Формирование и пути реализации экономической стратегии предприятия

Стадии выполнения стратегии Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация.

Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление этой стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является основой выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением. Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия необходимые для осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений. [18]

Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может возникнуть только тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации наблюдаются самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов. Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с другой организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, если организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом. Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию.

При таком выполнении стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде. Области проведения стратегических изменений Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений.

Первый срез - это организационная структура, второй - организационная культура. Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать выбранной стратегии? Второй: на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости и степени являются следующие факторы: размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; географическое размещение организации, технология, отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации; динамизм внешней среды; стратегия, реализуемая организацией.

Факторы, влияющие на выбор организационной структуры

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо при имеющемся размере организации. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же число сотрудников увеличивается до того размера, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура управления. Дальнейший рост организации может вызвать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие управленческие структуры, как дивизиональная, или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации необходимости выполнения комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура. Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в приятии решений и соответственно к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то это приводит к увеличению числа ячеек в функциональной оргструктуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной оргструктуре. Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития м проведению процессов технологического обновления. Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры: она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположения и отношения к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры. Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим то, какую организационную структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительная изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, оргструктура должна быть органичной, обладающей гибкостью и способностью быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие больших прав у структурных подразделений в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем необязательно менять оргструктуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести сопутствующие изменения. Если организационная структура, устанавливая границы структурных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, “скелетом” организации, то своего рода “душой” организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура. Обычно в организации организационная культура проявляется в виде разделяемых членами организации ценностей, принятых ими верований, норм поведения и т.п. Считается, что организационная культура складывается из следующих шести составляющих: философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам; доминирующие ценности на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей; нормы, рабочего общения между сотрудниками и определяющие принципы взаимоотношений в организации; правила, по которым ведется “игра” в организации; климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами; поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний. в использовании определенных выражений, знаков и т.п. Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие проблемы, как:

1) создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;

2) установление границ группы и принципов включения и исключения из группы;

3) создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;

4) установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;

5) выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет. Ко второй группе относятся те проблемы, которые приходится решат организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения. Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры Э. Шайн считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным факторам относятся следующие: точки концентрации внимания высшего руководства; реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации; отношение к работе и стиль поведения руководителей; критериальная база поощрения сотрудников; критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Э. Шайна входят следующие: структура организации; система передачи информации и организационные процедуры; внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация; мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации; формализованные положения о философии и смысле существования организации. Каждый из вышеперечисленных десяти факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако, если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменения организационной культуры представляют собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры. [18]

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения - это ключ к выполнению стратегии. Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того, чтобы провести изменение, необходимо, как минимум, проделать следующее: вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение; уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное); установить статус-кво нового состояния. Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее. Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация двух факторов:

1) принятие или неприятие изменения;

2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным. Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет вскрыть тех отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того, чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач. Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменения, им следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его правоте и необходимости и стараться быть, по возможности, последовательными в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимания на небольшое сопротивление изменению и нормально относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили. Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранять сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое. [4]

В результате можно сделать вывод, что выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, относящееся к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма. Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация. Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии. Выработка стратегии предполагает уяснение текущей стратегии и анализ портфеля продукции. Выбор стратегии связан с состоянием ключевых факторов, к которым относятся сильные стороны отрасли и фирмы, цели фирмы, интересы высшего руководства, финансовые ресурсы фирмы, квалификация работников, обязательства фирмы, степень зависимости от внешней среды, фактор времени. Выполнение стратегии связано с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач:

1) установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией;

2) установление соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов;

3) приведение в соответствие с выбранной стратегией стиля лидерства и управления. Основными областями проведения стратегических изменений являются организационная структура и организационная культура. [18]

Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями. Задача руководства - постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты. Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации.

Практика формирования стратегии и организация стратегического управления рассмотрены на примере санатория «Форос».



ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ГП «ФОРОС»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Государственное Предприятие "Санаторий "Форос" имеет лицензию на туристическую деятельность (с 02.03.01 г. по 02.03.04 г.), лицензию на выполнение проектно-конструкторских, строительно-монтажных, ремонтно-строительных работ (с 13.11.98 г. по 13.11.01 г.), лицензию на право осуществления лечебно-диагностической деятельности (с 06.01 г. по 06.04 г.).

Соответственно акту на право пользования землей, выданного Ялтинским горисполкомом 20.01.1960 г., ГП "Санаторий "Форос" была выделенная земля в постоянное пользование площадью 156,78 га.

В соответствии с актом согласования установленных (уточненных) границ земельного участка ГП "Санаторий "Форос" составляла 54,7124 га, в том числе: участок под парком 42,1399 га.

Государственное предприятие "Санаторий "Форос" создано в соответствии с распоряжением Руководителя Государственного управления делами от 14.08 2002 г. №370 в результате реорганизации путем преобразования санаторно-медицинского предприятия "Санаторно-курортный комплекс "Форос"

Предприятие основано на государственной собственности с целью осуществления хозяйственной деятельности с правом найма рабочей силы. Деятельность Предприятия регулируется действующим законодательством Украины, Законами Украины "О предпринимательстве", "О предприятиях в Украине" и Уставом.

Предприятие является юридическим лицом с момента его государственной регистрации, имеет самостоятельный баланс, текущие и валютные счета, печать, штампы со своим наименованием, а также фирменный и товарные знаки. Предприятие может от своего имени заключать договора, быть истцом и ответчиком в суде, хозяйственном и третейских судах. (Рис. 1)

Целью деятельности предприятия является осуществление хозяйственной, производственной, научно-исследовательской и предпринимательской деятельности, направленной на получение прибыли (дохода). Предприятие намеревается получать прибыль на основе удовлетворения потребностей граждан, коллективных, государственных и негосударственных предприятий, учреждений и организаций в выработанной продукции и товарах, выполняемых роботах и услугах.

Предприятие самостоятельно разрабатывает и утверждает целевую программу и планы производственно-хозяйственной деятельности, осуществляет санаторно-курортную деятельность соответственно последним требованиям медицинской науки и эффективным использованием имеющейся материальной базы соответственно законодательству Украины.

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

- организация лечения и отдыха граждан;

- туристические, экскурсионные услуги;

- медицинская практика;

- медицинская реабилитация и профилактика заболеваний с максимальным использованием естественных ресурсов, традиционных и нетрадиционных методов лечения и оздоровление;

- разработка и внедрение в установленном порядке новых эффективных методов диагностики и лечение;

- выполнение научно-практической работы по вопросам разработки и внедрения новых эффективных методов диагностики и лечения;

- проведение санитарно-просветительской работы среди отдыхающих, пациентов и обслуживающего персонала;

- применение мер по повышению квалификации медицинского и обслуживающего персонала;

- организация и создание специализированных рынков с целью предоставления услуг и обеспечение надлежащих условий для осуществления продажи продовольственных и непродовольственных товаров, по ценам, которые складываются в зависимости от спроса и предложения, а также создание необходимых удобств для их покупки;

- организация торговли с открытием торговых мест и магазинов, в том числе алкогольными напитками, табачными изделиями и топливо-смазочными материалами;

- заготовка, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции;

- производство и реализация минеральной воды, прохладительных напитков в ассортименте ГП "Санаторий "Форос", согласованными с уполномоченными органами на основании подземных артезианских вод, буровых скважин, источников, которые находятся в собственности ГП "Санаторий "Форос";

- реализация воды и прием сбросов потребленной воды первой и второй группы;

- организация общественного питания с открытием баров, кафе, ресторанов;

- занятие теле-, радио- и др. видами рекламной деятельности;

- производство лечебных средств, оптовая, розничная торговля лечебными средствами;

- предоставление услуг по перевозке пассажиров, грузов воздушным транспортом;

- предоставление услуг по перевозке, пассажиров и грузов речным, морским транспортом;

- предоставление услуг по перевозке пассажиров и грузов железнодорожным транспортом;

- заготовка, переработка, металлургическая переработка лома цветных и черных металлов;

- предоставление образовательных услуг;

- предоставление услуг радиосвязи (с использованием радиочастот);

- предоставление услуг телефонной связи (кроме ведомственных объектов);

Санаторий Форос имеет мощную материально-техническую базу. Медицинская база составляет 4 этажа: лечебно-диагностическое и терапевтическое отделения. Оснащенная современной отечественной и зарубежной аппаратурой в том числе: аппарат для ультразвуковой диагностики "Sіmеns", для исследования функции внешнего дыхания, аппарат спирограф "Fуkуdа", электрокардиограф "МАК-12", стоматологическая установка фирмы "Хирана" типа Дипломат Д10Э, души Шарко VOD-69, установка фирмы "Хирана" тип "Ниагара", ингаляторы фирмы "Пари Мастер", "Пари Бой".

Основные строения санатория «Форос»: административный корпус; главный корпус; санаторный корпус №7; кафе-столовая корпуса №7; климатопавильон; зимний кинотеатр.

Вспомогательные строения: проходная ГП "Санаторий "Форос"; эллинг для катеров; пожилой кинотеатр с танцплощадкою; павильон бювет; корпус № 1; лодочная станция;

центральный материальный состав - 3 алюминиевых бокса; продовольственный состав; овощехранилище

Описание категорий номеров:

I. Главный корпус:

10 2- х местных номеров "люкс" (холл, гостиная, спальня, 2 лоджии с 2-мя дополнительными спальными местами, 2 санузла, ванная, биде, умывальник, ТV, холодильник, телефон, кондиционер, мягкая и встроенная мебель. Общая площадь 58 кв.м.).

104 2-х местных номера с видом на море (мягкая и встроенная мебель, лоджия с 2-мя дополнительными спальными местами, санузел, ванная, умывальник, ТV, холодильник, общая площадь 26 кв.м.).

58 2-х местных номеров с видом на горы (мягкая и встроенная мебель, лоджия с одним дополнительным спальным местом, санузел объединен с ванной и умывальником, ТV, холодильник, общая площадь 19,5 кв.г.).

ІІ. Номера корпуса №7: 116 3- х местных номеров (в номере: умывальник, мебель; удобства на этаже).

ІІІ. Климатопавильон: 25 2- х местных номеров (в номере ТV, холодильник) с удобствами на этаже.

Заключены договоры купли-продажи практически на всю квоту мест на 2004 год на 5-6 месяцев с компаниями:

ЗАО "Агентство АРТ-ТУР", Крымский оздоровительный центр "Зе-курорт", ЧП "Гелиос Тур", НАК "Нефтегаз Украины" дочерняя компания "Укртрансгаз" СМФ "Укргазпромстрой", ЗАО "Гамалия", ЧП "Крымское предприятие "Ласга", ООО "Ювиком-транс", ООО СП "Тур-Этна", ООО "Гамалия-Крым", Туристическое агентство "Кенеш" ЛТД, Еuropean Тгаdіng Group,, КП "Крымсахар", ООО "Елантис тур", ЧП "Транссервис", Тернопольская академия народного хозяйства, ТФ "САМ", ЧП "Грант-Сервис", фирма "Адгезия".

Решением Верховной Рады Украины и Постановлением Кабинета Министров от 16.05.2000 г. № 800 ГП "Санаторий "Форос" включен в число здравниц, которые подлежат экспертной оценке для организации оздоровления и отдыха граждан, потерпевших вследствие Чернобыльской катастрофы.

Анализ баланса предприятия за 2001-2003 годы свидетельствует о том, что стоимость основных и оборотных средств предприятия ежегодно снижается, валюта баланса уменьшается.

Функционирование деятельности предприятия сопровождается непрерывным кругооборотом средств, осуществляемым в виде затрат ресурсов и получения доходов, их распределения и использования. Важным инструментом управления финансами предприятия является финансовый план, который составляется на основе анализа финансовых показателей предыдущих лет. Результаты финансовой деятельности предприятия отражаются в отчетах о финансовой деятельности. (Приложения 3,4,5).

Таблица 1

Динамика баланса (тыс. грн.)

Актив	Годы	Отклонения
Показатель	2001	2002	2003	2002-2001	2003-2002	2003-2001
1. Необоротные активы
Остаточная стоимость	10,2	12,5	2,8	2,3	-9,3	-7,4
Первоначальная стоимость	12,7	24,2	24,2	11,5	0	11,5
Износ	2,5	11,7	21,4	9,2	9,7	18,9
Незавершенное строительство	1331,9	2274,1	2993,5	942,2	719,4	1661,6
Основные средства
Остаточная стоимость	47986	47246	45618	-740	-1628	-2368
Первоначальная стоимость	84431	84851	80929	420	-3922	-3502
Износ	36444	37605	35311	1161	-2294	-1133
2. Оборотные активы
Запасы
Производственные запасы	1259,3	1077,7	951,4	-181	-126	-308
Незавершенное производство	5,0	43,4	75,1	38,4	31,7	70,1
Товары	25,3	8,5		-16,8	-8,5	-25,3
Дебиторская задолженность за товары, работы, услуги
Чистая реализационная стоимость	1798,9	546,1	731,4	-1252	185,3	-1063
Первоначальная стоимость	1798,9	546,1	731,4	-1252	185,3	-1063
Дебиторская задолженность по расчетам
С бюджетом	32,9	262	207,4	229,1	-54,6	174,5
По внутренним расчетам	10,0	13,2	3,9	3,2	-9,3	-6,1
Прочая текущая дебиторская задолженность	128,4	1869,4	1823,5	1741	-45,9	1695,1
Денежные средства и их эквиваленты
В национальной валюте	24,4	41,0	27,5	16,6	-13,5	3,1
В иностранной валюте	24,2			-24,2		-24,2
Прочие оборотные активы	216,9			-217		-216,9
3. Расходы будущих периодов	4,6	8,1	10,6	3,5	2,5	6,0
Баланс	52950	53542	52563	592	-979	-387
Пассив	Годы	Отклонения
Показатель	2001	2002	2003	2002-2001	2003-2002	2003-2001
Собственный капитал
Уставный капитал	51497	50719	49613	-778	-1106	-1884
Прочий дополнительный капитал	1658,9	2466,1	2000,8	8072	-465	7607
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	-2724	-2767	-2679	-43	88	45
Текущие обязательства
Кредиторская задолженность за товары, работы, услуги	1148,6	1462,0	1195,4	313,4	-266	46,8
Текущие обязательства по расчетам
По полученным авансам	702,1	582,5	870,2	-119	287,7	168,1
С бюджетом	164,6	172,6	75,3	8,0	-97,3	-89,3
По страхованию	85,6	109,0	32,6	23,4	-77,4	-54
По оплате труда	192,6	284,0	84,8	91,4	-199	-107,8
По внутренним расчетам	3,4		3,4	-3,4	3,4
Прочие текущие обязательства	201,6	14,8	10,0	-187	-4,8	-191,6
Баланс	52950	53542	52563	592	-981	-389

Прибыль является основным источником финансирования развития предприятия. Совершенствования его материально-технической базы, обеспечения всех форм инвестирования.

Формирование стратегии предприятия направляется на то, чтобы обеспечить рост прибыли или, по крайней мере, стабилизацию ее на определенном уровне. В зависимости от формирования и распределения прибыли различают несколько видов прибыли: общую прибыль, прибыль после налогообложения (чистую прибыль).

Прибыль от реализации рассчитывается по формуле:

Пр = Вр - С, (1)

где Вр - выручка от реализации,

Ср- себестоимость реализованной продукции.

Анализ финансовой деятельности предприятия «Санаторий ФОРОС» за 2001-2003 годы свидетельствует о том, что доход от реализации продукции в 2003 году по сравнению с 2002 годом снизился на 1103 тыс. грн., однако прибыль от операционной деятельности увеличилась в связи с тем, что сократились расходы на сбыт и прочие операционные расходы. Себестоимость реализованной продукции в 2003 году снизилась по сравнению с 2002 годом, но увеличилась по сравнению с 2001г. В результате чистая прибыль в 2003 году составила 88,4 тыс. грн, что значительно больше в сравнении с 2002 годом (30,4 тыс.грн.) (Таблица 2)

Таблица 2

Динамика финансовых результатов деятельности предприятия (тыс. грн.)

Статьи	Годы	Отклонения
	2001	2002	2003	2002-2001	2003-2002	2003-2001
Доход от реализации продукции	8592,3	11112	10009	2519	-1103	1417
Налог на добавленную стоимость	1275,7	1852,1	1668,3	576,4	-183	392,6
Прочие отчисления из доходов	0,8			0,8		0,8
Чистый доход	7315,8	9260,7	8341,2	1945	-919	1025,4
Себестоимость реализованной продукции	6239,9	8409,0	7520,5	2169	-884	1280,6
Валовые
Прибыль	1075,9	851,7	820,7	-224	-31	-255,2
Прочие операционные доходы	1134,6	3472,1	1656,5	2337	-1815	521,9
Административные доходы	751,8	935,4	1148,8	183,6	213,4	397
Расходы на сбыт	25,6	224,8	136,5	199,2	-88,3	110,9
Прочие операционные расходы	1359,6	3136,4	1105,1	1776	-2031	-254,5
Финансовые результаты от операционной деятельности
Прибыль	73,5	27,2	86,8	-46,3	59,6	13,3
Прочие финансовые доходы	14,0	3,2	1,6	-11,8	-1,6	-12,4
Финансовые результаты от обычной деятельности до налогообложения
Прибыль	87,5	30,4	88,4	-57,1	58	0,9
Налог на прибыль от обычной деятельности	35,6			-35,6		-35,6
Финансовые результаты от обычной деятельности
Прибыль	51,9	30,4	88,4	-21,5	58	36,5
Чистые
Прибыль	51,9	30,4	88,4	-21,5	58	36,5
Элементы операционных расходов
Материальные затраты	3976,7	6590,5	3955,8	2618	-2634	-20,2
Расходы на оплату труда	1129,2	1683,0	2020,2	553,8	337,2	891
Отчисления на социальные мероприятия	408,8	665,0	765,6	256,2	100,6	356,2
Амортизация	1485,1	1482,4	1457,0	0,7	-25,4	-28,1
Прочие операционные расходы	1377,1	3136,4	1712,3	1759	-1424	335,2
Итого	8376,9	13557	9910,9	5180	-3646	1534

Предприятия для осуществления своей деятельности несут различные затраты. При формировании экономической стратегии предприятие планирует состав и структуру затрат, их сумму.

Управление затратами включает:

· поиск и выявление факторов экономии ресурсов;

· нормирование затрат ресурсов;

· планирование затрат ресурсов по их видам;

· учет и анализ затрат ресурсов;

· стимулирование экономии затрат ресурсов и снижения их расхода.

Сравнение фактических затрат с плановыми или с показателями предыдущих лет позволяет выяснить причины отклонений, выявить резервы экономии затрат.

Анализ операционных расходов позволил сделать выводы, что предприятие проводит защитную тактику, сокращает расходы, особенно сократились материальные расходы. (Таблица 3).

Таблица 3

Динамика структуры затрат, (%)

Статьи затрат	2001	2002	2003	Отклонения
				2002-2001	2003-2002	2003-2001
1. Расходы на оплату труда	6,82	8,33	9,92	1,51	1,59	3,1
2. Отчисления на социальное страхование	2,43	2,91	3,45	0,48	0,54	1,02
3. Продукты питания	20,69	19,2	17,46	-1,47	-1,76	-3,23
4. Лечебные процедуры и медикаменты	16,74	10,3	6,34	-6,4	-4	-10,4
5. Культмероприятия и физкультура	0,47	0,41	0,48	-0,06	0,07	0,01
6. Хозяйственные расходы - всей	13,15	11,9	14,51	-1,23	2,59	1,36
в том числе				0	0	0
- отопление	3,15	2,46	2,64	-0,69	0,18	-0,51
- электроэнергия	1,78	1,85	2,51	0,07	0,66	0,73
- водоснабжение	1,09	1,57	2,91	0,48	1,34	1,82
- стирка белья	0,77	0,86	1,26	0,09	0,4	0,49
- транспортные расходы	2,26	1,42	1,52	-0,84	0,1	-0,74
- списание МБП	0,57	0,67	0,13	0,1	-0,54	-0,44
- содержание помещений	0,74	0,52	0,86	-0,22	0,34	0,12
- заготовительно-складские	0,02	0,01	0,01	-0,01	0	-0,01
- охрана труда и сан. - прот. Мер.	0,65	0,37	0,57	-0,28	0,2	-0,08
- газоснабжение и прочие			0,01	0	0,01	0,01
-тек. Ремонт зданий	1,17	1,62	1,46	0,45	-0,16	0,29
- тек. Ремонт оборудования	0,88	0,55	0,54	-0,33	-0,01	-0,34
- внутреннее благоустройство	0,07	0,02	0,1	-0,05	0,08	0,03
7. Износ МБП	2,69	11,6	6,33	8,86	-5,22	3,64
8. Амортизационные отчисления	2,33	1,57	1,64	-0,76	0,07	-0,69
9. Затраты на ремонт ОС	7,1	8,48	14,78	1,38	6,3	7,68
10. Содержание аппарата управл.	3,72	3,93	5,04	0,21	1,11	1,32
11, Налог на а/дороги	2,56	2,65	1,09	0,09	-1,56	-1,47
12. Общекурортные расходы	2,4	2,7	3,2	0,3	0,5	0,8
13. Отчисления на благоустройст	5,02	3,4	2,63	-1,62	-0,77	-2,39
14. Расходы по реализации путе!	13,72	12,5	12,74	-1,26	0,28	-0,98
15. Подготовка кадров	0,15	0,15	0,4	0	0,25	0,25
16 Налог на землю				0	0	0
17 Прочие налоги				0	0	0
ИТОГО ЗАТРАТЫ	100	100	100	0	0	0

Важным факторов развития предприятия является его трудовой потенциал. От качества работы сотрудников зависят во многом результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В санатории «Форос» работает большой коллектив работников. Специалисты имеют высокий уровень квалификации. Численность работающих в Санатории на 1 января 2004 года составляет 324 человека. (Приложение 6). Недостатком организации управления является авторитарный стиль руководства коллективом. При принятии управленческих решений не применяются современные технологии принятия управленческих решений.

В процессе исследования проведен анализ организации стратегического управления, пути реализации экономической стратегии в Санатории «Форос».

стратегический экономический управление конкурентоспособность

2.2 Анализ стратегического управления в санатории «Форос»

Динамично развивающийся мир поставил перед предпринимателями и высшим звеном управления предприятий целый ряд новых задач, связанных с увеличившейся вероятностью неожиданных событий, а также невозможностью предвидеть даже не столь отдаленное будущее. Многие системы управления производством и сбытом, отработанные годами успешной коммерческой деятельности, оказались непригодными для адекватного реагирования на события во внешней среде, которые развиваются слишком быстро, чтобы можно было вовремя принять необходимые решения и контрмеры.

Санаторий «ФОРОС» также столкнулся с этими проблемами. Предприятие решает взять на вооружение принцип своевременных решений, положенный в основу системы управления путем ранжирования стратегических задач. Он представляет собой наиболее рациональный подход к управлению крупными производственными системами в условиях неопределенности развития внешней среды, политической неустойчивости, непредсказуемости развития НТП, быстрых изменений в позициях конкурентов.

Управление путем ранжирования стратегических задач представляет собой ряд последовательных действий, основные из которых следующие:

1. В рамках основной информационной системы устанавливается особое наблюдение за тенденциями развития факторов внешней среды, особенно рыночных, общеэкономических, научно-технических, социальных, политических и др.

2. Результаты наблюдений и анализа тенденций докладываются высшему руководству предприятия регулярно или по мере обнаружения новых явлений во внешней среде, которые могут повлиять на положение предприятия на рынке.

3. Высшее руководство вместе с соответствующими маркетинговыми службами разделяет возникшие проблемы на несколько категорий:

* самые срочные и важные проблемы, требующие немедленного рассмотрения и принятия управляющих решений;

* важные проблемы средней срочности, которые могут быть решены в рамках следующего цикла планирования;

* важные, но либо не срочные, либо не понятые до конца явления (возможные проблемы), требующие дальнейшего постоянного наблюдения, накопления специфической информации и анализа;

* проблемы, которые после детального анализа оказались несущественными для выживания предприятия или даже вообще ложно понятыми и не заслуживающими дальнейшего внимания.

4. Срочные проблемы передаются для детального изучения и выработки рекомендаций для принятия решения соответствующим подразделениям предприятия или же для проработки специально формируемой временной целевой рабочей группе.

5. Принятие решений и контроль за их исполнением с точки зрения возможных тактических или стратегических последствий обеспечиваются высшим звеном управления предприятием.

6. Перечень возникших проблем постоянно пересматривается и ранжируется по их приоритетности высшим звеном управления предприятием.

Маркетинговая ориентация в санатории «Форос» требует в первую очередь, чтобы в руках одного руководителя был сосредоточен весь комплекс взаимосвязанных вопросов, жизненно важных для текущей деятельности и развития предприятия. Важно то, что этот человек является первым заместителем главного руководителя. Он обладает реальной властью и правом приостанавливать до решения коллективного органа управления любые действия других руководителей, если эти действия, по его мнению, не совпадают с главными целями и могут нанести ущерб положению предприятия на рынке вообще и в глазах потребителей в частности.

Ведущую роль коммерческого директора по маркетингу и приоритетную позицию руководимого им комплекса в организационной структуре предприятия играют следующие задачи:

1 -- формирование целей, ясное и понятное не только для руководства, но и для всего коллектива определение существования и деятельности предприятия с акцентом на социальную значимость, общественную полезность такой деятельности; 2 -- выявление проблем, которые могут возникнуть на пути к достижению поставленных целей; 3 -- оценка находящихся в распоряжении предприятия средств для решения возможных проблем; 4-- выявление возможных вариантов решения проблем, оценка благоприятных для предприятия условий достижения поставленных целей; 5 -- оценка возможных последствий планируемых действий предприятия на альтернативной основе; 6-- выбор наиболее предпочтительной альтернативы; 7 -- разработка детального плана (программы) действий и обеспечение его соответствующим бюджетом и другими средствами для достижения поставленных целей; 8 -- непосредственное руководство осуществлением программы (плана), включая коммуникационную деятельность: выдача рекомендаций, инструкций, указаний, директив, включение инструментария формирования спроса и стимулирования сбыта (ФОССТИС), мотивационных рычагов; 9 -- оценка достижения поставленных целей, контроль исполнения; 10 -- отслеживание важнейших тенденций развития внешней среды, возможных сбоев в деятельности предприятия, организация обратной связи.

На предприятии «Санаторий «Форос» создан отдел маркетинга, возглавляемый начальником отдела. Отдел маркетинга является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно коммерческому директору. (Приложение 7)

Настоящее положение разработано с целью эффективного управления маркетинговой деятельностью, предполагающей анализ рыночных возможностей, отбор подходящих целевых рынков, разработку комплекса маркетинга и успешное претворение в жизнь маркетинговых усилий.

Цели отдела маркетинга - познание рыночной ситуации, получение достоверной информации о размерах и структуре спроса, учет потребительских и стоимостных характеристик услуг, определение объемов продаж услуг и организация их сбыта, активное воздействие на потребителя через стимулирование сбыта рекламы, сервисного обслуживания, возможность снизить риск принимаемых решений по производству и сбыту услуг, предотвратить возможные убытки от сокращения объема продаж.

Задачи отдела маркетинга:

Аналитико-оценочные;

Задачи разработки стратегии;

Исполнительные задачи.

1. Аналитико-оценочные направлены на изучение внешней среды. Центральное место среди этих задач имеет изучение рынков сбыта, так как ее решение позволит предприятию найти нишу и занять выгодные для него возможности сбыта услуг и развития деятельности в перспективе, а также предвидеть те опасности, которые подстерегают в настоящее время и в перспективе. Изучение конкурентов даст возможность определить направление, в каких надо действовать, чтобы превзойти конкурентов. Изучение отраслевых и общеэкономических тенденций важно с точки зрения перспектив развития предприятия.

Важны исследования по оценке новых видов услуг, а также анализ и оценка маркетинга на предприятии.

2. Задачи разработки стратегии предполагают выбор наилучших возможностей поведения на рынке в областях: производство услуг, ценообразования, рекламирования, стимулирования сбыта, выбора рынков сбыта.

Разработка эффективной стратегии позволит улучшить положение здравницы на рынках и получить прибыль.

3. Исполнительные задачи предполагают выполнение практических действий по продвижению услуг к потребителю.

Это требует выполнения следующих работ:

организация продвижения услуг;

сбыт услуг;

организация рекламы;

связь с общественностью;

сервис.

максимально возможный объем продажи услуг при обеспечении прибыльности и максимальное удовлетворение запросов покупателя при постоянном формировании потребительского спроса на услуги.

Управление отделом маркетинга осуществляет начальник отдела.

Структура отдела определена штатным расписанием и может пересматриваться от задач решаемых отделом (расширяться или сужаться в зависимости от объема задач). Функциональная организация отдела маркетинга предполагает выделение служб маркетинга исходя из функциональных задач.

В отделе предусматривается формирование следующих служб:

сбора информации, исследования маркетинга;

рекламы и стимулирования сбыта;

сбыта;

планирования.

Основные функции служб отдела маркетинга:

исследование маркетинга (решает аналитико-оценочные и стратегические задачи - исследование рынка, конъюнктуры, сегментация рынка, исследование потребителей, конкурентов, оценка новых услуг, разработка товарной, ценовой рекламной стратегии, рыночной стратегии и сбыта) и сбор информации;

сбыт услуг (вопросы продвижения услуг и техника сбыта);

реклама услуг и стимулирование сбыта (реклама и коммуникативные связи);

планирование деятельности предприятия (согласование целей и задач всех подразделений предприятия, формирование планов, оценка потенциала предприятия и т.д.).

Специалисты служб подчиняются начальнику отдела.

Для успешного выполнения задач работники отдела маркетинга наделяются следующими полномочиями:

Решение или требования их в отношении разработки, производства, рекламы, сбыта должны выполняться неукоснительно всеми работниками подразделений предприятия, так как они работают ради сбыта услуг и получения прибыли;

В их распоряжении должны находится финансовые рычаги для стимулирования персонала всех категорий, занятых в создании, продаже и сервисе услуг;

Отдел маркетинга должен получать исчерпывающую информацию по каждому комплексу задач, относящихся к услугам, а также текущую отчетную и аналитическую информацию по всем исполнительным задачам;

Предоставление начальнику отдела маркетинга полной свободы в принятии решений, за исключением чисто стратегических задач, требующих решений на высших уровнях управления предприятием;

Выступать консультантами администрации в выработке стратегии развития предприятия и иметь соответствующее материальное вознаграждение.

Лица, занимающиеся маркетингом могут, дополнительно поощряться за конечные результаты деятельности - увеличение объема продаж, получение прибыли, снижение издержек и т.п..

Работники отдела маркетинга разрабатывают и представляют аппарату управления документы, в которых отражаются планы, программы, аналитические обзоры и другие информационные материалы, определяют круг связей с разными информационными центрами, компетентными специалистами-экспертами, расширяют перечень источников и связей по поиску необходимой информации.

Содержание работ маркетингового отдела предприятия следующее:

* организуют деятельность по изучению рынков (покупателей, конкурентов, товаров и т.п.) и внешней среды и обрабатывают внешнюю информацию для принятия управляющих решений;

* рекомендуют подразделениям НИОКР виды, типы, параметрические ряды и системы товаров, которые следует разрабатывать и осваивать в производстве;

* прогнозируют развитие рынка и рекомендуют объемы производства товаров в зависимости от ожидаемой ситуации на рынке;

* разрабатывают и рекомендуют руководству рыночные стратегии, включая выбор каналов товародвижения, сбыта, методы продаж;

* обеспечивают постоянный контроль за соответствием принятых решений (и их исполнением) реальным результатам деятельности;

* разрабатывают и рекомендуют к внедрению во внешнюю среду через систему коммуникаций положительный имидж предприятия, планируют и проводят соответствующие мероприятия;

* в соответствии с решениями руководителя предприятия, его заместителей и своими собственными проводят и координируют маркетинговые действия по вопросам дизайна товаров, организации их своевременного производства, пробных продаж, выхода на рынок с коммерческими партиями товаров, установления цен и др.;

* постоянно анализируют внутреннюю среду предприятия, действующую технологию и другие существенные вопросы в сфере внутренних коммуникационных связей, с тем, чтобы обеспечить максимальное привлечение покупателей к товарам предприятия с учетом их высокого научно-технического уровня и качества, разумную коммерческую политику, привлекательные цены;

* постоянно анализируют положение товаров на рынке с точки зрения стадий жизненного цикла и дают рекомендации по модернизации, модификации или снятию товара с производства; определяют программу и руководят деятельностью службы ФОССТИС;

* определяют бюджеты и кадровую политику всех функциональных подразделений, входящих в маркетинговый комплекс. Как уже отмечалось, набор направлений деятельности управляющего по маркетингу может меняться в зависимости от многих моментов, характеризующих предприятие и его позиции на рынке, но главным всегда будет одно положение: руководитель маркетингового комплекса (коммерческий директор) -- это второе лицо в руководящем звене предприятия.

Получение, систематизация, оценка и использование в производственной деятельности информации, характеризующей состояние и тенденции развития внешней и внутренней среды, являются наиболее надежной основой для принятия решений, связанных с управлением предприятием. Без объективной, своевременной (актуальной) и достаточно полной информации управление предприятием, особенно в условиях конкурентного рынка, представляется просто невозможным.

В рамках маркетинговой деятельности предприятие делит всю необходимую для процесса управления информацию на первичную и вторичную, внешнюю и внутреннюю. Внешняя среда -- основной источник получения внешней информации. Все участники рыночных отношений так или иначе сообщают о своей деятельности, достигнутых результатах, планах и намерениях. Они сообщают также через различные информационные каналы о своих оценках событий, постоянно происходящих во внешней и внутренней среде непосредственно субъектов хозяйственной деятельности и тех организаций и институтов, которые так или иначе в состоянии оказать воздействие на эти события.

В процессе систематизации и анализа данных крайне важно разделить все факторы внешней среды на управляемые и неуправляемые.

Этот процесс предшествует разработке любых оперативных и тем более стратегических линий поведения предприятия, поскольку он позволяет высшему звену управления остановить свой выбор на наиболее перспективных для предприятия рынках. Сюда относятся такие рынки, где предприятию проще приспособиться к неуправляемым факторам, с одной стороны, и с меньшими затратами и усилиями изменить управляемые факторы в свою пользу -- с другой.

При внедрении в коммерческую практику системы информации о реализации товаров высшее управляющее звено предприятия сталкивается с тремя основными трудностями:

1) объем поступающей информации может быть больше того, который в состоянии обработать управляющие, ответственные за сбыт;

2) обобщение и распространение большого объема информации о реализации, носящей, как правило, оперативный характер, может отнимать слишком много времени у коммерсантов и отвлекать их от «нормальной» работы на рынке;

3) затраты на создание чрезмерно развитой системы внутренней информации могут превысить ее разумную эффективность.

Учитывая это, определяется достаточный объем информации для каждой категории служащих и коммерсантов, с тем, чтобы последние могли принимать необходимые решения в рамках своей компетенции.

Руководители предприятий собирают первичную информацию, беседуя с клиентами, поставщиками, коммерческими посредниками и прочими лицами, не являющимися штатными работниками предприятия. Большое значение придается подготовке торгового персонала к сбору первичной информации. Сведения, получаемые от них в отношении поведения покупателей, нельзя получить никакими другими методами.