Занимается поставкой молочной продукции.

(4872) 36-14-55; г. Тула, ул. Тимирязева, 101.

Пивоваренная компания Балтика.

Занимается оптовой продажей алкогольной продукции.

(4872) 32-99-22; г. Тула, Одоевское шоссе, 85.

Общество с ограниченной ответственностью «Гастроном» Сокращенное наименование ООО «Гастроном».

Оптовая продажа продуктов питания: овощной и фруктовой консервация, специи, тушенка, рыбная консервация, кетчупы, соусы и т.д.

(4872) 33-99-75; Тульская область, Ленинский р-н, село Архангельское, ул. Промышленная 4.

Общество с ограниченной ответственностью "ДАРС" Сокращенное наименование: ООО "ДАРС"

Оптовая торговля продуктами из мяса и мяса птицы.

(4872) 274714, (4872) 272413; Факс:+7 (4872) 562413; Тула, Черниковский переулок, 8 Д.

Поставщики ресторана - в основном предприятия местной промышленности. Компания сотрудничает как с государственными предприятиями, акционерными обществами, обществами с ограниченной ответственностью, так и с частными предпринимателями. Основными критериями при выборе поставщиков являются стоимость товара и его качество. Учитывается также надежность поставщика, сроки поставки, условия оплаты, расходы по доставке и другие показатели.

Поставщики продукции обязуются поставить свою продукцию согласно заявке покупателя в ассортименте, а покупатель обязуется принять и оплатить поставленную продукцию.

Доставка осуществляется в таре поставщика. Контейнера и лотки являются возвратной тарой.

Сведения об ассортименте вырабатываемой продукции.

Меню - это перечень расположенных в определенном порядке различных холодных и горячих закусок, первых и вторых блюд, горячих и холодных напитков, мучных кондитерских изделий, имеющихся в продаже в ресторане на данный день с указанием цены, выхода, способа приготовления и перечня входящих в их состав компонентов.

Меню является визитной карточкой ресторана и средством рекламы.

При составлении меню руководствуются ГОСТР 5076-95 «Общественное питание», технико-технологическими картами (ТТК).

Меню ресторана разнообразно по видам сырья и способам кулинарной обработки. Блюда, включенные в меню, имеются в наличии в течение всего времени работы зала.

В меню ресторана «Советский спорт» использованы блюда идеально сочетающихся с холодным свежим пивом. Для их приготовления используются различного вида продукты.

Меню ресторана представлено в приложении № 2.

Автоматизированная система управления позволяет создавать гостевое меню. Это целесообразно использовать в ресторане, так как часто обновляется меню. Предусмотрены широкие возможности для оформления меню (наличие большого набора тематически подобранных образов). Допускается возможность изготовления двуязычных меню, потому что в баре обслуживается очень много посетителей - иностранцев.

Тематическое меню ресторана представлено в приложении №2.

Таблица № 2. Анализ и динамика ассортимента ресторана «Советский спорт».

№ п/п	Наименование ассортиментных групп	2010	2011	Темп роста в %
		шт.	уд. вес в %	шт.	уд. вес в %
1.	Закуски к пиву	9	19,1	12	19,4	133,3
2.	Закуски	4	8,5	5	7,9	125
3.	Салаты	7	14,9	10	15,9	142,8
4.	Первые блюда	4	8,5	5	7,9	125
5.	Вторые блюда (мясные)	10	21,8	14	22,2	140
6.	Вторые блюда (рыбные)	2	4,2	3	4,8	150
7.	Пасты	2	4,2	2	3,2	100
8.	Гарниры	4	8,5	5	7,9	125
9.	Десерты, фрукты	5	10,6	7	11,1	140
	Итого:	47	100	63	100	137

Согласно данным таблицы можно сделать вывод о том, что ресторан увеличивает ассортимент блюд для привлечения большего числа посетителей, для увеличения спроса на продукцию и соответственно прибыли.

Производственная структура ресторана «Советский спорт».

Производственная структура предприятия - это совокупность производственных единиц предприятия (цехов, служб), входящих в его состав, и формы связей между ними.

Производственная структура зависит от вида выпускаемой продукции и его номенклатуры, типа производства и форм его специализации, от особенностей технологических процессов. Причем последние являются важнейшим фактором, определяющим производственную структуру предприятия.

Цех - это основная структурная производственная единица предприятия, административно обособленная и специализирующаяся на выпуске определенной детали или изделий либо на выполнении технологически однородных или одинакового назначения работ. Цехи делятся на участки, представляющие собой объединенную по определенным признакам группу рабочих мест.

Рассмотрим производственную структуру ресторана «Советский спорт» (рис.5).



Рис. 5. Производственная структура ресторана «Советский спорт»

Ресторан «Советский спорт» занимается приготовлением блюд по индивидуальным заказам клиентов различной сложности, также производством кондитерских изделий, безалкогольных напитков.

В ресторане используется следующее оборудование:

Гриль-печь, две четырехконфорочные плиты, одна из них с духовкой. Пароконвектомат на 6 уровней, маленькая фритюрница, подогреваемая раздача, слайс-машина (ломтерезка), соковыжималка. Две холодильные камеры: среднетемпературная и низкотемпературная, дополнительно одна маленькая нулевка, для гастрономии и заготовок. В каждом цехе набор холодильного и прочего оборудования - для освобождения рабочих поверхностей, в среднем, по два охлаждаемых стола на каждый цех. Три обычных холодильника, один большой холодильный шкаф на 2 створки - в холодный цех, два одностворчатых в горячий цех. Необходимое по санитарным нормам количество моечных ванн для каждого цеха. Стеллажи и рабочие столы с полками над ними - по количеству рабочих мест. Винные холодильники, кофе-машины и охладители пива с башнями от поставщиков, наряду со стеклом и некоторыми атрибутами для сервировки.

Структура управления рестораном «Советский спорт».

Структура управлением предприятием - это целостная система элементов связей и отношений между ними, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

Структура управления рестораном «Советский спорт» линейно-функциональная. Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Ее основу составляют так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Рассмотрим структуру управления ресторана «Советский спорт» (рис.6).

Рис. 6. Структура управления ресторана «Советский спорт».

Управляющий рестораном отвечает за функционирование бизнес-процессов всей службы заведения. В его обязанности входит управление и контроль качества всего диапазона действий ресторана: от управления персоналом и его обучения до работы с клиентами и разработкой рекламной политики заведения.

Управляющий рестораном выполняет следующие функции:

1. Управляет финансовой деятельностью предприятия:

- контролирует работу бухгалтерии;

- подписывает счета;

- контролирует поступление денежных средств и уровень продаж;

- контролирует выплаты по заработной плате;

- контролирует расходы предприятия.

2. Проводит административную работу:

- составляет текущие торгово-административные планы;

- разрабатывает и организует системы отчетности по выполнению плановых экономических показателей (объем продаж по отдельным позициям ассортимента, объем продаж на официанта/бармена, средний чек на гостя; средний чек на стол и т.д.);

- составляет необходимые письменные отчеты;

- отчитывается перед учредителями;

- осуществляет анализ предоставленных отчетов от подчиненных;

- осуществляет переписку с деловыми партнерами.

3. Руководит работой с кадрами:

- осуществляет прием и увольнение персонала на работу;

- проводит инструктажи;

- организует проведение тренингов с персоналом;

- организует аттестацию персонала и мероприятия по повышению квалификации - формирует кадровый резерв.

- осуществляет кадровые перестановки;

- контролирует работу персонала;

- утверждает внутренний распорядок ресторана;

- поддерживает производственную дисциплину среди сотрудников;

- формирует корпоративную культуру персонала;

- проводит собрания с персоналом;

- накладывает административные и материальные взыскания на персонал.

4. Осуществляет оперативное руководство:

- производством;

- обслуживанием;

- техническим обслуживанием;

- санитарным состоянием;

- безопасностью.

5. За привлечение гостей в ресторан:

- организацию рекламы в средствах массовой информации и адресной рекламы;

- организацию спонсорских и представительских мероприятий;

- организацию внутренней рекламы через декоративно-оформительские средства и на информационных носителях.

6. За развитие предприятия:

- разработку и обновление ассортимента основного, вспомогательных и специальных меню;

- организацию проектных групп для осуществления программ развития с участием всех подразделений и служб предприятия;

- пересмотр штатного расписания и должностных инструкций сотрудников всех звеньев по результатам квалификационных аттестаций и оценки производительности основных подразделений и служб ресторана.

Управляющему рестораном подчиняется весь персонал ресторана. Управляющий взаимодействует с руководителями подразделений и служб ресторана и через них осуществляет управление рестораном и персоналом.

Шеф-повар - это повар с дополнительными обязанностями. Шеф-повар руководит производством, выполняет административную работу, контролирует работу рядовых поваров и официантов. Шеф-повар организовывает банкеты, отвечает за технологию приготовления блюд и закупку продуктов.

Хороший шеф-повар должен находить рецепты новых блюд и совершенствовать старые. Шеф повар составляет меню, следит за новыми тенденциями в ресторанном бизнесе, изучает спрос потребителей.

Одна из основных обязанностей шеф-повара - общение с персоналом. Шеф-повар составляет график выхода поваров на работу. Шеф-повар контролирует работу поваров, следит за соблюдением работниками санитарных требований, разъясняет сотрудникам обязанности и технологию их выполнения.

Шеф-повар общается с поставщиками, составляет заявки на продукты, контролирует сроки доставки, ассортимент и количество товара. Шеф-повар должен держать под контролем процесс приготовления пищи.

За тем, чтобы у всех посетителей было хорошее настроение, должен следить администратор, именно в его обязанности входит задача обеспечить надлежащий сервис.

Администратора ресторана называют еще менеджером, менеджером зала. Сложность его профессии заключается в том, что она ориентирована на решение очень многих задач. В разных заведениях характер работы этого специалиста несколько варьируется, но набор обязанностей везде приблизительно одинаковый: контроль за качеством обслуживания в зале, подбор персонала и, в случае необходимости, общение с посетителями для решения конфликтных ситуаций.

Одна из основных функций администратора -- прием персонала на работу. Дело это довольно сложное и ответственное. Ведь сфера общественного питания часто привлекает людей недобросовестных, нечистых на руку. Задача администратора -- не допустить, чтобы поведение такого человека испортило репутацию всего коллектива. Есть несколько ключевых факторов, на которые управляющий всегда обращает внимание: насколько соискатель готов выполнять будущие обязанности, заинтересован ли в работе как таковой, вольется ли в коллектив и сможет ли трудиться в сфере услуг и общественного питания.

В обязанности администратора входит знание всех стандартов гостеприимства и контроль за их соблюдением. Чтобы свести к минимуму неприятные ситуации и накладки, он должен проводить тренинги для персонала, работающего в зале, организовывать мероприятия, ведущие к повышению качества сервиса. При этом и сам администратор обязан постоянно совершенствовать свое профессиональное мастерство. Ему очень пригодятся знания, касающиеся ресторанной деятельности (сервис, принципы обслуживания, барный менеджмент и т. п.), потому что помимо выполнения собственных функций управляющий должен быть способен в критической ситуации подменить кого-то из работников.

Администратор должен уметь работать с кассовыми аппаратами, знать специальные кассовые программы, так же необходимо иметь навыки использования ПК, чтобы осуществлять регулярный учет продукции и инвентаря. Ему приходится также общаться с разрешающими органами, проводящими проверки на предприятиях общественного питания.

Кроме этого администратор помогает руководству, доводит решения вышестоящих инстанций до всего коллектива, налаживает внутренние коммуникации, составляет графики работы и следит, чтобы их соблюдали. Он всегда должен быть в курсе происходящего в заведении, уметь найти замену заболевшему сотруднику, обеспечить нормальную работу, что бы ни случилось.

В ресторане «Советский спорт» план по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Принимается решение об источниках потенциального набора, устанавливается и поддерживается контакт для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное были известны будущему составу служащих. Так как предприятие берет на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждается в самых различных специальностях, сеть набора служащих достаточно широка и разнообразна. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них Центр Занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров. Важным фактом является создание резервов для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Вследствие этого ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

2.2 Основные технико-экономические показатели ресторана «Советский спорт»

В условиях рынка как собственники предприятий и должностные лица, осуществляющие руководство его деятельностью, так и иные юридические и физические лица, заинтересованные, а общих сведениях о технико-экономическом состоянии предприятия, могут получить требуемую информацию путем оценки основных технико-экономических показателей предприятия.

Основные технико-экономические показатели являются синтетическими (обобщающими) параметрами предприятия. В своей совокупности эти показатели отражают общее состояние дел на предприятии в производственно-технической, хозяйственно-финансовой, инновационной, коммерческой, социальных сферах. Каждый показатель в отдельности обобщенно характеризует одно из направлений (сторон) его внутренней или внешней деятельности.

Путем сопоставления различных технико-экономических показателей определяются степень использования наличного производственно-технического базиса предприятия, сложившиеся соотношения между выпуском продукции и ее реализации, производительностью труда и его оплатой, затратами и результатами, другие соотношения между отдельными сторонами и направлениями деятельности предприятия.

Информационной базой являются материалы плановых документов, данные бухгалтерского и статистического учета и отчетности предприятия.

Исходя из объема информации, содержащегося в таблице 3, проведем анализ основных технико-экономических показателей работы ресторана «Советский спорт».

Таблица 3. Основные технико-экономические показатели работы ресторана «Советский спорт»

Показатели	Ед. изм.	Годы	Абсолютное отклонение	2011 в % к 2010
		2010	2011
1. Валовой товарооборот: - собственной продукции - покупной продукции	тыс.руб.	12600 8400 4200	14040 9360 4680	1440 960 480	111,4
2. Удельный вес собственной продукции в товарообороте	%	66	66	0	100
3. Валовой доход	тыс. руб	18900	21060	2160	111,5
4. Пропускная способность зала	чел	2550	2550	0	100
Продолжение таблицы № 3.
5. Численность работающих	чел	30	30	0	100
6. Среднемесячная зарплата	тыс. руб	16000	17300	1300	108,1
7. Производительность труда	тыс. руб	420	468	48	111,4
8. Издержки производства	тыс. руб	13230	14531,4	1301,4	109,8
9. Прибыль от реализации	тыс. руб	5670	6528,6	858,6	115,1
10. Рентабельность предприятия	%	45	46,5	1,5	-

Валовой товарооборот увеличился на 11,4% по сравнению с предыдущим годом за счет увеличения объемов производства, расширения ассортимента, повышение качества производимой продукции, увеличения спроса на выпускаемую продукцию и расширению рынка сбыта.

Валовой доход увеличился на 11,5% в 2011 году за счет увеличения объемов продаж по сравнению с 2010 годом.

Среднемесячная зарплата сотрудников увеличилась на 8,1% в соответствии с тенденцией увеличения заработной платы по стране в целом.

Выработка продукции на одного работающего в отчетном году повысилась на 11,4 % по сравнению с предыдущим годом за счет увеличения объемов производства.

Повышение издержек производства на 9,8 % по отношению к предыдущему году объясняется повышением цен на сырье, транспортных расходов, увеличением заработной платы всем работникам ресторана «Советский спорт», повышением тарифов на электроэнергию.

Прибыль увеличилась в отчетном периоде на 15,1 % и составляет 6528,6 тыс. руб. Это связано с тем, что в 2011 году увеличился объем производства за счет расширения ассортимента меню в ресторане, и увеличился объем реализованной продукции за счет увеличения рынка потребления.

Рентабельность продукции рассчитывается как отношение прибыли от реализации продукции к товарообороту. Как видно из таблицы №3 рентабельность продукции увеличилась в 2011 году на 1,5 % и по абсолютной сумме составила 46,5 %. Повышение рентабельности продукции в 2011 году характеризует результативность ресторана «Советский спорт» с положительной стороны.

По данным таблицы можно сделать вывод о том, что основной поток посетителей ресторана приходится на холодное время года. Летом заведение не пользуется особой популярностью, поскольку существует большое количество летних кафе и ресторанов, привлекающих клиентов. Поэтому «Советский спорт» делает акцент на проведении сезонных акций и предложений, связанными со спортивными мероприятиями, тем самым увеличивая спрос на слабоалкогольные напитки и легкие закуски.

Таблица № 4. Количественный показатель реализации продукции за сезон в ресторане «Советский спорт».

№ п/п	Наименование ассортиментной группы	Объем продаж 2011 г., шт.	Итого
		Зима	Весна	Лето	Осень
1.	Закуски к пиву	2714	1899	2507	2115	9235
2.	Закуски	598	398	469	408	1873
3.	Салаты	1728	1209	1336	1537	5810
4.	Первые блюда	1244	1001	502	1087	2934
5.	Вторые блюда (мясные)	2280	1596	1117	1787	6780
6.	Вторые блюда (рыбные)	401	280	238	381	1300
7.	Пасты	349	244	196	275	1064
8.	Гарниры	1170	819	643	1187	3819
9.	Десерты, фрукты	849	594	416	665	2524
	Итого:	11333	8040	7424	9442	35339

Таблица № 5. Динамика роста цен ресторана «Советский спорт».

№ п/п	Наименование ассортиментной группы	Цена, руб. 2010	Цена, руб. 2011	Темп роста, %	Абс. Откл., руб. (+/-)
1.	Закуски к пиву	245	222	90,6	-23
2.	Закуски	195	190	97,4	-5
3.	Салаты	214	186	86,9	-28
4.	Первые блюда	160	146	91,2	-14
5.	Вторые блюда (мясные)	321	311	96,9	-10
6.	Вторые блюда (рыбные)	340	330	97	-10
7.	Пасты	210	210	100	0
8.	Гарниры	105	102	97,1	-3
9.	Десерты, фрукты	134	117	87,3	-17

Исходя из представленных в таблице данных можно сделать вывод о том, что ресторан ведет политику снижения цен на все виды предлагаемой продукции за счет увеличения ассортимента блюд и, соответственно, увеличения объема продаж. Также на ресторан учитывает условия рыночной конкуренции в сфере общественного питания и платежеспособности населения.

2.3 SWOT-анализ

Анализ проблем в ресторане «Советский спорт».

Для оценки проблем будет использован SWOT - анализ.

SWOT - анализ - метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих ее достижению или осложняющих его.

Сильные стороны: 1.Высокая квалификация. 2.Хорошая репутация у покупателей. 3.Известный лидер рынка. 4.Эффективная технология. 5. Преимущества в области конкуренции.	Возможности: 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка. 2. Расширение ассортимента продукции. 3. Добавление сопутствующих продуктов. 4. Внедрение современной технологии. 5. Качественно предоставлять оказываемые услуги.
Слабые стороны: 1.Снижение конкурентоспособности. 2.Трудности, возникающие с внутренними производственными проблемами. 3.Ограниченный ассортимент продукции. 4. Недостаточное знание рынка. 5.Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.	Угрозы: 1. Возможность появления новых конкурентов. 2. Замедление роста рынка. 3. Неблагоприятная политика правительства. 4. Возрастающее конкурентное давление. 5. Изменение потребностей и вкуса потребителей.

Исходя из SWOT - анализа, можно сделать следующие выводы:

Сильные стороны:

Работники данного предприятия постоянно проходят обучения по повышению квалификации и подтверждения своего уровня. Также персонал систематически выезжает в другие заведения общественного питания на тренинги.

Не малую роль в развитии бизнеса является хорошая репутация данного заведения. Оно пользуется спросом у разных слоев населения. Многие советуют посетить его своим друзьям, близким, знакомым. Также постоянно запускается реклама на телевидении, радио, что позволяет сделать название заведения максимально узнаваемым.

Оборудование данного предприятия постоянно модернизируется и обновляется. Внедряются новейшие технологии по опыту европейских коллег.

Ресторан «Советский спорт» обладает рядом превосходствующих преимуществ перед конкурентами, таких как:

- эксклюзивность интерьера помещения;

- наличие плазменных панелей на стенах, также спутниковое телевидение, позволяющее транслировать все важнейшие спортивные события;

- наличие подлинных спортивных кубков и инвентаря;

- меняющееся тематическое меню, в зависимости от спортивных событий;

- удобная парковка для посетителей заведения, услуга «вызов такси» бесплатно.

- присутствие фирменных блюд от шеф-повара.

Возможности:

В будущем ресторан имеет возможность расширить сферу своих услуг, выйти на новый этап развития. На сегодняшний день компания Премьер расширяется, открывает новые заведения общественного питания и досуга. У потребителей это направление пользуется большим спросом. Что касается именно ресторана «Советский спорт», то внесения новых блюд в меню, новых продуктов и технологий - все это благоприятно скажется на репутации ресторана. Соответственно количество посетителей будет только расти. Продолжать повышать качество предоставляемых услуг, так как потребности потребителей постоянно меняются.

Слабые стороны:

Слабыми сторонами ресторана является цокольное расположение и как следствие искусственное освещение. Также небольшое количество посадочных мест, что не позволяет в периоды громких спортивных событий вместить всех желающих посетителей.

Угрозы:

Одной из угроз является неблагоприятная политика управы города, которая может повлечь за собой закрытие всех заведений общественного питания, расположенных в цокольных этажах жилых помещений. Неблагоприятно на развитие ресторана сказывается открытие новых точек в данном сегменте рынка.

Стратегия развития ресторана «Советский спорт».

Предполагаемые пути решения имеющихся проблем:

1. Сформировать у потребителей единое мнение ко всей продукции ресторана, как качественной и доступной. Расширить спектр предоставляемых услуг. Первое нововведение, которое можно осуществить - это открыть доступ в интернет, провести Wi-Fi, благодаря этому посетители смогут во время просмотра любимых спортивных событий быть всегда на связи и решать параллельно рабочие вопросы.

2. Сосредоточить внимание на формировании приемлемых цен на бизнес-ланчи, это позволит завоевать у посетителей доверие и стабильность.

3. Внедрить постоянное обучение обслуживающего персонала на тематику заведения, т.е. чтобы официант мог не только предложить что-то из меню, но и быть в курсе последних и предстоящих спортивных событий, что благоприятно скажется на беседе с клиентом, позволит установить позитивный контакт.

4. Выработать общую стратегию выживания в связи с натиском конкурентов.

5. Разработать стратегию развития для поддержания уже сложившегося благоприятного имиджа, а так же возможности выхода на новые рынки и совершенствование ассортимента.

6. Придерживаться принципа постоянного, непрерывного обучения и самообучения персонала - не только руководителей, но и менеджеров и специалистов всех уровней.

7. Разработать систему повышения квалификации, карьерного роста, гибкого стимулирования труда, чтобы каждый сотрудник, устраиваясь на работу в данную организацию чувствовал себя социально-защищенным, мог быть уверенным в завтрашнем дне.

8. Внедрить в организацию гибкую систему кредитования персонала. Чтобы каждый сотрудник имел возможность брать определенную денежную сумму на неотложные нужды. Это так же благоприятно скажется на положительной атмосфере в коллективе.

ГЛАВА 3. Анализ использования производственной деятельности на предприятии и разработка рекомендаций по его совершенствованию

3.1 Анализ и оценка эффективности производственной деятельности ресторана «Советский спорт»

Исходя из направлений анализа, рассмотренных в теоретической части дипломного проекта, проанализируем следующие аспекты производственной деятельности ресторана «Советский спорт»:

- общие характеристики производственной деятельности ресторана.

- ритмичность производства и уровень загрузки производственных мощностей.

- показатели использования ресурсов производства.

Ресторан «Советский спорт» - это предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд, закусок, кондитерских, вино - водочных изделий, фруктов, минеральных вод, соков, мороженого, коктейлей. В ресторане имеет место практика приготовления блюд по индивидуальным заказам клиентов. В меню присутствуют фирменные блюда заведения, изготовленные шеф-поваром. Обслуживают посетителей официанты, бармены, прошедшие специальную подготовку, блюда готовят повара высокой квалификации.

Для ресторана «Советский спорт» характерно выделение элементов производственной структуры нескольких уровней: на уровне предприятия - цехи; внутри цеха - участки; на отдельных участках - рабочие места. Основным элементом производственной структуры является цех, таким образом, производственная структура предприятия является цеховой. Управление производственной структурой осуществляется на трех иерархических уровнях:

1) Аппарат управления рестораном, представленный управляющим ресторана;

2) Аппарат управления залом, состоящий из администратора, барменов, официантов;

3) Управление кухней, в виде должностей шеф-повара, старшего повара и поваров.

Производственная структура ресторана является производственной структурой с полным технологическим циклом и представлена производственными и вспомогательными цехами, а так же обслуживающим хозяйством.

К производственным цехам относятся:

- горячий цех, включает в себя участки по приготовлению первых, вторых блюд, а так же приготовление горячих закусок;

- холодный цех, включает в себя участки по приготовлению холодных блюд и закусок, десертов;

- заготовочный цех с участками по первичной обработке овощей, картофеля, мяса, птицы, рыбы и приготовлением из них полуфабрикатов.

К вспомогательным цехам относятся: моечная кухонной посуды и моечная столовой посуды.

В обслуживающее хозяйство входят: складские помещения, административно-бытовые помещения, а также помещения, предназначенные для потребителей.

Производственная структура ресторана «Советский спорт» зависит от многих факторов, основными из которых являются:

1) характер продукции и технологии ее производства;

2) масштаб производства;

3) уровень и форма специализации предприятия.

Предприятие, строит свою работу ориентируясь на условия рынка и конкуренции. Широта ассортимента обуславливает дополнительные трудности при организации планирования производственного процесса.

Производственный процесс -- основа деятельности любого предприятия, представляет собой совокупность отдельных процессов труда, направленных на превращение сырья и материалов в готовую продукцию заданного количества, качества, ассортимента и в установленные сроки. Содержание процесса производства оказывает определяющее воздействие на построение предприятия и его производственных подразделений.

Производственный процесс, включает ряд технологических, информационных, транспортных, вспомогательных, сервисных и других процессов.

Каждый производственный процесс можно рассматривать с двух сторон: как совокупность изменений, которые претерпевают предметы труда, и как совокупность действий работников, направленных на целесообразное изменение предметов труда. В первом случае говорят о технологическом процессе, во втором -- о трудовом процессе.

В общественном питании разделяют три формы организации производства: производство продукции от обработки сырья до приготовления пищи и ее реализация; приготовление продукции из полуфабрикатов и ее реализация; организация потребления пищи при ее незначительной подготовке к реализации. Иначе говоря, по характеру организации производства есть предприятия с полным и неполным технологическим циклом.

На предприятия общественного питания поступает сырье - полуфабрикаты и готовая продукция. Сырье - это продукты, из которых производят кулинарную продукцию по схеме: обработка сырья - приготовление блюд - реализация. Полуфабрикаты - это продукты, прошедшие первичную обработку на заготовочных предприятиях и имеющие разную степень готовности. Готовая продукция - блюда и кулинарные изделия, готовые к реализации.

Продукция, выпускаемая предприятиями общественного питания, быстро портится и требует быстрой реализации. Различные продукты и сырье, используемые для приготовления блюд и кулинарных изделий, также не выдерживают длительных сроков хранения. В связи с этим при организации технологического процесса предприятия общественного питания должны обеспечить максимальное сокращение сроков хранения и обработки сырья и сроков реализации готовой кулинарной продукции.

Спрос потребителей на продукцию предприятий общественного питания меняется в зависимости от целого ряда факторов (сезона, продажи тех или других продовольственных товаров в магазинах и т. д.). Поэтому для правильного определения объема производственной программы и ассортимента выпускаемой продукции необходимо принимать во внимание спрос потребителей на различные виды блюд и кулинарных изделий.

Рассмотрим производственный процесс на примере холодного и горячего цехов в ресторане «Советский спорт».

Холодный цех предназначен для приготовления холодных блюд и закусок из мяса, рыбы, овощей и других продуктов, а так же сладких блюд и бутербродов. При размещении холодного цеха предусмотрена его удобная связь с кухней, где производится тепловая обработка продуктов для холодного цеха, и с заготовочным цехом, откуда в холодный цех поступают продукты, реализуемые затем без тепловой обработки. Изделия холодного цеха отпускаются потребителям в столовой посуде, поэтому моечная находиться в непосредственной близости к холодному цеху.

В цехе осуществляются основные операции, такие как нарезка подготовленных продуктов, порционирование и оформление холодных блюд и закусок. В соответствии с этим используется соответствующее оборудование, инвентарь, инструменты.

Исходя из того, что в цехе приготовляются блюда и холодные закуски не только из полуфабрикатов, прошедших тепловую обработку, но и из сырых продуктов, рабочие места разграничены по изготовлению продукции из сырья различных видов. Продукция цеха в основном скоропортящаяся, поэтому в наличии обязательно имеются холодильное оборудование - шкафы достаточной емкости и холодильные камеры с дополнительными полками - решетками для кратковременного хранения приготовленных изделий, низкотемпературный прилавок. Так же из оборудования в цехе присутствует стол с горкой, охлаждаемыми емкостями и холодильным шкафом, машина для нарезки овощей, слайс-машина (ломтерезка), соковыжималка.

Хранят продукты для приготовления салатов и винегретов в горке. Сыры, колбасу и др. хранят в холодильном шкафу. На столе имеются разделочные доски и весы. Для обработки сырых овощей используют отдельные доски с маркировкой. С целью очистки продуктов вручную используются специальные приспособления и инструменты - яйцерезки, яблокорезки, выемки и др.

На рабочем месте повара для порционирования холодных блюд и закусок слева от производственного стола стоит стеллаж с чистой посудой, под крышкой стола закреплены полки для инструментов и инвентаря, на столе установлена горка для специй и приправ и весы. Справа установлен стеллаж с подносами для приготовленных блюд и закусок.

Старший повар, организует отпуск блюд и контролирует качество, руководит работой в холодном цехе.

В горячем цехе завершается технологический процесс приготовления пищи. Здесь осуществляется тепловая обработка разнообразных продуктов, доводятся до готовности полуфабрикаты, приготовляются первые, вторые и сладкие блюда, подготавливаются продукты для холодных блюд, выпекаются и кондитерские изделия.

Горячий цех оборудован электрическими плитами, пароконвектоматом, холодильными шкафами, стеллажами, фритюрницей, производственными столами и др.

В горячем цехе ресторана при организации рабочих мест поваров использовалось секционное оборудование с применением линейного принципа его размещения. Все тепловое секционное оборудование установлено в линию с односторонним обслуживанием. Тепловое оборудование расположено вдоль стен с устройством местных вентиляционных отсосов. Параллельно линии теплового оборудования размещена линия производственных столов.

На рабочем месте повара горячего цеха имеются весы, разделочные доски, комплекты ножей и другие инструменты, судки со специями и приправами.

Возглавляет работу горячего цеха в ресторане шеф-повар, который несет ответственность за организацию технологического процесса, качество и соблюдение выхода приготовленных блюд. Он готовит заказные и банкетные блюда.

Для работы в ресторане «Советский спорт» используется следующее оборудование:

Холодильный стол серии JRTP-15L2A4; Холодильный шкаф серии JRFP-1402/A4; Витрина охлаждаемая серии MI-202 настольная FAGOR IND,; Ледогенератор серии GВ 902A; Плита электрическая серии ES-27/P KOVINASTROJ GASTR (2-х конфорочная); Плита электрическая серии ES-47/1 KOVINASTROJ GASTR (4-х конфорочная); Cлайсер серии ES 300; Мясорубка М-250; Кипятильник электрический КНЭ-100 нерж.; Печь микроволновая серии WD1000AL30-5SIII (30л); Печь пароконвекционная серии XB403G UNOX; Фритюрница электрическая серии FT88 ACOPA и д.р.

Для оценки загрузки оборудования можно определить показатели баланса времени:

- календарный фонд времени единицы оборудования (рассчитывается как произведение числа календарных дней за анализируемый период на 24);

- номинальный (режимный) фонд времени (равен произведению числа рабочих смен за период на продолжительность рабочей смены в часах);

- эффективный (реальный) фонд времени определяется количеством полезно используемого времени в течении планируемого периода. Он равен номинальному фонду, из которого вычитается время на ремонт, модернизацию, профилактику и наладку оборудования;

- полезное время - фактическое время работы оборудования, определяется как эффективный фонд времени за вычетом внеплановых простоев.

В 2011 году, так же как и в 2010 году, календарный фонд () времени на единицу оборудования составил 8760 часов.

= 365*24 = 8 760 часов

Номинальный фонд времени () при работе ресторана без выходных и праздничных дней составил 5840 часов, как в 2010 году, так и в 2011 году.

= 365*16 = 5840 часов.

Время эффективной работы () при запланированных 6% простоя оборудования составит по ресторану:

= 5840-(5840*6%) = 5489 часов

Полезное время () работы единицы оборудования составит в среднем:

2010 г. = 4203 часа

2010 г. = 4530 часа

Полученные данные приведем в таблице № 6.

Таблица № 6: «Показатели баланса времени».

№	Показатели	2010	2011	изменения
				+;-	%
1.	Календарный фонд	8760	8760	0	100
2.	Номинальный фонд	5840	5840	0	100
3.	Эффективный фонд	5489	5489	0	100
4.	Полезное время	4203	4530	327	107,8
	Итого:	24292	24619	327	107,8

Из рассчитанного выше фонда времени работы единицы оборудования, можно рассчитать часы работы всего оборудования за год. В 2010 году активнодействующее оборудование (плиты электрические, водонагреватель, холодильные камеры, морозильные камеры, пароконвектомат, фритюрница и т.д.) составило 23 единицы, а в 2011 году 25 единиц.

Фонд времени всего оборудования составит:

Календарный фонд

2010 г. () = 8760*23 = 201 480 часов

2011 г. () = 8760*25= 219 000 часов

Номинальный фонд

2010 г. () = 5840*23 = 134 320 часов

2011 г. () = 5840*25 = 146 000 часов

Эффективный фонд

2010 г. () = 5489*23 = 126 247 часов

2011 г. () = 5489*25 = 137 225 часов

Полезный фонд

2010 г. () = 4203*23 = 96 669 часов

2011 г. () = 4530*25 = 113 250 часов

Полученные данные сводим в таблицу:

Таблица № 7: «Часы работы оборудования за год».

№	Показатели	2010	2011	изменения
				+;-	%
1	Календарный фонд	201 480	219 000	17 520	8,7
2	Номинальный фонд	134 320	146 000	11 680	8,7
3	Эффективный фонд	126 247	137 225	10 978	8,7
4	Полезный фонд	96 669	113 250	16 581	17,1
	Итого:	558 716	250 840	56759	43,2

Увеличение календарного, номинального и эффективного фондов времени в 2011 году по сравнению с 2010 годом произошло за счет ввода в 2011 году 2 единицы оборудования.

Для более глубокого анализа проведем расчет среднего времени работы всего оборудования в день:

2010 г. = 96669/365 = 265 часов

2011 г. = 113 250/365 = 310 часов

Фактически среднее время работы в день единицы оборудования

2010 г. = 265/23 = 11,52

2011 г. = 310/25 = 12,4

Время работы всего оборудования по плану

2010 г. = 126247/365 = 346 часов

2011 г. = 137225/365 = 376 часов

Время работы единицы оборудования по плану:

2010 г. = 346/23 = 15

2011 г. 376/25 = 15,04

Полученные показатели представим в виде таблицы № 8.

Таблица №8 «Анализ использования оборудования в ресторане «Советский спорт»»

	Показатели	2010	2011	изменения
				+;-	%
1	Среднее время работы всего оборудования	265	310	+45	16,9
2	Среднее время работы в день единицы оборудования	11,52	12,4	+0,88	7,6
3	Время работы в день всего оборудования по плану	346	376	+30	8,6
4	Время работы единицы оборудования по плану	15	15,04	0,04	0,2
5	Коэффициент интенсивной нагрузки использования	0,93	0,97	+0,4	4,3
	Итого:	638,45	714,41	76,32	37,6

Коэффициент интенсивной нагрузки в 2011 году увеличился на 0,04. Все показатели использования оборудования по времени и мощности в 2011 году, по сравнению с 2011 годом, увеличились, что в целом говорит о более эффективной работе предприятия.

Возрастная структура основных фондов используется в качестве одной из основных характеристик производственного потенциала предприятия. Возрастная структура основных фондов производственных факторов представляет собой распределение их по возрастным группам (до 10 лет; от 10 до 20 лет; от 30 до 40 лет; от 40 до 50 лет; свыше 50 лет). На рисунке 7 представлена возрастная структура основных фондов ресторана «Советский спорт».

Возрастная структура основных фондов ресторана свидетельствует об их незначительном износе: 25% оборудования ресторана эксплуатируются не более 20 лет, доля основного оборудования, использующегося в производстве в основном до 10 лет, что говорит о том что, значительная доля оборудования практически новая.

Рис. 6 Возрастная структура основных фондов ресторана «Советский спорт»

3.2 Рекомендации по совершенствованию производственной деятельности в ресторане «Советский спорт»

Пути повышения эффективности производственной деятельности -- это комплекс конкретных мероприятий по росту эффективности производства в заданных направлениях. В тех случаях, когда повышение качества продукции, внедрение новой техники, передового опыта, техническое перевооружение и реконструкция, внедрение нового хозяйственного механизма оказывают влияние на конечные результаты работы предприятий, следует как при планировании, оценке и стимулировании деятельности трудовых коллективов, так и при экономическом анализе полностью выявить и учесть весь эффект, полученный за счет таких факторов.

При обосновании и анализе всех показателей экономической эффективности учитываются факторы повышения эффективности производства по основным направлениям развития и совершенствования производства. Эти направления охватывают комплексы технических, организационных и социально-экономических мер, на основе которых достигается экономия живого труда, затрат и ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности продукции.

Наиболее многообразна группа внутрипроизводственных факторов в масштабе предприятия, объединения, фирмы. Их количество и содержание специфичны для каждого предприятия в зависимости от его специализации, структуры, времени функционирования, текущих и перспективных задач. Они не могут быть унифицированы и едины для всех предприятий.

Количественная оценка внутрипроизводственных факторов дается в плане технического и организационного совершенствования производства - снижение трудоемкости и рост производительности труда, уменьшение материалоемкости и экономия материальных ресурсов, экономия от снижения издержек производства и прирост прибыли и рентабельности, прирост производственных мощностей и выпуска продукции, экономический эффект от реализации мероприятий, а также конкретные размеры капитальных затрат и сроки реализации мероприятий.

Оборудованию принадлежит ведущее место в программе повышения эффективности, прежде всего производственной, а также другой деятельности субъектов ведения хозяйства. Производительность действующего оборудования зависит не только от его технического уровня, но и от надлежащей организации ремонтно-технического обслуживания, оптимальных сроков эксплуатации, сменности работы, загрузки во времени и тому подобное.

Сами продукты труда, их качество и внешний вид (дизайн) также являются важными факторами эффективности деятельности субъектов хозяйствования.

Основным источником и определяющим фактором роста эффективности деятельности являются работники - руководители, менеджеры, специалисты, рабочие. Деловые качества работников, повышение производительности их труда во многом обуславливаются действенным мотивационным механизмом на предприятии, поддержкой благоприятного социального микроклимата в трудовом коллективе.

Единство трудового коллектива, рациональное делегирования ответственности, надлежащие нормы управления характеризуют хорошую организацию деятельности предприятия (учреждения), что обеспечивает необходимую специализацию и координацию управленческих процессов, а, следовательно, высший уровень эффективности (продуктивности) любой сложной производственной системы.

При преобладании трудоемких процессов более совершенные методы работы становятся достаточно перспективными для обеспечения роста эффективности деятельности предприятия (организации). Постоянное совершенствование методов труда предусматривает систематический анализ состояния рабочих мест и их аттестацию, повышение квалификации кадров, обобщение и использование накопленного на других предприятиях положительного опыта.

Стиль управления, который соединяет профессиональную компетентность, деловитость и высокую этику взаимоотношений между людьми, практически влияет на все направления деятельности. От него зависит, в какой мере будут учитываться внешние факторы роста эффективности деятельности на предприятии.

Важной предпосылкой роста эффективности деятельности предприятий является достаточный уровень развития сети разнообразных институций рыночной и производственной инфраструктуры.

Рассмотрим несколько мероприятий по совершенствованию производственной деятельности ресторана «Советский спорт»:

1. «Эффективное реагирование на спрос потребителя».

В условиях сложившейся сложной экономической ситуации в современном мире мнение потребителя является для предприятия неотъемлемой частью в его развитии, что в итоге повышает эффективность производственной деятельности.

Эффективное реагирование на потребителя это управленческий подход, начинающийся с потребительского спроса и направляющий процесс поставок в сети ресторанов в соответствии с этим спросом. Реагирование на спрос потребителя включает гораздо больше компонентов, чем система контроля товарного запаса. Он затрагивает все цепочки поставок, начиная от поставщиков сырья и до конечного потребителя. Необходимо отметить что продавцы, поставщики и третьи участники (например, транспортные компании) действуют сообща с целью одновременного достижения двух основных задач: максимального удовлетворения потребительского спроса и сведения к минимуму общих расходов.

Основополагающий принцип быстрого реагирования состоит в том, что информация о фактическом объеме продаж или передается поставщику в режиме реального времени или настолько быстро, насколько это возможно. Применяя этот принцип, нужно добиться того, чтобы сведения одновременно поступали и к поставщику поставщика, и так далее. На основе получаемой информации каждый участник цепочки поставок может управлять производством, сборкой, дистрибуцией и другой деятельностью, более эффективно используя ресурсы. Обмен информацией может потребовать компромиссов между компаниями или внутри функциональными интересами. Цель быстрого реагирования состоит в лучшем использовании всех производственных и транспортных мощностей с одновременным сокращением оборотного капитала и запасов готовой продукции.

Предлагаемая система будет реализовываться в ресторане «Советский спорт» следующим образом: вся информация о продажах немедленно фиксируется в ресторане «Советский спорт»; далее полученная информация передается непосредственно поставщикам сырья, затем вносятся изменения в график производства и доставки продукции, чтобы пополнить сократившиеся запасы. Это позволяет снизить общий объем запасов и одновременно сократить время реагирования на запросы потребителей, снизить число случаев возникновения дефицита и минимизировать темпы устаревания продукции.

В результате предполагается достигнуть следующих эффектов:

- создать благоприятный уровень совокупных запасов (сырья и материалов, комплектующих и полуфабрикатов), уменьшить расходы на их содержание, а также освобождение денежных средств;

- улучшить продвижение товаров на всем пути от фазы снабжения и до сбыта готовой продукции. Это отразится в сокращении продолжительности оборота;

- повысить качество обслуживания клиентов.

Синхронизация управления поставками и спросом по категориям товара основана на обмене информацией между рестораном и поставщиком. Поэтому для внедрения системы реагирования основополагающим требованием является наличие эффективной системы отчетности по продажам. Следовательно, необходима качественная информационная система, которая может быстро и оперативно передавать данные. Оптимальное решение данной проблемы - использование системы электронного обмена данными.

Предлагаемая система будет представлять собой программное обеспечение для реализации электронного взаимодействия между рестораном «Советский спорт» и его поставщиками.

Данный программный продукт позволит любому торговому представителю находясь вне предприятия взаимодействовать с другими сотрудниками предприятия, работать с корпоративной базой данных (включая сложную систему поощрительных скидок), вносить информацию о новых заказах и следить за их выполнением, а также анализировать данные по продажам за определенный период времени, фиксировать и обрабатывать заказы в режиме «on-line» без каких - либо промедлений. В свою очередь предприятие сможет получать отчеты о продажах, а также заказы на производство продукции без промедлений, организовывать производство под заказ, пополнять запасы сырья и материалов в соответствии с производственным графиком предприятия.

2. Уменьшение себестоимости за счет снижения затрат на продукты.

Определение резервов снижения себестоимости продукции и роста рентабельности базируется на научно обоснованной методике их расчета, мобилизации и реализации. Выделяются три этапа этой работы: аналитический, организационный и функциональный. На первом этапе выявляют и количественно оценивают резервы, на втором разрабатывают комплекс инженерно - теxнических, организационных, экономических и социальных мероприятий, обеспечивающих использование выявленных резервов; на третьем этапе практически реализуют мероприятия и ведут контроль за их выполнением.

Наиболее эффективными мероприятиями по снижению себестоимости будут мероприятия направленные на снижения материальных затрат, т.е. замены дорогих импортных продуктов на более дешевые отечественные, если такие выпускаются в нашей стране. Данное предложение позволит не только снизить себестоимость выпускаемых блюд, но и позволит снизить потребность предприятия в свободно конвертируемой валюте; а если в нашей стране такие продукты не доступны, то необходимо заменить их на более дешевые, что также позволит снизить себестоимость блюд, что в конечном счете сделает более доступной для покупателя данную продукцию.

Рассмотрим мероприятие по снижению себестоимости за счет снижения затрат на основной продукт - картофель. Снижение затрат будет достигнуто путем смены основного поставщика данного продукты. На сегодняшний день ресторан «Советский спорт» сотрудничает с поставщиком импортного картофеля - компания «Тропик» - крупнейшим поставщиком на территории г. Тулы.

Предварительный анализ конкурентов на рынке поставщиков овощей выявил более выгодное предложение от ООО «Астротэкс». Средняя цена на аналогичный продукт меньше на 27 %, чем у компании «Тропик». Такая значительная разница в цене была достигнута за счет использования самых современных технологий по выращиванию картофеля.

Выращивание картофеля по новой технологии не предусматривает закупку нового оборудования, изменения суммы амортизационных отчислений, затрат на содержание и ремонт оборудования и площадей. Следовательно, изменение суммы постоянных издержек за счет внедрения новой технологии будет равно нулю.

Внедрение новой технологии не повлечет за собой изменения средней трудоемкости и средней зарплаты основных производственных рабочих. Следовательно, изменение суммы переменных издержек складывается только за счет уменьшения стоимости основных материалов.

В итоге зaсчет снижения себестоимости продукции остальные теxнико - экономические покaзaтели, влияющие на производственную деятельность предприятия значительно увеличатся.

Из всего выше скaзaнного следует, что проект выгоден и целесообразен для внедрения в процесс производства.

3. Совершенствование производственной деятельности за счёт увеличения объёмов реализации продукции.

Реализация продукции ресторана потребителю достаточно эффективна. Немаловажную роль наряду с отделом производства здесь должны сыграть специалисты отдела маркетинга.