Стратегия предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ УКРАИНЫ

ДОНБАССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ

КУРСОВАЯ РАБОТА

«СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ»

Руководитель

Белозерцева Л. Г.

Выполнила студентка

группы ЭП - 07 - 2

Чижкова И.

Алчевск, 2011г.



РЕФЕРАТ

Объект исследования: Казенное химическое объединение им. Г. И. Петровского

Цель исследования: изучение предприятия, построение основных матриц.

Источники исследования: источником исследования есть документация предприятия за 2009 год.



Исходные данные для курсовой работы

Наименование показателя	Грамонит	Аммонит	Аммонал	Зарс-1
Рынок
Город или рынок сбыта продукции	Рынком сбыта продукции ХКО им. Г.И. Петровского есть территория всей Украины.
Количество организаций	250	250	250	250
Процентное соотношение продукции на рынке, %	17,74	44,09	19,38	18,78
Норма потребления продукции потребителем	26,6	77,4	25,5	23,0
Частота покупки продукции потребителем (в год)	48	48	48	48
Среднеотраслевая цена тонны продукции, грн.	13000	10000	20000	2500
Количество потенциальных потребителей продукции	50	20	50	50
Объем реализации продукции на рынке, нат.ед.(тонн)
2009	1281	3716	1225	1105
2008	1142	3333	1100	888
2007	1057	2166	875	877
2006	857	1666	812	666
Объем реализации продукции на рынке, грн.
2009	16653000	37160000	24500000	2762500
2008	14846000	33330000	22000000	2220000
2007	13741000	2160000	17500000	2192500
2006	1114000	16660000	16240000	1665000
Емкость рынка, %	100	100	100	100
Доля рынка предприятия, %	70	60	80	90
Доля рынка самого сильного конкурента, %	15	25	15	7
Доля рынка конкурентов, %	Конкурент №2	15	15	5	3
Всего конкурентов	2	2	2	2
Уровень концентрации рынка	0,53	0,44	0,66	0,81
Государственное регулирование рынка	Сильное	Сильное	Сильное	Сильное
Предприятие
Доля рынка предприятия, %	70	60	80	90
Количество потенциальных потребностей продукции	20	50	30	20
Объем реализации продукции, нат.ед.	2009	897	2230	980	995
	2008	800	2000	880	800
	2007	740	1300	700	790
	2006	600	1000	650	600
Объем реализации продукции на рынке, тыс.грн.	2009	11302200	22300000	18718000	1190020
	2008	10080000	20000000	16808000	956800
	2007	93240000	13000000	1337000	944840
	2006	7560000	10000000	12415000	717600
Цена тонны продукции на предприятии, грн.	12600	10000	19100	1196
Себестоимость тонны продукции на предприятии, грн.	12000	6500	1500	1100
Тип продукции	серийное	серийное	серийное	серийное
Доступность материально-технических ресурсов предприятия по отношению к конкуренту	лучше	лучше	одинаково	хуже
Качество товара предприятия по отношению к конкуренту	одинаковое	одинаковое	одинаковое	одинаковое
Привлекательность ассортимента предприятия по отношению к конкуренту	одинаковое	одинаковое	одинаковое	одинаковое
Появление товаров-заменителей	отсутствует	отсутствует	отсутствует	отсутствует
Уровень освоения технологии	Уже освоенна
Использование производственных мощностей, %	32	32	32	32
Особые характеристики товара	типовой	типовой	типовой	типовой
Рентабельность продаж,%	4,7	35	21,46	8,03
Количество уровней каналов распределения	0	0	0	0
Предприятие-конкурент
Доля рынка самого сильного предприятия-конкурента, %	15	25	15	7
Количество потенциальных потребителей продукции самого сильного предприятия-конкурента	20	50	30	20
Объем реализации продукции предприятия-конкурента, нат. ед.	2009	900	2300	940	990
	2008	800	2000	900	800
	2007	790	1400	800	710
	2006	700	1000	650	590
Объем реализации продукции на рынке предприятия-конкурента, тыс.грн.	2009	11340000	25300000	17860000	11840040
	2008	10080000	22000000	17100000	956800
	2007	9954000	15400000	15200000	849160
	2006	8820000	11000000	12350000	705640
Цена тонны продукции конкурента, грн.	12600	11000	19000	1196
Тип продукции	серийное	серийное	серийное	серийное
Использование производственных мощностей, %	30	30	30	30
Особые характеристики товара	типовой	типовой	типовой	типовой
Себестоимость тонны продукции конкурента, грн.	12100	7000	14500	1100
Рентабельность продаж	3,9	36	23	8
Количество уровней каналов распределения	0	0	0	0



Введение

Несмотря на то, что общее содержание стратегии понимается более или менее сходным образом, необходимо дать по возможности однозначное и инструментальное в данном контексте определение стратегии.

Термин «стратегия» (от греч. stratos - войско, ago - веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку войны являлись (и, к сожалению, являются и по сей день) наиболее важными событиями в жизни людей, народов, стран, понятие «стратегический» в значении «важнейший», «определяющий» перешло в состав терминологии управления в целом.

Соответственно термином «стратегические решения» обозначаются решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и неотвратимые последствия. Таким образом, в качестве отличительного признака стратегичности решений используются две характеристики - необратимость и долгосрочность последствий. Это означает, что реализация стратегических решений меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий. Очевидно, решения такого рода принимаются рано или поздно на любом предприятии, даже там, где не используется само понятие стратегии. Руководители такого предприятия, подобно мольеровскому герою, сами не подозревая того, говорят на языке «стратегической прозы». Недостаток такой ситуации в том, что, не отличая стратегические решения от тактических и оперативных, руководители предприятия не уделяют подготовке и анализу стратегических решений того внимания, которого они заслуживают.

Для стратегических решений характерно, что их принятие осуществляется путем выбора из дискретного множества известных заранее вариантов. В практике работы предприятий к таким решениям традиционно относились планы серьезных реконструкций, расширения или ликвидации производств, коренное изменение профиля или специализации предприятия. В последние годы в связи с процессами приватизации к стратегическим прибавились решения по виду и принадлежности прав собственности на имущество и продукцию самого предприятия. Таким образом, стратегические решения существовали всегда, хотя необходимость их подготовки и принятия на уровне предприятия в условиях централизованного управления была ограниченной.

Требования рынка диктуют предприятиям необходимость разработки эффективных стратегий. Огромное значение в стратегическом процессе имеет адекватное понимание и применение принципов стратегического управления как основных исходных положений, без изучения которых невозможно познать теоретические основы данной науки. А. Файоль выделил 4 основных принципа планирования, назвав их «общими чертами хорошей программы действий». Это принципы единства, непрерывности, гибкости и точности. Р. Акофф обосновал еще один ключевой принцип планирования - принцип участия.

Однако существующая неопределенность экономической среды современных предприятий диктует необходимость дополнения перечисленных основополагающих положений и детализации перечисленных ранее принципов.

Эффективное применение принципа системности обеспечивают принципы координации и интеграции. Необходимость принципа координации обусловлена двумя обстоятельствами: элементами планирования в организации являются отдельные функциональные подразделения, взаимосвязь между которыми осуществляется на основе координирования на горизонтальном уровне; кроме того, единство целей может быть обеспечено только в рамках управленческой иерархии, т. е. на вертикальном уровне. В рамках принципа координации должны быть выделены принципы последовательности, взаимосвязи, синхронности, поскольку координация процесса разработки стратегии обеспечивается тем, что стратегия не должна содержать противоречивых целей и программ (принцип последовательности); процесс планирования структурной единицы организации эффективен только при согласовании ее плановых показателей с планами других подразделений (принцип взаимосвязи); изменения в планах отдельной структурной единицы организации должны найти одновременное отражение в планах других подразделений (принцип синхронности).

Основой принципа гибкости является придание планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. До последних десятилетий критерием гибкости выступал принцип удовлетворения, т. е. формулирование не слишком преувеличенных целей и распределение ресурсов, исходя из современных условий. Этот принцип, судя по всему, был главенствующим в эпоху бюджетирования и долгосрочного планирования. Позднее долгосрочное планирование уступило место стратегическому планированию и управлению, ориентированным на будущие изменения и их учет. В связи с этим, целесообразным представляется дополнение принципа удовлетворения принципами резервирования и осуществимости. Таким образом, гибкость системы планирования обеспечивается за счет создания обоснованных резервов, позволяющих производить корректировку планов и перераспределение ресурсов (принцип резервирования); предъявления к планам требования недопущения чрезмерного расходования имеющихся ресурсов и возникновения в результате неразрешимых проблем (принцип осуществимости).



1. Общая характеристика предприятия

1.1 История предприятия

Химический завод (ныне химическое казенное объединение имени Г. И. Петровского) возник в конце XXI века.

14 ноября 1895 император Николая II утвердил разрешение Комитета Министров России Франко-Россиянину обществу открыть свои действия России.

Это акционерное общество в марте 1896 года приступило к строительству завода на территории, где в настоящее время располагается цех № 2.

В 1897 году завод начал выпускать продукцию, и назывался он тогда «Штеровским заводом химических продуктов и взрывчатых веществ».

Завод состоял из цеха по выпуску динамита с одним аппаратом системы Нобеля, цеха азотной кислоты и переработки обработанных кислот. На заводе были Парокотельной и ремонтно-механические мастерские. Работало около 200 человек.

До 1914 года завод развивался слабо; выпуск динамита составлял всего около 360 тонн в год и предназначался для угольных шахт Донбасса.

За годы первой мировой войны завод значительно расширился. Акционерное общество заключило соглашение с Главным Артиллерийским управлением России на поставку различных взрывчатых веществ.

Выгодные условия кредита, обеспечивающих солидную прибыль акционерам, вызывали у них большую активность в деле развития завода. В основном за 2 года (1914-1915 г.г.) были построены:

-новое, более совершенное производство нитроглицерина по методу «Нобеля», состоящий из двух основных зданий нитрации и промывки отработанных кислот и вспомогательных помещений;

- расширен помещения отстоя отработанных кислот;

- построена новая котельная с машинным отделением, в котором были установлены электрогенераторы, компрессоры;

- построен производство ксилола;

- два здания заводской лаборатории;

- производство азотной кислоты из селитры

- производство серной кислоты

- производство коллоидной хлопка;

- своего рода небольшая ТЭЦ с восьмого котлами Бабкокс-Вилькокс и турбинным залом, в котором были установлены турбины, обеспечивающие питание завода электроэнергией.

В эти же годы были построены: дамбы большого заводского пруда, подъездной путь широкой колеи до железнодорожной станции Петровеньки, клуб им. Шевченко, больница завода (ныне санаторий-профилакторий «Каштаны»).

Развитие завода сопровождалось и развитием заводского поселка.

С января 1918 года завод не работал ввиду того, что находился в полосе военных действий периода гражданской войны, подвергся большим разрушениям и разграблению.

С весны 1920 года производственная деятельность завода стала восстанавливаться.

С начала 30-х годов, в связи с нарастанием военной угрозы, ЦК КПСС и Советское правительство усилили внимание к развитию оборонной промышленности и в частности к производству боеприпасов.

Именно к этому периоду относится начало строительства на заводе производства нитроглицериновыми порохов, первого в Советском Союзе.

С тех пор профиль завода резко меняется. Он становится заводом «пороховых», и это изменило и определило его дальнейшую судьбу.

К 1937-38 годов завод становится практически единственным в Советском Союзе изготовителем нитроглицериновыми порохов и зарядов из них для Армии и Военно-Морского Флота, основным поставщиком динамита, аммонитов для угольной промышленности.

С 1938 года завод с помощью Министерства и НИИ-6, решив, в основном, проблему разгара орудийных стволов, отработал технологию так называемых «холодных порохов» и на их основе - заряды до 122 мм корпусной пушки и гаубицы образца 1937 года, а также к батальонного миномета образца 1937 года.

В работе завода 1939 был годом дальнейшего бурного роста объемов производства и технического развития.

Еще в 1927-1934 гг учеными и инженерами пороховой промышленности были проведены работы, в результате которых были разработаны рецептуры баллистичных порохов и ракетных зарядов для авиационных снарядов РС-82 и РС-132, затем были построены производство, способное обеспечить поставки ракетных зарядов в необходимых количествах. Это производство и было на нашем заводе.

Опытное производство этих изделий находилось на Ленинградском заводе им. Мороза. Начиная с 1935 года изготовления этих реактивных зарядов было передано на наш завод. Это произошло через 2 года после ввода в эксплуатацию порохового производства на нашем заводе.

В начале 1937 года полигонные испытания авиационных снарядов РС-82 с нарядами из баллиститного пороха «Н», изготовленного нашим заводом, были повторены в большом объеме с использованием самолетов различных типов и показали очень хорошие результаты. В декабре 1937 года реактивные снаряды РС-82 были приняты на вооружение ВВС СССР, а в июне 1938 года были приняты на вооружение реактивные снаряды РС-132. В августе 1939 года советская авиация на Халхин-Голе успешно применила в воздушных боях с японскими захватчиками это грозное оружие, показавшая свою высокую эффективность.

Наиболее массовым реактивным снарядом, применявшимся сухопутными войсками в период Великой Отечественной войны, был 132 мм снаряд М-13. Именно этими снарядами 14 июля 1941, на 23-й день войны, близ г. Орши был сделан первый залп по немецко-фашистским войскам отдельной экспериментальной батареи реактивных минометов под командованием капитана И. А. Флерова. «Результаты отличные, сплошное море огня», - заметил И. А. Флеров в своем боевом журнале.

Западногерманский историк писал: «Знаменитые« Катюши »были удивительно простыми и высокоэффективной оружием. Они приводили немецкие войска в состояние шока. Кто хоть раз был накрыт ракетным ковром, тот слушал органную музыку уже на небе ».

Вероломное нападение фашистской Германии на нашу Родину прервал мирный труд нашего народа. С первых дней войны завод использовал все свои производственные мощности по выпуску боеприпасов (работа в I пол. 1941 года).

9 октября 1941, в связи с приближением фронта. Государственный Комитет обороны издал приказ № 750 об эвакуации завода. Оборудование направлялось в города Пермь, Соликамск, Стерлитамак.

В г. Пермь на завод им. Кирова поступило оборудования на 4, 3 млн. рублей, в г. Стерлитамак (Башкирия) на 3 млн. руб. Большое количество порохового производства завода им. Петровского. Большие трудности в эвакуации оборудования вызвал недостаток вагонов. Из отчетных данных того периода, что есть на заводе, видно, что из заказанных 2500 вагонов было получено только 500. Поэтому вывезли все материальные ценности не удалось. Оставалось оборудования, материалов, с учетом стоимости зданий и сооружений, на 59,8 млн. руб. Чтобы фашисты не воспользовались этим, по приказу командования все это было подорвано.

Немалые сложности пришлось преодолеть в ходе эвакуации завода. Фашисты решили захватить его «живым». В округе завода немцы разбомбили все предприятия, рабочие поселки, а сам завод не трогали.

С сентября 1943 года город Петровское, затем поселок им. Петровского, был освобожден от фашистского ига.

С января 1944 года правительство Советского Союза приняло решение о восстановлении завода.

В невероятных трудностях приходилось тогда работать. Отсутствие транспорта, оборудования, необходимых материалов, перебои в обеспечении продовольствием - типичные явления той поры. Но, несмотря на все это, заводчане с огромным энтузиазмом восстанавливали свое родное предприятие.

В 1992 году решением Министерства машиностроения ВПК и конверсии Украины химзавода был преобразован в химобьединение и стал именоваться «химобъединение им. Г. И. Петровского ».

В 1995 году «химобъединение им. Г. И. Петровского »получило статус казенного объединения.

В настоящее время предприятие специализируется на изготовлении изделий спецхимии для Минобороны Украины, утилизации обычных видов боеприпасов, непригодных для дальнейшего использования и хранения, и изготовлении промышленных взрывчатых веществ (ПВВ) широкой номенклатуры I-IV классов опасности для угольных предприятий, карьеров и рудников, вредных по газу и пыли.

1.2 Цель и предмет деятельности предприятия

Химическое казенное объединение им. Г.И. Петровского созданное для обеспечения потребностей Минобороны Украины в баллистических порохах, пороховых зарядах для минометных, артиллерийских, ракетных систем и промышленных взрывчатых веществах для угольных шахт и обеспечение потребностей государства продукцией предприятия, получение прибыли за счет производственной и предпринимательской деятельности. <Br > Предметом деятельности предприятия являются:

производство взрывчатых веществ,

производство военного оружия и боеприпасов для нее,

производство лаков и красок,

производство химической продукции для промышленных целей;

производство тары из пластмассы, производство прочих изделий из пластмассы;

производство линолеума и другого покрытия для пола;

оптовая торговля отходами и ломом;

производство и распределение тепла;

сбор, очистка и распределение воды;

штукатурные работы;

малярные работы;

исследования и разработки в области естественных и технических наук, т.д.

Предприятие осуществляет свою деятельность соответственно законодательству Украины и Уставу.

Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчетный, валютный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием. Предприятие может иметь товарный знак, который регистрируется в соответствии с законодательством Украины.

В настоящее время предприятие специализируется на изготовлении изделий спец химии для Минобороны Украины, утилизации обычных видов боеприпасов, непригодных для дальнейшего использования и хранения, и изготовлении промышленных взрывчатых веществ (ПВР) широкой номенклатуры для угольных предприятий, карьеров и рудников.

1.3 Состав и характеристика имущества, его структура.

Уставный фонд предприятия составляет 72523 тыс. грн, и включает основные фонды и оборотные средства, а также другие ценности, стоимость которых отображается в самостоятельном балансе предприятия. Имущество предприятия, находящееся в государственной собственности и закрепленное за предприятием, принадлежит ему на праве оперативного управления. Осуществляя право оперативного управления, предприятие владеет и пользуется указанным имуществом.

Предприятие имеет право распоряжаться закрепленным за ним на праве оперативного управления имуществом, находящимся в государственной собственности и принадлежит к основным фондам предприятия, лишь с разрешения Министерства промышленной политики Украины.

Предприятие имеет право распоряжаться закрепленным за ним на праве оперативного управления имуществом, находящимся в государственной собственности и принадлежит к основным фондам предприятия, лишь после выполнения государственного контракта в соответствии с законодательством Украины.

Источниками формирования имущества предприятия являются: имущество передано ему Министерством промышленной политики Украины; доходы, полученные от реализации продукции, а также от других видов хозяйственной деятельности.

Состояние зданий и сооружений.

Общая площадь производственных зданий составляет - 158932 м2. Площадь используемая действующим производством - 76249 м2.

Свободная площадь -82683 м2 частности:

цех № 6 - производство ВВ -16713 м2

цех № 4-5 - производства спец продукции - 51290 м2

цех № 8 - ТЭЦ-4654 м2

вспомогательное производство - 10025 м2

На предприятии имеется объект незавершенного строительства - комплекс зданий № 104 - общей площадью зданий 20498,3 м2, что составляет 3 здания. 1. здание № 104 общей площадью -17758 м2 2 здание № 100 / 1 общей площадью -1322 м2 3 здание № 147 общей площадью - 3260 м2 Этот объект занимает отдельную площадку земельной площадью 18,0 га имеет отдельный въезд и отдельные коммуникации. Строительная готовность -60%.

В 2002 году Макеевский государственный проектный институт предоставил "Предварительный отчет по результатам проверки состояния взрывоопасных производств Химического казенного объединения им. Р. И Петровского по обеспечению их безаварийного функционирования согласно приказа Минпромполитики Украины от 28.10.2002 г. № 476 ", где указывает: что техническое состояние зданий и строений предприятий крайне неудовлетворительное, окончательное решение по определению пригодности их для дальнейшей эксплуатации можно определить только после полного обследования и паспортизации ХКО им. Р. И Петровского за период 2002 - 2006 г.г. выполнило ремонтно - строительные работы по основным производственных зданиях цехов 6; 4; 10; 16; 25, собственными силами привели здания в удовлетворительном состоянии.

1.4 Характеристика производственной деятельности предприятия

Химическое казенное объединение им. Г. И. Петровского созданное для обеспечения потребностей Минобороны Украины в баллиститного пороха, пороховых зарядах для минометных, артиллерийских, ракетных систем и промышленных взрывчатых веществах для угольных шахт.

В настоящее время предприятие специализируется на изготовлении изделий спец химии для МО Украины, утилизации обычных видов боеприпасов, непригодных для дальнейшего использования и хранения, и изготовлении промышленных взрывчатых веществ большой номенклатуры для угольных предприятий, карьеров и рудников.

Хозяйственная деятельность предприятия должна осуществляться на основе утвержденного финансового плана, который предусматривал Госзаказ (что является обязательным для казенных предприятий согласно ЗУ "О предприятиях в Украине" в норме 50%), но предприятие не получает Госзаказ в обязательном объеме и достигает объем только за счет освоения новых видов продукции и увеличение объемов производства промышленных ВВ Таким образом, отсутствие предусмотренного планом Госзаказ не дало возможность предприятию достичь запланированных объемов производства. И из-за этого необходимо определить ряд проблем, сдерживающих развитие предприятия. Это прежде всего:

- отсутствие в полном объеме центрального финансирования на содержание мобпотужностей и мобрезерва (менее 3% от необходимого)

- плата налога на землю, находящуюся под мобпотужностямы;

- расходы на выплату и доставку пенсий, назначенных по спискам № 1,2 бывшим работникам предприятия;

- неоплаченная задолженность коммунальных предприятий и населения за коммунальные услуги;

- штраф за невыполнение 4% норматива трудоустройства инвалидов.

Однако, несмотря на все трудности, есть и положительные результаты в работе предприятия:

отсутствие задолженности по заработной плате, отсутствие задолженности по взносам в бюджет и целевые фонды при наличии их роста к уровню предыдущего года. Химическое казенное объединение им. Г. И. Петровского специализируется на изготовлении: изделий и услуг спецхимии промышленных взрывчатых веществ для рудников и угольных предприятий: ГП "Лугансуголь ', ГП" Макеевуголь "и др. (Единственное в Украине по выпуску нитроефирозапобижних ВР); гражданской продукции (в плане ассимиляции): лакокрасочной продукции, покрытие для полов, изделий из полиэтилена, комплектующих изделий из пенорезины для мебельной промышленности.

Химобъединение конкурентоспособное на рынке сбыта промышленных взрывчатых веществ всех типов, является единственным в Украине производителем высоко предохранительных нитроефиромистких ВР для шахт, особо опасных по газу и пыли, карьеров и рудников: ГП "Вольшьуголь ', ОАО Павлоградуголь.

Деятельность Химического казенного объединения им. Г.И. Петровского осуществляется в условиях жесткой конкуренции на рынке сбыта.

За снижения добычи угля в Украину, разрыв экономических связей со странами СНГ, запрет Россией на ввоз промышленных взрывчатых веществ И - VII классов, произошло перенасыщение рынка сбыта промышленных взрывчатых веществ. Кроме нашего предприятия промышленные ВВ выпускаются Павлоградским заводом химических изделий и Донецким казенным заводом химических изделий. Мощности Хим.об соединение по изготовлению высокопредохранительные нитроефиромистких ВР и других типов ВР I - IV классов позволяют полностью обеспечить потребление всех угольных и горнодобывающих предприятий в Украине в патронируемых и непатронованих ВР.

Для расширения рынка сбыта и сохранения конкурентоспособности на нем, предприятие вынуждено выпускать низкорентабельной продукции.

состояния конкуренции на внутреннем рынке, как со стороны внутренних, так и внешних конкурентов.

Улучшению финансовой стабильности предприятия, сбалансированию доходов и расходов с получением запланированной прибыли должны также способствовать и организационно-технические мероприятия, такие как выпуск более эффективных видов пром. ВР, в том числе на основе продуктов утилизации и создание мощностей для расширения номенклатуры утилизуемих боеприпасов.

Финансовая стабильность предприятия зависит, также, от показателей и тенденций, таких как: уровень инфляции, конъюнктура товарного рынка, доходов населения, уровень процентной ставки по банковским кредитам, курс национальной валюты по отношению к иностранным валютам, общая политическая ситуация, стабильность законодательной базы, особенно в части налогов и др.

Для избежания существующих рисков предприятие проводит постоянный анализ изменений внутренней и внешней среды, с целью разработки мер по устранению влияния негативных явлений на деятельность объединения.

1.5 Организационная структура предприятия

Статьей 64 Хозяйственного кодекса Украины установлено, что предприятие самостоятельно определяет свою организационную структуру, устанавливает численность работников и штатное расписание.

Согласно вышеупомянутой статье предприятие определило свою организационную структуру. Схема действующей организационной структуры предприятия прилагается.

Организационная структура предприятия включает следующие самостоятельные производственные структурные подразделения, действующие в пределах своей компетенции в соответствии с возложенными на них обязанностей, подчиняются руководителям соответствующих служб (заместителям генерального директора, главному инженеру),

* которые, в свою очередь, напрямую подчиняются генеральному директору: промышленные структурные подразделения

* Цех по производству порохов и пороховых зарядов;

* Цех по производству взрывчатых веществ, вспомогательные структурные подразделения

* Механическая участок;

* Котельная;

* Участок электроснабжения;

* Центральная лаборатория анализа продукции и научных исследований, испытаний;

* Подразделение общественного питания;

* Транспортный цех;

* Участок метрологии, автоматизации и связи;

* Ремонтный - строительный участок;

* Военизированная охрана;

* Центральные склады;

* Склады готовой продукции и специального сырья;

* Участок водоснабжения и канализации.

Цех по производству порохов и пороховых зарядов имеет мощности по изготовлению основного вида продукции предприятия, которая предназначена для нужд государства.

Существующие мощности цеха позволяют выпускать баллиститни минометные, артиллерийские, ракетные пороха и заряды на их основе для различных систем # вооружения, 26 мм осветительные патроны и ЗО мм реактивные осветительные и сигнальные патроны повышенной дальности.

С 2003 года в цехе созданы мощности по утилизации отдельных видов реактивных снарядов.

Цех по производству взрывчатых веществ имеет мощности и выпускает аммиачный - селитрени, тротилосодержащие, нитроефиромистки промышленные взрывчатые вещества, как патронируемые, так и не патронируемые.

Существующие мощности предприятия в целом обеспечивают выпуск продукции в объеме около 800,0 млн. грн. в год.

В связи с неполучением с 1992 года государственного оборонного заказа, а также государственного заказа на продукцию для государственных нужд, в настоящее время предприятие осуществляет работы на основании хозяйственных договоров по выпуску промышленных взрывчатых веществ, а также выполняет работы по утилизации боеприпасов в незначительных объ объемах.

Вспомогательные структурные подразделения предприятия созданы для обеспечения нормальной работы промышленных структурных подразделений в части снабжения их электроэнергией, водой, теплом; сырьем, необходимым для производства продукции, а также для обеспечения ремонта оборудования, зданий и строений предприятия; метрологического обслуживания, автоматизации и связи, обеспечения лечебно - профилактическим питанием работников; складирования готовой продукции и охраны объектов предприятия.

1.6 Ассортимент продукции

Химическое казенное объединение им. Г. И. Петровского производит: Таблица 1

Название	Еденица измирения
Промышленные
Детонит М в г/карт	тн.
Детонит М в ДВП	тн.
Угленит 10П в г/карт	тн.
Угленит 13П в г/карт	тн.
Угленит 13П/1	тн.
Угленит П 52	тн.
Ионит	тн.
Аммонал СКН - 5 диам 90	тн.
Граммонит79/21 30 кг	тн.
Грамонит 79/21 40 кг	тн.
Аммонит 6ЖВ порошок	тн.
Аммонит 6ЖВ диам 32	тн.
Аммонит 6ЖВ диам 36	тн.
Аммонит 6 ЖВ диам 42	тн.
Аммонит ВК - 1 диам 32	тн.
Аммонит Т - 19	тн.
Аммонит Г - 5	тн.
Аммонит 6ЖВ диам 36	тн.
Аммонит 6 ЖВ диам 50	тн.
Аммонит 6 ЖВ диам 55	тн.
Аммонит 6 ЖВ диам 85	тн.
Услуги по изготовлению:
Зарс - 1 на смешанной селитре 50-50	тн.
Зарс - 1 на смешанной селитре	тн.
Зарс - 1 диам 180	тн.
Зарс - 1 диам 180 50-50	тн.
Зарс -1 диам 185	тн.
Зарс -1 диам 120 50-50	тн.
Зарс -1 диам 120	тн.
Зарс -1 диам 90	тн.
Угленит 10П в г/ карт	тн.
Угленит 13П в г/карт	тн.
Зарс -1 диам 95 50-50	тн.
Зарс -1 диам 90 50-50	тн.
Спецпродукция:
26мм. Сигнальные патроны	т.шт.
30мм. Сигнальные патроны	т.шт.
Продукт НБПл 40*50	тн.
Продукт НБПл 160*50	тн.
Изделие 9-А - 277	т.шт.
Изделие 3-621 «Комбат»	т.шт.
Изделие 3- 111 «Стугна»	т.шт.
Изделие 3-2-1	шт.
2Ц4Д (Циклон)	т.шт.
Комп утил издМ - 21 ОФ (ДКЗХИ)	т.шт.
Комп утил издМ - 21 ОФ(МПП)	т.шт.
Эмаль НЦ 132 «П» мелк.фасована	тн.
Эмаль НЦ 132 «П» кр. Фасовка	тн.
Эмаль НЦ 25 мелк. Фасовка	тн.
Эмаль НЦ 25кр. Фасовка	тн.
Эмаль НЦ 1125 мелк. Фас.сер-зел.	тн.
Эмаль НЦ 1125 кр.фас. сер-зел.	тн.
Эоднодисп.краска мел. Фасовки	тн.
Эоднодиспл краска кр. Фасовки	тн.
Эмаль ПФ - 115 мел. Фасовки	тн.
Эмаль ПФ - 115 кр. Фасовки	тн.
Лак НЦ - 218	тн.
Линолиум ПВХ 1сорт	м2
Линолиум ПВХ 2сорт	м2
Тосол фасованный	тн.

Таблица 2 - Потребители продукции ХКО им. Г. И. Петровского

Наименование продукции	Потребители
Амонит Ф-5	ДП «Луганскуголь»
Грамонит 30кг	ДП «Макеевуголь»
Аммонал	ДП «Луганскуголь»
Зарс-1	ДП «Макеевуголь»

Таблица 3 - Поставщики продукции ХКО им. Г. И. Петровского

Наименование материальных ресурсов	Поставщики
Хозяйственная деятельность осуществляется на основе утвержденного финансового плана, который предусматривает госзаказ.	МО Украины

Таблица 4 - Основные конкуренты предприятия

Наименование продукции	Основные конкуренты
Амонит Ф-5	Павлоградский завод химических изделий
Грамонит 30кг	Донецкий казенный завод химических изделий
Аммонал	Павлоградский завод химических изделий
Зарс -1	Донецкий казенный завод химических изделий

Рис.1 - Балансовая прибыль в 2007 - 2009гг., тыс. грн.

Рис. 2 - Основные производственные фонды в 2007 - 2009гг., тыс.грн.

Рис. 3 - Производство товарной продукции в 2007 - 2009гг., нат.ед.



Рис. 4 - Реализация товарной продукции в 2007 - 2009 гг., нат.ед.

Рис. 5 - Реализация продукции предприятия в 2007-2009гг., тыс.грн.

Рис. 6 - Численность персонала, чел.



Рис. 7 - Себестоимость продукции, тыс.грн.

Рис. 8 - Затраты на 1 грн. товарной продукции в 2007-2009 гг., грн.



2. Сегментация рынка

Для сегментирования потребительского рынка применяется потребительский подход. Перечень критериев сегментирования приведен в таблице 5.

Таблица 5 - Показатели сегментирования потребительского рынка казенного химического объединения им. Г. И. Петровского

Географические критерии	Демографические критерии
- регион	- пол
- плотность населения	- возраст
- тип местности	- размер семьи
- климат	- этап жизненного цикла семьи
- топологические характеристики	- доход
	- род занятий
	- образование
	- религиозные убеждения
	- раса
	- поколение
	- национальность
Поведенческий критерий	Социальный критерий
- искомые выгоды	- общественный класс
- повод для покупки	- образ жизни
- статус пользователя	- тип личности
- интенсивность потребления
- уровень лояльности
- готовность к покупке
- отношение к товару

В связи с тем, что маркетинговые исследования проводятся, как правило, с ограниченной совокупностью потребителей, то по средствам определения профиля сегмента, результаты полученные при данной выборке, обобщаются на всю совокупность потребителей по каждому сегменту. Т. е. после проведенного маркетингового исследования и анализа его результатов, выделяются переменные сегментирования, определяющие общность интересующих показателей.

После этого, полученные результаты обобщаются на весь рынок.

Рис. 9 - Сегментация потребительского или промышленного рынков.

Выделение стратегических зон хозяйствования определяется в такой последовательности:

1) Выделение стратегических зон хозяйствования, к ним на ХКО им. Г. И. Петровского относятся:

а) Взрывчатое вещество Граммонит ;

б) Взрывчатое вещество Аммонит ;

в) Взрывчатое вещество Аммонал ;

г) Взрывчатое вещество Зарс - 1 .

2) Определение количества потенциальных потребителей на рынке, к ним относят:

а) 16 шахтных объединений или 50 шахт используемых взрывчатые вещества для подрывных работ.

3) Определение количества потенциальных потребителей по каждому продукту на рынке:

а) Взрывчатое вещество Грамонит количество потребителей - 50;

б) Взрывчатое вещество Аммонит количество потребителей - 20;

в) Взрывчатое вещество Аммонал количество потребителей - 50;

г) Взрывчатое вещество Зарс - 1 количество потребителей - 50.

4) Расчет емкости рынка по каждому виду продукции с учетом частоты покупки. Для ХКО им. Г. И. Петровского емкость рынка является абсолютной величиной и равна 100%, а частота покупки составляет 48 раз в год, т. к. продукция отгружается еженедельно ( 4 * 12 = 48 ).

5) Определение долей рынка предприятия ХКО им. Г. И. Петровского:

а) Взрывчатое вещество Грамонит доля рынка равна - 70%;

б) Взрывчатое вещество Аммонит доля рынка равна - 50%;

в) Взрывчатое вещество Аммонал доля рынка равна - 30%;

г) Взрывчатое вещество Зарс - 1 доля рынка равна - 20%.

6) Определение доли рынка самого сильного конкурента ( Донецкий казенный завод химических изделий ):

а) Взрывчатое вещество Грамонит доля рынка равна - 15%;

б) Взрывчатое вещество Аммонит доля рынка равна - 25%;

в) Взрывчатое вещество Аммонал доля рынка равна - 15%;

г) Взрывчатое вещество Зарс - 1 доля рынка равна - 7%.

7) Объема реализации по каждому продукту ХКО им. Г. И. Петровского в 2009 году составит:

а) Взрывчатое вещество Грамонит = 897 тонн;

б) Взрывчатое вещество Аммонит = 2232 тонн;

в) Взрывчатое вещество Аммонал = 980 тонн;

г) Взрывчатое вещество Зарс -1 = 995 тонн.

8) Объема реализации по каждому продукту Донецкого казенного завода химических изделий в 2009 году составит:

а) Взрывчатое вещество Грамонит = 900 тонн;

б) Взрывчатое вещество Аммонит = 2300 тонн;

в) Взрывчатое вещество Аммонал = 940 тонн;

г) Взрывчатое вещество Зарс - 1 = 990 тонн.

9) Уровень конкуренции в отрасли по четырем основным видам взрывчатых веществ составляет:

а) Взрывчатое вещество Грамонит ( составит - 3,4;

б) Взрывчатое вещество Аммонит равно - 2,9;

в) Взрывчатое вещество Аммонал равно - 3,3;

г) Взрывчатое вещество Зарс -1 равно - 3,2.

Оценка уровня конкуренции определяется с помощью индекса Херфиндала, по формуле:

In = ?Di²

где: Di - доля i-го предприятия в общем объеме реализации продукции данного ассортимента;

In =(0,70² + 0,15² + 0,15²) + (0,60² + 0,15² + 0,05²) +

(0,80² + 0,15² + 0,05²) + (0,90² + 0,07² + 0,03²) = 2,44

0 In 1 - значение индекса Херфиндала увеличивается по мере роста концентрации в отросли. При In = 1 - на рынке чистая монополия.

Рынок взрывчатых веществ Украины является концентрированным.

Вывод

В результате проведения расчетов была определена сегментация рынка взрывчатых веществ на Украине. Сегментамция -- разделение рынка на группы покупателей, обладающих схожими характеристиками, с целью изучения их реакции на тот или иной товар или услугу. Сегментация потребительского рынка может быть произведена по нескольким признакам: географическому, демографическому, психографическому, поведенческому, при этом каждому из этих признаков присущи свои переменные.

Процесс сегментации имеет для ХКО им. Г. И. Петровского стратегическое значение, поскольку приводит к определению области его деятельности и к идентификации факторов, ключевых для достижения цели. Каждое предприятие, выходящая на рынок, должно определить для себя, будет ли оно предлагать товары и услуги для всех возможных потребителей, либо сфокусирует свои усилия на отдельных целевых группах, предлагая решения, адаптированные к специфическим проблемам. Доля рынка которую занимает ХКО им. Г.И. Петровского по производству взрывчатки составляет: по грамониту - 70%, аммониту - 60%, аммоналу - 80%, зарс - 90% всего объема рынка на территории Украины.

Для точного определения конкуренции на рынке используется индекс Херфиндала, который в нашем случае составит 2,44 , что говорит о концентрированности рынка взрывчатых веществ на Украине.

сегментация boston consulting group



3. Методы портфельного анализа ХКО им. Г. И. Петровского

В этом разделе строятся различные матрицы для выбора стратегии предприятия.

3.1 Построение матрицы БКГ

Матрица Бостонской консультационной группы - это построение четырехклеточной матрицы БКГ с отложением на ее осях темпа роста рынка и его относительной доли, имеет такой вид (рис. 10)

Темпы роста	высокая	Трудные дети (фаза роста инвестиций и прибыли)	Звезды (фаза высоких рисков, необходимости инвестиций и прибыли)
	низкая	Собаки (фаза спада, низкие риски, инвестиции, прибыль)	Дойные коровы (фаза зрелости, инвестиции минимальные, прибыль)
		низкая	высокая
		Относительная доля рынка

Рис. 10 - Матрица «Бостонской консультационной группы»

Для построения матрицы необходимо провести расчеты по четырем видам продукции ХКО им. Г. И. Петровского (расчет приведен в натуральных единицах)

1) Грамрнит:

а) Темп роста рынка (тонн) б) Относительная доля рынка (тонн)

ТРР₂₀₀₉ = 897 / 800 = 1,12 ОДР₂₀₀₉ = 897 / 900 = 0,99

ТРР₂₀₀₈ = 800 / 740 = 1,08 ОДР₂₀₀₈ = 800 / 800 = 1

ТРР₂₀₀₇ = 740 / 600 = 1,23 ОДР₂₀₀₇ = 740 / 790 = 0,94

2) Аммонит:

а) Темп роста рынка (тонн) б) Относительная доля рынка (тонн)

ТРР₂₀₀₉ = 2230 / 2000 = 1,16 ОДР₂₀₀₉ = 2230 / 2230 = 0,97

ТРР₂₀₀₈ = 2000 / 1300 = 1,53 ОДР₂₀₀₈ = 2000 / 2000 = 1

ТРР₂₀₀₇ = 1300 / 1000 = 1,3 ОДР₂₀₀₇ = 1300 / 1400 = 0,93

3) Аммонал:

а) Темп роста рынка (тонн) б) Относительная доля рынка (тонн)

ТРР₂₀₀₉ = 980 / 880 = 1,11 ОДР₂₀₀₉ = 980 / 940 = 1,04

ТРР₂₀₀₈ = 880 / 700 = 1,25 ОДР₂₀₀₈ = 880 / 900 = 0,97

ТРР₂₀₀₈ = 700/ 650 = 1,08 ОДР₂₀₀₇ = 700 / 800 = 0,87

4) Зарс -1

а) Темп роста рынка (тонн) б) Относительная доля рынка (тонн)

ТРР₂₀₀₉ = 995 / 800 = 1,24 ОДР₂₀₀₉ = 995 / 990 = 1,00

ТРР₂₀₀₈ = 800 / 790 = 1,01 ОДР₂₀₀₈ = 800 / 800 = 1

ТРР₂₀₀₈ = 790 / 600 = 1,31 ОДР₂₀₀₇ =790 / 410 = 1,12

3.2 Построение матрицы General Electric / Mc / Kinsey

Построение матрицы General Electric / Mc / Kinsey и ее анализ осуществляется для ХКО им. Г. И. Петровского. Это многокритериальная девятиклеточная матрица. Положение каждого продукта на матрице изображается в виде круга, диаметр которого соответствует размеру рынка, а заштрихованным сегментом изображается рыночная доля ХКО им. Г.И. Петровского. Данная матрица имеет такой вид (рис. 11)

Конкурентоспособность продукции	Высокая 100	1А	2	3F
	Средняя 67	4Д	5В	6
	Низкая 33	7	8	9 С
		0	0 низкая	33 средняя 67	высокая 100
		Привлекательность рынка

Рис. 11 - Матрица General Electric / Mc / Kinsey

По каждому показателю определяется общая оценка с учетом коэффициента значимости и оценка в балах:

Qij = Кij * Рij

где: Qij - общая оценка i-го показателя j-го фактора;

Кij - коэффициент значимости i-го показателя j-го фактора;

Рij - ранг (значимость) i-го показателя j-го фактора.

Общая оценка продукции предприятия определяется путем суммирования всех факторов:

Qi = Уⁿ_i=1* Qij

Таблица 6 - Индикаторы привлекательности рынка и значение критериев на ХКО им. Г.И. Петровского

Критерии привлекательности	Значимость	Диапазон оценок	Продукция ХКО им. Г.И. Петровского
		средняя	низкая	высокая	Грамонит	Аммонит	Аммонал	Зарс - 1
		0 33	67	100	ф	б	В общ.	ф	б	В общ.	ф	б	В общ.	ф	б	В общ.
Масштаб рынка	0,18	менее 5000 потребителей	от 5000 до 10000	более 10000 потребителей	20	41,25	7,42	50	67	12,06	30	57,75	10,39	20	41,25	7,72
Темп роста рынка	0,16	< 10%	от 11 до 20%	>20%	12	39,6	6,34	16	52,8	8,45	11	36,3	5,81	24	73,6	11,78
Конкуренция на рынке	0,15	до 5 конкурентов	5-20	более 20 конкурентов	2	15,2	2,28	2	15,2	2,28	2	15,2	2,28	2	15,2	2,28
Возможность неценовой конкуренции	0,17	Массовая продукция	Серийная продукция	Единичная продукция	массовая	16,5	2,80	массовая	16,5	2,80	серийная	50	8,5	серийная	50	8,5
Уровень инфляции	0,16	>20%	от 11 до 20%	< 10%	11-20%	50	8	11-20	50	8	11-20	50	8	11-20	50	8
Наличие и доступность материально-технических ресурсов	0,18	Хуже, чем у конкурента	Одинаково с конкурентом	Лучше конкурента	Одинаково с конкурентом	50	9	Одинаково с конкурентам	50	9	Лучше чем у конкурента	83,5	15,03	Лучше чем у конкурента	83,5	15,03
Сумма	1						35,84			42,59			50,01			53,31

Таблица 7 - Индикаторы конкурентоспособности продукции и значимости ее критериев

Критерии привлекательности	Значимость	Диапазон оценок	Продукция ХКО им. Г.И. Петровского
		средняя	низкая	высокая	Грамонит	Аммонит	Аммонал	Зарс - 1
		0 33	67	100	ф	б	В общ.	ф	б	В общ.	ф	б	В общ.	ф	б	В общ.
Абсолютная рыночная доля	0,19	до 30%	от 30 до 60%	более 60%	70	78,17	14,85	60	67	12,43	80	89,33	16,97	90	96,1	18,25
Привлекательность ассортимента	0,17	Меньше чем у конкурента	Одинаково с конкурентом	Больше, чем у конкурента	Одинаково	33,5	5,69	Одинаково	33,5	5,69	Меньше	16,5	2,80	Одинаково	33,5	5,69
Особые характеристики	0,16	Типовой товар	Товар слабо дифференцированный	Уникальный товар	Типовой	16,5	2,64	Типовой	16,5	2,64	Типовой	16,5	2,64	Типовой	16,5	2,64
Качество товара	0,18	Хуже, чем у конкурента	Одинаково с конкурентом	Лучше конкурента	Одинаково	33,5	6,03	Одинаково	33,5	6,03	Лучше	50	9	Лучше	50	9
Конкурентоспособность цены	0,15	Больше у конкурента	Больше, у конкурента	Меньшеу конкурента	Меньше	50	7,5	Больше	16,5	2,48	Больше	16,5	2,48	Больше	16,5	2,48
Себестоимость продукции	0,15	Больше, чем у конкурента	Одинаково с конкурентом	Меньше чем у конкурента	Меньше	50	7,5	Меньше	50	7,5	Больше	16,5	2,48	Одинаково	33,5	5,02
Сумма	1						44,21			36,77			36,37			43,08

Таблица 8 - матрица General Electric / Mc / Kinsey для ХКО им. Г. И. Петровского

Конкурентоспособность продукции	высокая 100
	средняя 67
	0 низкая 33
		0 низкая 33	средняя 67	высокая 100

3.3 Построение матрицы Shell / DPM и ее анализ

Как и все прочие классические модели стратегического планирования модель Shell / DPM представляет собой двумерную таблицу, где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны организации и привлекательность. Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес - сектора предприятия. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отросли, (рис. 12 ).

100	Удвоить объем производства или свернуть бизнес	Стратегия усиления конкурентных преимуществ	Лидер бизнеса
Перспективы
	Продолжать бизнес с осторожностью или частично свернуть его	Продолжать бизнес с осторожностью	Стратегия риска
	Стратегия свертывания бизнеса	Стратегия частичного свертывания	Стратегия генератора денежной наличности
0	Конкурентоноспособность	100

Рис. 12 - модель Shell / DPM

Разработка модели Shell / DPM на 9 клеток сделано специально. Каждая из 9 клеток соответствует специфики стратегии. В модели Shell / DPM могут быть использованы следующие переменные для характеристики конкурентоспособности предприятия и привлекательности отросли.

Таблица 9 - Индикаторы характеризующие привлекательность рынка взрывчатых веществ и значимость критериев

Критерии привлекательности	Значимость	Диапазон оценок	Продукция ХКО им. Г.И. Петровского
		средняя	низкая	высокая	Грамонит	Аммонит	Аммонал	Зарс - 1
		0 33	67	100	ф	б	В общ.	ф	б	В общ.	ф	б	В общ.	ф	б	В общ.
Имидж отросли в обществе	0,17	низкий	средний	высокий	средний	33,5	5,69	средний	33,5	5,69	средний	33,5	5,69	средний	33,5	5,69
Темпы роста отросли	0,18	до 10	10-20%	Более 20%	15	50	9	40	100	18	25	75,25	13,54	30	83,5	15,03
Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли	0,16	Снижается ежегодно	const	Повышается ежегодно	повышается	83,5	13,36	повышается	83,5	13,36	повышается	83,5	13,36	повышается	83,5	13,36
Влияние поставщиков в отросли	0,16	существенное	средние	незначительное	существенное	16,5	2,64	существенное	16,5	2,64	среднее	33,5	5,36	среднее	33,5	5,36
Влияние государства в отросли	0,16	высокое	средние	низкое	высокое	16,5	2,64	высокое	16,5	2,64	высокое	16,5	2,64	высокое	16,5	2,64
Конкуренция в отросли	0,17	низкая	средняя	высокая	низкий	16,5	2,80	низкий	16,5	2,80	низкий	16,5	2,80	низкий	16,5	2,80
Сумма	1						36,13			45,13			43,39			44,88



Таблица 10 - Индикаторы, характеризующие конкурентоспособность продукции предприятия и значение критериев

Критерии привлекательности	Значимость	Диапазон оценок	Продукция ХКО им. Г.И. Петровского
		средняя	низкая	высокая	Грамонит	Аммонит	Аммонал	Зарс - 1
		0 33	67	100	ф	б	В общ.	ф	б	В общ.	ф	б	В общ	ф	б	В общ.
Относительная рыночная доля	0,17	Менее 1	1	Более 1	70	16,5	2,81	60	16,5	2,81	80	16,5	2,81	90	16,5	2,81
Номенклатура товарной линии	0,18	Меньше,чем у конкурентов	Одинаково с конкурентом	Больше, чем у конкурента	одинаково	33,5	6,03	одинаково	33,5	6,03	больше	50	9	больше	50	9
Рентабельность продаж	0,16	до 10%	10-30%	более 30%	4,7	16,5	2,64	35	50	8	21,46	33,5	5,36	8,03	16,5	2,64
Наличие дестребютерской сети	0,15	Наличие отдела сбыта, отсутствие торговых домов	Наличие дистрибютерской сети	Наличие сети и торговых домов	низкая	16,5	2,47	низкая	16,5	2,47	низкая	16,5	2,47	низкая	16,5	2,47
Уровень освоения технологии	0,15	Трудно достичь	Легко достичь	Уже достигнут	Достигнуто	50	7,5	Достигнуто	50	7,5	Достигнуто	50	7,5	Достигнуто	50	7,5
Уровень использования производственных мощностей	0,19	до 50%	51-90%	Более 90%	30	16,5	3,13	30	16,5	3,13	30	16,5	3,13	30	16,5	3,13
Сумма	1						24,58			29,94			30,27			27,55

Таблица 11 - матрица Shell / DPM для ХКО им. Г.И. Петровского

Перспективность	100
	67
	0 33
		0 низкая 33	средняя 67	высокая 100
			Конкурентоспособность

3.4 Построение матрицы ADL / LC

Матрица ADL / LC - это многофакторная модель для стратегического анализа дифференцированных предприятий, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятые решения по стратегиям для отдельных предприятий.

ADL-LC (Life Cycle) - матрица Артура Д. Литтла - многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организаций. В методическом плане получение конкретных значений показателя “конкурентное положение” похоже на исчисление показателя “конкурентоспособность” по модели GE/McKinsey. Отличие модели в использовании концепции жизненного цикла. Матрица модели ADL-LC - матрица размерности 5х4, величина круга показывает величину оборота, прибыли или имущества.

Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Имеет такой вид

Рис. 13 - Матрица ADL/LC

Грамонит

Рис. 14 - Объем реализации грамонита в 2009 - 2006 гг., нат. единиц.



Аммонит:

Рис. 15 - Объем реализации аммонит в 2009 - 2006 гг., нат. единиц.

Аммонал

Рис. 16 - Объем реализации аммонит в 2009 - 2006 гг., нат. единиц.



Зарс - 1

Рис. 17 - Объем реализации зарса-1 в 2009 - 2006 гг., нат. единиц.

Таблица 11 - Построение матрицы ADL/LC для ХКО им. Г. И. Петровского.

Стадии жизненного цикла	Рождение
	Развитие
	Зрелость
	Старение
	0	100 Относительное положение на рынке

Вывод

В результате проведенного анализа и построения основных матриц для ХКО им. Г.И. Петровского и отображения на них основных видов взрывчатых веществ можно говорить о рабате предприятия.

Матрица БКГ построена по 4 основным видам взрывчатых веществ, а именно: грамониту, аммониту, аммоналу и зарсу. Эти взрывчатые вещества в 2009 году охватывает все четыре квадрата матрицы. Это значит что для продукции характерен перспективный рынок сбыта, получение прибыли от продукции но требуются инвестиции, присуща низкая конкуренция но с закрытием шахт может уменьшится и рынок сбыта для предприятия. Стратегическими альтернативами могут быть: поддержание достигнутых позиций, стратегия развития и поддержание конкурентных преимуществ, возможно вложение средств для развитие маркетинговой деятельности для сохранения доли рынка предприятия.

Матрица General Electric / Mc / Kinsey для ХКО им. Г. И. Петровского построена также по основным четырем видам продукции (грамонит, аммонит, аммонал, зарс) и из ее графика можно сделать вывод что, вся продукция попадает в зону выборочного развития. Для этой стратегии характерен поиск путей получения конкурентных преимуществ, инвестиции в те сегменты, где прибыльность высока, а риск минимален, также возможны краткосрочные перспективы при минимальных вложениях, поиск возможностей увеличения рыночной доли. Так же этой зоне может быть присуще противоположность показателей привлекательности рынка и конкурентоспособности. В виде стратегической альтернативы можно специализироваться на сильных сторонах фирмы и их развитии.

Матрица Shell / DPM для ХКО им. Г. И. Петровского рассматривает четыре вида взрывчатых веществ. Грамонит, аммонит и аммонал находятся в квадратах продолжения бизнеса с осторожностью или частичного приостановления свертывания предприятия. Для них характерно, то, что предприятие применяет слабые позиции в умеренно привлекательной отросли. Возможно применение таких стратегий как: все управление должно бать сориентировано на баланс оттока денежной наличности, стараться удержатся в данной позиции, пока она не принесет прибыль, к стратегии продолжения бизнеса также можно отнести и зарс-1 т.к. он полностью находится в этом в квадрате.

В матрицы ADL - LC по горизонтали (ось Х) откладывается интегральная многофакторная оценка конкурентной позиции которая очень похожая по своему смыслу с конкурентным статусом модели GE McKinsey. При ее определении используют до десяти факторов и их весовые коэффициенты, определенные путем экспортных оценок. Ось Х делится на пять возможных состояний конкурентной позиции направления деятельности: слаб, крепкое, заметное, сильная, ведущая. По вертикалу (ось Y) откладывается четыре стадии жизненного цикла области: рождение, развитие, зрелость, старении.