Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Пути повышения эффективности управления предприятием (на примере ЗАО «ПК «ЭКО+»»)

Annotation

The Subject of the exhaust working the specialist "Way of increasing to efficiency of management enterprise."

Given problem is actual for many enterprise of our area, because exactly management defines "life of" organization, its development and success.

The Measures on improvement by management enterprise, proposed in work, can be aplying and the other enterprise, but depending on branches, in which function. Most main to understand, that any organization - an alive organism, which not will orderly function if one of the organ is damaged. So and for enterprise. Efficiency of management enterprise in многом depends from work of each subdivision not only, but their active interaction.

In work are considered theoretical aspects of efficient management enterprise, as follows essence of management, factors efficient management and the main ways of increasing to efficiency of management in theories.

In the second part is analysed as a whole working the enterprise.

In the third part are offered measures on increasing of efficiency of management enterprise.

Содержание

Введение

I. Теоретические аспекты управления предприятием

1.1 Понятие и сущность управления и управленческой деятельности

1.2 Принципы и методы управления предприятием

1.3 Эффективность управления. Показатели эффективности управления предприятием. Факторы, влияющие на эффективность управления

1.4 Зависимость эффективной управленческой деятельности от структуры управления предприятия

1.5 Основные направления совершенствования управления предприятием

II. Анализ системы управления предприятием на примере ООО «ЗАО «ПК «ЭКО+»

2.1 Характеристика предприятия ЗАО «ПК «ЭКО+»»

2.1.1 История создания ЗАО «ПК «ЭКО+»»

2.1.2 Анализ организационной структуры предприятия

2.1.3 Производственная структура

2.1.4 Анализ основных технико-экономических показателей за 2009-2011 г.г

2.2 Анализ финансового управления предприятием

2.3 Анализ управления в области маркетинга

2.4 Анализ управления персоналом

III. Выводы и предложения

3.1 Выводы по анализу эффективности деятельности предприятия

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы управления предприятием

Список использованной литературы

Введение

Одно из самых важных направлений программы реформ, проводимых в нашей стране, является перестройка систем управления предприятиями. Особое значение эта проблема имеет на уровне тех предприятий, положение которых в рыночной экономике меняется коренным образом.

На сегодняшний день вопрос повышения эффективности управления является актуальным в свете того, что становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления (менеджмента), которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Основной целью данной работы является рассмотрение основных путей повышения эффективности управления на рассматриваемом предприятии.

Для того, что достичь данной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты эффективного управления предприятием, а именно в чем суть управления, основные принципы управления, показатели, по которым можно судить об эффективном управлении и основные пути повышения эффективности управления, рассматриваемые в теории;

- проанализировать в целом работу предприятия, а именно провести анализ по основным направлениям: организации управления, производственному управлению, финансовому управлению, маркетингу и управлению персоналом;

- предложить меры по повышению эффективности управления предприятием.

Объектом исследования по данной проблеме выступило закрытое акционерное общество «Природоохранный комплекс «ЭКО+»» по зачистке грузовых танков нефтеналивного флота от остатков нефтепродуктов. Источниками информации по теоретическим вопросам являются учебная литература по менеджменту и управлению персоналом, периодическая литература по данному вопросу.

Данные для анализа представлены предприятием ЗАО «ПК «ЭКО+»». Это бухгалтерские балансы за 2009-2011г.г., отчеты о прибылях и убытках, различные формы отчетностей, технологический проект,

I. Теоретические аспекты управления предприятием

1.1 Понятие и сущность управления и управленческой деятельности

С раннего детства человеку знакомо понятие «управление». Сначала мы сталкиваемся с управлением автомобилем, позже с управлением оборудованием, химическими и ядерными реакциями, ростом и развитием растений и животных, а так же поведением других людей. Таким образом, управление многообразно и существует в различных видах.

Это может быть техническое управление, которое осуществляется над естественными и технологическими процессами, например, подача тепла, движение поездов и самолетов, обработка деталей на станках.

Это может быть государственное управление социально - экономической жизнью общества через различные институты, например, правовая система, министерства, ведомства, местные органы власти.

Это может быть идеологическое управление, заключающееся во внедрении в сознание членов общества концепций его развития, которое формируется разными политическими партиями и группировками.

Это может быть негосударственное управление социальными процессами, например, движения в защиту окружающей среды.

Это может быть хозяйственное управление производственной и экономической деятельностью коммерческих и некоммерческих организаций, которые действуют в рыночных отношениях.

Обобщая все эти виды управленческой деятельности, можно сделать вывод, что управление - это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды - общества, живой и неживой природы, техники.

В управлении всегда присутствуют два компонента: управляющий и управляемый. Тех, кто управляет - управляющих, - принято называть субъектами управления. Те, кем управляют, и то, чем управляют, называются объектами, предметами управления.

Субъекты управления - это люди, в функции и задачи которых входит осуществление управления, то есть организаторы, руководители, начальники. Объектами управления могут быть как работники, коллективы, действующие согласно правилам, предписаниям, выданным субъектом управления, так и любые экономические объекты, подвергающиеся конкретным изменениям по воле субъекта управления, распоряжающегося этими объектами.

Управление предприятием представляет собой процесс, в основе которого лежит воздействие на коллектив предприятия и все стороны его деятельности с целью получения максимальных результатов. Такое воздействие на каждом предприятии и в организации оказывают управленческие кадры. Следовательно, чем эффективнее процесс управления на предприятии, тем выше оказывается результативность деятельности всего предприятия. Однако процесс управления осуществляют люди. В связи с этим эффективность процесса управления зависит от эффективности деятельности управленческого персонала предприятия, которая, в свою очередь, складывается из эффективности деятельности отдельных работников и групп работников различного уровня образования, квалификации и т.д. Все эти работники составляют управляющую систему предприятия. Поэтому, прежде чем рассматривать вопросы, связанные с эффективностью управления предприятием, следует раскрыть содержание управленческой деятельности и отличить необходимые качества работников, которые её осуществляют.

Менеджмент организации, работающей в рыночной среде, предъявляет высокие требования к управленческому персоналу. Современный управленец - это человек, владеющий и общими основами науки управления, и специфическими знаниями и умениями в области стратегии управления, инновации, маркетинга, управления персоналом и производством.

Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы. Первую составляют знания и умения (искусство) выполнять профессиональную работу в такой специальной области как менеджмент. Они включают:

- умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределённость;

- высокую информированность (информация - это знание) по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренция, динамика спроса на продукцию и услуги и т.д.;

- знакомство с опытом менеджмента на других предприятиях и в разных отраслях;

- способность управлять ресурсами, планировать и прогнозировать работу предприятия, владеть способами повышения эффективности управления;

- умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.

Вторая группа требований к профессиональной компетенции менеджеров связана с их способностью работать с людьми и управлять самими собой. В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом лиц - коллегами, подчиненными, руководителями, высшими администраторами, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми и организациями. Чтобы работать с людьми, столь резко различавшимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь много специфических личностных качеств, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это, прежде всего:

- высокое чувство долга и преданность делу;

- честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

- умение четко выражать свои мысли и убеждать;

- уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в иерархии предприятия;

- способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

До недавнего времени считалось, что перечисленными личностными чертами люди награждаются либо от природы, либо они приобретают их в процессе многолетней работы, методом проб и ошибок. Однако последние достижения науки (в том числе социологии, психологии и др.) позволяют изучать природу человеческих взаимоотношений и искусство управления людьми на серьезной научной основе, не полагаясь только на собственный опыт.

Таким образом, можно сделать вывод, что управление повсюду сопровождает деятельность человека. И всякая деятельность человека нуждается в управлении. Чем лучше осуществляется управление, тем выше вероятность успеха. От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и согласованность действий людей, а так же заинтересованность человека - участника совместного труда в общем, результате. Вот почему начиная с определенного этапа развития производства и общества, все большее внимание уделяется управлению. Ставятся задачи совершенствования управления, поиска новых форм, определение возможностей его развития, используя средства новой техники, обогащения информацией и прочее.

1.2 Принципы и методы управления предприятием

управление производственный

Как и любая другая деятельность, менеджмент осуществляется в соответствии с определенными принципами, т. е. правилами. Соблюдение принципов обеспечивает успех, несоблюдение может привести к неудачам и убыткам.

К основным принципам менеджмента можно отнести следующие:

- научность в сочетании с элементами искусства - научный подход необходим, поскольку сложным современным хозяйством фирмы практически невозможно управлять по наитию, без тщательной проработки решений;

- целенаправленность - менеджеры действуют ради решения конкретных проблем, стоящих в данный момент перед хозяйствующим субъектом;

- специализация в сочетании с универсальностью - индивидуальный подход к каждому объекту, субъекту или процессу с учетом его особенностей;

- последовательность - управленческие действия осуществляются в строго определенном порядке как во времени, так и в пространстве. Нельзя, например, сначала принимать решение, а затем уже осмысливать ситуацию.

- непрерывность - обусловлена соответствующим характером производственных и хозяйственных процессов

- оптимальное сочетание централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. Субъекты на местах должны иметь возможность конкретизировать общие решения руководства в соответствии со складывающейся ситуацией и особенностями подразделения, а в определенных рамках - действовать самостоятельно

- учет индивидуальных особенностей и психологии работников, закономерностей межличностных отношений и группового поведения. Это обеспечивает нормальный морально-психологический климат, принятие взвешенных решений и их надлежащее исполнение

- обеспечение единства прав и ответственности каждого субъекта управления-избыток прав приводит на практике к произволу; недостаток - парализует деловую активность и инициативу

- состязательность участников управления на основе личной заинтересованности - она поддерживается с помощью материального поощрения, предоставления возможности продвижения по службе, самореализации, получения новых знаний и навыков

- максимально раннее и широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений. Те из них, в которые вложены собственные труд и идеи, будут реализовываться с большей активностью и заинтересованностью, чем «спущенные сверху». [3, с.30 ]

Методы управления - это способы осуществления управленческих действий на персонал для достижения целей управления предприятием.[4, с.63]

Различают административные (организационно-распорядительные), экономические, социально-психологические и воспитательные методы (рис.1).[1, с.135]

Административные методы базируются на власти, дисциплине взысканиях и известны в истории как «метод кнута». К административным методам можно отнести регламентирование, нормирование, инструктирование, распорядительные воздействия.

Самый главный недостаток административных методов управления состоит в том, что они ориентируют исполнителей на достижение заданных результатов, а не на их рост; поощряют исполнительность, а не инициативу. Поэтому сегодня в условиях, когда необходимо развивать творческий подход к делу, постоянное стремление к новому, чисто административные методы себя изживают.

Экономические методы являются способом осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов, известны как «метод пряника». Они основаны на материальной заинтересованности работников в деле самостоятельного поиска оптимальных решений и принятии на себя ответственности за их результаты. К этой группе относят методы хозрасчета, стимулирования, ценообразования, финансирования, кредита.

Однако экономические методы управления также ограничены, особенно применительно к работникам интеллектуальных профессий, ибо для них деньги -- важный, но чаще всего не самый главный стимул работы

Рис.1. Методы менеджмента

Здесь на помощь приходят социально-психологические методы управления, сформировавшиеся в 20-х гг. XX столетия. Они предполагают два направления воздействия на поведение работников и повышения их трудовой активности.

Первое. Формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие доброжелательных отношений между руководителем и подчиненными, оказание им поддержки.

Второе. Раскрытие личных способностей каждого работника, оказание помощи в их совершенствовании, что ведет к максимальной самореализации человека в трудовой деятельности.

Воспитательные методы направлены на формирование у работников и коллектива качеств, способствующих достижению цели.

Разница между административными, экономическими и социально-психологическими методами управления легко видна из таблицы 1.[ 3, с.32 ]

Таблица 1 Сравнение административных, экономических и социально- психологических методов

	Административные (принуждение)	Экономические (побуждение)	Социально-психологические (побуждение)
Основа применения	Угроза наказания	Возможность увеличить доход	Достижение психологического контроля
Подходы к реализации	Жесткие	Адаптивные к ситуации	Адаптивные к личности
Требования к субъекту	Исполнительность, организованность	Профессионализм	Профессионализм, умение работать в команде, инициативность
Характер информации	Количественная, детерминированная	Количественная, стохастическая	Комплексная

1.3 Эффективность управления. Показатели эффективности управления предприятием. Факторы, влияющие на эффективность управления

Под эффективностью менеджмента понимается его качество, обеспечивающее организации достижение намеченных целей. Если управленческая деятельность полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемом результате, причем обеспечивает его достижение на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной.[3, с.10]

Внутренняя эффективность- это экономичность, способность наилучшим образом распределять и использовать имеющиеся ресурсы.

Внешняя эффективность - результативность менеджмента, характеризующаяся степенью достижения организацией ее целей. Чем результат в большей степени превышает затраты, тем экономичнее деятельность.

Однако часто главным бывает не то, во сколько раз результат больше затрат, а является ли он более ценным.

Эффективность управления бывает тактической и стратегической, причем они противоречат друг другу. Например, ориентация руководства фирмы на получение сиюминутных выгод не оставляет ресурсов для развития ее в будущем.

Об эффективности управления можно также говорить, как о потенциальной или реальной. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная же определяется степенью достижения самих целей, полученными на практике результатами. Поскольку в управлении применяются разные методы, правомерно оценивать также и их эффективность.

Нужно отметить, что между экономичностью и выгодностью нет однозначного соответствия. Высокоэкономичное управление может быть малорезультативным с точки зрения достижения самой цели, уводить от нее в сторону, а результативное- неэкономичным, если цель будет достигаться слишком дорогой ценой. Поэтому на практике между двумя этими подходами всегда должен достигаться определенный компромисс, учитывающий требования конкретной ситуации.

Эффективное управление сегодня невозможно без свободы маневра, которая предотвращает вероятность попадания в тупиковую ситуацию.

Эффективное управление требует формирования и поддержания в организации высокой культуры поведения и руководства. Сейчас культура считается фактором номер один в конкурентной борьбе.

Важнейшими условиями эффективности управления сегодня являются использование новейших информационных и управленческих технологий, максимальная автоматизация и компьютеризация деловых процессов.

Высокая эффективность управления обеспечивается также профессионализмом персонала и управляющих.

Эффективное управление требует также формирования надежных коммуникаций, позволяющих своевременно обеспечивать всех участников управленческого процесса необходимой информацией, поддерживать надлежащий уровень обмена ею, благоприятный морально-психологический климат.

Количественно эффективность менеджмента определяется как отношение результата к необходимым для этого затратам.

В качестве критериев эффективности менеджмента должны избираться такие показатели, которые дают возможность прогнозировать ожидаемый результат, достижение организацией ее цели, оценивать фактическую степень достижения цели, сравнивать различные варианты достижения цели между собой.

Примерами критериев эффективности менеджмента могут служить доход, прибыль(убытки), издержки, рентабельность, ликвидность, стабильность, рост и т.д.

Критерий эффективности менеджмента должен отвечать следующим требованиям:

- соответствовать целям, стоящим перед организацией. Так, если целью коммерческой организации является извлечение прибыли, то естественно взять в качестве показателя ее успешности - прибыль, а если цель некоммерческой организации - решение определенной социальной проблемы (например, снижение уровня безработицы), то показатель успешности должен свидетельствовать о ее решении (это может быть количество безработных на определенный день);

- быть связанным с внешней и внутренней обстановкой, в которой организация решает свои задачи. Так, если организация находится в состоянии кризиса, уместно использовать в качестве критериев эффективности такие, как стабильность, ликвидность и т.п. Если же организация процветает, на первый план выходят такие показатели, как рентабельность, прибыльность и т.п.

- обладать полнотой, достаточной для принятия необходимых решений. Например, широко известный показатель «тонно-километры» не позволяет судить, за счет чего достигнут требуемый результат: то ли за счет тонн, то ли за счет километров.

- быть пригодным для использования, т.е. простым, понятным (иметь физический смысл) и выраженным в количественной форме. Вряд ли можно считать полноценными критериями эффективности качественные характеристики типа «ходовой товар», «высокое качество», «большой спрос» и т. п.

- быть доступным для получения. Так, некоторые критерии эффективности, имеющие статистическую основу (например, вероятности достижения определенной цели), безупречны с точки зрения теории, но требуют длительных и дорогостоящих экспериментов и сложных расчетов, что делает их малопригодными для практики.[1, с.359]

Эффективность управления во многом зависит от факторов, влияющих на нее.

К числу объективных факторов следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.

В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Управление структурными факторами для субъекта означает прежде всего управление делами, а активизирующими -людьми (рис.2)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2. Структурные и активизирующие факторы управления

Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени. Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, структурные - область технических навыков.

1.4 Зависимость эффективной управленческой деятельности от структуры управления предприятия

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной структуры, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им.

Организационная структура формируется из двух взаимосвязанных составных частей: структуры управления и производственной структуры предприятия.

Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними. Производственная структура предприятия определяется составом основных производственных подразделений предприятия и характером их взаимосвязи. Структуры управления подразделяются на две большие группы - иерархические (бюрократические) и органические.

Иерархический тип структуры управления имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления.

Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. (рис.3)

Рис.3. Шахтная структура управления

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней (рис.4).

Рис.4.Линейно-штабная структура

Как правило, это огромные производственные организации. При большей ориентации на рынок в таких организациях попытки адаптации к изменениям внешней среды обычно приводили к закрытию производств и увольнению рабочих. Однако следует заметить , что прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функциональных схем, является обязательным. Так как его отсутствие - «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности отработки отношений «начальник -подчиненный»и выведения этих отношений на уровень, адекватный требованиям внешней среды.

Молодые коммерческие структуры, не соблюдающие этого правила, лишают себя возможности когда-либо развернуть эффективное массовое производство того или иного товара или услуги.

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура (рис.5)



Рис.5. Принципиальная схема дивизиональной структуры

Органический тип - тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует отношения между участникам процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления. Для него характерны:

- отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений

- сокращения числа иерархических уровней,

- высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом,

- ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию,

- взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которым понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе; например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию. Основной принцип - двойное подчинение исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством (рис.6)

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.



Рис.6. Организационная структура управления матричного типа

1.5 Основные направления совершенствования управления предприятием

Опыт отечественных передовых предприятий, а также зарубежных компаний свидетельствует, что основными направления совершенствования системы управления являются следующие.

1. Децентрализация управления. Децентрализация управления происходит в двух взаимосвязанных направлениях: путем делегирования прав в принятии решении и за счет разукрупнения крупных компаний и перехода к относительно небольшим автономным структурным единицам, наделенным правами принимать решения по всем производственным и хозяйственным единицам.

2. Специализация и диверсификация производства. Специализация предприятия представляет основу для занятия им лидирующих позиций на рынке. Вместе с тем, получая максимум выгоды из своей специализации, предприятие обязано одновременно заниматься диверсификацией. Специализация и диверсификация в отрыве друг от друга малопродуктивны. В связи с этим в задачу управления входит установление правильного соотношения между ними, так как именно оно определяет продуктивность ресурсов предприятия.

3. Совершенствование хозяйственного механизма. Такое построение организационных структур управления, мотивации и методов управления, которые позволят предприятию адаптироваться к изменениям во внешней среде.

4. Постоянное стремление сделать предприятие эффективно работающим. Существуют три пути развития данного направления.

Первый - на основе использования модели «идеального бизнеса», суть которого состоит в том, что теоретически устанавливается оптимум экономической деятельности, к которому должно фактически стремиться предприятие.

Второй - усилия менеджмента должны быть направлены на выявление тех сфер деятельности, которые следует развивать как можно быстрее, и тех от которых следует отказаться.

Третий - максимальное использование ресурсов путем их сосредоточения на выявленных приоритетах, которые позволят предприятию получить наилучшие результаты от затраченных усилий.

Реализация стремления к повышению эффективности работы предприятия во многом зависит от правильности определения потенциала бизнеса.

5. Создание стабильности в деятельности предприятия. Стабильность достигается различными путями.

Во-первых, это укрепление связей предприятия со своими клиентами(покупатели и поставщики), во-вторых -это хорошее знание своих конкурентов. Важным моментом в проведении активной маркетинговой политики является работа с поставщиками сырья. При этом необходимо обратить внимание на формирование надежных связей, обеспечить возможность обслуживания.

Наиболее важным аспектом руководства, определяющим стабильность, является определение идеалов организации.

II. Анализ системы управления предприятием на примере ООО «ЗАО «ПК «ЭКО+»

2.1 Характеристика предприятия ЗАО «ПК «ЭКО+»»

2.1.1 История создания ЗАО «ПК «ЭКО+»»

С начала 19 века на Волге бурно развивалась транспортировка нефти, нефтепродуктов. С самого начала перевозок речники столкнулись с проблемой очистки грузовых отсеков нефтеналивных судов от остатков нефтепродуктов.

Необходимость очистки возникала каждый раз при смене перевозимого груза (с тем, чтобы не повредить его качество) или же перед ремонтом судна - для обеспечения взрывной и пожарной безопасности ремонтных судов.

Все операции по зачистке выполнялись вручную: с помощью скребков, совков, ведер рабочие очищали отсеки, а затем ветошью, опилками и керосином затирали поверхности до необходимой чистоты. При этом остатки нефтепродуктов большей частью выбрасывались в Волгу - нетрудно представить какой экологический ущерб наносился реке.

Правила по предотвращению загрязнения моря с судов поставили перед транспортными компаниями задачи обеспечения безопасности плавания, пожаро - взрывоопасности и соответствия международным стандартам в области охраны окружающей среды. В связи с этим крупнейшим в Европе речным транспортным объединением - пароходством «Волготанкер» было принято решение о строительстве собственного берегового терминала по комплексному обслуживанию танкерного флота, в поселке Ильинка Астраханской области.

Строительство комплекса началось в 1991 году по проекту, разработанному институтом «Гипроречтранс» и Астраханским ЦКБ Министерства речного флота РСФСР. В 1993 году в результате реорганизации АО «Пароходство Волготанкер» на базе строящегося комплекса было создано новое предприятие - ЗАО «Юг-Танкер» (первое наименование ЗАО «ПК «ЭКО+»»).

Основное назначение Комплекса: зачистка грузовых танкеров нефтеналивного флота от остатков нефтепродуктов с целью обеспечения качества нефтепродуктов при смене груза и создание безопасных условий при ремонте судов, в том числе с открытым огнем.

В сложных экономических условиях дефицита средств дирекция стоящегося комплекса выбрала новую стратегию: поэтапное строительство и пуск объекта в эксплуатацию очередями.

1995 год

· к эксплуатации подготовлен причал № 1;

· установлена нефтезачистная станция № 302;

· проведена осенне-зимняя компания по зачистке судов.

1996 год

· введен в эксплуатацию Полигон временного хранения твердых продуктов зачистки, обеспечивающий прием, как собственных отходов зачистки, так и нефтесодержащих отходов других предприятий;

· запущены энергетические мощности Комплекса;

· введены в строй котельная, причал № 1;

· налажено водоснабжение, электроснабжение, газоснабжение;

· проведена осенне-зимняя компания по зачистке судов;

· Комплекс получил статус природоохранного объекта;

· построен временный причал №2;

· введена в действие коалесцентная установка по очистке нефтесодержащих вод, позволившая принимать и перерабатывать нефтесодержащие воды самого Комплекса и сторонних организаций;

· получено разрешение на прием твердых нефтесодержащих отходов, в том числе промасленной ветоши;

· решением комитета охраны окружающей среды Астраханской области Комплекс признан базовым предприятием областной программы «Отходы»;

· предприятие вышло на проектную мощность.

В 2004 г. ЗАО «Юг-Танкер» переименовался в ЗАО «ПК «ЭКО+»».

Закрытое акционерное общество «Природоохранный комплекс «ЭКО+»» является коммерческой организацией со статусом юридического лица согласно действующему законодательству Российской Федерации, характеризуется организационным единством и обладает обособленным имуществом.

В торговом обороте Общество выступает от своего собственного имени.

Общество обладает самостоятельной и независимой от состава акционеров правосубъектностью. Также имеет печать, а также может иметь штампы, бланки, печати с указанием своего наименования в русской и латинской транскрипции, товарные знаки, знаки обслуживания, промышленные образцы.

Общество является закрытым, уставный капитал которого разделен на определенное число акций, которые распределяются среди заранее определенного круга лиц. ЗАО «ПК «ЭКО+»» несет ответственность по своим обязательствам всем своим имуществом. Не несет ответственности по обязательствам акционеров, не отвечает по обязательствам государства, государство не отвечает по обязательствам Общества.

Величина уставного капитала Общества - 31285,9 тысяч (тридцать один миллион двести восемьдесят пять тысяч девятьсот) рублей. Уставный капитал разделен на 312859шт (триста двенадцать тысяч восемьсот пятьдесят девять) обыкновенных акций номинальной стоимостью 100 (сто) рублей каждая.

ЗАО «ПК «ЭКО+»» входит в состав Группы Компаний «Волготанкер».

Основными акционерами ЗАО «ПК «ЭКО+»» являются:

- ОАО ВНП «Волготанкер г. Самара»

- Инвестиционно-финансовая компания «ЮГ».

Соотношение основных акционеров, держателей акций, ЗАО «ПК «ЭКО+»» показано на рисунке (рис.7.)

Рис.7. Соотношение основных акционеров ЗАО «ПК «ЭКО+»»(в %)

2.1.2 Анализ управленческой структуры предприятия

Закрытое акционерное общество «Природоохранный комплекс «ЭКО+»»- это предприятие, с общей численностью 321 человек. Управленческая структура предприятия представлена на рисунке (рис. 8).

Персонал ЗАО «ПК «ЭКО+» подразделяется на работников, занятых на берегу, и работников на флоте.

Организационная структура ЗАО «ПК «ЭКО+» является линейно-функциональной. Такая организационная управленческая структура, с точки зрения теории управления предприятием, считается негибкой, громоздкой.

Оценим положительные и отрицательные моменты такой структуры для ЗАО «ПК «ЭКО+».

Положительные стороны такого построения в организации состоят в том, что сокращается цепочка от руководителя к подчиненным, в связи с этим сокращаются накладные расходы. Также положительно то, что информация поступает быстрее «снизу в вверх» и «сверху вниз». При этом необходимо учитывать наличие «шумов», которые при большом количестве уровней управления искажают информацию.

Осуществляемая деятельность однородна, поэтому отсутствует разбиение на отдельные производства, что сокращает затраты предприятия. Все основные отделы организации взаимодействуют с руководителем организации, что тоже немаловажно.

Отрицательные стороны такой организационной структуры для предприятия состоят в том, нормоуправляемость руководителя составляет 10 человек. Это превышает оптимальное значение. Так в теории менеджмента считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру 7. Этот факт говорит о том, что руководитель несет высокую нагрузку. В связи с этим, работа всех отделов не всегда может координироваться.

От руководителя же это требует знаний во всех сферах. Отрицательной чертой структуры управления можно также назвать то, что отдел маркетинга расположен на том же уровне, что и остальные отделы. Это говорит о том, что предприятие не нацелено на потребителя.

Руководитель предприятия организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений. Руководителю предприятия подчиняются непосредственно: заместитель директора по производству, главный инженер, заместитель директора по экономике и финансам, также семь других отделов. Такой показатель нормоуправляемости хорош тем, что руководитель делегирует свои полномочия своим подчиненным. То есть все загружены работой.

Ответственность ложится непосредственно на каждый отдел, что, конечно же, позволяет найти виновного в нарушениях.

Заместитель директора по производству подчиняется непосредственно руководителю. Его нормоуправляемость равна 7, для данного уровня - это хороший показатель.

Главный инженер подчиняется непосредственно директору. В его ведомстве вопросы экологии, охраны труда, техническая политика. Его нормоуправляемость равна 6: 4 отдела и 2 специалиста.

Заместитель директора по экономике и финансам подчиняется непосредственно директору. Его нормоуправляемость равна 4.

Начальник отдела по работе с персоналом, начальник административно-хозяйственного отдела, начальник общего отдела, начальник отдела охраны, бухгалтерия, начальник отдела маркетинга непосредственно подчиняются руководителю организации. Это повышает ответственность каждого отдела за общее дело.

Очень значимо в развитии организации, живущей в рыночных условиях, наличие и положение отдела маркетинга. Рассмотрим функционирование отдела маркетинга на ЗАО «ПК «ЭКО+»

Отдел маркетинга является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется директору.

Рис. 8. Управленческая структура ЗАО «ПК «ЭКО+»

Руководство отделом осуществляет начальник, который назначается и освобождается от занимаемой должности директором ЗАО «ПК «ЭКО+»».

На должность начальника отдела маркетинга назначаются лица, имеющие высшие профессиональное (техническое или экономическое) образование, имеющих стаж работы по организации управления персоналом не менее 3-х лет. Структуру и штаты отдела утверждает директор предприятия с учетом объемов работы и их особенностей.

Структура отдела включает в себя 3-х специалистов (начальник отдела, ведущего специалиста и специалиста).

Отдел маркетинга взаимодействует с другими производственными подразделениями. Он направляет в производственный отдел заявки и договора, в казначейство - получение счетов и счетов-фактур заказчиками, в бухгалтерию - ежемесячную сверку товарной продукции по заказам, в отдел по работе с персоналом - рапорта и распоряжения по производственным вопросам, связанным со сверхурочными работами, информацию на поощрение работ или о наложении взысканий.

В то же время отдел маркетинга получает от директора, подписанные в производство для выполнения работ письма заказчиков, от ПБО - калькуляции после расценки для заключения договоров, от отдела главного технолога и отдела технической политики ЗАО «Юг-Танкер» - информацию о конструкторских и технологических изменениях, от отдела по работе с персоналом - консультации по трудовому законодательству, копии приказов, от бухгалтерии - сведения об оплате счетов.

Помимо того, отдел маркетинга взаимодействует со сторонними предприятиями по поиску новых потребителей услуг и поддержанию связей с действующими покупателями (приложение 1).

Итак, на предприятии отдел маркетинга имеет только формальное название, на деле он не соответствует предназначению. Возникает вопрос, так ли необходим отдел маркетинга, возможно, его функции может выполнять другой отдел.

Таким образом, в целом управленческую структуру предприятия можно назвать приемлемой в силу многих положительных моментов, но существуют и некоторые отрицательные. Это высокая нормоуправляемость руководителя и наличие и функционирование отдела маркетинга. Предприятию в данном случае необходимо пересмотреть свою структуру управления.

2.1.3 Производственная структура предприятия

Производственная структура предприятия представляет собой определенный технологический процесс.

Технологическая структура ЗАО «ПК «ЭКО+»» представлена следующими производствами (рис.9)

- Зачистка нефтеналивного флота от остатков нефтепродуктов;

- Переработка нефтесодержащих вод и твердых отходов;

- Получение товарного нефтепродукта

Данный технологический процесс предусматривает механизированную очистку танкеров от остатков нефтепродуктов без ограничения температуры вспышки паров. В качестве руководящего документа при производстве работ по зачистке в составе проекта разработан типовой технологический процесс.

Первый этап предполагает очистку судов. В зависимости от назначения и объема ремонтных работ очистка может быть полная или частичная. Объем выполненных работ определяется судовладельцем.

Все технологические операции по очистке судов выполняются силами и средствами комплекса.

До постановки судна на очистку оно осматривается уполномоченными работниками комплекса с участием представителя администрации судна. Это необходимо для определения возможностей его приемки под очистку без разработки дополнительных мероприятий.



Рис.9. Технологическая структура ЗАО «ПК «ЭКО+»»

2.1.4 Анализ основных технико - экономических показателей за 2009-2011 гг.

Если говорить о деятельности предприятия, необходимо рассмотреть основные технико-экономические показатели. На ЗАО «ПК «ЭКО+»» рассчитываются следующие технико-экономические показатели (табл. 2)

. Эти данные приведены из первичных документов (приложение 2) за 2009 - 2011 года, скорректированные на 2011 год. Величина индекса потребительских цен по годам представлена в таблице 3.

Таблица 3. ИПЦ по годам

Год	ИПЦ
2009	1,186
2010	1,143

Основными показателями эффективного менеджмента являются выручка от реализации, прибыль от реализации, прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности, балансовая прибыль, чистая прибыль. Важнейшими показателями эффективности единовременных и текущих затрат предприятия являются рентабельность производства и рентабельность продукции.

Рассмотрим эти показатели. Из таблицы 2 видно, что с 2009 по 2011 год наблюдается увеличение выручки от реализации почти в 2 раза.

Прибыль от реализации за рассматриваемый период увеличилась в 2,5 раза.

Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности в 2011г. увеличилась 2,6 раза по сравнению с2009г.

Еще показатель - балансовая прибыль. Несмотря на то, что в 2011г. по сравнению с 2009г. выручка от реализации, прибыль от реализации и прибыль от финансово-хозяйственной деятельности увеличиваются в 2 раза, балансовая прибыль в 2010г. уменьшается по сравнению с2009г., а в 2011 г. увеличивается 30515 тыс.руб. Чистая прибыль соответственно уменьшается с 13070,8 тыс.руб. в 2009г. до 10437,4 тыс. руб. в 2010г., в 2011г. увеличивается до 20581 тыс. руб. Это связано с сокращением управленческих расходов в 2009г.

Таблица 2. Основные технико-экономические показатели ЗАО "ПК "ЭКО+"", скорректированные на ИПЦ

Показатель	2009г.	2010г.	2011г.	Отклонение
				абсолютное	Относительное в (%)
				2010/2009г.г.	2011/2010г.г.	2010/ 2009г.г.	2011/ 2010 г.г.
1. Объем выполненных работ, т.тонн.	642,3	698,5	851,5	56,2	153	8,75	21,90
2. Выручка от реализации, т.руб.	59371,8	73339,46	124732	13967,66	51392,54	23,53	70,07
3. Себестоимость выполненных работ, т.руб.	41044,7	47076,1	769030	6031,4	721953,9	14,69	1533,59
4. Затраты на 1 руб. выполненных работ, руб. (3 / 1).	63,9	67,4	90,3	3,5	22,9	5,48	33,98
5. Среднесписочная численность ППП, чел.	280	320	302	40	-18	14,29	-5,63
6. Среднегодовая выработка 1-го работающего, руб/чел. (1 / 5).	2,29	2,18	2,82	-0,11	0,64	-4,80	29,36
7. Среднегодовой фонд оплаты труда, руб.	10538954,4	16793679,8	23987256	6254725	7193576	59,35	42,84
8. Среднегодовая зарплата 1-го работающего, руб. (7 / 5).	37639,1231	52480,2	79428	14841,08	26947,8	39,43	51,35
9. Среднегодовая стоимость основных фондов, т.руб.	70244,52	84738,4	107588	14493,88	22849,6	20,63	26,96
10. Фондоотдача (2 / 9).	0,85	0,87	1,16	0,02	0,29	2,35	33,33
11. Фондовооруженность (9 / 5).	250,9	264,8	356,3	13,9	91,5	5,54	34,55
12. Прибыль от реализации, т. руб (2-3).	18327,1	26263,36	47802	7936,26	21538,64	43,30	82,01
13. Прочие операционные доходы, т.руб.	4991,6	6713,9	271	1722,3	-6442,9	34,50	-95,96
14. Прочие операционные расходы, т.руб.	5642,5	1078,7	1029	-4563,8	-49,7	-80,88	-4,61
15. Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности, т.руб.	17766,1	25856,5	47044	8090,4	21187,5	45,54	81,94
16. Прочие внереализационные доходы, т.руб.	228,8	2366,6	17114	2137,8	14747,4	934,35	623,15
17. Прочие внереализационные расходы, т.руб.	949,41	3329,8	10917	2380,39	7587,2	250,72	227,86
18. Коммерческие расходы	98,7	83,99	675	-14,71	591,01	-14,90	703,67
19. Управленческие расходы	-	12128,6	22129	-	10000,4	-	82,45
20. Балансовая прибыль, т. руб	16855,82	12680,7	30515	-4175,12	17834,3	-24,77	140,64
21. Чистая прибыль, т.руб.	13070,8	10437,4	20581	-2633,4	10143,6	-20,15	97,19
22. Рентабельность производства, % (21/9)	18,6	12,3	19,1	-6,3	6,8	-33,87	55,28
23. Рентабельность продукции, % (21/3)	31,8	22,2	26,8	-9,6	4,6	-30,19	20,72

Рентабельность производства определялась как отношение чистой прибыли к среднегодовой стоимости основных фондов, выраженное в процентах. Рентабельность производства составила в 2009 г. 18,6 %, в 2010г. составила 12,3%, в 2011г. рентабельность составила 19,1%. Это означает, что если показатель рентабельности производства останется на этом уровне, то полный оборот капитала произойдет через 5 лет.

Рентабельность продукции характеризует результативность текущих затрат предприятия и определяется как отношение чистой прибыли к себестоимости продукции. Рентабельность продукции в 2009г. составила 31,8%, в 2010г. уменьшилась до 22,2%, а в 2011г. составила 26,8%.

Помимо основных показателей деятельности организации рассчитаны показатели использования основных производственных фондов: фондоотдача и фондовооруженность.

Показатель фондоотдачи позволяет определить величину выручки, снимаемой с установленных фондов. На рассматриваемом предприятии показатель фондоотдачи увеличился с 0,85 в 2009г. до 1,16 в 2011г.

Это говорит о том, что основные производственные фонды стали использоваться эффективнее.

Показатель фондо-вооруженности рассчитывается как отношение среднегодовой стоимости основных производственных фондов к среднесписочной численности работающих на предприятии. Данный показатель указывает на степень оснащенности труда работающих. За рассматриваемый период показатель фондовооруженности вырос на 40 %.

Таким образом, можно сделать вывод, что управление предприятием за рассматриваемые периоды является эффективным.

2.2 Анализ финансового управления предприятия

При управлении предприятием помимо основных технико - экономических показателей признаются следующие группы финансовых показателей:

1. Коэффициенты ликвидности

2. Коэффициенты деловой активности

3. Коэффициенты рентабельности

4. Коэффициенты платежеспособности или структуры капитала

5. Коэффициенты рыночной активности

Рассчитаем их для рассматриваемого предприятия ЗАО «ПК «ЭКО+»» за 2011г. Данные для расчета приведены из первичных документов (Приложение 2)

Первая группа - коэффициенты ликвидности позволяют определить способность предприятия оплатить свои краткосрочные обязательства в течение отчетного периода (табл.4)

Таблица 4. Коэффициенты ликвидности ЗАО «ПК «ЭКО+»»

Показатель ликвидности	Расчет	Нормативный	2010	2011
1.Текущая (общая) ликвидность	Оборотные средства / Краткосрочные обязательства	1-2	1,7	1,5
2.Срочная ликвидность	Денежные средства + краткосрочные финансовые вложения + Чистая дебиторская задолженность/Краткосрочные обязательства	0,7-0,8	1,75	1,5
3.Абсолютная ликвидность	Денежные средства /Краткосрочные обязательства	0,2 -0,25	0,04	0,05
4.Чистый оборотный капитал	Оборотные средства- Краткосрочные обязательства		21005	36657

Из таблицы видно, что общая ликвидность в 2010г. составила 1,7, в 2011г. - 1,5 что соответствует нормативному значению. Срочная ликвидность предприятия составила в 2010г. 1,75, в 2011г.-1,5, данный показатель по рассматриваемому предприятию оказался выше нормативного значения. Показатель абсолютной ликвидности составил в 2010г.0,04, а в 2011г.- 0,05, что выше нормативного значения.

Следующая группа показателей - коэффициенты деловой активности - позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства (табл. 5)

Таблица 5. Коэффициенты деловой активности ЗАО «ПК «ЭКО+»»

Показатель деловой активности	Расчет	2010	2011
1.Оборачиваемость активов (раз)	Чистая выручка от реализации/ среднегодовая сумма активов	0,6	0,69
2.Оборачиваемость дебиторской задолженности (только по покупателям) (дни)	365/Чистая выручка от реализации/Чистая среднегодовая дебиторская задолженность покупателей )	138,5	167,7
3.Оборачиваемость по кредиторской задолженности (только по поставщикам) (дни)	365/Себестоимость реализованной продукции / среднегодовая стоимость кредиторской задолженности поставщикам )

Подобные документы

• Организация управления предприятием в условиях рыночной экономики

  Понятие и принципы построения стурктур управления. Иерархический и органический тип структур управления. Выбор организационной структуры управления. Методы управления деятельностью предприятия. Анализ макроэкономических показателей в целом по Украине.
  
  курсовая работа [88,9 K], добавлен 14.11.2008
  

• Теоретические основы управления предприятием

  Предприятие, его основные цели и функции, органы управления. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Новосергиевский элеватор": органы управления, кадровый состав, экономическая служба и ее обязанности. Пути повышения эффективности управления.
  
  курсовая работа [37,6 K], добавлен 11.12.2008
  

• Развитие и совершенствование системы управления промышленным предприятием (на примере ОАО "ЗСЖБ №1")

  Методологические вопросы управления предприятием в современных условиях. Анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Предложения по формированию системы управления объектом. Методы оптимизации труда путем воздействия на его оплату.
  
  дипломная работа [330,5 K], добавлен 06.11.2009
  

• Общая характеристика деятельности ООО "Алтоир"

  Изучение существующей системы организации производства и управления предприятием. Анализ бухгалтерской, финансовой и управленческой отчетности фирмы ООО "Алтоир". Характеристика эффективности использования основных производственных фондов и их структуры.
  
  отчет по практике [260,2 K], добавлен 13.04.2012
  

• Повышение эффективности управления издержками предприятия на примере ООО мясокомбинат "Звениговский"

  Сущность и классификация издержек производства в системе управления предприятием. Маржинальный анализ динамики и структуры издержек исследуемой организации. Принципы и направления оптимизации к управлению издержками на основе полученных результатов.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 16.09.2016
  

• Пути повышения производительности труда ДУП "ПМК-194"

  Совершенствование организационной структуры управления предприятием. Требования, предъявляемые к структуре управления на примере ДУП "ПМК-194", поиск эффективных решений. Резервы роста производительности труда за счёт материально-технических факторов.
  
  реферат [21,6 K], добавлен 09.02.2009
  

• Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Промлес"

  Анализ системы управления и оплаты труда. Органы управления предприятием и структура управления персоналом. Организация экономической работы. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности. Анализ доходов и прибыли.
  
  курсовая работа [709,8 K], добавлен 14.09.2006
  

• Анализ производственно-экономической деятельности ЗАО "Зеленоградское"

  Анализ структуры управления предприятием, обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами и оценка влияния факторов на величину их изменения. Диагностика имущественного положения предприятия. Пути повышения экономической эффективности.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 10.12.2013
  

• Управление процессом снижения издержек и оценка его эффективности (на примере ОАО "ФанДОК")

  Пути повышения эффективности управления издержками производства в ОАО "ФанДОК". Источники и факторы снижения издержек, анализ их динамики и структуры. Совершенствование организации управления производством. Ускорение оборачиваемости оборотных средств.
  
  дипломная работа [631,9 K], добавлен 30.04.2015
  

• Анализ эффективности управления запасами предприятия

  Понятие и виды запасов, модели управления ими. Системы контроля за состоянием запасов. Анализ состава и структуры производственных запасов, материальных ресурсов и готовой продукции на примере ЗИП "Энергомера". Пути рационального управления запасами.
  
  курсовая работа [487,2 K], добавлен 11.12.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам