Аналіз стратегічного управління підприємством ВАТ "Самбірський молокозавод"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретико-методологічні аспекти стратегічного управління підприємством

1.1 Поняття і сутність стратегічного управління

1.2 Методика проведення аналізу стратегічного розвитку підприємства

1.3 Розробка стратегій функціональних підсистем

Розділ 2. Аналіз стратегічного управління підприємством ВАТ «Самбірський молокозавод»

2.1 Загальна характеристика виробничо-господарської діяльності підприємства ВАТ “Самбірський молокозавод”

2.2 Аналіз результатів використання методів стратегічного управління підприємством

Розділ 3. Обґрунтування основних шляхів Покращення стратегічного управління підприємством ВАТ ”Самбірський молокозавод”

3.1 Напрями виправлення недоліків в здійсненні процесу стратегічного управління підприємством

3.2 Стратегії розвитку ВАТ “Самбірський молокозавод” на перспективу

Висновки та пропозиції

Список використаних джерел

Вступ

Актуальність теми. Одним з найбільш актуальних завдань сучасного розвитку економіки України є створення умов ефективного і динамічного переходу до ринкових відносин. При цьому дуже важливою є реорганізація надмірної концентрації і монополізації виробництва, удосконалювання організаційних і структурних відносин, перегляд застарілих командних економічних зв'язків і методів керування.

У цих умовах особливої гостроти набуває необхідність розвитку підприємницької активності, діяльність підприємств і організацій, спрямованих на споживача, і кінцевий результат - прибуток.

Стратегія підприємства є основою стратегічного планування, за допомогою якого на підприємстві зважується комплекс проблем, пов'язаних з цілеспрямованою переорієнтацією випуску продукції нової номенклатури й асортименту, впровадженням і використанням нових технологій, розвитку маркетингу, удосконалюванням структури керування підприємством, своєчасною і якісною підготовкою і перепідготовкою кадрів.

Стратегічне управління - це процес розробки стратегій і управління організацією для успішної її реалізації. Організації і керівники, які мислять стратегічно, дивляться вперед і визначають напрямок, в якому вони хочуть рухатися. Не дивлячись на свою впевненість, що бізнес, як і керівники, повинен працювати добре і прямо зараз, щоб добре розвиватися в майбутньому, їх цікавить більш широкий спектр проблем, з якими вони зустрічаються, і загальний напрямок, в якому вони повинні рухатися, щоб вирішувати ці проблеми.

Стратегічне управління здійснюється в контексті місії організації, і його фундаментальна задача полягає в тому, щоб забезпечити взаємозв'язок місії з основними цілями організації в умовах змінного економічного середовища. Стратегічне управління стосується й цілей, і засобів. В площині цілей воно вимальовує загальні контури майбутнього організації; в якості засобів - показує, як ця ціль повинна досягатися. Отже, стратегічне управління - це прогнозне управління, пов'язане з розробкою і концептуалізацією уявлень про те, куди прямує організація. Стратегічне управління повинне суміщатися з практикою поточного управління. Завжди необхідно пам'ятати, що стратегія це засіб для створення додаткової вартості.

Під впливом процесів реформування економіки в Україні поступово складається нова фінансова система, яка включає в себе різноманітні фінансові відносини, пов'язані з утворенням і використанням грошових ресурсів, а також сукупність фінансових установ країни.

Враховуючи, що за нинішніх умов фінанси розширили межі свого впливу, усе більш актуальним стає завдання розробки методів і прийомів ефективного використання обмежених фінансових ресурсів, інвестування коштів в активи чи проекти, що забезпечують доходи за допустимого ризику.

Процес стратегічного управління підприємством досліджувало багато вітчизняних і зарубіжних вчених-економістів, зокрема: Ансофф І., Скібіцький О.М., Василенко В.О., Шершньова З.Є., Нємцов В.Д., Забродська Л.Д., Міщенко А.П., Мізюк Б.М., Пономаренко В.С.

Проте в зазначених працях, на мій погляд недостатньо розкрита проблема стратегічного аналізу середовища функціонування підприємства, виявлення його сильних і слабких сторін, погроз і можливостей, які необхідно враховувати при виборі стратегії підприємства, тому дослідження цього питання є актуальним.

Метою дипломної роботи є:

- висвітлення актуальних теоретичних і практичних питань стратегічного управління підприємством;

- оцінка виробничо-господарської діяльності ВАТ “Самбірський молокозавод” та аналіз ефективності методів стратегічного управління підприємством;

- обґрунтування основних шляхів підвищення ефективності використання методів стратегічного управління підприємством ВАТ “Самбірський молокозавод”.

У відповідності до поставленої мети, визначено основні завдання даного дослідження, а саме:

1. Розкрити сутність стратегічного управління підприємством;

2. Оцінити слабкі і сильні сторони організації у сфері виробництва, трудових ресурсів, фінансів, маркетингу;

3. Визначити можливості та загрози у внутрішньому та зовнішньому середовищі;

4. Проаналізувати процес реалізації стратегії за допомогою видів стратегій.

Об'єктом дипломної роботи є підприємство ВАТ “Самбірський молокозавод”. Відкрите акціонерне товариство “Самбірський молокозавод” знаходиться за адресою: 81400, Львівська область, м. Самбір, вул. Мазепи, 14. ВАТ “Самбірський молокозавод” спеціалізується на переробці молока та виготовленні молочної продукції. Форма власності - колективна.

ВАТ “Самбірський молокозавод” заснований 20 липня 1995 р. З свідоцтвом про державну реєстрацію суб'єкта підприємницької діяльності №00424415 з статутним фондом 188350 грн. Завод розміщений на території розміром в один гектар земельної площі. На території заводу знаходяться такі споруди як: будинок апарат, маслоцех, сироварноцільномолочна дільниця, котельня, склади матеріальних ресурсів, готової продукції, лозеїновий цех, автомобільний парк.

Предметом дипломного дослідження є процес стратегічного управління підприємством.

Теоретичною та методологічною основою дослідження стали методи спостереження, порівняння, аналізу і синтезу, моделювання економічних явищ, фундаментальні праці вітчизняних та зарубіжних економістів в галузі стратегічного управління підприємством.

Практичне значення і наукова новизна роботи полягає в тому, що теоретичні висновки та узагальнення, зроблені у ній, можуть бути використані у процесі підвищення ефективності стратегічного управління підприємством ВАТ “Самбірський молокозавод”.

Структура та обсяг роботи. Дипломна робота складається із вступу, трьох розділів, висновків та списку використаних джерел. Основний зміст роботи викладено на 120 сторінках. Список використаних джерел включає 50 найменувань і викладений на 4 сторінках.

Розділ 1. Теоретико-методологічні аспекти стратегічного управління підприємством

1.1 Поняття та сутність стратегічного управління

Стратегія - це специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення встановлених цілей. Вона визначає, як організація функціонуватиме та розвиватиметься, а також яких підприємницьких, конкурентних та функціональних заходів і дій буде вжито для того, щоб організація досягла бажаного стану.

У фундаментальній праці І. Ансоффа ”Стратегічне управління” наводиться таке поняття стратегії: “За своєю сутністю стратегія є переліком правил для прийняття рішень, якими організація користується в своій діяльності”. І Ансофф стверджує, що досвідчений фахівець бізнесу завжди зможе розгледіти за успіхом підприємства ту чи іншу оригінальну стратегію.

Для розробки стратегії кожне підприємство має усвідомити такі важливі елементи своєї діяльності: місію; конкурентні переваги; особливості організації бізнесу, ринки збуту, де діє фірма; продукцію, ресурси, структуру, виробничу програму, організаційну культуру.

Дослідження підходів до визначення стратегії вказує на ототожнення понять “cтратегія” і “стратегічне управління”, оскільки, посилаючись на розглянуті вище погляди авторів, вони стратегію визначають як комплексний план, правила, прийоми, процедури, що є основою реалізації стратегії, тобто процесом управління з досягнення стратегічних цілей у будь-якій сфері діяльності господарюючого суб'єкта. У більшості випадків термін “стратегія” ототожнюється з планом перспективних дій, спрямованих на досягнення якісно нових цілей і дій [22, с.34-35].

Термін ”стратегічне управління” введено у вжиток на межі 60-70 років ХХ ст. для підкреслення різниці між поточним управлінням на рівні виробництва (торговельно-технологічного процесу) і керівництвом, що здійснюється на вищому рівні управління фірмою.

У травні 1971 року у Пітсбурзі (США) було проведено розширену конференцію з питань стратегічного управління, де було підбито підсумки розвитку стратегічного підходу в управлінні компаніями, а також визначено основні напрямки розвитку стратегічного управління. З цього часу відбувся розподіл між поточним та стратегічним управлінням, почали закладатися основи розвитку останнього. 1973-й pік вважається початком регулярного теоретичного дослідження та практичного впровадження стратегічного управління. Відтоді цей напрямок у теорії та практиці управління бурхливо розвивається, дослідження в цій галузі проводяться в усьому світі, більшість процвітаючих організацій досягли своїх результатів саме завдяки впровадженню системи стратегічного управління.

Відомо, що будь-який тип управління базується на відповідній концепції. Концепція управління - це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії суб'єкта та об'єкта управління, характер взаємовідносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також необхідний ступінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток підприємства.

Вихідною ідеєю, що відображає сутність концепції стратегічного управління, є ідея необхідності врахування взаємозв'язку та взаємовпливу зовнішнього та внутрішнього середовища при визначенні цілей підприємства. Стратегії в цьому випадку виступають як інструменти досягнення цілей, а для реалізації стратегій необхідно, щоб усе підприємство функціонувало у стратегічному режимі. Виходячи із сказаного, можна дати наступне визначення стратегічного управління, де б найбільш яскраво була розкрита сутність концепції стратегічного управління.

Стратегічне управління - це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності підприємства, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їx з наявними можливостями (потенціалом) підприємства та приводити їx у відповідність шляхом розробки та реалізації системи стратегій.

Стратегічне управління являє собою процес, за допомогою якого менеджери здійснюють довгострокове керівництво організацією, визначають специфічні цілі діяльності, розроблюють стратегії для досягнення цих цілей, враховуючи вcі релевантні (найсуттєвіші зовнішні та внyтрішні умови, а також забезпечують виконання розроблених відповідних планів, які постійно розвиваються і змінюються [27, с. 43-45].

Стратегічне управління - багатоплановий, формально-поведінковий управлінський процес, який допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між організацією, включаючи її окремі частини, та зовнішнім середовищем, а також досягненню встановлених цілей [5, с.16].

Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення і знаходить вираз у наступних характерних рисах її застосування:

1. Базується на певному поєднанні теорії: системному, ситуаційному та цільовому підходах до діяльності підприємства, що трактується як відкрита соціально-економічна система. Використання тільки однієї із зазначених засад не дає можливості досягти потрібних результатів - розвитку підприємства у довгостроковій перспективі.

2. Opієнтує на вивчення умов, в яких функціонує підприємство. Це дозволяє створювати адекватні цим умовам системи стратегічного управління, що будуть відрізнятись одна від одної залежно від особливостей підприємства та характеристик зовнішнього середовища.

3. Концентрує увагу на необхідності збору та застосування баз стратегічної інформації. Аналіз, інтерпретація та застосування інформації для прийняття стратегічних рішень дає змогу визначити зміст та послідовність дій щодо змін на підприємстві завдяки зменшенню невизначеності ситуації.

4. Дозволяє прогнозувати наслідки рішень, що приймаються, впливаючи на ситуацію шляхом відповідного розподілу pecypcів, встановлення ефективних зв'язків та формування стратегічної поведінки персоналу.

5. Передбачає застосування певних інструментів та методів розвитку підприємств (цілей, “дерева цілей”, стратегій, “стратегічного набору”, стратегічних планів і програм, стратегічного планування та контролю тощо) [32, с. 52-56].

Наведені характеристики не вичерпують сутність концепції стратегічного управління, але дають можливість визначити найбільш суттєві складові, що й будуть розглянуті далі.

Стратегічне управління не претендує на те, щоб дати одне рішення на всі часи. Так само як важко уявити co6і два однакових підприємства, неможливо створити тотожні системи стратегічного управління.

Характерні риси системи стратегічного управління певного підприємства залежать від взаємодії таких чинників:

· галузевої належності;

· pозмірів підприємства (залежно від галузевих особливостей);

· типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та кооперації;

· характеристик виробничого потенціалу;

· наявності (відcyтнocті) науково-технічного потенціалу;

· рівня розвитку управління;

· рівня кваліфікації персоналу тощо.

Різні підходи до побудови системи стратегічного управління потребують чіткого уявлення про переваги цього явища в діяльності окремих підприємств, які в загальному вигляді можна сформулювати через мету стратегічного управління.

Мета стратегічного управління - це побудова такої динамічної системи, яка давала б змогу забезпечувати своєчасне визначення місії, цілей та стратегій, розробку і забезпечення виконання системи планів як інструментів реалізації стратегічних орієнтирів з удосконалення підприємства та його окремих підсистем, що є основою для забезпечення його конкурентоспроможного існування в довгостроковій перспективі.

Стратегія підприємства є основою стратегічного планування, за допомогою якої на підприємстві зважується комплекс проблем, пов'язаних з цілеспрямованою переорієнтацією випуску продукції нової номенклатури й асортименту, впровадженням і використанням нових технологій, розвитком маркетингу, удосконалюванням структури керування підриємством, своєчасною і якісною підготовкою і перепідготовкою кадрів [42,с. 176].

Термін “стратегічне управління” був введений у побут у 1960-1970рр. Найбільший внесок у розробку теорії стратегічного управління зроблений Ігорем Ансоффом (1965 р). У той час стратегія розглядалася як повністю систематизований процес, що вказує чітку послідовність кроків і активно використовує аналітичні інструменти і методи, що розглядають як “найкращий спосіб” розробки стратегій, використання якого гарантує успіх компанії.

І. Ансофф виділяє два види управління: стратегічний і оперативний. Діяльність зі стратегічного управління пов'язана з постановкою цілей і завдань організації і з підтримкою продуктивних вэаємин між організацією та її бізнес-середовищем, що дозволяють їй досягти своїх цілей, відповідають її внутрішнім можливостям і дозволяють залишатися сприйнятливою до зовнішніх викликів [44, с. 101-104].

Стратегічне управління спрямоване на створення конкурентних переваг підприємства і утвердження ефективної стратегічної позиції, що забезпечать майбутню життєздатність організації в мінливих умовах.

Призначення оперативного управління - використовувати вже існуючу стратегічну позицію організації для досягнення конкретних тактичних цілей. На підприємстві менеджери, які займаються стратегією, забезпечують постійний потенціал прибутковості організації, а менеджери, які займаються поточними операціями, відповідають за перетворення потенціалу в реальний прибуток. Кінцевим результатом діяльності системи оперативного менеджменту є постачання товарів (послуг) споживачам за конкретні ціни.

Розкривши сутність основних аспектів стратегічного управління, виділяють основні етапи і послідовність формування стратегічної поведінки окремого підприємства. У ході розвитку теорії стратегії різні дослідники пропонували різні підходи.

А. Томпсон і Д. Стрікленд розглядають п'ять взаємозалежних завдань, що становлять основу створення і реалізації стратегії підприємства: визначення сфери діяльності і формування стратегічних установок; постановка стратегічних цілей і завдань для їх досягнення; формулювання стратегії для досягнення цілей і результатів діяльності виробництва; реалізація стратегічного плану; оцінка резулътатів діяльності і зміна стратегічного плану або методів його реалізації.

І. Ансофф виділяє такі рішення, які потрібно приймати при формуванні стратегії: внутрішня оцінка підприємства; оцінка зовнішніх можливостей; формулювання цілей і вибір завдань; рішення про диверсифікацію і вибір стратегії диверсифікації; вибір конкурентної стратегії; формування компонента стратегії диверсифікації і конкурентної стратегії у вигляді окремих проектів.

М. Мескон та ін. вважають, що процес стратегічного управління має складатися з дев'яти етапів: вибору місії підприємства; формулювання цілей підприємства; аналізу зовнішнього середовища; управлінського о6стеження внутрішніх сильних і слабких сторін; аналізу стратегічних альтернатив; вибору стратегії; реалізації стратегії; управління і планування, реалізації і контролю реалізації стратегічного плану; оцінки стратегії.

О. Віханський пропонує розглядати процес стратегічного управління як динамічну сукупність п'яти взаємозалежних управлінських процесів: аналізу середовища; визначення місії і цілей; вибору стратегії; виконання стратегії; оцінки і контролю виконання.

С. Попов запропонував відносно просту модель, що певною мірою синтезує раніше запропоновані моделі. Основами стратегічного управління, на думку автора, є: аналіз зовнішнього середовища організації; внутрішня діагностика (оцінка сильних і слабких сторін) організації; визначення місії і цілей організації; розробка, оцінка і вибір альтернативних стратегій за конкретними підсистемами організації; розробка і розгорнуте визначення корпоративної стратегії як програми конкретних дій; реалізація стратегії; оцінка результатів і зворотній зв'язок [13, с. 70-72].

Відповідно до класичних уявлень стратегічний процес розробки і реалізації стратегії включає такі кроки:

- після аналізу господарських тенденцій, проблем, інвентаризації можливостей і оцінки компетенції з підвищення вартості підприємства, а також аналізу зовнішнього середовища і формулювання місії і цілей визначаються стратегічна проблема і потреба у стратегічних діях;

- аналізуються стратегічні альтернативи, на основі яких можна вирішити стратегічну проблему, визначається їхня ефективність;

- аналіз стратегічних альтернатив дозволяє вибрати одну (або декілъка) стратегію, відповідну цільовим настановам підприємства;

- формується стратегічний план, що звичайно складається з програм, проектів, бюджетів і організаційно-технологічних і контрольних заходів;

- проводиться оцінка відповідності обраної стратегії до структури управління організацією й організаційної культури;

- обрана стратегія є основною для подальших оперативних заходів щодо її реалізації [24, с. 46-47].

Стратегічне управління - це не тільки сукупність концепції підходів і методів, це динамічний процес аналізу, вибору стратегій планування, забезпечення і реалізації розроблених планів організацією, що полягає в повторюваному циклі розв'язання п'яти основних завдань (етапів).

1. Визначення майбутнього бізнесу компанії, формування стратегічного бачення напрямку розвитку організації;

2. Перетворення стратегічного бачення і місії у вимірні цілі і завдання виконання;

3. Розробка стратегії для досягнення бажаних цільових результатів;

4. Реалізація і виконання обраної стратегії кваліфіковано і ефективно;

5. Оцінка рівня досягнень поставлених цілей, розгляд нових напрямків розвитку і пропозицій з коректуванням довгострокових напрямків, цілей, стратегії чи її виконання у світлі накопиченого досвіду, зміни умов, нових ідей і нових можливостей;

Виділяють такі основні особливості стратегічного управління:

1. Стратегічне управління не може дати точного і детального опису стану підприємства та його положення у бізнес-середовищі - це сукупність якісних характеристик підприємства, що стосується майбутнього стану, його положення в конкурентному середовищі, потенціалу необхідного для виживання.

2. Система стратегічного управління - це певна філософія чи ідеологія бізнесу і менеджменту, що не повинна зводитися до набору формалізованих правил, процедур і схем. При розробці стратегії необхідне поєднання інтуїції і мистецтва, високого професіоналізму і творчості менеджерів і залучення всіх працівників до реалізації стратегії.

З. Для впровадження системи стратегічного управління необхідні великі витрати часу і ресурсів, потрібно також створити спеціальний підрозділ, що буде відповідати на всі питання, пов'язані зі стратегічним аналізом і постійним моніторингом зовнішнього середовища, розробкою і виконанням стратегії.

4. У ринкових умовах помилки при виборі стратегії не можна виправити жодними ефективними прийомами оперативного менеджменту, що призводить до поразки в конкурентній боротьбі [9, с. 24-25].

Будь-яке управління передбачає досягнення цілей і в цьому контексті є цільовим.

“Цільове управління, - зазначає Дж. Морісей, - … потребує ясного і чіткого визначення цілей або бажаних результатів роботи, формування реальних програм їхнього досягнення та чіткої оцінки параметрів роботи шляхом вимірювання конкретних результатів на етапах досягнення поставлених цілей”.

Останніми роками найбільшого поширення “цільовий підхід до управління” набув у формі стратегічного управління, яке продемонструвало свою ефективність на процвітаючих підприємствах різного типу в усьому світі. Але для реалізації стратегічного управління підприємство повинне бути стратегічно орієнтованим.

Стратегічно орієнтоване підприємство - це підприємство, де стратегічне мислення є основою, принциповою настановою в діяльності персоналу підприємства і, насамперед, вищого керівництва, де існує система стратегічного управління; застосовується раціональний процес стратегічного планування, який дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів, і поточна, повсякденна діяльність підпорядкована досягненню стратегічних орієнтирів.

Людство вже тривалий час вивчає і аналізує стратегію як явище та інструмент розв'язання їxніx проблем, оскільки кожен хоче знати, що робити завтра, післязавтра, в довгостроковій перспективі, як, хоча б частково, керувати процесами, що відбуваються на підприємстві та навколо нього. Щоб розв'язати цю проблему, теорія і практика менеджменту створили стратегічне управління.

Стратегію як мету управління можна визначити як реальну модель підприємства, в якій реалізується “бачення” його керівників і власників.

Вчені виділяють такі принципи стратегічної діяльності підприємства:

1) кожне підприємство являє собою відкриту соціально-економічну систему, що змінюється, розвивається та переструктуровується в динамічному, часто ворожому середовищі;

2) новостворені підприємства мають високий рівень гнучкості та реактивності, що дає змогу деяким з них забезпечити виживання. Далі вони стають більш стабільними: це означає, що для змін та розвитку треба розроблювати спеціальні заходи, які набирають вигляду більш чи менш обгрунтованих стратегій, що враховують як зовнішні (ринкові), так і внутрішні (виробничі) фактори;

3) послідовний розвиток підприємства чи організації пов'язаний із формулюванням ясних, простих і досяжних цілей, які знаходять вираз у системі техніко-економічних, кількісних та якісних показників (наприклад, прибуток, обсяг товарообігу, рівень якості продукції, бюджетні характеристики тощо), а також у системі стратегій їхнього досягнення, що інтерпретується в “стратегічному наборі”

4) навітъ у разі застосування системи стратегічного управління з орієнтацією на “стратегічний нa6іp” настає час, коли вони застарівають та починають стримувати розвиток підприємства. Щоб уникнути цього негативного стану, стратегії потрібно постійно переглядати та оновлювати;

5) механізм функціонування підприємства має містити стратегічну підсистему, спрямовану на складання, аналіз і перегляд балансу зовнішніх та внутрішніх факторів, формування цілей і стратегій розвитку, які передбачають розробку та коригування заходів щодо формування середовища (у можливих межах) та пристосування до нього підприємства. Досвід показує, що більшість підприємств, які орієнтовані лише на внутрішні проблеми, зазнають краху;

6) підтримка змін, нововведень різних типів має запезпечуватися ефективною системою мотивації, соціально-психологічної підтримки, що сприяє проведенню стратегічних дій;

7) забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу;

8) створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв'язків, що є сприйнятливими до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей

Реалізація зазначених принципів забезпечує побудову обгрунтованої послідовності дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного управління.

Визначення концепції стратегічного управління передбачає формування системи управління певного (стратегічного) типу з визначенням мети як відправної точки стратегічних дій.

У сучасній літературі можна також виокремити дві основних концепції стратегії - філософську та організаційно-управлінську.

Філософська концепція наголошує на загальному значенні стратегії для підприємства. Стратегію можна розглядати як філософію, якою має керуватися організація, що її має.

З цієї точки зору стратегія це:

-позиція, cпocіб життя, що не дає зупинитися на досягнутому, а opієнтує на постійний розвиток;

· інтегральна частина менеджменту, що дозволяє усвідомити майбутнє;

· процес мислення, інтелектуальні вправи, які потребують спеціальної підготовки, навичок і процедур;

· відтворювана цінність, що дає можливість досягти найкращих результатів aктивізацією діяльності всього персоналу.

Стратегію можна визначити як шаблон логічної, послідовної поведінки, яка складається на підприємстві свідомо чи стихійно.

Стратегію можна визначити також як найважливіший елемент самовизначення підприємства чи організації. У такому контексті вона тісно пов'язана з характеристиками та особливостями організаційної культури, має, як правило, всі її переваги і недоліки, дає можливість більш грунтовно формулювати соціальні стратегії загалом і елементи соціальних напрямків у стратегіях іншого типу.

Організаційно-управлінська концепція стратегії пов'язана з конкурентними діями, заходами та методами здійснення стратегічної діяльнocті на підприємстві.

Стратегія - це багатогранне та дуже ефективне для діяльності підприємства творіння, яке, між іншим, не є панацеєю від вcіx негараздів підприємства. Тому дуже важливо чітко визначити, чого саме не треба очікувати від стратегії [49, с. 120-131].

Подолання недоліків стратегій пов'язано з усвідомленням багатоплановості поняття “стратегія”, яке знаходить вираження в “стратегічному нaбopі”.

Розрізняють наступні види стратегій:

· загальні для всього підприємства в цілому;

· загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;

· для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг);

· для кожної з функціональних підсистем підприємства;

· pecypсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів [4, с. 32-36].

Таким чином, визначення стратегії - це процес, у якому враховуються всі аспекти зовнішнього та внутрішнього функціонування підприємства.

Стратегія - це планування всіх найважливіших дій (підприємницьких, конкурентних, функціональних), які треба реалізувати, щоб забезпечити тривалий ycпіх організації.

Практика процвітаючих підприємств доводить, що розробка стратегій, як правило, завершується формуванням більш або менш обгрунтованих планів, що мають складну внутрішню структуру, тобто на підприємстві завжди відбувається процес планування, однак ступінь його розвиненості визначається особливостями самого підприємства [35, с. 171-172].

Основна мета організації - чітко виражена причина її існування - позначається як її місія.

Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей, стратегії, тактики і політики в досягненні запланованого результату.

Особливе значення місії для діяльності організації полягає в тому, що місія є основою стратегічних рішень організації; створює впевненість, що в організації є ясні, чіткі цілі; поєднує зусилля працівників на вибраних напрямках; створює розуміння і підтримку серед представників пов'язаних груп (акціонери, власники, владні структури, менеджери).

Добре сформульована місія підприємства повинна містити наступне:

1. Завдання підприємства з погляду її основних послуг чи товарів, її основних ринків і основних технологій.

2. Опис зовнішнього середовища стосовно підприємства, що визначає параметри підприємства.

3. Характеристику культури організації. Який робочий клімат існує всередині підприємства? Якого типу людей залучає цей клімат?

Щоб вибрати відповідну місію, керівництво повинно відповісти на два питання: "Хто наші клієнти?" і "Які потреби наших клієнтів ми можемо задовольнити?''. Клієнтом у даному контексті буде будь-який суб'єкт, що використовує результати діяльності організації. Клієнтами некомерційної організації будуть ті, хто використовує її послуги і забезпечує її ресурсами.

Передбачається, що місія більше відноситься до сьогодення, ніж більш широке поняття довгострокового напрямку. В умовах ринкової економіки поняття місії повинно відбивати намір тієї чи іншої фірми в напрямку максимально ефективного задоволення потреб своїх клієнтів і власних потреб.

Виділяють два типи ключових цілей і результатів: фінансові і стратегічні.

Фінансові цілі відтворюють насущні потреби компанії для забезпечення її нормальної роботи й ефективної віддачі результатів, тобто вони визначають у цілому умови виживання компанії. Фінансові цілі, як правило, встановлюються на більш короткі терміни в порівнянні зі стратегічними цілями і повинні відтворювати зміни .в галузі, на ринку чи в самій компанії.

Стратегічні цілі - відносяться в більшій мірі до напрямку зміцнення становища компанії в галузі, збереження і підвищення її довгострокових конкурентних позицій на ринку. Ці цілі, як правило, встановлюються на більш довгострокові періоди в порівнянні з фінансовими цілями й орієнтовані на досягнення ефекту в досить віддаленому майбутньому.

Стратегічні цілі компанії виявляють її стратегічний намір займати конкретну ринкову позицію. Стратегічний намір великої компанії може полягати в досягненні лідерства в галузі в національному і міжнародному масштабах. Стратегічний намір малої фірми може бути домінування у певній ринковій ніші.

Розрізняють наступні види цілей:

- за величиною охоплення сфери впливу (загальні і специфічні);

- за значенням (головні цілі і другорядні);

- за кількістю перемінних у меті (одне і багато перемінних);

- за місцем в ієрархії цілей (основні і підтримуючі);

- за взаємним співвідношенням цілей (комплементарні цілі, індиферентні і конкуруючі).

Розрізняють також довгострокові та короткострокові цілі.

Довгострокові цілі виконують дві функції.

По-перше, встановлення цілей на п'ять і більше років уперед підштовхує менеджерів починати діяти зараз, щоб досягти довгострокових цільових результатів пізніше.

По-друге, наявність визначених довгострокових цілей спонукає менеджерів зважувати наслідки своїх сьогоднішніх рішень з погляду довгострокових результатів. Людська натура така, що більшість воліє приймати найбільш доцільні на даний момент рішення, а пізніше думати про майбутнє. Проблема з недалекоглядними рішеннями полягає в тому, що вони піддають довгострокову ринкову позицію компанії великому ризику.

Короткострокові цілі розкривають безпосередні і короткострокові результати, які необхідно досягти. Вони показують швидкість, з якою повинна розвиватися організація в кожнім з напрямків, а також рівень результативності, запланований на найближчі два чи три поточних періоди.

Короткострокові цілі можуть бути ідентичні довгостроковим в той період, коли організація поступово досягає наміченого довгострокового рівня в якій-небудь галузі чи етапі. Наприклад, якщо організація має довгострокову мету - досягти підвищення прибутку на 15% щороку й у кожен період часу прагнути наблизитися до цієї мети, то короткострокова і довгострокова мета з досягнення зростання прибутку збігаються.

Довгострокові і короткострокові цілі організації можуть не збігатися. Ця ситуація виникає в процесі досягнення деякої комплексної, багатопараметричної мети, коли необхідна взаємодія декількох різних цільових напрямків на кожнім відрізку короткострокового планування. Наприклад, довгострокова мета - зайняти лідируюче місце в галузі з обсягів продажів - на кожнім етапі свого досягнення може мати різну короткострокову мету, що можливо навіть конкурують між собою в зв'язку з обмеженістю фінансових і матеріальних ресурсів фірми [10, С. 116-119].

Визначивши місію, керівництво організації може приступити до вибору стратегії. Вибір стратегії - центральний момент стратегічного керування.

Процес вибору складається зі стадій розробки, доведення й аналізу (оцінки). На практиці ці стадії важко розділяти, тому що вони являють собою різні рівні єдиного процесу аналізу.

На першій стадії створюються стратегії, що дозволяють досягти поставлених цілей. Тут важливо розробити більше число альтернативних стратегій, залучити до цієї роботи не тільки вищих керівників, але і менеджерів середньої ланки. Це істотно розширить вибір і дозволить не пропустити потенційно кращий варіант.

На другій стадії стратегії допрацьовуються до рівня адекватності цілі розвитку організації у всьому їхньому різноманітті і формується загальна стратегія.

На третій - аналізуються альтернативи в рамках обраної загальної стратегії фірми й оцінюються по ступені придатності для досягнення її головних цілей. Загальна стратегія наповнюється конкретним змістом, по окремих функціональних зонах організації розробляються приватні стратегії.

Багатофакторність вибору стратегії багато в чому визначає необхідність розробки декількох стратегічних альтернатив, з яких і здійснюється остаточний вибір. Стратегічні альтернативи - набір різних приватних стратегій, що дозволяють досягти стратегічних цілей організації, у всьому їхньому різноманітті, у рамках обраної базової стратегії й обмежень на використання наявних ресурсів. Кожна стратегічна альтернатива надає організації різні можливості і характеризується різними витратами і результатами [29, с. 35-37].

1.2 Методика проведення аналізу стратегічного розвитку підприємства

Розробка стратегії підприємства починається з визначення основних орієнтирів підприємницької діяльності, яка у поєднанні з мотиваційною ідеєю визначає основні напрями розвитку пдприємства і встановлює його цілі. Важливим джерелом інформації для формування стратегічних цілей є інформація про внутрішнє, проміжне і зовнішнє середовище, аналіз якого дозволяє оцінити реальність поставлених цілей, спрогнозувати можливі зміни і вибрати найбільш ефективну стратегію розвитку підприємства.

Сутність стратегічного аналізу розвитку підприємства полягає в тому, які необхідно робити кроки, що необхідно змінити, як використати ці або інші можливості, переваги, компетенції. Завданням аналізу стратегічного розвитку підприємства є виявлення, розвиток і захист від конкурентів чинників стратегічного успіху.

У залежності від виду стратегічного аналізу можна виділити методики стратегічного аналізу зовнішнього, проміжного і внутрішнього середовища підприємства.

Зовнішнє середовище - це сукупністъ факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які організація не може впливати взагалі або має незначний плив.

Проміжне середовище - це сукупністъ факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які вона може впливати через встановлення ефективних комунікацій.

Внутрішнє середовище організації - це сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу організації.

Методики стратегічного аналізу зовнішнього середовища спрямовані на:

- встановлення та оцінку чинників середовища, які становлять загрозу або сприяють розвитку підприємства;

- на вивчення змін, що впливають на поточну діяльність підприэмства, і встановлення їх тенденцій;

- розробку можливих реакцій на розвиток чинників середовища;

- відкриття нових способів створення деякої корисності, які мають цінність для споживачів.

До методик стратегічного аналізу зовнішнього середовища підприємства відносяться: SWOT-аналіз зовнішнього середовища; РЕSТ-аналіз; економіко-статистичні методи; методи економіко-математичного моделювання; методи оптимізації.

На вибір методики аналізу зовнішнього середовища впливають наступні характеристики зовнішнього середовища:

- складність - число чинників, на які підприємству слід реагувати;

- рухливість - темп змін, швидкість, з якою відбуваються зміни в оточенні підприємства;

невизначеність - кількість і надійність інформації про певні чинники зовнішнього середовища.

Найпоширенішими методиками стратегічного аналізу зовнішнього середовища підприємства є SWOT- аналіз і РЕSТ- аналіз [14, с. 264-270].

Томпсон і Стрікленд запропонували наступний зразковий набір характеристик, висновок по який повинно дозволити скласти список слабких і сильних сторін організації, а також список погроз і можливостей для неї, ув'язнених у зовнішнім середовищі.

Сильні сторони: видатна компетентність; адекватні фінансові ресурси; висока кваліфікація; гарна репутація в покупців; відомий лідер ринку; винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності організації; можливість одержання економії від росту обсягу виробництва; захищеність від сильного конкурентного тиску; придатна технологія; переваги в області витрат; переваги в області конкуренції; наявність інноваційних здібностей і можливості їхньої реалізації; перевірений часом менеджмент.

Слабкі сторони: немає ясних стратегічних напрямків; конкурентна позиція, що погіршується; застаріле обладнання; більш низька прибутковість; недолік управлінського таланта і глибини володіння проблемами; відсутність деяких типів ключової кваліфікації і компетентності; погане відстеження процесу виконання стратегії; мучення з внутрішніми виробничими проблемами; уразливість стосовно конкурентного тиску; відставання в області досліджень і розробок; дуже вузька виробнича лінія; слабке представлення про ринок;

конкурентні недоліки; нижче середнього маркетингові здібності;

нездатність інансувати необхідні зміни в стратегії.

Можливості: вихід на нові чи ринки сегменти ринку; розширення виробничої лінії; збільшення розмаїтості у взаємозалежних продуктах; додавання супутніх продуктів; вертикальна інтеграція; можливість перейти в групу з кращою стратегією; самовдоволення серед конкуруючих фірм; прискорення росту ринку.

Загрози: можливість появи нових конкурентів; ріст продажів продукту, що заміщає; уповільнення росту ринку; несприятлива політика уряду; зростаюче конкурентний тиск; рецесія і загасання ділового циклу; зростання сили торгу в покупців і постачальників; зміна потреб і смаку покупців; несприятливі демографічні зміни.

Матриця SWOT дозволяє на основі сильних і слабких сторін організації, її потенційних можливостей і погроз, що виникають ззовні, вибрати найбільш придатну стратегію.

Можливості і небезпеки, виявлені в процесі аналізу, вказують на необхідність вироблення заходів термінового і стратегічного характеру.

Виробляючи стратегію, варто пам'ятати, що можливості і погрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати погрозою, якщо її використовує конкурент. Чи навпаки, вдало відвернена погроза може створити в організації сильну додаткову сторону в тому випадку, якщо конкуренти не усунули цю ж погрозу [48, с. 360-366].

Найбільш послідовною і комплексною методикою проведення стратегічного аналізу розвитку підприємства є SWОТ- аналіз (абревіатура складена з перших літер англійських слів: сила, слабкість, можливості та загрози). Основна ідея SWOT- аналізу полягає в тому що при розробці стратегії потрібно враховувати основні чинники, які впливають на бізнес підприємства. Серед чинників зовнішнього середовища виділяють сприятливі можливості і загрози для підприсмства, тобто чинники, які існують поза прив'язкою до підприємства.

Аналіз можливостей та загроз проводиться разом з аналізом сильних і слабких сторін підприємства, який відноситься до аналізу внутрішнього середовища. Приклад складання матриці SWOT-аналізу представлений у таблиці 1.1.

Таблиця 1.1 Матриця SWOT-аналізу

	Можливості	Загрози
Сильні сторони	Поле “СІМ”	Поле “СІЗ”
Слабкі сторони	Поле “СЛМ”	Поле “СЛЗ”

На перетинах окремих складових груп факторів формуються поля, для яких певні комбінації.

- поле СІМ - потребує стратегій підтримки та розвитку сильних сторін підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення (сила і можливості);

- поле СІЗ - передбачення стратегій використання сильних сторін підприємства з метою пом'якшення (усунення) загроз (сила і загрози);

- поле СЛМ - розробка стратегій подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище (слабкості і можливості);

- поле СЛЗ - “кризове поле”, оскільки тут поєднуються загрози середовища зі слабкістю підприємств (слабкість і загрози).

Ліворуч виділяються два розділи (сильні сторони, слабкі сторони), у які відповідно вносяться усі виявлені на першому етапі аналізу отримані дані. У верхній частині матриці також виділяються два розділи (можливості і погрози), у які записуються відповідні показники.

На перетині розділів утворяться чотири поля:

- поле "СІМ" (сила і можливості);

- поле "СІЗ" (сила і погроза);

- поле "СЛМ" (слабість і можливості);

- поле "СЛЗ" (слабість і погроза).

На кожнім з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, котрі повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації. Для тих пар, що були обрані з поля "СІМ", варто розробляти стратегію з використання сильних сторін фірми для того, щоб одержати віддачу від можливостей, що з'явилися в зовнішнім середовищі.

Для пар, що опинилися на полі "СЛМ", стратегія повинна бути така, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробувати перебороти наявні в організації слабості.

Якщо пари знаходяться на полі "СІЗ", то стратегія повинна допускати використання сили організації для усунення погроз. І, нарешті, для пар, що знаходяться на полі "СЛЗ", організація повинна виробляти таку стратегію, що дозволила б їй позбутися слабості і запобігти навислій над нею погрозі.

РЕSТ - аналіз - це методика стратегічного аналізу зовнішнього середовища підприємства, яка призначена для виявлення політичних, економічних, соціальних і технологічних аспектів зовнішнього середовища, що можуть вплинути на стратегію підприємства.

Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія усіх без винятку підприємств можлива тільки в тому випадку, якщо середовище допускає її здійснення.

Внутрішнє середовище організації є джерелом життєвої сили фірми. Воно вміщує в собі той потенціал, що дає можливість організації функціонувати, а, отже, існувати і виживати у певному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного її функціонування.

Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні.

РЕSТ - це абревіатура чотирьох англійських слів: Р - Роlісу - політика, Е - Есоnоmу - економіка, S - Sосіеrу - суспільство, Т - Тесhnologу - технологія.

З назви методу видно, що серед незліченної безлічі факторів, що характеризують вплив зовнішнього середовища на організацію, РЕSТ - аналіз виділяє 4 основні групи. Це означає, що даним інструментом стратегічного аналізу досліджуються політичний, економічний, соціокультурний і технологічний аспекти зовнішнього середовища організації.

У РЕSТ - аналізі домінуючими є наступні дві позиції:

1. Стратегічний аналіз кожного з зазначених 4-х компонентів повинен відповідати принципам системності, тому що в житті всі ці компоненти між собою тісним і складним чином взаємозалежні. Значна зміна кожного з компонентів, як правило, впливає на весь ланцюжок. Такі зміни для конкретної організації й у кожній конкретній ситуації можуть стати погрозою, чи, навпаки, новою стратегічною можливістю її майбутнього бізнес-успіху.

2. РЕSТ-аналіз - це інструмент історично сформованого чотирьохелементного стратегічного аналізу далекого зовнішнього середовища. Але реальне життя, по-перше, ширше і багатогранніше 4-х складових його елементів. А по-друге, для кожної конкретної організації в її зовнішнім середовищі існує свій особливий набір ключових факторів, що безпосередньо і найбільш істотним чином впливає на її конкретний бізнес.

При проведенні системного стратегічного аналізу зовнішнього середовища організації доцільно розрізняти далеке і близьке зовнішнє середовище.

РЕSТ-аналіз - це конкретний інструмент стратегічного аналізу саме далекого зовнішнього середовища організації

Окремі фактори зовнішнього середовища на різні організації роблять різний вплив. При цьому вважається загальновизнаним, що великі організації від далекого зовнішнього середовища залежать більше, ніж дрібні [33, с. 69-71].

Серйозний стратегічний аналіз далекого зовнішнього середовища для конкретної організації означає вихід на свій особливий перелік ключових факторів даного середовища і відповідний специфічний багатофакторний системний аналіз. При такому стратегічному аналізі в організації як мінімум повинен бути повний перелік: факторів і тенденцій далекого зовнішнього середовища, що роблять значний вплив на бізнес організації; факторів, що містять потенційні погрози бізнесу організації; факторів, розвиток яких містить нові можливості для бізнесу організації.

Політика вивчається тому, що вона регулює владу, яка у свою чергу визначає середовище підприємства і отримання ключових ресурсів для його діяльності. Найважливішим компонентом РЕSТ-аналізу є аналіз економічного середовища, який включає прогнози змін економіки, що виражені у показниках інфляції, рівня зайнятості, циклів ділової активності, грошового обігу, ВНП.

У процесі аналізу необхідно визначити, на якій стадії циклу ділової активності знаходиться національна економіка в даний момент і коли настане наступна стадія циклу.

Управлінська значущість методик стратегічного аналізу зовнішнього середовища підприємства виражається у можливості визначати сили прояву кожного чинника зовнішнього середовища, а також ступінъ чутливості стратегії до зовнішніх чинників.

Перевагами всіх методик стратегічного аналізу зовнішнього середовища є зображення зовнішніх чинників; сумісне вивчення зовнішніх і внутрішніх чинників; оцінка вірогідності настання декількох подій.

Серед недоліків практично всіх методів стратегічного аналізу зонішнього середовища можна відмітити: статичність методів; неможливістъ врахування раптових подій; суб'єктивізм.

Методики стратегічного аналізу проміжного середовища підприємства застосовуються для аналізу комерційної пропозиції, який грунтується на аналізі кількісних і якісних чинників виробництва.

До основних методик стратегічного аналізу проміжного середовища підприємства належать: модель п'яти конкурентних сил Портера; матриця фірми “Єврокіп”; експертні методики.

Модель п'яти конкурентних сил Портера - методика стратегії зовні всередину, яка використовується для аналізу привабливості структури галузі. Аналіз конкурентних сил проводиться шляхом ідентифікації п'яти основних конкурентних сил:

1) ризик входу в галузь потенційних конкурентів - створює небезпеку прибутковості підприємства і залежить від висоти бар'єрів входу в галузь;

2) суперництво існуючих в галузі підприємств, що виявляється під

впливом структури галузевої конкуренції, умов попиту;

3) можливість покупців “торгуватися” представляє загрозу тиску на ціни через потреби у кращій якості або сервісі;

4) тиск з боку постачальників полягає в їх загрозі підняти ціни, що змушує підприємства знизити кількість продукції, яка постачається, а отже, і прибуток;

5) загроза появи продуктів - замінників - існування цілком замінюючих продуктів - це серйозна конкурентна загроза, яка обмежує ціни підприємства та його прибутковість.

Загрози і нові можливості прогнозують на основі очікуваних майбутніх відхилень від тенденцій, що склалися у минулому. Сильні і слабкі сторони підприємства, навпаки, сприймаються у зв'язку з минулими тенденціями. Тому цілком можливо, що перевага у минулому обернеться слабкістю в умовах нових складних завдань. Можливо також, що недолік перетвориться при цьому на перевагу.

З іншого боку, якщо існуючий потенціал підприємства відповідає новим складним завданням, то можливості, що відкриваються перед ним, стануть ще більш привабливими, а негативні наслідки втрат будуть менш серйозними [11, с.54-55].

Експертна методика стратегічного аналізу передбачає врахування суб'єктивної думки експертів про майбутній стан речей. Для експертних оцінок характерно прогнозування майбутнього на основі ак раціональних доводів, так і інтуїтивного знання. Методика експертних оцінок, як правило, має якісний характер. Вона дозволяє достатнъо швидко отримати відповідь про можливі процеси розвитку тієї або іншої події на ринку, виявити сильні і слабкі сторони підприємства, оцінити ефективність тих чи інших заходів.

Застосування методик стратегічного аналізу внутрішнього середовища підприємства спрямоване на виявлення чинників, які формують довгострокову прибутковість підприємства та знаходяться під безпосереднім контролем власників, керівників і персоналу підприємства.

Виділяють наступні методики стратегічного аналізу внутрішнього середовища: SWОТ- аналіз внутрішнього середовища; SNW- аналіз; BCG- аналіз; матриця МсКіnsеу.

Для того щоб отримати ясну оцінку внутрішніх сил підприємства, використовують методику SWOT- аналізу.

SWОТ-аналіз внутрішнього середовища підприємства - це визначення його сильних і слабких сторін.