеллектуальных и других качеств, которые нужны для получения определенных результатов деятельности. Т.е. роль персонала в развитии промышленного производства достаточно весома, что обосновывается необходимость социального развития предприятия для создания благоприятных условий деятельности работников и укрепления его трудового потенциала. Поэтому управление социальным развитием является важным направлением деятельности административного персонала хозяйствующего субъекта.

Целью курсовой работы является теоретическое изучение основ планирования социального развития и их применение на практике на предприятии «Манрос-М».

1. Теоретическая часть

1.1 Трудовой коллектив: определение, свойства, классификация, функции

Во всех экономических системах главной производительной силой является человек, персонал организаций. Своим трудом он создает материальные и духовные ценности. Чем выше человеческий капитал и потенциал его развития, тем лучше он работает на благо своего предприятия. Работники предприятия, тесно связанные между собой в процессе трудовой деятельности, не только создают новый продукт, выполняют работы и оказывают услуги, но и формируют новые социально-трудовые отношения. В деловых рыночных отношениях социально-трудовая сфера становится основой жизнедеятельности как отдельных работников, так и отдельных профессиональных групп, целых производственных коллективов. Сочетание личных и производственных мотивов деятельности работников является одной из важнейших задач как социального планирования, так и в целом всего производственного менеджмента.

Психологически развитой коллектив считается такая малая группа, в которой сложилась дифференцированная система различных деловых и личных взаимоотношений, строящихся на высокой нравственной основе. Такие отношения можно назвать коллективистскими. Малая группа, чтобы называться коллективом, должна соответствовать весьма высоким требованиям:

- успешно справляться с возложенными на нее задачами (быть эффективной в отношении основной для нее деятельности);

- иметь высокую мораль, хорошие человеческие отношения;

- создавать для каждого своего члена возможность развития личности;

- быть способной к творчеству, то есть как группа давать людям больше, чем может дать сумма того же количества индивидов, работающих в отдельности.

Группа на пути к коллективу проходит несколько этапов:

1) взаимная ориентация - этот этап заключается в самопрезентации, наблюдении друг за другом, попытках понять для себя важные свойства партнеров. Это этап невысокой работоспособности группы. Мероприятия, сокращающие эту фазу - организация встречи с изложением цели группы и функций ее членов;

2) эмоциональный подъем - определяется преимуществом контактов, оживленных новизной ситуации;

3) спад психологического контакта - возникает потому, что люди приступают к совместной деятельности, в которой обнаруживаются не только достоинства, но и недостатки. Формируется некоторая взаимная неудовлетворенность;

4) подъем психологического контакта.

Итак, коллектив - это общность людей, в основе жизнедеятельности которой лежит ценностно-ориентационное единство его членов, причем основные ценностные ориентации являются общественно-значимыми.

Трудовой коллектив является основной ячейкой общества, которая объединяет всех работников предприятия, учреждения, организации для достижения определенной конкретной цели их совместной трудовой деятельности.

Все трудовые коллективы имеют общие свойства:

- наличие общей цели, единство интересов членов трудового коллектива;

- организационная оформленность в рамках социального института;

- общественно-политическая значимость деятельности;

- отношения товарищеского сотрудничества и взаимопомощи;

- социально-психологическая общность членов коллектива;

- управляемость;

- наличие четко обозначенной структуры взаимодействий и определенного круга обязанностей, прав и задач.

В основу классификации трудовых коллективов может быть положено несколько критериев, в соответствии с которыми они могут быть подразделены следующим образом:

а) по формам собственности (государственные, частные и т.п.);

б) по сферам деятельности (производственные и непроизводственные);

в) по времени существования (временные и постоянные);

г) по стадии развития (формирующиеся, стабильные, распадающиеся).

д) по подчиненности (основной, первичный, вторичный).

Трудовые коллективы призваны выполнять следующие типичные функции:

1. Функция управления производством - осуществляется через различные формальные органы коллективного управления, общественные организации, специальные выборные и назначаемые органы, непосредственное участие работников в управлении.

2. Целевая - производственная, экономическая: выпуск определенной продукции, обеспечение экономической эффективности деятельности и т.д.

3. Воспитательная - осуществляется методами социально-психологического воздействия и через органы управления.

4. Функция стимулирования эффективного трудового поведения и ответственного отношения к профессиональным обязанностям.

5. Функция развития коллектива - формирование навыков и умений коллективной работы, совершенствование методов деятельности.

6. Функция поддержки рационализаторства и изобретательства.

С содержательной стороны трудовой коллектив определяют как такую общность, в которой межличностные отношения опосредованы общественно ценным и личностно значимым содержанием совместной деятельности. При таком понимании трудового коллектива в его структуре всегда (в разной степени) присутствуют три главных элемента: лидерская группа, ядро, периферийная часть.

Лидерскую группу представляют члены трудового коллектива, на которых функционально возложена функция руководства, или член коллектива, который в силу своих личностных качеств пользуется авторитетом у большинства других его членов.

Ядро составляют те члены трудового коллектива, которые уже утвердились в коллективе, идентифицировались с ним, то есть, являются носителями коллективного сознания, норм и ценностей.

Периферийную часть структуры трудового коллектива образуют те его члены, которые либо недавно включились в систему коллективных отношений и еще не идентифицировались с ней, либо присутствуют в коллективе лишь функционально. Именно эта часть коллектива в первую очередь является объектом «манипулирования» со стороны лидера.

Социальные процессы на предприятии должны управляться, этим целям служит социальное планирование или планирование социального развития трудовых коллективов.

Различают несколько направлений социального развития коллектива (рис.1)

Рисунок 1. Направления социального развития трудового коллектива

1.2 Сущность, этапы и методы социального планирования и развития на предприятии

Социальное планирование -- это система методов и средств планомерного управления развитием трудового коллектива как социальной общности, целенаправленное регулирование социальных процессов и развития социальных отношений на уровне коллективов.

Социальному планированию на предприятии должно предшествовать комплексное социологическое исследование трудового коллектива, целью которого может быть изучение социальной структуры работников, выявление ее слабых звеньев и направлений совершенствования. Изучению подлежат вопросы отношения людей к труду, факторы привлекательности и непривлекательности труда на предприятии в целом и в каждом его подразделении.

Особое внимание необходимо уделять изучению степени содержательности труда, его условий и уровня его оплаты, текучести кадров, дисциплины труда, ценностных ориентаций в коллективе.

Социологическое исследование завершается разработкой научно обоснованных рекомендаций по изменению социальных параметров трудового коллектива, а также конкретных предложений по различным направлениям работы в коллективе предприятия. Подобные рекомендации и предложения становятся основой социального планирования на текущий период (год) и перспективу (3--5 лет и более).

План социального развития -- совокупность научно обоснованных мероприятий, заданий, показателей по всему комплексу социальных проблем, реализация которых способствует наиболее эффективному функционированию коллектива. В центре их не производимая продукция, а человек как производитель и потребитель, как социально активная личность.

План социального развития современного предприятия содержит такие человеческие показатели и факторы, как повышение доходов и качества жизни работников, совершенствование трудового потенциала и социальной структуры персонала, улучшение социально-трудовых и жилищно-бытовых условий работников, обеспечение высокой работоспособности и продуктивности труда исполнителей, мотивация и удовлетворение потребностей всех категорий персонала, развитие персональных и творческих способностей работников и т.д.

Планирование социального развития коллектива предприятия выступает как метод управления социальными процессами в жизни коллектива.

Разработка плана социального развития коллектива включает в себя четыре этапа.

На первом -- подготовительном этапе принимается решение о разработке плана социального развития, формируются рабочие группы, заключаются договоры с организациями, привлекаемыми к разработке плана, уточняется структура плана, составляются календарные графики выполнения работ, определяются программа и методы проведения исследований исходя из конкретных производственных условий; разрабатываются формы рабочей документации, определяется содержание работ и распределяются функции между исполнителями (творческими бригадами), проводятся инструктаж и информирование коллектива.

На втором -- аналитическом этапе определяется степень выполнения предыдущего плана социального развития, изучается социальная структура, условия труда, быта и отдыха, уровень заработной платы и др. Собранные материалы сравниваются с нормативными данными, достижениями передового опыта науки и техники, что способствует научному обоснованию плана. Собирается первичная социальная информация, проводятся конкретные социологические исследования. Результаты работы данного этапа (выявленные общие тенденции, закономерности) оформляются аналитической запиской.

На третьем -- разработочном этапе проектируются мероприятия, предложения и рекомендации, определяются показатели социального развития коллектива, которые должны быть конкретными и реально выполнимыми. Составляется первоначальный вариант (проект) плана по разделам, определяется экономическая и социальная эффективность предлагаемых мероприятий. Эти мероприятия согласовываются с функциональными службами и передаются в рабочую группу, которая формирует сводный проект плана. Последний согласовывается с главными специалистами предприятия и руководителем предприятия.

На четвертом -- контрольном этапе разрабатывается система контроля за реализацией плана социального развития, которая включает сложившуюся на предприятии систему учета, контроля и отчетности.

В плане социального развития целесообразно выделить следующие разделы и направления работ:

1. Совершенствование социальной структуры коллектива. В этом разделе обращается особое внимание на сокращение доли или полную Ликвидацию тяжелых и вредных для здоровья работ, на сокращение доли малоквалифицированного труда, на повышение образовательного и квалификационного уровней работников, на изменение (если в этом есть необходимость) половозрастной структуры коллектива. Отдельно рассматривается труд женщин, подростков, лиц пожилого возраста с указанием тех структурных изменений, которые целесообразно провести среди этих категорий трудящихся.

2. Социальные факторы развития производства и повышения его экономической эффективности. Здесь планируются мероприятия, связанные с техническим перевооружением производства, с внедрением новой техники и технологии. Среди таких мероприятий можно назвать проектирование прогрессивных форм организации и оплаты труда, обеспечивающих повышение содержательности труда, снижение его монотонности. Насыщение производства высокопроизводительной техникой обостряет проблему высвобождения работников и обеспечения занятости персонала предприятия. Целесообразно использовать различные формы занятости: неполный рабочий день, режимы гибкого рабочего времени, надомный труд для женщин и пенсионеров и др. Важно, чтобы в плане нашли отражение вопросы преодоления инфляции, повышения работникам реальной заработной платы. В условиях роста технической вооруженности предприятия следует всячески поддерживать обучение без отрыва от производства. Необходимо предусмотреть также меры по стимулированию рационализации и изобретательства.

3. Улучшение условий труда и быта работников. В плане нужно особо вселить участки и подразделения с неблагоприятными условиями труда, для которых необходимо предусмотреть меры по оздоровлению производственной среды, по замене оборудования, являющегося источником повышенной вредности и опасности, или по надежной изоляции такого оборудования. Предусматриваются также мероприятия по соблюдению санитарно-гигиенических норм, стандартов безопасности труда, по организации на предприятии хорошо оборудованных бытовок, пунктов приема пищи, стирки спецодежды, ремонта обуви, по доставке работникам через столы заказов продуктов и промышленных товаров и др. Особо выделяются вопросы обеспечения работников жильем, детскими дошкольными учреждениями, местами отдыха и др.

4. Воспитание дисциплины труда, развитие трудовой активности и творческой инициативы. Мероприятия этого раздела плана разрабатываются на основе анализа ценностных ориентаций работников и должны быть направлены на стимулирование высокой трудовой и производственной дисциплины, на развитие различных форм вовлечения трудящихся в дело совершенствования производства.

1.3 Методы социального планирования на предприятии

Социальное планирование выступает частью технико-экономического, так как в ходе составления плана социального развития решаются многие технико-экономические задачи - повышение производительности труда, организация рабочего места, совершенствуется оплата труда, обеспечивается качество работы и продукции и т.д. Качественная особенность социального планирования, обусловленная самим объектом (всестороннее и гармоничное развитие личности и коллектива), требует дополнительной и специфичной информации и нормативов: данных о социальном и возрастном составе работающих, об их запросах и склонностях, образовании, квалификации, взаимоотношениях в коллективе. Такая информация может быть получена лишь в результате конкретных социологических исследований, выполняемых по особым программам и методам.

Для получения информации при составлении планов социального развития используют следующие основные методы:

- непосредственное наблюдение за коллективом и деятельностью его общественных организаций, беседы с рабочими и руководителями;

- изучение служебной документации и материалов общественных организаций, характеризующих социальную структуру работников, степень удовлетворения материальных и культурных потребностей;

- анкетный опрос и интервьюирование с целью выяснения мнений работников и их предложений по различным вопросам социальной жизни коллективов; структура анкет и метод обработки данных выбирается по рекомендациям социологических служб;

- анализ и использование опыта планирования социального развития коллективов на других предприятиях, а также литературных данных;

- социальный эксперимент, цель которого -- проверить возможности осуществления и эффективность рекомендаций, выработанных в результате анализа собранной информации;

- статистический анализ массовых данных.

План социального развития коллективов предприятий, как правило, составляется в виде перспективного на пятилетку с разбивкой заданий по годам планируемого периода. Типовая структура плана социального развития коллектива предприятия включает четыре раздела: изменение социально-демографической структуры коллектива; повышение квалификации и образования кадров работающих; основные мероприятия по улучшению условий и охраны труда, укреплению здоровья работников; улучшение социально-культурных и жилищно-бытовых условий работающих и членов их семей.

Источники финансирования мероприятий плана социального развития разнообразны, но должны быть точно определены. В зависимости от характера мероприятий они могут финансироваться из фонда, выделяемого на реконструкцию, фондов освоения новой техники, развития производства, а также из кредитов банка, из части амортизационных отчислений, идущих на капитальный ремонт.

План социального развития предприятия отражает довольно широкий круг вопросов: половую, возрастную, квалификационную структуру работающих, стаж непрерывной работы, планируемые мероприятия по улучшению условий труда, повышению профессионального мастерства работников, санитарно - профилактическую работу, меры безопасности трудовых процессов, социально-культурные и жилищно-бытовые условия и мероприятия по повышению общеобразовательного и культурного уровня работников.

2. Анализ социального развития предприятия Манрос-М

2.1 Характеристика предприятия и анализ основных технико-экономических показателей

трудовой коллектив социальный планирование

Компания “Манрос-М” была создана в 1998 году на базе Омского молочного комбината “Солнечный”, который более 30 лет обеспечивал Омскую область молочной продукцией. В период кризиса перерабатывающей промышленности муниципальные власти организовали конкурс на приобретение контрольного пакета акций молкомбината. Компания “Манрос-М” предложила лучшие условия для выхода предприятия из кризиса и стала победителем. На данный момент “Манрос-М” - крупнейшее молочное предприятие в Омске и одно из ведущих в Сибири и на Дальнем Востоке.

На данный момент компания управляет четырьмя молокозаводами (бывший молкомбинат «Солнечный», заводы в Крутинке, Большеречье и Павлоградке). Большая часть ассортимента продукции имеет дипломы всероссийской программы-конкурса «100 лучших товаров России», отмечена золотыми медалями и дипломами высшей степени на международной выставке «Экологически чистая и безопасная продукция» и многих других международных и региональных выставках-ярмарках. По уровню технического оснащения и объемам переработки молока «Манрос-М» является лидером в Сибири и на Дальнем Востоке, входит в десятку крупнейших предприятий России.

С середины октября 2007 года помимо трех собственных марок «На здоровье», «Вкусника» и «Молочная долина» компания начинает развивать четвертую -- «Веселый молочник». Последняя не является принципиально новой для местных жителей (с марта этого года «Веселый молочник» не продавался в городе, а до этого времени его привозили небольшими партиями из Новосибирска, правда, из-за небольших объемов эту продукцию нельзя было назвать рыночной). Теперь под брендом «Веселый молочник» будет производиться весь традиционный ассортимент: пастеризованное молоко, сметана, творог, кефир, снежок.

ООО "Манрос-М" -- крупнейшее молочное предприятие в Омске. Объем производства -- 65 тыс. т. в год. В «Манрос-М» входит четыре завода с совокупной мощностью переработки молока 720 т. в сутки (основные технико-экономические показатели приведены в таблице 1). Предприятие выпускает молочные и кисломолочные продукты: сырки, йогурты, кефир, сливки, сметану и другие продукты под брэндами «На здоровье», «Молочная долина», «Вкусника».

Таблица 1

Технико-экономические показатели деятельности предприятия

№ п/п	Показатели	2008г. (тыс.руб.)	2009г. (тыс.руб.)	Темп роста, %	Темп прироста%
1	2	3	4	5	6
1	Выручка от реализации товаров	1 300 000	1 600 000	123	23
2	Объём производства продукции (тыс. тонн/год)	65	71	109	9
3	Себестоимость реализованной продукции	910 000,0	998 000,0	109	9
4	Валовая прибыль	390 000,0	602 000,0	154	54
5	Среднесписочная численность работников (чел)	980	1000	102	2
6	Годовая выработка, тыс.руб./чел. (1/6)	1 326,53	1 600,0	121	21
7	Фонд оплаты труда	10 780	12 000	111	11
8	Средняя заработная плата одного работника, руб.	11000	12000	109	9
9	Балансовая прибыль	122 978,243	176 929,848	144	44
10	Чистая прибыль	92 233,683	132 697,386	144	44
11	Рентабельность продукции, %	35	37	106	6

Таким образом, анализируя данные за 2008 - 2009 года, можно увидеть следующие изменения: валовой доход вырос на 23%, себестоимость реализованной продукции увеличилась на 9%, сильно возросла валовая прибыль на - 54%. За счет увеличения среднесписочной численности работников на 2% и за счёт роста выручки увеличилась выработка на 21%. Что повлекло за собой небольшой рост фонда оплаты труда на 11% и ср. заработной платы на 9%. Рост балансовой прибыли на 44% произошёл в основном за счёт увеличения: прибыли от продаж, прочих операционных доходов на -61% и внереализационных доходов на 15%; за счёт относительно малого роста: процентов к уплате на - 4%, прочих операционных расходов на -21%, внереализационных расходов на -29%. В результате чистая прибыль в 2007 году выросла на 44%, а рентабельность продукции на 6%.

Сегодня в компании работает около 1000 человек.

Оплата труда представляет собой повременно-премиальную систему - оклад + надбавки + доплаты.

Надбавки выплачиваются за профмастерство ( 70-100%), за вредность.

Доплаты начисляются за работу в праздничные дни, за работу в ночное время, за ненормируемый рабочий день, за экспедирование, за бригадирство, за расширенный объем работ.

Стимулирование действует только по коммерческому персоналу, методика расчета по системе показателей на основе:

1. Показателей выполнения плана:

- маржинальность продукта

- доля в общем объеме продаж

- значимость для достижения стратегических планов компании

2. Уменьшению дебиторской задолженности.

3. Выполнению требований по мерчендайзингу.

2.2 Анализ состава и структуры персонала по категориям

Управленческая организационная структура на данном предприятии представляет собой линейно-функциональную структуру.

Директору непосредственно подчиняется - главный инженер, начальник производства, зам.директора по экономике и финансам, главный бухгалтер, начальник отдела продаж, зам.директора по снабжению и заготовкам, начальник службы сбыта, начальник производственно-испытательной лаборатории, зам.директора по общим вопросам, начальник юридического отдела, начальник отдела кадров, начальник отдела АСУП, начальник охраны, заведующая столовой.

Для более глубокого и развернутого изучения персонала организации было проведено анкетирование. Результаты исследования состава и структуры персонала по результатам анкетирования и штатному расписанию по категориям представлен в таблицах.

Таблица 2

Половозрастной состав и структура работников предприятия

Наименование показателя	количество	Из них
	человек	%	Муж.	%	Жен.	%
За 2008 год
Сотрудники возраст которых составляет менее 30 лет	98	20	51	52	47	48
30-40 лет	137	28	62	45	86	55
40-50 лет	131	35	63	37	108	63
Более 50	83	17	34	41	49	59
За 2009 год
Сотрудники возраст которых составляет менее 30 лет	110	22	59	54	51	46
30-40 лет	135	27	57	42	78	58
40-50 лет	185	37	72	39	113	61
Более 50	70	14	28	40	42	60

Таблица 3

Качественный состав и структура персонала по стажу и образованию

Наименование показателя	Численность, чел.	Абсолютный прирост	Удельный вес, %
	2008 г	2009 г		2008 г	2009 г
По трудовому стажу
Менее 1 года	135	140	5	28	28
1-3 года	73	80	7	15	16
3-5 лет	153	150	-3	31	30
5-10 лет	79	75	-4	16	15
Больше 11 лет	51	55	4	10	11
Итого:	489	500	11	100	100
По образованию:
Незаконченное среднее	39	25	-14	8	5
Среднее,	137	135	-2	28	27
Высшее	313	340	27	64	68
Итого	489	500	11	100	100

Из выше приведенных таблиц видно, что сильно больших спадов по трудовому стажу наблюдается, самый большой 4 человек виден у работников со стажем от 5 до 10 лет. Наблюдается рост числа сотрудников со стажем 1-3 года. Значительный рост числа сотрудников с высшим образованием.

Таблица 4

Структура персонала предприятия по категориям

Категория персонала	Численность, чел.	Абсолютный прирост	Удельный вес, %
	2008 г	2009 г		2008 г	2009 г
Руководители	118	120	2	24	24
Специалисты	115	110	5	24	22
Другие служащие	53	55	2	11	11
Рабочие	203	215	12	41	43
Итого	489	500	21	100	100

Наибольшую долю среди всего персонала составляют рабочие и руководители. В 2009 году наблюдается рост специалистов. В 2009 году наблюдается рост специалистов на 5 человек и рабочих на 12. Небольшое увеличение численности среди руководителей и других служащих. В общей сложности на 2009 год число работников возросло на 21 человек.

2.3 Движение рабочей силы на предприятии

Движение рабочей силы присутствует на каждом предприяти. Задача кадровых служб состоит в том, чтобы как можно гармоничнее сочетать стремления работников и интересы производства.

На предприятии ООО «Манрос-М» планирование и организация управления процессом перемещения работников является одним из главных направлений в работе по формированию устойчивого производственного коллектива. При этом каждый рабочий, зачисленный в резерв на профессиональное продвижение, информируется о следующем:

· За какой период, какими профессиональными и квалификационными навыками и в каком объеме он должен овладеть

· Какие ему для этого созданы условия

· Какими будут его рабочее место, режим работы, оплата труда.

Движение персонала управляемо, так как перемещение работников по рабочим местам на предприятии осуществляется в рамках кадровой политики, предусматривающей кадровое планирование, планирование трудовой карьеры работника с оказанием при переходе необходимое содействия в переподготовке или повышении квалификации.

Перемещение и увольнение персонала на предприятии в течение 2008 и 2009 года представлено в таблице 5

Таблица 5

Динамика выбытия персонала

Причина увольнения	Занимаемая должность	Количество уволенных	Абсолютный прирост
		2008	2009
Воинская служба	Технолог	1	-	-
	Мастер	-	1	1
	Грузчик	1	3	-2
	Оператор розлива 4 р.	3	2	1
	Оператор розлива 3 р.	3	1	2
	Кухонный рабочий	-	-	-
	Мед. работник	-	-	-
Итого:	8	7	1
Уход на пенсию мужчин	Аппаратчик 5р	2	1	1
	Ведущий экономист	-	2	-2
	Бухгалтер	1	-	-
	Технолог	2	1	1
Женщин:	Аппаратчик 6р	-	3	-3
	Аппаратчик 5р	1	-	-
Итого:	6	7	1
Всего:	14	14	0

Таким образом, из таблицы видно, что рост количества уволенных сотрудников в 2009 году больше всего наблюдался среди грузчиков - на 2 человека, ведущего экономиста - на 2 человека, аппаратчиков 6 разряда - на 3 человека, но виден спад увольнения среди операторов розлива - на 2 человека.

Таблица 6

Данные о движении персонала

Показатель	За 2008 год	За 2009 год
Численность персонала на начало года	437	461
Приняты на работу	46	32
Уволены	5	4
В том числе:
-по собственному желанию	2	2
-за нарушение правил трудовой дисциплины	1	-
Численность персонала на конец года	478	489
Среднесписочная численность персонала	489	500

Рассчитаем коэффициенты движения персонала:

· Оборот по выбытию за 2008-2009 год составляет 5+4=9;

· Оборот по выбытию может быть необходимым =14/500=0,028 и его можно спрогнозировать и достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию) текучесть кадров в рамках этих причин составляет 5,6%;

· Излишний оборот =5/500=0,01;

· За 2 года было уволено 9 человек, следовательно, численность сменившихся работников=9;

· Численность работников проработавших весь период =500-9=491 человек;

Рассчитаем относительные показатели движения персонала:

· Интенсивность оборота по приёму = 78/500=0,156;

· Интенсивность оборота по выбытию=9/500=0,018;

· Коэффициент постоянства = 87/500= 0,174;

· Коэффициент текучести = 5/500=0,01;

· Коэффициент текучести = 8/500=0,16;

· Коэффициент ротации = 9/500= 0,018;

Таблица 7

Абсолютные и относительные показатели движения персонала за 2008 и 2009 год

Показатели	2008 год	2009 год	Абсолютное отклонение	Итого
Абсолютные показатели
Оборот по приему	46	32	-14	78
Оборот по выбытию	5	4	1	9
Необходимый	0,028	0,028	-	0,052
Излишний	0,006	0,004	-0,002	0,01
Численность сменившихся работников	5	4	1	9
Численность проработавших весь период	495	496	1	491
Относительные показатели
Интенсивность оборота по приему	0,092	0,064	0,028	0,156
Интенсивность оборота по выбытию	0,01	0,008	0,002	0,018
Коэффициент постоянства	0,102	0,072	0,03	0,174
Коэффициент текучести	0,006	0,004	0,002	0,01
Коэффициент закрепленности	0,008	0,008	-	0,016
Коэффициент ротации	0,01	0,008	0,002	0,018

В результате можно сделать вывод о том, что оборот по приему персонала в 2008 году на 14 человек меньше, чем был в 2009 году, но он почти в 9 раз меньше оборота по выбытию. Который в свою очередь составляет: необходимый оборот = 0,008 и излишний оборот = 0,01. Причем необходимый оборот по выбытию в течение двух лет находился в стабильности, а излишний упал на 0,002. Интенсивность оборота по приему упала на 0,028 в 2009 году, но она в 2008 году выше оборота по выбытию на 0,082, а в 2009 году на 0,056 и это является положительным показателем, так как из этого следует, что на предприятии нет нехватки кадров, и присутствует резерв. Коэффициент постоянства = 0,17 и он на 0,16 больше коэффициента текучести равного 0,01. Его наличие означает, что на предприятии есть люди, которые задумываются об увольнении по собственному желанию и руководству необходимо принять меры по установлению причин появления такого рода желаний.

2.4 Профессионально-квалификационный состав и структура работников цеха по изготовлению глазированных сырков

Так как численность работников ООО «Манрос-М» очень большая, рассмотрим профессионально-квалификационный состав отдельного подразделения предприятии - цеха по изготовлению глазированных сырков.

Таблица 8

Профессиональный состав работников цеха

Профессия	2008 г.	2009 г.	Прирост
Технолог	2	2	-
Мастер	4	4	-
Аппаратчик 5р	5	4	-1
Аппаратчик 6р	3	4	1
Оператор розлива 3 р.	6	8	2
Оператор розлива 4 р.	4	4	-
Грузчик	5	6	1
Итого:	29	32	3

Как видно из представленной выше таблицы численный состав работников цеха увеличился за рассматриваемый период на 3 человека. При этом увеличение произошло из числа рабочих.

Один аппаратчик 5 разряда повысил, после переподготовке и сдачи экзамена свой разряд до 6.

В таблице 9 рассмотрим удельный вес каждой профессии и квалификации внутри цеха.

Таблица 9

Удельный вес различных профессий в общем составе работников цеха

Профессия	2008 г.	2009 г.
Технолог	6,90	6,25
Мастер	13,79	12,50
Аппаратчик, в том числе	27,59	25,00
5-го разряда	17,24	12,50
6-го разряда	10,34	12,50
Оператор розлива, в том числе:	34,48	37,50
3-го разряда	20,69	25,00
4-го разряда	13,79	12,50
Грузчик	17,24	18,75
Итого:	100	100

Отдельно рассмотрим распределение работников по разрядам.

Таблица 10

Распределение работников по разрядам

Профессия	Абсолютное число, чел.	Относительное число,%
	2008 г.	2009 г.	2008 г.	2009 г.
Аппаратчик, в том числе	8	8
5-го разряда	5	4	62,5	50
6-го разряда	3	4	37,5	50
Оператор розлива, в том числе	10	12
3-го разряда	6	8	60	66,6
4-го разряда	4	4	40	33,3

Из вышепредставленных таблиц видно, что работники по разрядам распределены практически равномерно, при этом среди аппаратчиков имеется тенденция к повышению своей квалификации и соответственно разряда. Поэтому особое внимание нужно уделить обучению операторов розлива.

2.5 Анализ уровня механизации и автоматизации подразделения и условий труда работников

Проанализируем уровень механизации и автоматизации труда в подразделении, для чего вычислим удельный вес ручного труда по формуле

Ур.т.=Чр.т./Ч общ (1)

Где Ч р.т. - численность работников, выполнявших работу вручную при машинах и механизмах и не при машинах и механизмах; Ч общ - общая численность работников.

Рассмотрим цех по производству глазированных сырков.

Общее число работников цеха, как было указано выше, - 32 человека. Из них 26 занимаются либо полностью ручным трудом, либо при машинах и механизмах (например оператор розлива).

Рассчитаем У р.т.:

Ур.т=26/32=0,8125

Так же рассчитаем удельный вес ручного труда в производственной операции, по формуле:

У р.т.о.=(Тп.з.+Топ.+Тобс.)/(Тшт.к-Тотл.) (2)

Где,

Тп.з.-время подготовительно-заключительной работы, выполняемой в ручную;

Топ.-время оперативно ручной работы;

Тшт.к.-норма штучно-калькуляционного времени;

Тотл.-время на отдых и личные надобности;

Тобсл.- время на выполнение ручных операций по обслуживанию рабочего места.

Для определения объёмов ручных элементов воспользуемся данными фотографии рабочего времени, проводимой в цехе в 2008 году для оператора розлива. Согласно этим данным

Тп.з =54 мин.;

Топ.=260 мин.;

Тшт.к.=685 мин.;

Тобсл.=110

Тотл.=20 мин..

В итоге получим:

У р.т.о=(54+260+110)/(685-20)=0,634

Как видно из вышеперечисленных данных удельных вес ручного труда высок в данном подразделении, что связано с особенностями производства.

Рассчитаем удельный вес работников занятых ручным трудом:

Чр.р.т.=6/32=0,1875

Рассчитаем удельный вес работников занятых механизированным трудом:

Чр.м.т.=20/32=0,625

Как видно из найденных значений, основная доля работников цеха занята механизированным трудом.

Оценку санитарно-гигиенической обстановки в цехе по изготовлению глазированных сырков будем проводить по отклонению от санитарно-гигиенических норм представленные в таблице 11

Таблица 11

Санитарно-гигиенические условия труда

№ п\п	Исследуемые факторы	Единицы измерения	Норма	Фактическое значение	Отклонение
1	Температура воздуха	оС	20	22	2
2	Влажность воздуха	%	35	38
3	Скорость движения воздуха	м/с	0,5	0,2	-
4	Шум	Д/б	75	70	-
5	Освещенность	Люкс	300	280	20
6	Вибрация	Амплитуда	0,18	0,1	-
7	Средства индивидуальной защиты	-	-	-	-

Данные по нормам берем из [13,14].

Как видно из таблицы 11, санитарно-гигиенические условия труда на территории цеха удовлетворяют нормам, кроме небольшой недостаточности освещенности.

В цехе от недостатка освещенности страдают аппаратчики из-за планировки помещения.

Их число - 8 человек.

Соответственно удельный вес работников с неблагоприятными условиями труда = 8/32=0,25.

Необходимо спланировать мероприятия по увеличению освещенности цеха.

3. Планирование социального развития ОАО «Манрос-М»

3.1 Предлагаемые мероприятия

Основываясь на результатах исследования предприятия «Манрос-М», можно предложить следующие мероприятия по его улучшению.

С целью улучшения социального обеспечения, психологического и морального удовлетворения работников, в связи с тем, что на предприятии имеются люди, которые задумываются об увольнении и их не устраивает социальное обеспечение, предлагаю следующие мероприятия:

· «Подарки» - предоставление подарков на Новый год, 8 марта, 23 февраля, День Рожденье - это позволит улучшить морально-психологическое состояние работников, увеличит их мотивацию в производственной деятельности;

· «Путевки» - предоставление путевок в санатории, базы отдыха сотрудникам их детям;

· «Абонементы» - предоставление абонементов в бассейн, тренажерный зал, каток и т.п.;

· «Дополнительное образование» - получение дополнительного образования работниками предприятия.

С целью изучения неудовлетворенности сотрудников предприятия чем-либо предлагается:

· «Анкетирование» - проводить систематическое анкетирование сотрудников с целью выявления проблемных моментов в коллективе в целом и их последующего устранения.

· «Беседа» - каждый работник должен, по крайней мере, раз в месяц обстоятельно побеседовать со своим непосредственным начальником, обсудить волнующие его проблемы.

Предлагаю так же реализовать мероприятие с целью лучшей осведомленности работников о жизни предприятия и различных программах действующих в настоящее время:

· «Периодическое издание» - выпуск внутреннего периодического издания предприятия, стенгазеты.

Так же считаю необходимым внести ряд мероприятий для постоянного и более полного изучения состава работников предприятия, формирования его резерва, улучшения движения внутри предприятия:

· «Новая должность» - введение в персонал предприятия новой должности, работник которой будет выполнять работу, связанную только с изучением персонала, его движением, образованием, анализировать и составлять отчеты по общему состоянию дел в этой области;

· «Покупка программы» - покупка и внедрение программы для более быстрой и эффективной работы, с целью облегчить работу с документами и составление отчетности.

Для улучшения условий труда работников и соответственно уменьшения потерь на «больничные» предлагаю:

· Установить дополнительное отопление в цехе

· Установить дополнительные лампы в цехе для улучшения освещённости

3.2 Расчёт эффективности мероприятий

Рассчитаем экономическую эффективность по проектируемому мероприятию «Абонемент в бассейн» в расчёт на 1-го работника предприятия.

Исходные данные

№	Показатели	Единицы измерения	Значение показателей
1.	Число работников охваченных мероприятием	чел	1
2.	Сокращение потерь рабочего времени для одного работника в смену	мин	90
3.	Годовой фонд рабочего времени	дни	261
4.	Среднемесячный фонд заработной платы	Тыс. руб.	8
5.	Нормативный коэффициент сравнительной экономической организационных мероприятий		0,1
6.	Единовременные затраты	Тыс. руб.	11

Рассчитаем, чему будет равен годовой экономический эффект, если предприятие приобретёт для своих сотрудников абонемент в бассейн по формуле:

Эг=Эс/с - Зед*Ен

Эс/с - экономия от снижения себестоимости

Зед. - затраты единовременные

Ен. - коэффициент сравнительной экономии от внедрения организационных мероприятий

1. Экономия численности:

Эч=Ст/Фг.вр., где

Ст.- разность расходов до внедрения мероприятия и после его внедрения

Фг.вр. - годовой фонд рабочего времени

Эч=(38-11)/261=0,1 чел.час

2.Экономия по заработной плате:

Эз/п=Эч*ФОТ,где

ФОТ-фонд оплаты труда 1 рабочего

Эз/п=0,1*96 000 =9 600 руб.

3.Экономия на социальные нужды:

Эсоц=(Эз/п*%отчисл.соц.нужды)/100%, где

Эз/п*%отчисл.соц.нужды=26%

Эсоц=(9 600*26)/100%=2 496 руб.;

4.Экономия от снижения себестоимости:

Эс/с=Эз/п + Эсоц.

Эс/с=9 600+2 496=12 096руб.

Таким образом можно рассчитать годовой экономический эффект от внедрения на предприятии новой должности по работе с кадрами:

Эг=12 096 - 11 000*0,15= 10 446 руб.

В результате мы видим, что внедрение новой должности является целесообразным, так как достигается большой годовой экономический эффект.

Рассчитаем экономическую эффективность по проектируемому мероприятию «Установка дополнительного отопления».

Исходные данные

№	Показатели	Единицы измерения	Значение показателей
1.	Число работников охваченных мероприятием	чел	40
2.	Сокращение потерь рабочего времени для одного работника в смену	мин	90
3.	Годовой фонд рабочего времени	дни	261
4.	Среднемесячный фонд заработной платы	Тыс. руб.	12
5.	Нормативный коэффициент сравнительной экономической организационных мероприятий		0,08
6.	Единовременные затраты	Тыс. руб.	15

Рассчитаем, чему будет равен годовой экономический эффект, если предприятие приобретёт для своих сотрудников абонемент в бассейн по формуле:

Эг=Эс/с - Зед*Ен

Эс/с - экономия от снижения себестоимости

Зед. - затраты единовременные

Ен. - коэффициент сравнительной экономии от внедрения организационных мероприятий

2. Экономия численности:

Эч=Ст/Фг.вр., где

Ст.- разность расходов до внедрения мероприятия и после его внедрения

Фг.вр. - годовой фонд рабочего времени

Эч=(36-15)/261=0,08чел.час

2.Экономия по заработной плате:

Эз/п=Эч*ФОТ,где

ФОТ-фонд оплаты труда 1 рабочего

Эз/п=0,08*144 000 =11 520 руб.

3.Экономия на социальные нужды:

Эсоц=(Эз/п*%отчисл.соц.нужды)/100%, где

Эз/п*%отчисл.соц.нужды=26%

Эсоц=(11 520*26)/100%= 2 995руб.;

4.Экономия от снижения себестоимости:

Эс/с=Эз/п + Эсоц.

Эс/с=11 520+2 995= 14 515 руб.

Таким образом можно рассчитать годовой экономический эффект от внедрения на предприятии новой должности по работе с кадрами:

Эг=14 515 - 15000*0,15=12 265 руб.

В результате мы видим, что внедрение новой должности является целесообразным, так как достигается большой годовой экономический эффект.

Заключение

В данной курсовой работе были рассмотрены проблемы социального развития предприятия ООО «Манрос-М». Был проанализирован состав работников предприятия по таким параметрам, как стаж работы, возраст образование. Рассмотрены причины увольнения сотрудников. Рассчитаны коэффициенты движения персонала. Значение этих коэффициентов показывает, что на предприятии нет излишнего убытия кадров, и присутствует резерв. Но так же имеются сотрудники, которые задумываются о смене места работы оп собственному желанию и руководству следует принять меры, что бы этого не случилось.

Таким образом, выявлены слабые и сильные стороны проводимой политики руководства на предприятии.

Предложены мероприятия по улучшению сложившейся ситуации. Одно из них «введение новой должности» рассчитано на годовой экономический эффект, который показал что мероприятие будет экономически эффективным.

Итак, в результате выполнения данной курсовой работы были закреплены, углублены и применены на практике знания, полученные при изучении дисциплины планирование на предприятии.

Список использованных источников

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебник для вузов. - М.: «Финансы и статистика», 2003. - 284с.

2. Афитов Э.А. Планирование на предприятии: Учебник. - Мн.: «Высшая школа», 2001. - 284с.

3. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Учебное пособие: М.: ИНФРА-М, 2001. - 260с.

4. Бринк И.Ю., Савельева Н.А. Бизнес-план предприятия. Теория и практика: учебник. Ростов н/Д: «Феникс», 2002. - 284с.

5. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник.- 3-е изд., испр. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2005. - 416с.

6. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник. - 3-е изд., испр. и доп. - М.: Информационно-издательский дом «ФИЛИНЪ», 2003. - 520с.

7. Егоров Ю.Н., Варакута С.А. Планирование на предприятии. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 176с.

8. Ефимова О.П. Экономика общественного питания: учебное пособие / Под ред.Н.И. Кабушкина. - 4-е изд.испр. - Мн.:Новое знание, 2004 - 347с.

9. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник. - 2-е изд.,перераб. - Мн.: Новое знание, 2001. - 635с.

10. Лебедева С.Н., Казиначикова Н.А., Гавриков А.В. Экономика торгового предприятия: Учебное пособие /Под ред. С.Н.Лебедевой. - Мн.: Новое знание, 2001 - 240с.

11. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов. - М.: Издательство «Экзамен», 2005. - 288с.

12. Маркова В.Д., Кузнецова С.А., Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: - ИНФРА-М, 2001. - 288с.

13. Санитарные нормы СН 2.2.4/2.1.8.562-96 Шум на рабочих местах, в помещениях жилых, общественных зданий и на территории жилой застройки.

14. Санитарные нормы СанПиН 2.2.2.542-96 Санитарные нормы вибрации категории 3 технологической типа "B"

15. Сергеев А.Л. Экономические основы бизнес-планирования: Учебное пособие для вузов. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004 - 462с.

16. Филатов О.К. Козловских Л.А., Цветкова Т.Н. Планирование, финансы, управление на предприятии: Практическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2004 - 384с.

17. Черняк В.З. Бизнес-планирование: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 470с.

18. Экономика предприятий торговли: Практикум/ под ред. Р.П. Валевич, Г.А. Давыдовой. - Мн.: БГЭУ, 2003 - 267с.

Размещено на Allbest.ru