Оценка конкурентоспособности на примере ООО "Атлант-Профи"

Таблица 2 - Критерии, полученные в результате обработки опросных анкет

Название критерия	Степень важности в баллах (1-5)
Ценовая политика	4,7
Качество услуг	4,9
Широта предложения услуг	4,55
Предоставление скидок	4,5
Рекламная политика	4
Месторасположение офиса	3,8

При ответе на вопрос о частоте приобретения товаров 30% отметили, что пользуются ими один раз в квартал, 25% - раз в полгода, большинство же (40%) - достаточно редко. Подавляющее большинство опрошенных (90%) отметили, что более надежными являются иностранные бренды.

Положительным моментом следует назвать то, что 80% опрошенных довольны качеством услуги, предоставляемой ООО «Атлант-Профи». Удобство расположения компании отметило 60% клиентов.

Основными клиентами ООО «Атлант-Профи» являются мужчины с высшим и среднетехническим образованием в возрасте от 30 до 40 лет. Проведенное исследование мнений потребителей выявило, что именно ценовой фактор является важнейшим и обладает наивысшим коэффициентом значимости.

б) оценка ожидаемой конкурентоспособности услуг ООО «Атлант-Профи» на основе критериев потребителей.

Характеристики услуги, учитываемые потребителем, идентифицируются, и производится определение близости значения реальных характеристик услуги к желаемому потребителем значению. Структура характеристик показана в таблице 3. Звездочкой отмечены характеристики, учитываемые покупателем услуг.

Таблица 3 - Структура характеристик услуги

Характеристики услуг, учитываемых потребителем	Фирмы, занимающие продажей электротоваров
	1 группа фирм	2 группа фирм	3 и 4 группы фирм
1. Торговые услуги	*
2. Возможность удержания клиента		*
3. Цена пересчета	*		*
4. Страховка	*	*	*
5. Дисциплина обслуживания	*	*	*
6. Тип организации	*	*	*
7. Цена	*	*	*
9. Качество	*	*	*

Среди факторов, влияющих на решение об обращении в определенную компанию, респонденты практически в 100% случаев называли качество услуг и наличие брендов, на втором месте была цена, однако ее важность оспаривалась половиной опрошенных - стоимость важна, но если отличия будут незначительными и цена будет соответствовать доходам, то на стоимость обратят внимание не в первую очередь.

Решая воспользоваться товарами ООО «Атлант-Профи», респонденты в первую очередь обращаются за консультацией к специалистам или знакомым, затем ищут информацию через интернет-ресурсы и базы данных. Мало доверия к рекламе и личному опыту. Отсюда можно сделать вывод, что основной упор при продвижении услуг необходимо делать не на рекламу в классическом смысле этого слова, а на завоевание доверия у специалистов и работу с ними - заключение контрактов на рекламу имени компании, например, на различных форумах и семинарах.

2.2.3 Анализ конкурентов

Фирмы-конкуренты являются важным объектом изучения. Если изучение потребителя помогает фирме завоевать новых клиентов, то изучение конкурента дает представление о его положении на рынке. Контроль за конкурентами позволяет удовлетворить специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше других компаний. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит компании стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе.

В качестве основных конкурентов исследуемой компании были определены ООО «Электронный рай» и ООО «Сибвез» (таблица 3). Причиной выбора именно этих компаний является то, что они:

находятся в территориальной близости от исследуемой фирмы;

предоставляют потребителям сопоставимый набор услуг;

придерживаются сопоставимой ценовой политики.

Экспертные оценки по каждой фирме-конкуренту представлены в таблице 4. При рассмотрении фирм-конкурентов и определения экспертной оценки, специалисты руководствовались следующими аргументами.

Таблица 3. Краткая характеристика конкурентов ООО «Атлант-Профи»

Название предприятия	Характеристика
1	2
ООО «Электронный рай»	Компания была организована в 1998 году. Численность постоянных сотрудников составляет 35 человек. Сотрудники организации постоянно повышают свою квалификацию, участвуя в различных семинарах и мероприятиях по профилю, позволяющих быть в курсе новейших достижений, разработок в технологии. Компания располагает собственной производственной базой, эффективным оборудованием и инструментами, необходимыми для качественного выполнения работ.
ООО «Сибвез»	Компания работает на рынке с 1995 г. Штат компании составляет более 25 сотрудников. У компания развита сеть магазинов. Топ-менеджмент постоянно повышает квалификация, участвуя в зарубежных тренингах и обучающих программах. Компания располагает большими торговыми и складскими площадями.

Цены на товар по большинству направлений у конкурентов практически идентичны. У ООО «Электронный рай» цены выше в среднем на 5%, что для рынка достаточно ощутимо.

Таблица 4. Конкурентоспособность компаний по оказанию сервисных услуг

Характеристика	Степень важности признака	Экспертная оценка
		ООО «Атлант-Профи»	ООО «Электронный рай»	ООО «Сибвез»
Ценовая политика	0,40	5,0	5,0	4,0
Широта предложения услуги	0,10	5,0	4,0	4,0
Предоставление скидок	0,10	3,0	4,0	4,0
Качество услуг	0,15	5	4,5	3,8
Рекламная политика (развитие бренда)	0,15	3,0	5,0	3,0
Месторасположение мастерских и офиса	0,10	5,0	4,0	4,0
ИТОГО	1,00

При оценке широты предложения услуг учитывались как спектр предложения по отдельным направлениям деятельности, так и спектр предложений внутри каждого направления.

Скидки предоставляются всеми фирмами. Это касается постоянных клиентов, с которыми заключены договоры на обслуживание, скидка выражается в 3-5% от стоимости услуги, ООО «Атлант-Профи» скидки не предоставляет. Вместе с тем, следует оговориться, что постоянные клиенты (с частотой посещения один раз в квартал) существуют и у ООО «Атлант-Профи», при этом они в незначительной степени ориентированы на получение скидки.

С точки зрения рекламной составляющей наиболее конкурентоспособны ООО «Электронный рай» и, особенно, ООО «Сибвез». Основные инструменты их рекламной работы - реклама в газетах («Коммерческие предложения», «Рекламный мост») и реклама в журнале «Рынок». ООО «Атлант-Профи» использует только рекламу в газете «Рекламный мост», при этом данная реклама носит фрагментарный характер, и эффективность ее не отслеживается.

С точки зрения месторасположения офиса наиболее конкурентоспособно ООО «Атлант-Профи». Причина этого - близость промышленных предприятий (в основном, частных фирм), удобство парковки транспортных средств, наличие отдельного входа. ООО «Электронный рай» располагается на конце города, что неудобно для клиентов. ООО «Сибвез» находится в пригородной зоне, что также не совсем удобно для потребителей услуги.

Комплексный показатель исследуемых фирм составляет:

ООО «Атлант-Профи» - 4,40 балла;

ООО «Электронный рай» - 4,55 балла;

ООО «Сибвез» - 3,85 балла.

Проведенное исследование выявило наличие конкурентов ООО «Атлант-Профи». На основе построения таблицы конкурентоспособности фирм было определено, что компания занимает второе место после ООО «Электронный рай», уступая по двум основным позициям: предоставление скидок и рекламная деятельность. Анализ ситуации на потребительском рынке свидетельствует о необходимости внесения изменений в поведение коммерческих фирм.

Проведенное исследование позволило руководству выявить основные направления совершенствования своей деятельности. В первую очередь это относится к совершенствованию стимулирования сбыта (предоставление скидок постоянным клиентам) и активизации коммуникационной политики.

Необходимость создания комплексной методики оценки конкурентоспособности продукции была продиктована потребностью совершенствования маркетинговой политики. Конкурентная ситуация на рынке является сложной.

2.3 Анализ внутренней среды

2.3.1 Анализ объема продаж

Рентабельность продаж ООО «Атлант-Профи» в 2010 году составила 37% от объема реализации услуг, а в 2011 уже 64%, что свидетельствует об очевидном финансовом росте исследуемого предприятия. За период с 2009 года по 2011 год количество клиентов выросло с 9360 тысяч до 23000 тысяч человек. Объектом деятельности является исключительно сам человек, который как клиент контактирует с исполнителем и одновременно потребляет услугу.

Таблица 5. Динамика основных показателей коммерческой деятельности ООО «Атлант-Профи» в 2008 - 2011 гг.

Показатель	Годы
	2008	2009	2010	2011
Объем реализации, млн. руб.	4,5	7,3	8,7	12,2
Издержки обращения, млн. руб.	3,8	5,4	6,0	8,4
Прибыль от реализации услуг, млн. руб.	1,4	2,5	3,7	5,4
Рентабельность, %	37	46	60	64

Объем и качество технического обслуживания оказывают влияние на потенциальных покупателей. Чтобы обеспечить клиента своевременным и качественным обслуживанием, ООО тесно сотрудничает с крупными отечественными и иностранными заводами по изготовлению электротоваров. Сотрудничество с отечественными производителями дает возможность выгодного кредитования со стороны поставщиков.

Обеспечение конкурентоспособности товара на требуемом уровне предполагает его количественную оценку, на базе которой может быть определено положение данного товара в компании в ряду аналогичных.

Значения основных характеристик товара для конкурирующих компаний отражаются в таблице 6.

Таблица 6. Значения параметров (характеристик) конкурирующих товаров

Наименование фирмы- конкурентов продающих аналогичный товар	Характеристики
	Х1	Х2	Х3
Конкурент 1	З11	З12	З13
Конкурент 2	З21	З22	З23
Конкурент 3	З31	З32	З33

Здесь З11-33 - описательное значение 1-3 - ей характеристики для 1-3 - его конкурента. На основе анализа устанавливается рейтинг конкурентоспособности (см. таблица 7).

Таблица 7. Рейтинг конкурентоспособности

Наименование компании-конкурентов продающих аналогичный товар	Характеристики конкурирующего товара (компании)
	Х1	Х2	Х3
	А1	А2	А3
Конкурент 1	Б11	Б12	Б13
Конкурент 2	Б21	Б22	Б23
Конкурент 3	Б31	Б32	Б33

Здесь А1-3 - значение важности той или иной характеристики,

Б11-33 - балльная оценка характеристики для 1-3-его конкурента.

Численные значения важности характеристики А1-3 устанавливаются по балльной системе. При этом А1-3 можно принять равным количеству сравниваемых параметров товара и присвоить значение А=1 тому параметру, важность которого на рынке оценивается ниже других.

Значение А могут быть установлены и по трехбалльной системе для упрощённых расчетов. Для наиболее важных параметров А=3, для наименее важных А=1.

Балльное значение параметров Б11-33 оценивается по пятибалльной системе. Лучшему значению присваивается Б=5, для остальных конкурентов и параметров Б рассчитывается по приведенным ниже формулам.

Данные определены по результатам анкетирования.

Таблица 8

Наименование компаний-конкурентов, продающих аналогичный товар.	Характеристики
	Цена	Комплектация	Гарантия
«Электронный рай»	от 30 000 до 50 000	Style	6 мес.
«Сибвез»	от 28 000 до 48 000	Classic	12 мес.
«Атлант-Профи»	от 30 000 до 50 000	Style	12 мес.

Вывод к таблице 8:

Данные таблицы свидетельствуют, о том, что цены у компании находятся на уровне цен её конкурента компании. Для того, чтобы заменить старые электротовары затраты клиента составят от 30 до 50 тыс. руб. При этом компания «Сибвез» готова выполнить аналогичный заказ в среднем на 2 тыс. руб. дешевле.

Однако компания «Атлант-Профи» в отличие от своих конкурентов выгодно отличается продолжительностью гарантии, а также более дорогой и соответственно качественной комплектацией.

В связи с этим необходимо выполнить анализ данной конкурентной позиции компании методом численной оценки интегрального показателя.

Результаты данного анализа представлены в таблице 9.



Таблица 9. Рейтинг конкурентоспособности

Наименование фирмы-конкурентов продающих аналогичный товар	Характеристики конкурирующего товара (компании)
	Цена	Комплектация	Гарантия
	3	2	1
«Электронный рай»	4	5	4
«Сибвез»	5	4	5
«Атлант-Профи»	4	4	5

Значение интегрального показателя конкурентоспособности P для каждого товара - конкурента (или компании - конкурента) определяется по следующей формуле:

, (7)

где А - рейтинговое значение товара (компании);

Б - оценка нового товара по пятибалльной системе.

Наиболее конкурентоспособным является товар, показатель которого Р имеет максимальное значение.

Для «Электронный рай»:

Для «Сибвез»:

Для «Атлант-Профи»:

Вывод к таблице 9:

Наиболее конкурентоспособным оказался товар компании «Электронный рай» в недорогой и соответственно более доступной комплектации.

Вывод:

Анализируя сбытовую деятельность компании мы пришли к тому что, необходимо проведение ряда стратегических мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности компании. В результате проведения данных мероприятий необходимо уделить особое внимание ослаблению влияния следующих отрицательных факторов:

Нестабильность поставок.

Потери существующих связей с заказчиками.

Недостаточную удовлетворённость заказчика качеством товаров или услуг.

2.3.2 Анализ состава и движения персонала

Планирование численности персонала и руководство деятельностью компании ведет директор, он самостоятельно решает вопросы деятельности компании, имеет право подписи и распоряжается имуществом, осуществляет прием и увольнение работников. Директор несет материальную и административную ответственность за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчетов.

Организационная структура управления компанией является линейной.

В соответствии с коммерческой ориентацией компании решение вопросов сбыта, маркетинга и рекламы изделий возложены на менеджера по продажам.

Бухгалтер занимается учетом, составлением бухгалтерской и статистической отчетности компании.

Менеджер-экономист ведет работу с компаниями, по вопросам поставки товара, а так же заводит поступление новых заказов. Оформляет возвраты и браки.

Мастер координирует действия работников по установке электротоваров, контролирует качество работ в соответствии с нормами.

Организационный план определяет основные направления кадровой политики. Планирование кадровой политики направлено на привлечение высококлассных специалистов и раскрытие их творческого потенциала в компании, что достигается через отбор, обучение и поощрение.

Отбор работников производится на основе испытательного срока. Обучение строится на повышении профессионального уровня работников без отрыва от работы на основе семинарных занятий.

2.3.3 Анализ организации и оплаты труда

Один из основных экономических показателей предприятия - это фонд заработной платы (далее по тексту - ФЗП).

Компания находится на специальном режиме и выплачивает единый социальный налог во внебюджетные фонды. Сумма социального налога рассчитывается по ставке, утвержденной Правительством РФ. Компания начисляет 14% в Пенсионный фонд и от несчастных случаев 0,2% ежемесячно от фонда заработной платы. Выплаты производятся ежеквартально.

Структура ФЗП представлена в приложении Б. На основании данных, отраженных в приложении рассчитаем размер отчислений во внебюджетные фонды.

В виду того, что компания находится на специальном режиме ЕНВД то, выплаты по заработной плате и отчисления на социальные нужды за 2011 год составят:

по з/плате 6 557 081,50;

отчисления в ПФ 917 991,41;

отчисления от несчастных случаев 13 114,16

Результаты расчетов представлены в таблице 10.



Таблица 10. Расчёт отчислений во внебюджетные фонды

месяцы	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	Итого:
З/плата	543375,00	539591,50	582705,00	558210,00	582705,00	552000,00	3358586,50
Отчисления в ПФ (14%)	76072,50	75542,81	81578,70	78149,40	81578,70	77280,00	470202,11
Отчисления в соц. страх	1086,75	1079,18	1165,41	1116,42	1165,41	1104,00	617,17
месяцы	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь	Итого:
З/плата	529920,00	566662,50	481965,00	528540,00	539580,00	551827,50	3198495,00
Отчисления в ПФ (14%)	74188,80	79332,75	67475,10	73995,60	75541,20	77255,85	447789,30
Отчисления в соц.страх	1059,84	1133,33	963,93	1057,08	1079,16	1103,66	6396,99
			Всего:	7488187,07
			З/плата	6557081,50
			Отчисления в ПФ (14%)	917991,41
			Отчисления в соц. страх. (0,2%)	13114,16

Вывод к таблице 10:

Данные таблицы свидетельствуют о нестабильности в оплате труда сотрудникам компании. Отсутствие стабильности и роста в заработной плате свидетельствует о непостоянстве заказов на продукцию и услуги компании. Наибольший рост в заработной плате наблюдался в весенне-летний период года, т.к. данный промежуток времени связан с благоприятностью климата в регионе, что вызывает повышение деловой активности и подталкивает клиентов компании к ремонту и обновлению электротоваров.

Динамика оплаты труда сотрудников компании представлена на диаграмме 1, которая приводится ниже:



Диаграмма 1 - Динамика оплаты труда в компании «Атлант-Профи».

Вывод к диаграмме 1:

После преобразования данных об оплате труда сотрудников компании из таблицы 10 в диаграмму 1 нам более наглядно представляется реальная картина финансового положения компании, которое напрямую влияет на доходы работников. На диаграмме видно как нестабильность и непостоянство объемов заказов, которая является следствием возникшего мирового финансового кризиса, отразилась на доходах работников компании. На диаграмме видно, что наиболее экономически неудачным для компании является сентябрь месяц, здесь оплата труда наиболее низкая за весь 2011 год. Однако проведение администрацией компании ряда маркетинговых мероприятий (разработка новых видов товаров, расширение системы скидок) в компании дало свой положительный результат. Уже начиная с конца 2011 года, оплата труда сотрудников компании начала расти, что является следствием увеличения объемов продаж.

2.3.4 Анализ продвижения товара

Политика информирования и обучения потребителей представляется очень перспективной с точки зрения повышения покупательской лояльности. Она представляет собой переход от обычных форм стимулирования спроса к усилиям помочь потребителям совершить покупку более обдуманно.

Мероприятия по информационному продвижению следующая:

увеличение по требованиям розничного торговца объема информации на упаковке товара, изменение формата информации;

самостоятельное изготовление специальных вкладышей и ярлыков (торговец требует от производителей информацию по определенным стандартам, а затем оформляет красочный вкладыш как совместную консультацию);

реклама, содержащая больше, чем ранее, информации о производителях и товарах;

специальные программы по подготовке торгового персонала, которые контактируют с покупателями;

консультации специалистов, семинары и образовательные программы для потребителей и потенциальных клиентов.

Таким образом, блестящих успехов добиваются торговые компании, сочетающие самообслуживание и информирование. И для любого типа таких компаний характерно, что при наиболее полном информировании при покупке снижается процент возврата товара и обращений за гарантийным обслуживанием.

Также покупатель, имеющий в голове «карту магазина», обрабатывает всю остальную информацию быстрее и реагирует на большее число раздражителей. Следовательно, более интенсивно активизируются ранее возникшие потребности и желания, что часто приводит к незапланированным покупкам.

Для того чтобы о компании узнавало, как можно больше клиентов менеджер по продажам размещает в средствах массовой информации рекламу о предоставляемых услугах по телевидению 21 канал (канал «ПТВ») и в газету «Толкучка».

Расходы на рекламу составляют:

Телевизионная по телевидению



, (5)

где Ртел. - стоимость телерекламы, (руб.);

К = 70 количество слов в рекламе;

Р = 15 Расценка за одно слово, (руб.);

N = 4 Общее количество запусков рекламы в месяце;

N = 48 Общее количество запусков рекламы в году;

m = процент за срочность.

Стоимость телерекламы за периодичность три месяца 4 620 рублей.

Итого за весь год затраты на рекламу составят 18 480 рублей.

Реклама в газете «Толкучка»

, (6)

где Ргаз - стоимость рекламы в газете «Толкучка»;

Кв.см - стоимость одного квадратного сантиметра;

S - площадь занимаемая в газете;

Кв.в - количество выходов рекламы;

С (%) - предоставляемая скидка в %.

Стоимость рекламы в газете «Толкучка» за 1 мес. составит 1760 рублей

Периодичность выхода рекламы один раз в три месяца. Отсюда следует, что за год затраты на рекламы в газете «Толкучка» составят 7040 рублей.

Общие затраты по рекламе за год составят 25520 рублей.

2.3.5 Анализ динамики результатов

Проведем анализ финансового состояния отделения за 2009, 2010, 2011 гг., для этого проанализируем состояние пассивов и активов за указанные периоды, так как именно от оптимального привлечения денежных средств и их размещения зависит финансовый результат отделения.

Динамика пассивов и активов. На 01.01.11г. сумма пассивов составила 2 276 637,96 тыс. руб., на 01.01.10г. - 1 740 748,15 тыс. руб., на 01.01.09г. - 1 289 162,42. В структуре пассивов оплачиваемые ресурсы на 01.01.11г. занимают 81%, что на 9% ниже, чем на 01.01.10г. и 01.01.09г. (90%), а доля неоплачиваемых ресурсов на 01.01.11г. выросла на 10% против 01.01.10г и 19% против 01.01.09г.

Динамика оплачиваемых и неоплачиваемых пассивов представлена на рис. 1.

Наибольший удельный вес в неоплачиваемых пассивах занимают собственные средства, их доля на 01.01.09г. составила 6,3%, на 01.01.10г. - 5,4%, на 01.01.11г. - 6,5%. Объем собственных средств за анализируемый период изменился следующим образом на 01.01.10г. рост против 01.01.09г. составил 11931,38 тыс.руб., на 01.01.11г. против 10.01.10г. - 53913,74 тыс.руб. Составляющие статьи собственных средств хорошо видны в таблице «Сводный аналитический баланс».



Рис.1. Динамика пассивов

Как видно сумма переоценки за 2008 и 2009 год практически не изменялась, а на 01.01.11г. отмечается рост против 2009г. на 32 855,15 тыс.руб. или на 95%. Небольшой рост собственных средств на 35,8 обусловлен увеличением объема фондов и собственных средств на 01.01.11г. против 01.01.10г. на 21060,79. Основным источником роста собственных средств является увеличение прибыли. Если, на 01.01.09.г прибыль составила 221,75 тыс., то против 01.01.10г. увеличение в 49 раз, а на 01.01.11г. рост прибыли составил 3169,7 тыс.руб. или 140,8%.

Доля «Прочих» оставалась практически на одном уровне, в то время как объем их увеличился на 15260,12 тыс. руб. и составил на 01.01.11 г. - 54267,23 тыс. руб. против 39007,11 тыс. руб. на 01.01.10 г. и 30986,55 на 01.01.09г.

Таким образом, анализ неоплачиваемых пассивов показал, что рост объема ресурсов связан в основном с увеличением фондов и резервов, а также ростом суммы по прочим обязательствам.

Компания сумела сохранить и даже увеличить ресурсную базу на рынке.

Оплачиваемые ресурсы на 1.01.11г. выросли на 17,5% и составили 1 844 011,15 тыс. руб. против 156 896,55 тыс. руб. на 01.01.10г., которые в свою очередь выросли на 34,4% или на 401290,26 тыс. руб. по сравнению с 01.01.09. Доля их в общей сумме пассивов составила 81%, против 90,1% на 01.01.10г и 91% на 01.01.09. Снижение доли оплачиваемых ресурсов в 2010 г при росте их объема связано с ростом общей суммы пассивов за счет увеличения объема неоплачиваемых ресурсов, в частности основных фондов.

Изменение оплачиваемых ресурсов представлено на рис. 2.

Активы на 01.01.11г. составили 2 276 637,96 тыс.руб., против 1 740 748,15 тыс.руб. на 01.01.10г. и 1 289 162,42 тыс.руб. на 01.01.09г., абсолютный прирост активов за два периода составил 987 475,54 тыс.руб.

Рис.2. Динамика оплачиваемых ресурсов

Согласно рис. 3 изменение активов выглядит следующим образом:

Рис. 3. Динамика активов

Проведем анализ структуры активов, приносящих доход и активов, не приносящих доход на основании данных, приведенных в таблице «Сводного аналитического баланса».

Активы приносящие доход, по состоянию на 01.01.11г. сложились в сумме 1 365 563,78 тыс.руб. и увеличились по сравнению с 01.01.10г на 98 856,11 тыс.руб., или на 7,8%, в то время как рост активов на 01.01.10г. по сравнению с 01.01.09г. составил 160,6% или 478 192,36 тыс.руб., что говорит о снижении темпа роста активов в 2010 году.

Для того чтобы наиболее точно определить финансовое состояние проведем анализ относительных показателей деятельности.

К числу основных показателей финансового состояния относятся показатели достаточности капитала, показатели ликвидности активов и уровня рисков.

Показатель достаточности капитала аккумулирует в себе такие его качества, как надежность, устойчивость, способность противодействовать неблагоприятным для него факторам, поглощать ущерб от убытков.

Минимально допустимое значение норматива Н1, устанавливается на уровне 11%. Норматив достаточности на 01.01.09г составил 25,1%, на 01.01.10г - 25,7%, а на 01.01.11г. - 45,1%. По данным показателям можно сказать что устойчивость в пределах нормы, и в текущем периоде устойчивость значительно увеличилась, за счет повышения норматива достаточности с 01.01.09г по 01.01.11г на 16,4 процентных пункта.

Показатели ликвидности представлены в таблице 11:

метод мероприятие повышение конкурентоспособность

Таблица 11. Показатели ликвидности

Наименование показателя	На 01.01.09г	На 01.01.10г	На 01.01.11г	Норматив, %
Мгновенная ликвидность	4	13	74	min15
Текущая ликвидность	45	35	103	min50
Долгосрочная ликвидность	74	94	71	max120
Общая ликвидность	94	86	85	min20

Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности за 2008 - 2010 год начнем с рассмотрения абсолютных показателей.

Расходов за 2010г. произведено на сумму 234 898 тыс.руб. против 142 938,71тыс.руб. за 2009г, и против 102 932,52 за 2008г, то есть расходы увеличились в 2,3 раза.

Прибыль за 2010г. составила 10 934,44 тыс.руб., что выше чем за 2009г. на 3 169,7 тыс.руб.( рост 140%). Таким образом, можно сделать вывод, что не смотря на рост расходов в отчетном периоде отделению удалось сохранить стабильность своего финансового состояния, так как темп роста доходов незначительно, но опережал темп роста расходов (2,5 против 2,3%),что привело к увеличению суммы прибыли.

Динамика и структура доходов и расходов.

Из таблицы видно, что доходы за 2010г сложились из доходов в сумме 160 592,42 тыс.руб., что составляет 65,3% общей суммы доходов, и доходов в сумме 85 240,43 тыс.руб., или 34,7% от общей суммы доходов.

Расходы в 2010г. сложились из расходов в сумме 36102,44тыс.руб., или 15,4% от общей суммы расходов в сумме 198795,97тыс.руб., что составляет 84,6% в общей сумме расходов.

Соотношение доходов и расходов за анализируемый период представлены на рис. 4:

Рис.4. Динамика доходов и расходов

Анализ структуры доходов и расходов показал, что увеличение прибыли в 2010 г против предыдущих периодов связано с увеличением совокупных доходов.

Из всего вышеизложенного, можно сделать вывод, что в целом предприятие в 2010г. сработало неплохо, получив прибыль в сумме 10 934,44 тыс. руб. и улучшило свой финансовый результат в 1,4 раза против 2009г и почти в 50 раз по сравнению с 2008г (на 10712,69 тыс.руб.).

Для более детального анализа рассчитаем показатели рентабельности.

Показатели рентабельности, представляющие собой соотношение прибыли и средств ее получения, в большей мере характеризуют эффективность работы, дополняют анализ абсолютных величин и раскрывают их качественное содержание.

Показатели рентабельности представлены в таблице 12:

Таблица 12. Показатели рентабельности

Наименование показателя	2008г	2009г	2010г	Изменения +/-	Темп роста %
				2009к 2008	2010 к 2009	2009 к 2008	2010 к 2009
Доходность капитала	0,002	0,06	0,03	0,058	-0,03	30 раз	50
Прибыльность активов	0,0002	0,005	0,005	0,0048	0	25 раз	100
Доходная база активов	0,6	0,7	0,6	0,1	-0,1	116,6	85,7
Мультипликатор капитала	13,8	12,3	6,2	-1,5	-6,1	89,1	50,4
Маржа прибыли	0,002	0,05	0,04	0,048	-0,01	25раз	80
Коэффициент использования активов	0,09	0,1	0,1	0,01	0	111,1	100
Коэффициент доходности заемных средств	0,0002	0,005	0,006	0,0048	0,001	25 раз	120

Проанализировав данные представленные в таблице можно сделать следующие выводы:

коэффициент доходности капитала на 2010г снизился на 0,03 по сравнению с предыдущем периодом. Что говорит о снижении эффективности работы с позиции интересов его акционеров, так как снизилась производительность вложенных ими средств.

коэффициент прибыльности активов в 2009г увеличился в 25 раз, что говорит о повышении эффективности использования имеющихся активов, но в 2010г остался на том же уровне.

коэффициент доходной базы активов в 2010г, также снизился на 0,1% по сравнению с 2009, а с 2008 остался неизменным.

в 2010 произошло снижение коэффициента мультипликатора капитала на 6,1 против 2009г, темп роста составил 50,4 %, и уменьшении против 2008г на 7,6, рост 44,9 %. Его уменьшение свидетельствует о снижении степени риска банкротства, то есть он использует не большое количество заемных средств.

в 2010 г снизился показатель прибыльности доходов. Что свидетельствует о возрастании доли доходов, направляемых на покрытие расходов, и об уменьшении доли прибыли в доходах.

коэффициент использования активов в 2010г остался неизменным по сравнению с 2009г, но вырос по сравнению с 2008г на 0,01, рост составил 111,1%, что говорит о проведении более эффективной политики управления портфелем, то есть перераспределения активов в пользу наиболее доходных финансовых инструментов.

произошло увеличение коэффициента доходности заемных средств в 2010г, это говорит об эффективном использовании заемных средств, то есть хорошей отдаче привлеченного капитала.

Таким образом, в 2010 предприятие сработало достаточно эффективно, чем в 2008г, особенно в части привлечения ресурсов, но немного ухудшило свои показатели по отношению к 2009, так как в 2010 г значительно возросли непроцентные расходы предприятия. Проанализировав деятельность, можно сделать вывод, что оно находится в хорошем финансовом состоянии.

2.4 SWOT-анализ

Для описания характеристик среды и компании, определения сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз, источником которых является его внешняя среда и разработки стратегических направлений деятельности, проведем SWOT - анализ - метод маркетингового исследования деятельности предприятия на рынке.

Сформулируем основные сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы связанные с деятельностью компании. Оценим вероятность возникновения каждой возможности и угрозы «Pj» от 0 до 1 и установим значение коэффициента влияния на деятельность каждой благоприятной возможности и угрозы «Kj» то же от 0 до 1. Далее оценим значимость сильных и слабых сторон «Ai» (по шкале от 1 до 5 баллов), «aij» - способность фирмы за счет сильных и слабых сторон воспользоваться благоприятными возможностями и противостоять угрозам и, соответственно, возможность слабых сторон препятствовать реализации благоприятных возможностей и повышать угрозы риска (по шкале от 1 до 5, для слабых сторон оценка со знаком минус). Далее формируем итоговую матрицу SWOT- анализа.

Полученные результаты анализа сильных и слабых сторон а также благоприятных возможностей и угроз представим в таблицах13 и 15:

Таблица 13.Оценка сильных и слабых сторон

Сильные стороны (S)	A?i
Лидер рынка	83,38
Широкая филиальная сеть	71,89
Большой опыт работы, высококвалифицированный персонал	66,85
Совершенствование и расширение комплекса услуг	64,29
Выгодные цены	75,32
Слабые стороны (W)
Однотипность средств рекламы для всех сегментов потребителей	-19,86
Высокий уровень расходов	-41,08
Отсутствие отдела маркетинга	-45,1
Недостаточная площадь залов и количество касс, а так же слабое оформление, удобство клиентских залов ВСП	-38,55
Недостаточное количество консультантов, для консультирования клиентов до совершения клиентом операции	-33,53

Таблица5. Оценка благоприятных возможностей и угроз

Благоприятные возможности (О)	K?j
Благоприятные демографические изменения	5,47
Снижение конкуренции	9,24
Рост уровня доходов населения	18,21
Снижение налогов и сборов	4,64
Получение лицензии на новые виды услуг	29,36
Рост спроса на оказываемые услуги	22,42
Исчезновение с рынка аналогичных услуг	4,3
Снижение цен на товары	14,82
Угрозы (Т)
Большое число конкурентов	-18,4
Снижение цен у конкурентов	-16,88
Новое законодательство	-4,53
Появление новых услуг конкурентов	-17,48
Снижение уровня доходов населения	-1,11
Изменение предпочтения потребителей	-0,43
Возникновения рисков связанных с деятельностью	-1,3
Падение спроса на отдельные услуги	-4,02

На основании полученных таблиц можно сделать следующие выводы:

ключевое преимущество ООО заключается в том, что оно является лидером рынка. Далее идут преимущества с более низким рейтингом по убывающей: выгодные тарифы по отношению к конкурентам, широкая филиальная сеть, большой опыт работы и высококвалифицированный персонал, полный спектр услуг. ООО осуществляет свою деятельность на рынке около 15 лет, за это время уже хорошо изучил правила эффективной работы на рынке. Все работники имеют высшее образование.

что касается слабых сторон, то здесь наиболее важными факторами являются: отсутствие отдела маркетинга, так как его функции выполняют отдельные службы, курирующие определенные услуги, что отвлекает их от основной деятельности и приводит к ненадлежащему выполнению своих прямых обязанностей, повышает загруженность и приводит к недовольству сотрудников, а так же высокий уровень расходов, которые снижают финансовые результаты деятельности. Недостаточная площадь залов так же является немаловажным фактором, людям приходится терпеть неудобства, недостаточное количество касс, способствует созданию очередей, и приводит к возмущению людей.

Следующей слабой стороной является отсутствие в большинстве подразделений консультантов, клиент должен стоять в очереди вне зависимости желает ли он воспользоваться какой либо услугой или просто получить информацию.

возможности во внешней среде представлены следующими факторами: во-первых, это получение лицензии на новые виды услуг, так как предприятие постоянно расширяет спектр оказываемых услуг, рост спроса на оказываемые услуги и рост уровня доходов населения, что приведет к появлению новых клиентов и соответственно к увеличению объема привлеченных и размещенных ресурсов. Снижение цен на товары особенно технику позволит снизить эксплуатационные расходы, и повысить эффективность своей деятельности за счет получения большей прибыли.

основными угрозами внешней среды являются: обострение конкуренции, так как конкуренты будут развивать свою деятельность и осуществлять новые виды деятельности, потеря клиентов в случая применения конкурентами наиболее выгодных условий и цен, а так же оказания новых видов услуг, и повышения качества обслуживания.

Из всего вышеизложенного видно, что предприятие имеет высокий показатель конкурентоспособности, является лидером рынка, занимает устойчивое положение на рынке электотоваров, так же отделение имеет положительные финансовые показатели деятельности. Существует небольшая угроза со стороны конкурентов, так как коммерческие постоянно совершенствуют и расширяют свою деятельность, а отсутствие маркетинговой службы на предприятии, делает невозможным постоянно отслеживать изменения на рынке, а так же однотипность средств рекламы для всех групп населения, и, как следствие, невозможность целевого информирования населения о предоставляемых услугах.

Для укрепления конкурентных позиций необходимо разработать план мероприятий по повышению конкурентоспособности.

Сопоставив полученные данные, сформулируем предложения повышения конкурентоспособности: способов предотвращения угроз за счет сильных сторон; наиболее эффективного использования благоприятных возможностей; путей выхода из ситуаций, возникающих в случае появления угроз, которые в сочетании со слабыми сторонами фирмы представляют наибольшую опасность.

С учетом сильных сторон предприятия, таких как лидирующие положение на рынке, широкая филиальная сеть, постоянное совершенствование и расширение комплекса услуг, и благоприятных возможностей внешней среды, предприятие может легко справится с такими угрозами как большое число конкурентов, снижение цен у конкурентов и появление новых услуг, падение спроса на отдельные услуги.

Компенсацией имеющихся угроз на предприятии является большой опыт работы на рынке, полный комплекс предоставляемых услуг, высококвалифицированный персонал, установление льготных цен. Для повышения эффективности работы необходимо создать маркетинговую службу, для проведения анализа рынка, проведения рекламных компаний, для информирования клиентов о видах предоставляемых услуг, ввести в штатное расписание инспекторов- консультантов во внутренние структурные подразделения. Проблемами предприятия являются отсутствие финансов для строительства новых специализированных филиалов, и возможности увеличения количества касс, для обслуживания клиентов.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия показывает, что предприятие занимает устойчивую позицию на рынке. У компании несомненно есть перспективы развития деятельности, для это необходимо прежде всего провести оптимизацию организационной структуры, а также модернизировать технологические и операционные процессы.

Так же, для повышения конкурентоспособности необходимо большое внимание уделить маркетинговому потенциалу: проводить целевые рекламные мероприятия и тем самым информировать клиентов о предоставляемых услугах (том числе массированная реклама посредством телевидения и путем адресных рассылок SMS-сообщений), завоевывать новых и премировать существующих клиентов, устанавливая выгодные цены. Организовать службу маркетинга для изучения изменений происходящих на рынке, изучения конкурентов. Провести ремонты в структурных подразделениях для создания благоприятной атмосферы в торговых залах, увеличить число консультантов для консультирования людей по всем видам осуществляемых операций и разрешению всех вопросов возникающих у клиентов до совершения сделки.



3. Разработка мероприятий по повышеню конкурентоспособности ООО «Атлант-Профи»

3.1 Ключевые направления повышения конкурентоспособности ООО «Атлант-Профи»

Имея достаточно сильные конкурентные преимущества, предприятие имеет ряд серьезных недостатков, которые в конкурентной борьбе могут стать опасностью перехода клиентов к конкурентам.

Для повышения конкурентоспособности считаю целесообразно изменить организационную структуру с целью оптимизации штатной численности и перераспределения функций.

Необходимо условно разделить основную деятельность на два ключевых блока: розничный и корпоративный блоки. То есть, построить клиентоориентированную бизнес-модель. При этом отдельно выделится обеспечивающий блок, состоящий из подразделений бек-офиса.

Таким образом, оптимизация штатной численности выразится в сокращении 1 ПШЕ (полной штатной единицы) - заместителя управляющего и распределении функций кураторства между управляющим и его двумя заместителями, на которых планируется возложить корпоративный и розничный блоки соответственно. Обеспечивающий блок закрепляется за управляющим, тем самым гарантируется нормальная бесперебойная работа всего магазина.

Сокращения расходов на заработную плату заместителя: среднемесячная зарплата 120 000 руб.; в год 1 440 000 руб. + отчисления (35%). Итого сокращение расходов составило 1 944 000 рублей.

Кабинет принято отдать под отдел маркетинга.

Поскольку наибольшее влияние на конкурентоспособность организации оказывают составляющие стратегического потенциала, то для повышения конкурентоспособности необходимо, прежде всего, повысить уровни составляющих.

К уровням составляющих стратегического потенциала относятся:

-маркетинговый потенциал компании,

- инновационный потенциал компании,

- информационный потенциал компании

- интеллектуальный потенциал.

Для увеличения маркетингового потенциала предлагаю провести следующие изменения:

Создать отдел маркетинга.

В торговый зал посадить консультанта.

Уполномочить консультанта принимать телефонные звонки

Ввести единый стиль оформления торговых залов.

Для повышения конкурентоспособности необходимо сформировать службу маркетинговых коммуникаций и назвать ее «Отдел по продвижению и связям с общественностью». Специалисты данного отдела будут нести ответственность за позиционирование на рынке и выполнение задач по продажам, увеличивая тем самым, долю магазина на региональном рынке. Отдел должен находиться в подчинении управляющего.

Данный отдел будет иметь возможность планировать рекламный бюджет по времени и распределять средства между СМИ, рекламными агентствами, типографиями в соответствии с выбранными приоритетами. Он также будет нести ответственность перед руководством за эффективное использование имеющихся в его распоряжении ресурсов.

Для организации рабочих мест специалистов необходимо установить два стола, два компьютера и телефон, для этого нам понадобится 40000 руб.

Если учесть, что оклад специалистов будет составлять 15000руб./мес., то за год отчисления на заработную плату составят 360 000руб.

Введение специалистов по маркетингу имеет важное значение, так как на сегодняшний день его функции выполняют отдельные службы, курирующие определенные услуги, что отвлекает их от основной деятельности и приводит к ненадлежащему выполнению своих прямых обязанностей, повышает загруженность и приводит к недовольству сотрудников.

Для совершенствования маркетинговых коммуникаций в области личной продажи необходимо внести корректировки в деятельность консультантов. Во-первых, необходимо ввести консультантов во все магазины, так как при наличии больших очередей в залах потенциальный клиент не имеет возможности проконсультироваться по поводу той или иной услуги, что увеличивает риск ухода клиента к конкурентам.

Во-вторых, организация рабочего места консультанта в зале должна быть хорошо продумана. Его следует огородить ширмами для использования в качестве места для переговоров, для ведения телефонных переговоров, чтобы не беспокоить посетителей и сотрудников зала. Установить стол таким образом, чтобы за ним одновременно могло сидеть четыре человека: консультант, два представителя компании - клиента, например руководитель и бухгалтер или два частных клиента (муж и жена и т.д.), а так же специалист, которого консультант может пригласить для более глубокого информирования клиента о возможностях заинтересовавшей его услуги. Оборудовать рабочее место консультанта стойкой для тарифов и стойкой для рекламных материалов, для того чтобы при первой встрече с клиентом, как можно шире познакомить его с номенклатурой продуктов и услуг.

Для организации рабочего места консультанта потребуется: стул - 4 шт. 2000 руб.; стол - 1шт. 5000 руб.; стойка - 2 шт. -1600 руб.

Итого затраты составят 8600 руб. Соответственно для организации рабочих мест консультантов в пяти крупных магазинах потребуется 43000руб. В четырех из них необходимо включить в штатное расписание по одному консультанту, заработная плата которых составит 7000 руб. В год затраты на заработную плату консультантов составят 336000 руб.

Предполагается на должность консультанта привлекать студентов заочных форм обучения.

В структурных подразделениях необходимо установить телефоны на рабочем месте консультанта, чтобы не отрывать телефонными звонками сотрудников отделений от работы с клиентами. Консультант будет осуществлять:

прием телефонных звонков;

полноценное информирование об услугах;

выдачу кратких справок и другой информации по телефону;

В компании необходимо проводить регулярные проверки посредством метода «тайный покупатель», например один раз в месяц, по обслуживанию частных и корпоративных клиентов, так как, несмотря на систематическое обучение, сотрудники не всегда соблюдают правила ведения беседы с клиентом. Для повышения профессиональности сотрудников по общению с клиентами, необходимо проводить учебные семинары, а так же проводить анонимные телефонные опросы, направленные на изучение качества консультирования и обслуживании клиентов в структурных подразделениях.

Очень важное значение в создание образа имеет единый стиль оформления торговых залов. Отсутствие единого стиля заключается в том, что каждое внутреннее структурное подразделение оформлено по-разному.

Для решения этой проблемы необходимо провести ремонт во всех помещениях внутренних структурных подразделений и обеспечить единство цветового оформления для того чтобы можно было безошибочно определить принадлежность данного подразделения к ООО «АТЛАНТ-ПРОФИ». А так же, для создания благоприятной атмосферы в залах должно быть хорошее освещение, установлены диваны и столики для удобства заполнения бланков. Кроме того, важное значение имеет благоприятный температурный режим (микроклимат помещения), который возможно регулировать путем установки во всех структурных подразделениях сплит-систем. По возможности, предприятие должно постепенно приобретать или строить новые помещения для своих подразделений, и увеличивать число касс, так как очень часто образуются очереди, что приводит к недовольству клиентов.

Так же, в целях укреплении позитивного имиджа, формирования комфортных условий для совершения покупки, при оформлении залов необходимо соблюдать единые требования к рекламному и информационному обеспечению. Для этого необходимо:

повесить табличку с указанием режима работы при входе в зал;

на барьерном стекле и столешнице барьера листовки, образцы заполнения документов, плакаты должны быть размещены в специальных подставках либо на столешнице в ламинированном виде формата не более чем А4.

обеспечить клиентские залы рекламным оборудованием (стенды, перекидные устройства, папки, подставки под буклеты и бланки, ручки для клиентов), рекламный и информационный материал на стендах и перекидных устройствах разместить последовательно по видам услуг;

обеспечить зал пластиковыми папками с прозрачными файлами для клиентов по всем видам услуг магазина, с подробным рекламным и информационным материалом и образцами заполнения документов, размещать папки на доступном и видном для клиента месте (на столешнице барьера, на клиентских столах), папки на титульной стороне подписать, например: «Услуги для юридических лиц», «Услуги для физических лиц».

Данные мероприятия позволят клиенту чувствовать себя комфортно и легко ориентироваться в представляемом рекламном и информационном материале.

Для повышения инновационного потенциала компании целесообразно предложить следующие мероприятия:

Создать «биржу идей»

Перевести входящую и исходящую корреспонденцию на безбумажную технологию.

Создать «молодежный» офис.

Предлагается на сайте создать «биржу идей», куда креативные, мыслящие сотрудники могут присылать свои инновационные, рационализаторские предложения по оптимизации и модернизации различных процессов и технологий. При подаче предложений в «биржу идей» необходимо просчитать экономический эффект от идеи, и если эффект будет положительный, то данную инновацию предполагается ввести во все внутренние структурные подразделения.

Работа с входящей и исходящей корреспонденцией занимает много организационного времени, бумажной волокиты, затрат на перевозку. Всю работу с входящими документами можно организовать путем безбумажного документооборота, то есть создается единственный экземпляр на бумажном носителе, подписывается управляющим и, в дальнейшем, выкладывается в электронном виде в почтовые ящики руководителей по корпоративной почте. При этом журнал входящей и исходящей документации должен вестись тоже в электронном виде.

Эффект от внедрения данной инициативы позволит отделению значительно сэкономить на расходах по статье «канцелярские товары» (Журнал входящей/исходящей корреспонденции, бумага для ксерокса, ручки), на расходах на доставку, амортизацию ксерокса и, что немаловажно, высвободить 1 ПШЕ делопроизводителя.

Сокращение расходов составили: зарплата делопроизводителя 10 000 руб. в месяц + отчисления (35%) = 162 000 рублей в год. В неделю расходуется около 10 пачек бумаги, цена одной пачки около 100 рублей, сокращение расходов на бумагу = 100 •10 • 52 =52 000 рублей. Около 1 000 рублей экономия на ручках. Экономия затрат на доставку составит около 50 000 рублей. Амортизация ксерокса и сокращение расходов на порошок составят примерно 25 000 рублей. Экономия электроэнергии 50 000 рублей за год.

«Молодежный» офис - недавно созданная инновация.

Пренебрежение интересами клиентов - очень серьезное упущение в работе. Необходимо научиться уважать обязательства и обещания, данные клиенту. Чтобы обслуживать своих клиентов и при этом избежать разорения, следует постоянно думать о надежности репутации.

Согласно статистическим данным, молодежь до 25 лет - наиболее обучаема, инициативна, доброжелательна, вежлива, быстрее воспринимает преобразования в магазине, перенимает передовой опыт других магазинов, трансформируя его под себя.

Считаю целесообразным, создать «молодежный» дополнительный магазин, расположенных в центре города. Имея штат сотрудников со средним возрастом 25 лет, возможно сократить время обслуживания клиента до 5 минут, одновременно увеличив количество продаж услуг на одного клиента до 4-х продуктов, уменьшив при этом время ожидания в очереди до критической отметки не более 15 минут.

При проведении кадрового отбора в «молодежный» офис, считаю необходимым, повысить весовое значение таких личностных качеств сотрудников, как доброжелательность, вежливость.

Так как, анализ рейтинговых оценок выявил, что магазин уступает конкурентам по показателю «вежливость и удобство» - создание «молодежного» офиса, где главные целевые ориентиры - это наилучшее обслуживание клиента во всех смыслах, значительно увеличит конкурентоспособность. Кроме того, доброжелательность и открытость является одной из ключевых ценностей ООО «АТЛАНТ-ПРОФИ».

Для повышения информационного потенциала компании необходимо создать общедоступный сетевой ресурс, на который ежедневно делопроизводители выкладывают нормативную документацию и следят за ее актуальностью.

Кроме того, важно провести полное оснащение рабочих мест работников всей необходимой оргтехникой (принтер, сканер, темпо-кассы), что позволит обслуживать клиентов быстрее, не отрываясь на процесс хождения к общему сканеру и ожидания очереди распечатать договор на общем принтере.

Одним из методов повышения информационного потенциала может стать создание на сайте «библиотеки магазина», где будет размещена литература, направленная на развитие определенных навыков у сотрудников, понимание и принятие происходящих процессов и внедрений.

Для повышения интеллектуального потенциала предлагается создать на базе отдела по подбору с персоналом, обучающий центр по подготовке персонала, где будут проходить обучение и стажировку как вновь принятые, так и действующие сотрудники. Кроме того, для развития компетенций возможно как привлечение внешних тренеров для проведения тренингов, так и возложение на наиболее компетентных в своей области сотрудников, функций мультипликаторов, которые не отрываясь от своего рабочего процесса могут обучать новых сотрудников всем необходимым навыкам и компетенциям.

Помимо всего прочего, на мой взгляд, отсутствует система наставничества. Внедрение данной системы значительно сократит расходы и время на обучение вновь принятых сотрудников, поможет им быстрее адаптироваться в коллективе, влиться в команду, перенять навыки и умения от наставников и быстрее применить их на практике. Период обучения молодого сотрудника сократиться более чем в два раза, тем самым предприятие получит в свои ряды квалифицированного сотрудника. Наставник, в свою очередь, реализует свои способности в хорошем наставляемом, и получит дополнительное материальное вознаграждение.