Многие вопросы изучения рынков и получения маркетинговой информации поручаются за определенное вознаграждение фирмам, организациям и другим институтам маркетинговой инфраструктуры рынка. В настоящее время в Украине и ряде других стран СНГ активно формируется рынок информационных услуг, появляется все больше организаций, предоставляющих эти услуги украинским и иностранным предприятиям.

На предприятии « Санаторий «ФОРОС» существует собственное подразделение, одной из функций которого является получение и обработка маркетинговой информации.

2.3 Пути реализации экономической стратегии предприятия «Санаторий «Форос»

Специалисты по маркетингу часто подчеркивают, что потребителям на самом деле нужны не услуги, а удовлетворение с их помощью своих потребностей. Поэтому ключевой идеей маркетинга является убеждение, что покупатель осуществляет поиск не услуги, а наилучшего способа решения какой-то своей проблемы, которое становится возможным благодаря приобретению им соответствующей услуги. Иными словами, услуга всегда есть не что иное, как овеществленная услуга. Эта простая идея имеет очень важные последствия для принятия решений в условиях конкуренции. Производителю следует учитывать, что:

1. Выбор потребителя направлен не на саму услугу, а на полезность, которую он ожидает от его потребления.

2. Каждая услуга представляет собой совокупность свойств (параметров), которые и определяют ее полезность.

3. Одну и ту же потребность часто могут удовлетворять разные услуги.

4. Одина и та же услуга часто может удовлетворять различные потребности.

С точки зрения покупателя, услуга как совокупность свойств (параметров) должна обеспечивать реализацию своей «целевой функции» (предназначения) и обладать рядом вторичных качеств или дополнительных полезностей, которые могут быть необходимыми или добавленными, а также действительно присутствующими либо только воспринимаемыми.

Покупатель будет осуществлять поиск услуг, максимизирующих для него полезность так, как он ее понимает либо ощущает в условиях ограничений по имеющимся у него деньгам и времени до тех пор, пока не найдет удовлетворяющее его решение.

Рост возможностей для потребления в ряде стран, повышение общего культурного, и прежде всего образовательного, уровня населения обозначили новую тенденцию -- закат эры массового стандартизированного производства. Потребители становятся более требовательными, они ищут товары и услуги, адекватные их целям и возможностям, добиваются полноты информации, активно защищают свои права, оказывают все возрастающее давление на производителей, в том числе и через государственные структуры. Четко обозначилось смещение потребительских акцентов от «уровня потребления» к «качеству жизни». В связи с этим происходит смещение от привычных методов массового маркетинга к персонифицированному (под конкретного клиента), от рекламного монолога производителя -- к диалогу и сотрудничеству с потребителями.

Основной контингент отдыхающих в санатории «Форос» жители Украины, значительную часть занимают отдыхающие из России, наименьший удельный вес составляют туристы из других стран. (Рис 2.)

Рис. 2. Структура отдыхающих, прибывших в СКК "Форос" из Украины, стран ближнего и дальнего зарубежья за 2003 г.

В последние годы наблюдается возрастание объемов услуг, несмотря на немало нерешенных проблем в области. С 1992 года мы смогли в 20 раз увеличить прием иностранных туристов, денежные поступления минувшего года достигли 10009 тыс. гривен, в бюджет перечислен налогов на сумму 1668,3 тыс. гривен. Но этот результат может быть значительно большей и будет оказывать содействие решению ряда сопутствующих проблем.

И все же в последнее время, несмотря на положительные сдвиги в развития туристической области, результаты анализа указывают на ухудшение состояния материально-технической базы предприятий туристической индустрии. В особенности это касается предприятий гостиничного хозяйства. Так, близко 30-50% денежных затрат туристов приходится на гостиничные услуги. В странах с развитой рыночной экономикой и туризмом гостиничное хозяйство обеспечивает значительную часть валового национального продукта (ВНП). Однако в Украине эта сфера не получила надлежащего развития.

Анализ структуры отдыхающих позволяет сделать выводы, что туристы из дальнего зарубежья еще не достаточно часто посещают Санаторий «Форос».

Рис. 3. Структура отдыхающих за 2003 г. по полу

Среди многообразия факторов, влияющих на коммерческий успех товара (услуги), в промышленно развитых странах на первое место, как показали многочисленные опросы, потребителями ставятся сервис и качество, затем идет цена и только потом -- кредитная политика, упаковка, реклама. Но понятие «качество» как способность товара выполнять присущие ему функции всегда имеет две составляющие -- функциональную и техническую. Производители обычно ориентированы на техническое качество (назовем его «формальное качество») как соответствие стандартам. Функциональное качество -- это, по сути, все аспекты взаимодействия фирмы с потребителем. Именно оно чаще всего не учитывается или недооценивается в деятельности российских предприятий на мировых рынках. Абстрактного качества в природе не существует.

Производителя, желающего стать конкурентоспособным, в первую очередь должно интересовать качество воспринимаемое. Оно формируется у потребителя путем оценки, с его точки зрения, степени полезности (потребительной стоимости) той или иной услуги. Под этим имеется в виду не что иное, как соответствие между собой свойств услуги и потребности в ней, то есть ей способность удовлетворять те или иные пожелания клиентов.

Само понятие «потребительная стоимость» включает:

-- набор полезных функций как совокупность параметров, связанных с назначением изделия и внешними условиями его функционирования;

-- качество функционирования как совокупность свойств, характеризующих уровень исполнения изделием соответствующих функций в заданных условиях эксплуатации;

-- функциональную отдачу как размер полезного эффекта.

Измерить качество исполнения услуги, с точки зрения технического специалиста, достаточно просто, поскольку базой для измерений обычно служат извне задаваемые нормы и требования. Чтобы измерить потребительную стоимость, надо понять систему ценностей покупателя. К тому же будут иметь значение актуальность услуги и время, так как система ценностей у потребителей может претерпевать изменения во времени. Таким образом, одна и та же услуга может получить разные оценки у различных групп потребителей в зависимости от способа, времени и места их применения. Отсюда обязательной процедурой при определении потребительной стоимости является установление относительной значимости свойств услуги для конкретного потребителя (группы потребителей). При оценке качества это излишне: там важно лишь соответствие измеряемого параметра и норматива. К тому же всем свойствам придается одинаковое значение и в расчет принимаются лишь отклонения.

Поэтому оценка уровня потребительной стоимости услуги может осуществляться путем:

-- выделения ее ключевых свойств и функций;

-- их ранжирования с точки зрения значимости для потребителя;

-- оценки их соответствия реальным условиям эксплуатации;

-- сравнения уровня достигнутых свойств услуги с уровнем, желательным для потребителя;

-- формирования некоторой интегрированной оценки.

Коэффициент качества можно определить как среднегеометрическую величину от коэффициентов соответствия между достигнутыми в данной услуге уровнями ее свойств и характеристик и уровнями, предусмотренными нормативными требованиями.

Коэффициент потребительной стоимости определяется как средневзвешенная геометрическая величина балльных оценок, данных потребителем отдельным свойствам и характеристикам услуги, с учетом их относительной для него значимости. Если свойства услуги не соответствуют реальным условиям ее потребления, то она фактически утрачивает свою потребительную стоимость и тем самым перестает быть полезной для потребителя при любом, даже очень высоком, уровне качества.

Поэтому если уровень качества легко может быть оценен самим производителем, то при оценке потребительной стоимости без участия потребителя не обойтись. Важно понять, на чем строится субъективная оценка потребителей и как принимается ими решение о покупке. Как показали исследования в США, при продаже тракторов наиболее существенным компонентом принятия решения о покупке является то, что думают о тракторе жена фермера и члены его семьи. Американский журнал «Отомотив индастриз», проводя опрос покупателей легковых автомобилей на предмет того, чем они руководствовались при выборе машины, получил любопытные данные: всего лишь около 10% опрошенных ориентировались на сравнительные данные испытаний автомашин, публикуемые в специальных журналах (экспертные оценки специалистов). Остальные покупатели при принятии решения о покупке исходили из рекомендаций дилеров, отзывов своих знакомых либо приверженности конкретной фирме или марке.

Такие оценки позволяют прогнозировать выбор покупателя. Потребитель может воспринимать атрибут как очень важный, но в то же время и ощущать его как слабо выраженный в услуге. В этом случае возникает задача либо усилить присутствие атрибута, либо предпринять дополнительные действия по информированию покупателя о его наличии. На практике можно:

* модифицировать услугу;

* изменить отношение потребителей к «весам» атрибутов?

* изменить отношение потребителя к услуге;

* изменить отношение потребителя к другим услугам;

* привлечь внимание потребителя к игнорируемым им атрибутам;

* убедить потребителя в том, что доступный уровень атрибута на самом деле является оптимальным.

Существует также проблема избыточности атрибутов, когда реально они присутствуют в услуге, но при этом различаются слабо (как бы «затеняют» друг друга).

В таком случае целесообразно выделение пар главных характеристик, или макрокомпонент, которые независимы друг от друга и наилучшим образом представляют услугу. Эта идея позволяет «перепозиционировать» услугу, то есть представить ее относительно других присутствующих на рынке услуг по-иному, в более выгодном свете с точки зрения предпочтений потребителя.

Для того, чтобы ставить вопрос о конкретном инструментарии для решения стратегических задач повышения конкурентоспособности предприятия, необходимо определиться с общими проблемами. В какой мере рынок, конкуренция вообще с их неисчислимым количеством связей, неопределенностью и постоянными изменениями позволяют прогнозировать будущее, сознательно определять перспективы собственного развития? Ведь возможность выработки долговременной, реалистической стратегии -- свойство лишь плановой хозяйственной системы, тогда как производительность в условиях рынка -- игрушка в руках стихийных сил, и единственное его предназначение -- вслепую реагировать на не зависящие от него изменения.

На практике же все складывается совершенно иначе. Любые попытки предприятий в условиях нашего планового хозяйства выработать действительно долговременную программу собственного развития наталкивались на мелочную регламентацию со стороны высших органов управления. Стратегические цели оказывались второстепенными, на первый план выходили текущие задачи.

Стратегия предприятия «Санаторий «Форос» в этих условиях состояла в том, чтобы ежегодно обеспечивать незначительный прирост объемов по сравнению прошедшим годом, максимально занижать имеющиеся резервы для получения низких плановых заданий, ориентироваться на имеющееся оборудование и выпускаемую номенклатуру продукции, по существу пренебрегая задачами их обновления.

В целом можно было наблюдать значительное усиление внимания к стратегическим аспектам деятельности фирм, повышения роли сознательно вырабатываемой стратегии, позволяющей удержать и расширить существующую долю на рынке производимых товаров и услуг, вложить средства в наиболее перспективные отрасли, добиться устойчивого повышения прибыльности компании.

В целом же в управленческой науке сформировалось определенное представление об основных чертах и принципах построения стратегии, позволяющей ей быть эффективной, о функциях, которые она способна выполнять.

В разработке стратегии наиболее важны три момента:

1) выбор направления; необязательно должна быть строго расписанная, детализированная программа, но именно четкое определение направления движения -- обязательный атрибут стратегической ориентации предприятий;

2) сбор информации, позволяющей учитывать происходящие изменения во внешней среде, особенности рынков, действия конкурентов;

3) гибкость, т.е. способность реагировать на внешние изменения, использовать появляющиеся благоприятные возможности, заранее предотвращать угрозу срывов.

Основная цель стратегических разработок -- уменьшение неопределенности, непредсказуемости будущего и более того формирование некоторых его элементов. Естественно, предприятие, которое действуют в рыночных условиях, в первую очередь имеет дело с неопределенностью, порождаемой рынком. Но, анализируя этот фактор, необходимо иметь в виду, что современный рынок принципиально отличается от его «предка».

Средством защиты от непредсказуемости рынка является маркетинг -- рыночная ориентация стратегии фирмы. Основной принцип деятельности предприятия состоит в этом случае не в том, чтобы выпускать товары и услуги, которые, безусловно, будут куплены. Весь процесс организации управления подразделения фирмы ориентируют не на потенциальные возможности производства, а на «пульс рынка». Служба маркетинга превращается в мозговой центр информации и рекомендаций по вопросам не только сбыта, но и производственной научно-технической, финансовой политики.

На какие же основные вопросы должна дать ответ стратегия предприятия? Таких вопросов два. Во-первых, каковы перспективы фирмы в тех сферах, где она уже действует, и какие необходимы изменения для достижения лучших результатов? Во-вторых, каковы эффективные пути изменения производственного профиля, включая отказ от выпуска определенных товаров и проникновение в новые отрасли? И тот, и другой вопросы достаточно актуальны в современных условиях.

В западной практике для укрепления положения фирмы на рынке используются следующие методы:

-- дифференциация товаров и услуг, т.е. переход от выпуска одного или нескольких однородных изделий к гамме товаров, удовлетворяющих одну потребность, но позволяющих приспосабливаться к различным выпускам и запросам потребителей;

-- сегментация рынков, означающая выделение групп покупателей, объединенных общими признаками (демографическими, социальными, географическими и т. п.), и ориентацию производства на специфические потребности этих групп;

-- создание условий для искусственного устаревания еще пригодных к использованию товаров и услуг, и замены их новыми, более перспективными.

Эти методы могут показаться пока умозрительными и не имеющими отношения к современной действительности. Однако это не так. Перед предприятиями в ряде отраслей вопросы дифференциации услуг и сегментации рынков уже встали в полный рост. Есть отрасли, где серьезный подход к выработке стратегии будет необходим уже в ближайшем будущем. Ориентация производителей услуг в первую очередь на внутренний рынок вызовет насыщение спроса, а то и перепроизводство по некоторым видам услуг. Все это надо учитывать, предвидеть при разработке стратегии, заранее готовить предпосылки успеха в конкурентной борьбе.

Но, говоря о методах выработки стратегии, невольно возникает вопрос: а есть ли какая-либо логика в использовании, какой-либо общий принцип, способный объединить их в единое целое? Такой принцип есть. Это подход к анализу и перспектива развития предприятия с точки зрения концепции жизненного цикла. В нем отражается тот достаточно очевидный факт, что любое явление проходит в своем развитии ряд этапов: становление, зрелость и упадок. И на каждом из них существуют свои рецепты для успешной деятельности фирмы, позволяющие ей заранее предусматривать необходимые изменения и оперативно приспосабливаться к динамичной рыночной ситуации. Особенно возрастает роль концепции жизненного цикла, когда многие виды услуг быстро устаревают и обновление становится постоянным условием выживания.

На базе этой концепции может определяться жизненный цикл продукции, технологии, и спроса. Даже беглое знакомство с основными принципами формирования стратегии предприятия показывает, насколько сложен этот процесс. Здесь требуются и знания, и интуиция, и точный расчет, и творческий подход. Особенно не просто решить эти задачи в условиях, когда происходит качественное изменение всех сторон экономической жизни, резко повышается степень неопределенности и нестабильности развития предприятия. В подобной ситуации, чтобы найти свой путь экономического развития на перспективу, требуются не только высокая квалификация, но и критическое использование мирового опыта. Необходимо внедрить такие принципы управления предприятиями, которые ориентировались бы на быструю и неискаженную передачу информации, гибкий учет возникающих изменений, оперативную адаптацию к нововведениям. На основе проведенного анализа формирования и реализации экономической стратегии в предприятии «Санаторий «Форос» можно сделать выводы:

Во-первых, необходимо отрешиться от некоторых еще существующих догм о плане и рынке, стратегии и неопределенности, управляемости и стихийности.

Во-вторых, на Западе наработан полезный инструментарий, помогающий фирме определить наилучшую стратегию развития в условиях неопределенности. Некоторые предложенные там идеи не прошли проверку практикой, но многие подходы себя оправдали. В любом случае, нет никаких оснований игнорировать богатый мировой опыт, накопленный в этой области и в разработке проблем перехода к рыночной экономике в наших условиях.

В-третьих, при разработке стратегии необходимо иметь в виду взаимосвязь, существующую между всеми элементами организации хозяйственного звена.

Принципиальные основы управления, организационные структуры в рамках предприятия, уровень квалификации управленческих кадров и в целом трудового коллектива -- все это должно находиться во взаимном соответствии. Иначе практическая реализация стратегии окажется под вопросом, и управление предприятием не сможет быть эффективным с точки зрения обеспечения соответствующего современным требованиям уровня международной конкурентоспособности.

Формирование экономической стратегии предприятия должно базироваться на маркетинговых исследованиях. Разработка стратегии конкретного предприятия - это индивидуальный процесс, определяется сложившейся структурой управления в санатории, имеющимся опытом принятия стратегических решений, квалификацией разработчиков стратегии, наличием информационных систем мониторинга внешней среды и другими факторами.



ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В САНАТОРИИ «ФОРОС»

3.1 Проблемы развития санатория «Форос» в современных условиях

При экстенсивном типе развития экономический рост достигается путем количественного увеличения факторов производства, а при интенсивном -- путем качественного их совершенствования и лучшего использования. Более того, в этом случае экономический рост возможен и при уменьшающихся темпах капитальных вложений, и даже при уменьшении их физического объема.

В условиях экстенсивного роста изменение соотношения между его факторами происходит сравнительно равномерно и достижение максимума производства продукции ставится в зависимость главным образом от состояния экономических ресурсов, особенно от сочетания затрат труда и капитала, и лишь в определенной степени от научно-технического прогресса.

Разработка и реализация стратегии роста государственного предприятия «Санаторий «ФОРОС» во многом зависит от накопленного опыта и анализа всевозможных показателей функционирования предприятия, а также от мониторинга внешней среды. Не следует ожидать дальнейшего резкого сокращения потока отдыхающих в Крым, поскольку в странах СНГ найдется достаточно обеспеченных людей, способных провести отпуск или его часть в таком привлекательном и уникальном месте.

Дальнейшее развитие процесса курортного бизнеса и повышения его эффективности на перспективу возможно при условии учёта накопленного за все годы опыта курортного дела, анализа деятельности здравниц, учитывающего изменения в экономике, структуре, характере работы в каждом отрезке времени, учёта состояния и тенденций развития курортно-оздоровительного потенциала Украины.

Проведенные разработки Одесского института курортологии дали методическую основу для определения фактической потребности курортных предприятий и тенденций их изменения на перспективу с учётом потребностей населения в санаторно-курортном лечении, опирающихся на данные о структуре заболеваемости населения.

Проведенные исследования выявили ряд факторов, препятствующих эффективному использованию природно-климатического, оздоровительного потенциала курортов Украины.

Среди них наиболее существенным можно считать отсутствие на государственном уровне комплексного прогноза плана развития и тенденций ресурсного потенциала санаторно-курортного сектора экономики Украины.

Как результат этого, в стране отсутствует сводный план отбора минеральных вод по заводам разлива, принадлежащим различным ведомствам.

Неупорядочённость функционального зонирования приводит к нерациональному использованию городских территория для курортного и жилищного строительства. С нарушением границ курортной зоны ведётся строительство в районе Большой Ялты (Форос, Алупка, Кореиз и др.).

Нарушаются требования генерального плана по размещению площадок нового жилищного строительства.

Принципиально не решена задача упорядочения потока отдыхающих автотуристов. Из-за чего нерационально используется побережье, нарушаются санитарные нормы, возникает угроза повреждения природных комплексов.

Даже ландшафты Южного берега Крыма, в большинстве своём созданные искусственно, деградируют под натиском развивающейся курортной агломерации. Отсюда поиск комплексных методов формирования, сохранения и обогащения существующих лечебно-оздоровительных и ландшафтных факторов становится одной из актуальных проблем рекреационного освоения Крыма.

Важным элементом такого поиска должно стать формирование в крупных курортных регионах и прежде всего в Крыму системы комплексного экологического мониторинга.

Для Крыма, даже после сооружения Северо-Крымского канала, очень острой остаётся проблема обеспечения водой. Это связано как с недостаточностью запасов природной пресной воды, так и с нерациональным их использованием, медленным внедрением оборотных систем водопотребления, загрязнением подземных вод.

Современное состояние территориальной рекреационной системы Крыма характеризуется отставанием в развитии рекреационной инфраструктуры, нехваткой пресной воды, необходимостью строительства новых сооружений в тяжёлых геологических условиях (высокой сейсмичность, активное развитие оползневых и абразионных процессов), ограниченные возможности в расширении площади рекреационных территорий в связи с расположением вдоль границы заповедника и т.п.

На состояние Крыма как курортно-оздоровительной зоны отрицательно воздействует традиционно сложившаяся система топливно-энергетического снабжения курортов, что приводит к загрязнению окружающей среды. Отсюда необходимость проведения комплексных исследований по использованию в регионе альтернативных источников энергии.

Отсюда острая необходимость проведения инвентаризации и комплексной оценки природных условий и естественных ресурсов региона, определения рекреационной ёмкости Крыма.

Эффективность оздоровления в значительной степени зависит от обеспеченности трудовых коллективов здравниц трудовыми ресурсами и степени рациональности использования их трудового потенциала.

Для этого в Украине необходимо отрегулировать цены на все виды туристических услуг. При определении уровня цен следует учитывать такие факторы, как: уровень и динамика конкурирующих цен, затраты производства и норма прибыли, соотношение спроса и предложения, качественная оценка услуг. Так, цены на услуги гостиничного хозяйства довольно высокие сравнительно с низким качеством последних. Темпы роста цен на гостиничные услуги в Украине во много раз превышают миру. За 1992--2003 года среднегодовые темпы роста цен повысились практически в 5 раз (в 1992 году прирост цен составлял 2,5%, а в 2003 -- 13,8%) при среднегодовом повышении цен в отелях во всем мире 1,8%. Поэтому, экономическая стратегия Санатория «Форос» должна предусматривать гибкую политику цен на основе глубокого изучения спроса.

Как удостоверили результаты опрашивания жителей отелей Ялты, 31% потребителей отказался от повторного получения услуг; 21% -- не определился, 48% -- посетят в следующий раз. Эта ситуация свидетельствует об отставании предприятий гостиничного хозяйства Украины от мировых стандартов, а сервис и высокие цены в них не отвечают уровню обслуживания. Именно это есть одной из причин того, что иностранный капитал не инвестируется в туристическую область. А те незначительные объемы привлечения иностранных инвестиций в страну не решили проблем. Однако они характеризуются объединением весьма высоких цен с европейским стилем, уровень загрузки в этих отелях в среднем в 3 разы превышает уровень загрузки на предприятиях гостиничного хозяйства, которые функционируют без привлечения иностранных инвестиций.

Туристический и гостиничный бизнес всегда считался прибыльным. Об этом могут свидетельствовать такие данные.

Государственный комитет Украины по туризму (теперь Государственный комитет молодежной политики, спорта и туризма Украины) подсчитал, что благодаря работе любого, кто трудится в туристической области, ежегодные отчисления в государственный бюджет составляют 4500 грн. Именно туризм может помочь Украине выйти из экономического затруднения. Туризм обеспечивает подпочву для хозяйственного подъема государства. Так, каждый из туристов, который прибывает к Украине, тратит на протяжении одного странствия от 520 до 600 долларов на отель, питание, экскурсии, сувениры.

Однако на современном этапе можно выделить ряд основных причин, которые тормозят развитие туристической области в Украине, среди них: высокие налоги; нерешимость вопросов по приватизации земли и защиты частного капитала; недостаточная государственная поддержка субъектов малого предпринимательства; отсутствие системы регулирование внешнеэкономической деятельности в сфере услуг; несовершенство системы обучение и переподготовки кадров для туристической области и его инфраструктуры; высокий уровень преступности в отечественном бизнесе; высокая визовая стоимость и длинный срок получения визы; низкий уровень сервиса; неуверенность туристов в получении качественных услуг, а также вообще в существовании такого предприятия.

В Украине развитие туризма осуществляется очень медленно. Считаем, что существует два пути выхода из данной ситуации: первый -- собственными силами, а второй -- привлечением иностранных инвестиций. Ситуация, которая сложилась, свидетельствует о том, что также возможным есть объединение стремлений и усилий предприятий собственными силами повысить комфортность, качество обслуживания с привлечением иностранных инвестиций.

Для этого необходимо, во-первых, раскрыть и показать естественную красоту, историческую и культурную привлекательность Крыма, поскольку в Крыму, в отличие от государств Западной Европы, гармонично объединяются лесная, степная и горная зоны.

В самом деле, иностранные инвесторы проявляют заинтересованность, однако их сдерживает высокое налоговое давление, неопределенность нормативной базы и нестабильность законодательства.

В современных условиях развитие рекреации стало определяться не столько потребностями населения, состоянием его здоровья, местом работы, "связями", сколько, спросом, зависящим от платежеспособных возможностей населения. Если раньше рекреация носила в целом социальную направленность, то сейчас отдых все больше становиться уделом состоятельной части населения. Причем для этой части рекреация становится не столько средствам воспроизводства физических и духовных сил, сколько объектом престижного потребления дорогостоящих услуг. Для основной же массы населения организованная рекреация становиться все более недоступной. Еще одной важной особенностью изменения спроса стало сокращения времени отдыха. Прослеживается тенденция на более сильно выраженную сезонность. Спрос на зимний отдых и отдых в межсезонье практически отсутствует. Это требует введения определенных льгот для отдыха в этот период и создания привлекательных условий путем развития рекреационной инфраструктуры, рассчитанной на круглогодичное пребывание. В результате происшедших изменений в спросе изменились и требования к качеству рекреационных услуг. Не пользуется популярностью комплексное обслуживание по путевкам, наблюдается естественная тенденция к более комфортному проживанию и свободному выбору других услуг.

В условиях конкуренции предприятию «Санаторий «Форос» необходимо разработать экономическую стратегию роста с учетом существующих проблем в реакриационном бизнесе Крыма.

3.2 Формирование и внедрение стратегии роста в санатории «Форос»

Стратегия является долгосрочным плановым документом, результатом стратегического планирования, которое включает ряд этапов. Формирование стратегии роста предполагает увеличение объемов деятельности, дохода, доли рынка и скорости роста, расширение внешнеэкономической деятельности. (Таблица 4)



Таблица 4

Планирование стратегии роста в санатории «Форос»

Определение миссии предприятия	Элитное медицинское облуживание
Формирование стратегических целей	Расширение рынка санаторно-курортных услуг
Анализ внешней среды	Анализ конкурентов, размеров сегментов рынка, эволюции спроса
Анализ потенциала предприятия	Анализ ресурсных возможностей, кадрового потенциала, инфраструктуры
Внедрение, контроль и оценка результатов	Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности
Разработка функциональных и ресурсных субстратегий	Обеспечение ресурсами выполнения плановых мероприятий

Рассмотрим более подробно отдельные этапы стратегического планирования санатория «Форос».

Анализ внешней среды показывает, что санаторий «Форос» действует в жесткой конкурентной среде. (Таблица 5).

Таблица 5

Рекреационные учреждения Крыма за 2003 год

Тип учреждения	Число учреждений	Число мест (тыс.) круглый год летом	Кол-во обслуж. тыс. человек
	1	2	3	4
Пансионаты с лечением	128	47,1	48,3	535,0
Санатории-профилактории	13	1,6	1,9	20,6
Дома отдыха и пансионаты	121	16,0	34,9	377,6
Базы отдыха	103	1,1	17,9	133,6
Туростиницы и турбазы	20	4,3	9,8	261,2
Пионерские лагеря	180	1,8	56,8	17,02
Всего	606	75,2	179,6	1862,5

Анализ структуры рекреационных учреждений показывает преобладание в Крыму учреждений санаторно-курортного лечения и слабое развитие туризма.

Подавляющая часть (97%) рекреационных учреждений Крыма расположена в прибрежной зоне. Основную роль в обслуживании отдыхающих в Крыму играют города-курорты - Ялта, Алушта, Евпатория, Судак, Саки и Феодосия (Таблица 6)

Форос всегда был и остается сейчас признанным местом элитного отдыха. Уникальный микроклимат является естественным источником здоровья. Форос является самым «солнечным» местом Южного берега Крыма. Знаменитая парковая зона (47 га) - заповедник уникальной флоры. В санатории используется трехразовая система питания. В рацион питания включены патентованные пищевые добавки и продукты с их применением. Развитая инфраструктура, лечебно-диагностическая база обеспечивают санаторию «Форос» значительные преимущества.

Таблица 6

Распределение регионов Крыма по числу, емкости рекреационных учреждений и объему обслуживания отдыхающих (%)

Районы	Кол-во учреждений	Кол-во мест круглогодичных сезонных	Обслужено
	1	2	3	4
Ялтинский	21,3	39,7	23,4	27,7
Алуштинский	13,4	13,9	15,6	18,5
Евпаторийский	12,8	27,2	21,4	15,9
Феодосийский	4,7	2,7	5,3	4,5
Сакский	4,8	3,8	4,7	4,0
Судакский	5,2	5,9	6,7	10,0
Керченский	7,0	0,5	3,7	2,3
Бахчисарайский	4,9	0,2	4,3	4,1
Симферопольский	7,0	2,2	3,6	4,9
Ленинский	8,9	0	3,2	1,9
Кировский	ОД	0,7	0,3	0,2
Раздольненский	2,3	0	1,6	1,3
Черноморский	2,3	0	1,4	0,5
Севастопольский	5,3	3,2	4,8	5,2
Всего	100,0	100,0	100,0	100,

Анализ хозяйственно-финансовой деятельности санатория свидетельствует о положительной динамике ряда показателей в 2001-2003 гг., однако снизился используемый коечный фонд, уменьшилось количество отдыхающих в 2003 году по сравнению с 2001 годом, в том числе сократилось число курсовочников. В общем объеме реализации 91% составляют доходы от основной деятельности, 4,9% доходы от платных услуг. За прошедший год в санатории открыты 3 киоска, кафетерий, швейная мастерская, лицензированы 7 видов медицинской деятельности.

Все эти годы результат от хозяйственно-финансовой деятельности был положительным. В 2003 году получена прибыль в размере 88,4 тыс. грн., что на 58 тыс. грн. превышает показатели 2002 года. В основе общей прибыли составляет прибыль от реализации.

Факторный анализ прибыли показал, что ее рост по сравнению с данными 2002 года произошел за счет увеличения прибыли от реализации, за счет платных услуг и за счет прибыли от внереализационных операций.

На ее росте главным образом отразился рост доходов от реализации путевок и курсовок, обусловленный увеличением их продажной стоимости, так как снижение численности отдыхающих в 2003 году по сравнению с 2002 годом отрицательно сказалось на прибыли. Другим существенным фактором явилось снижение общего объема затрат, вызванное уменьшением количества отдыхающих.

Анализ структуры затрат по путевкам показывает, что наибольший удельный вес приходится на продукты питания- 17,5%, хозяйственные расходы - 14,5%, затраты на ремонт основных средств - 14,8%, расходы по реализации путевок - 12,74%. В динамике наиболее быстрыми темпами за три года выросли затраты на подготовку кадров - в 5,5 раза, затраты на ремонт основных средств - в 4, 4 раза, износ МБП в 4, 9 раза, фонд оплаты труда в 3 раза. Такая ситуация отражает стратегию здравницы на повышение конкурентоспособности и эффективности использования имеющихся средств, поскольку все инновации - в области кадровой политики, осуществления ремонтных работ, обновления оборудования и оснащения помещений осуществляются собственными средствами.

Рост по таким статьям затрат как затраты на хозяйственные и общекурортные расходы в 2,8 раза, а в составе хозяйственных - водоснабжение 5,6 раз, электроэнергия- 2,9 раз, стирка белья - 3,4 раза отражают увеличение цен, тарифов и нормативов отчислений в соответствии с решениями Городской Думы.

Финансовое состояние санатория анализировалось по общепринятой схеме: ликвидность, платежеспособность, рентабельность, эффективность использования активов. Горизонтальный и вертикальный анализ баланса показали, что за текущий период уменьшилась доля и абсолютная величина внеоборотных активов, за счет незавершенного строительства. В то же время наблюдается рост оборотных активов, но при этом ухудшается их качественный состав, так как уменьшилась сумма денежных средств, но увеличилась краткосрочная дебиторская задолженность, выросли запасы. При положительной динамике финансовых результатах этот факт можно расценить как рост деловой активности и повышение финансовой дисциплины в отношении должников, так как значительно снизилась долгосрочная дебиторская задолженность.

Заемных средств у санатория нет, но имеется кредиторская задолженность.

Расчетный показатель собственных оборотных средств (СОС) демонстрирует дефицит собственного оборотного капитала, то есть текущие активы превышают текущие пассивы. С точки зрения кредитоспособности, это означает нехватку собственных источников средств для покрытия запасов и затрат. То есть отмечается неустойчивость финансового состояния, нарушение платежеспособности, но сохраняется возможность восстановления равновесия . Выравниванию положения мешает наличие убытка прошлых лет, который санаторий постоянно уменьшает за счет части прибыли текущего периода, поскольку всей суммы годовой прибыли недостаточно для полного погашения убытка. Кроме того, не являясь собственником, санаторий не имеет возможности полностью распоряжаться полученной прибылью, а расходует ее с санкций вышестоящей организации- ООО «Профкурорт».

Анализ ликвидности и платежеспособности демонстрирует ограниченные возможности санатория отвечать по своим обязательствам - низкая степень платежеспособности. Возможность же сохранения соответствующего состояния в течение длительного времени, то есть финансовую устойчивость характеризуют также ряд коэффициентов.

Санаторию можно порекомендовать более требовательно и рационально подходить к вопросу создания запасов, минимально ограничить покупку путевок по бартеру, так как сверхнормативные запасы приводят к омертвлению капитала, снижению оборачиваемости и как следствию к нехватке оборотных средств.

Необходимо сглаживать влияние фактора сезонности, когда деньги поступают в основном в 3-4 квартале текущего года, что затрудняет их быстрое использование, например на цели ремонта, так как заполняемость в это время наиболее высокая, ограничены возможности использования трудового контингента, что в результате приводит к росту запасов, незавершенному строительству. В этом плане возможно следует более рационально планировать продажу путевок, создавать задел на 1-2 квартал предстоящего сезона уже в конце текущего года, так как сложившаяся практика продажи основного пакета путевок в январе-феврале создает эффект неравномерности поступления денежных средств на счет здравницы.

Планировать затраты на покупку оборудования, инвентаря, рекламу следует с точки зрения их целесообразности и окупаемости.

При организации маркетинговой и рекламной деятельности следует ориентироваться на возрастные группы отдыхающих. (Рис 5).

Стратегия и тактика формирования рекреационно-туристических комплексов должна начинаться с определения места и роли рекреации в экономической структуре региона. Совершенно естественно, что в Крыму, развитию рекреации должно придаваться первостепенное значение.

Рис. 5. Структура отдыхающих по возрасту

В нем должна стать приоритетной сферой развития, поскольку может обеспечить большинство валютных поступлений, укрепление национальной денежной системы, вовлечению в эту сферу дополнительной рабочей силы. Финансово-экономическое регулирование развития рекреации должно осуществляться посредством инвестиционной политики и кредитования (в том числе - и посредствам привлечения иностранных инвестиций), механизма платежей за использование природных ресурсов, эффективной налоговой политики, механизма ценообразования на рекреационные услуги и других видов регулирования.

Реализация экономической стратегии роста санатория «Форос» должна базироваться на активном маркетинге. Одной из важнейших функций маркетинга является реклама. Для расширения рынка деятельности необходимо использовать современные рекламные технологии.

Немаловажным фактором в формировании экономической стратегии предприятия является ценовая политика. Анализ цен позволяет сделать вывод, что предприятие использует политику высоких цен с предоставлением адекватных услуг. (Таблица 7).



Таблица 7

Цена одного койко-дня в номере определенной категории на одного человека в сутки в 2003 г., EUR

Категор. номеров	1.0430.04	1.0512.05	13.0510.06	11.0630.06	1.0715.07	16.0727.08	28.0815.09	16.0930.09	01.1031.10	1.1131.12
2-х местный «Люкс»	40	51	47	54	79	105	79	67	49	40
2-х местный с видом на море	23	30	29	35	44	55	46	39	33	26
2-х местный с видом на горы	20	28	25	32	39	48	40	35	29	23
1-местный с видом на горы	30	41	37	50	60	72	60	53	49	34

К потенциалу рекреационной отрасли в Крыму можно отнести:

историко-культурные ресурсы - на территории Крыма свыше 11,5 тыс. памятников истории, культуры и архитектуры, относящиеся к различным историческим эпохам, цивилизациям, этносам, религиям. Наиболее уникальный из них (комплекс пещерных городов и монастырей, Генуэзские крепости) используются в качестве туристских объектов неэффективно или не используются вообще.

ландшафтные ресурсы - 5 государственных заповедников, 33 заказника, из них 16 общегосударственного значения, 87 памятников природы, 13 из них общегосударственного значения, 10 заповедных урочищ. Использование этих объектов в туристических целях практически не осуществляется, хотя имеет огромный потенциал.

территориальные ресурсы - более 90% рекреационных объектов сконцентрировано на узкой трехметровой прибрежной полосе моря. При этом район Большой Ялты явно перегружен.

лечебно-минеральные ресурсы - 8 месторождений минеральных вод; 15 месторождений лечебных грязей.

деятельностные ресурсы - развитие инфраструктуры экологического и специального туризма в горно-лесной части Крыма, зеленого туризма в сельской местности; развитие системы курортного сервиса в новых прибрежных районах рекреационного освоения, развитие системы сервиса для неорганизованных отдыхающих, развитие шоу-бизнеса и индустрии развлечений, создание инфраструктуры для элитных видов спорта, внедрение уникальных методов лечения.

Проведенные исследования позволили решить поставленные задачи и разработать ряд предложений, способствующих повысить конкурентоспособность анализируемого предприятия на основе формирования и внедрения экономической стратегии роста предприятия.



ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Проведенный анализ формирования стратегии на предприятии «Санаторий «Форос» позволил сделать выводы:

1. Санаторий «Форос» - климатическая здравница общетерапевтического профиля с хорошо развитой инфраструктурой, медицинским обслуживанием.

2. Анализ финансовой деятельности предприятия «Санаторий ФОРОС» за 2001-2003 годы свидетельствует о том, что доход от реализации продукции в 2003 году по сравнению с 2002 годом снизился на 1103 тыс. грн., однако прибыль от операционной деятельности увеличилась в связи с тем, что сократились расходы на сбыт и прочие операционные расходы. Себестоимость реализованной продукции в 2003 году снизилась по сравнению с 2002 годом, но увеличилась по сравнению с 2001 г. В результате чистая прибыль в 2003 году составила 88,4 тыс. грн., что значительно больше в сравнении с 2002 годом (30,4 тыс. грн.)

3. Санаторий Форос имеет мощную материально-техническую базу. Медицинская база составляет 4 этажа: лечебно-диагностическое и терапевтическое отделения. Оснащенная современной отечественной и зарубежной аппаратурой в том числе: аппарат для ультразвуковой диагностики "Sіmеns", для исследования функции внешнего дыхания, аппарат спирограф "Fуkуdа", электрокардиограф "МАК-12", стоматологическая установка фирмы "Хирана" типа Дипломат Д10Э, душы-шарко VOD-69, установка фирмы "Хирана" тип "Ниагара", ингаляторы фирмы "Пари Мастер", "Пари Бой".

4. Дальнейшее развитие процесса курортного бизнеса и повышения его эффективности на перспективу возможно при условии учёта накопленного за все годы опыта курортного дела, анализа деятельности здравниц, учитывающего изменения в экономике, структуре, характере работы в каждом отрезке времени, учёта состояния и тенденций развития курортно-оздоровительного потенциала Украины на основе стратегического планирования.

5. Снижение количества отдыхающих в санатории «Форос» и доходов вызывают необходимость сформировать экономическую стратегию роста предприятия. Для ее реализации необходимо провести ряд мероприятий:

1. На предприятии «Санаторий «Форос» создан отдел маркетинга, возглавляемый начальником отдела. Отдел маркетинга является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно коммерческому директору. Отделу целесообразно разработать долгосрочную программу маркетинга, и проводить расчет эффективности маркетинговой деятельности.

2. Необходимо активизировать рекламную деятельность, в том числе и за рубежом, с применением современных рекламных технологий. Анализ структуры отдыхающих показал, что доля иностранных туристов очень маленькая.

3. Предприятию рекомендуется разработать стратегическую программу по предлагаемой схеме.

4. Немаловажным фактором в формировании экономической стратегии предприятия является ценовая политика. Анализ цен позволяет сделать вывод, что предприятие использует политику высоких цен с предоставлением адекватных услуг. При определении уровня цен следует учитывать такие факторы, как: уровень и динамика конкурирующих цен, затраты производства и норма прибыли, соотношение спроса и предложения, качественная оценка услуг. Так, цены на услуги гостиничного хозяйства довольно высокие сравнительно с низким качеством последних. Темпы роста цен на гостиничные услуги в Украине во много раз превышают миру.

5. Санаторию можно порекомендовать более требовательно и рационально подходить к вопросу создания запасов, минимально ограничить покупку путевок по бартеру, так как сверхнормативные запасы приводят к омертвлению капитала, снижению оборачиваемости и как следствию к нехватке оборотных средств.

6. Необходимо сглаживать влияние фактора сезонности, когда деньги поступают в основном в 3-4 квартале текущего года, что затрудняет их быстрое использование, например на цели ремонта, так как заполняемость в это время наиболее высокая, ограничены возможности использования трудового контингента, что в результате приводит к росту запасов, незавершенному строительству. В этом плане возможно следует более рационально планировать продажу путевок, создавать задел на 1-2 квартал предстоящего сезона уже в конце текущего года, так как сложившаяся практика продажи основного пакета путевок в январе-феврале создает эффект неравномерности поступления денежных средств на счет здравницы.

7. Планировать затраты на покупку оборудования, инвентаря, рекламу следует с точки зрения их целесообразности и окупаемости.

8. При организации маркетинговой и рекламной деятельности следует ориентироваться на возрастные группы отдыхающих.

9. Обеспечить круглогодовую загрузку, в том числе проведением семинаров, конференций, спортивных мероприятий, детских фестивалей и др.

10. Принять меры по компенсации затрат, понесенных ГП "Санаторий "Форос" вследствие вынужденного внутреннего инвестирования за счет социальных программ строительства и реконструкции водопровода, котельной и др. Рассмотреть вопрос создания самостоятельного хозрасчетного водоканала.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М.: Инфра-М, 2000.- 432 с.

2. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления). - М.:ОАО «Издательство «Экономика», 1997.-368с.

3. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика - СПб: Питер, 2000, - 416 с.

4. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

5. Вачевский М. Сущность и принципы маркетинга в деятельности предприятия. \\ Экономика Украины. - 2003. - № 12. - с.34-39.

6. Войчак А.В. Маркетинговий менеджмент: Підручник. - К.:КНЕУ, 1998.-268 с.

7. Диба М. Економічна стратегія перехідної економіки України.//Стратегія економічного розвитку України

8. Емельянов А.С. и др. Региональная экономика: планирование, прогнозирование. Управление. - К: Наукова думка, - 1989 - 272 с.

9. Економічні райони України: Посібник / Горленко І.О.,Тарангул Л.Л. -К.,1999.-205с.

10. Зайцев Н.Л. Экономика организации. - М.: “Экзамен”, 2000. - 768 с.

11. Залуцкая Е.Э. Развитие маркетинговых исследований в Украине.// Стратегія економічного розвитку України. - 2001.- №5 - с. 265

12. Иванов В.Н., Выскребцев В.А. Правовые основы антикризисного управления - практическое пособие. М. - 1999.

13. Калина А.В., Осокіна В.В. Економічна теорія і практика господарювання: Навч. посібник.- 2-ге видання. -К.: МАУП, 1998.-308 с.

14. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. - М.: Центр экономики и маркетинга. - Изд.2-е перераб. И доп., 2000 - 256 с.6 ил.

15. Козлов Л.А., Ильин И.А., Ивтульберг П.М. и др. Региональная экономика: Новые переходы. - М.: Наука, 1993. - 320 с.

16. Костоглодов Д.Д., Саввиди И.И. Маркетинг предприятия. - М.: «Контур», 1998. - 112с.

17. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс., 1999.- 285 с.

18. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент:т Учебное пособие для вузов. -М.:ЮНИТИ -Дана, 2000.-375с.

19. Маркетинговый анализ - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 176 с.6 ил.

20. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу /Р.Б. Ноздрева, Г.Д. Крылова, М.И. Соколова, В.Ю. Гречков. - М.: Юристъ, 2000. - 568 с.

21. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2000.- 288с.

22. Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1999.- 693 с.

23. Ревенко А. Производство и потребление продуктов питания в Украине. // Экономика Украины. 1999. - №9 - с.14-26.

24. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 3-е изд.- Мн.: ИП 2Экоперспектива»; «Новое знание», 1999.- 498 с.

25. Стратегическое планирование /под ред. Э.А. Уткина.- М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», ЭКМОС, 1998.

26. .Уокер Дж.Р. Введение в гостеприимство: Учебник. Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 1999. -463с.

27. Фомин Ю. Санаторно-курортная отрасль Крыма: проблемы, перспективы, выживание // Терра-Таврика. - 2000. - №2. - с.5-6.

28. Цветкова І.І. Особливості організації міжнародного туризму в Криму // Міжнародна економіка: сучасні проблеми та перспективи розвитку. - С., 2000. - с.251.

29. Цибух В. Туризм в Україні: проблеми та перспективи // Економіст - 2000. - №6. - с.34.

30. Цопа Н.В. Туризм в Крыму и Греции. // Экономика и управление. - № 5. - 1999. - с.24.

31. Ячменева В. Возможен ли у нас научный туризм? / Крымские известия. - 2000 - №48 (15/3) - с.7.



ПРИЛОЖЕНИЕ

«Утверждаю»

Генеральный директор

СКК «Форос» В.А. Калитюк

2004 г.

Положение об отделе маркетинга

1. Общие положения

Отдел маркетинга является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно коммерческому директору.

Настоящее положение разработано с целью эффективного управления маркетинговой деятельностью, предполагающей анализ рыночных возможностей, отбор подходящих целевых рынков, разработку комплекса маркетинга и успешное претворение в жизнь маркетинговых усилий.

2. Цели и задачи

Цели отдела маркетинга - познание рыночной ситуации, получение достоверной информации о размерах и структуре спроса, учет потребительских и стоимостных характеристик услуг, определение объемов продаж услуг и организация их сбыта, активное воздействие на потребителя через стимулирование сбыта рекламы, сервисного обслуживания, возможность снизить риск принимаемых решений по производству и сбыту услуг, предотвратить возможные убытки от сокращения объема продаж.