Інноваційна стратегія як основа конкурентоспроможності підприємства

1.1.

Посилення політичної боротьби

1

1

-

-1

1.2.

Постійні зміни у законодавстві

3

3

-

-9

1.3.

Жорстка податкова політика

3

3

-

-9

2.

Економічні чинники

2.1.

Збільшення ВВП

3

2

+

6

2.2.

Збільшення обсягів вир-ва продукції у легкій промисловості

2

3

+

6

2.3.

Збільшення обороту роздрібної торгівлі

3

3

+

9

2.4.

Збільшення обсягів експорту та імпорту

2

1

+

4

2.5.

Зростання індексу споживчих цін

2

3

-

-6

2.6.

Подорожчання енергоносіїв

3

3

-

-9

3.

Соціально-демографічні показники

3.1.

Зростання грошових доходів населення

3

3

+

9

3.2.

Зменшення заробітної платні

2

3

-

-6

3.3.

Зростання рівня безробіття

2

3

-

-6

3.4.

Зменшення чисельності населення

3

3

-

-9

3.5.

Зменшення обсягу міграційного відливу

2

2

+

4

4.

Техніко-технологічні чинники

4.1.

Високий науково-технічний рівень в регіоні

2

2

+

4

4.2.

Зниження фінансування наукових галузей

1

2

-

3

4.3.

Збільшення кількості засвоєних нових видів продукції

3

3

+

9

Таблиця 2.5.Можливості та погрози для ТОВ «Айден-2000» з боку зовнішнього середовища.

Погрози	Можливості
1. Жорстка податкова політика. 2. Посилення контролю з боку державних органів у справах захисту прав споживачів. 3. Значне зростання цін на сировину, матеріали, енергоносії. 4. Сезонні коливання попиту на основний товар підприємства. 5. Загроза виходу на ринок нових конкурентів через низьку бар'єри на вході в ринок.	1. Зростання грошових коштів населення за рахунок збільшення номінальної заробітної плати. 2. Можливість швидкого росту зв'язку із зростанням попиту на ринку 3. Можливість розповсюдження торгівельної марки на нові ринки та збільшення ринкової частки.4. 4.Нееластичність попиту на продукцію. 5. Наявність широкого кола постійних перевірених постачальників.

3. Стратегічна діагностика та визначення конкурентоспроможності підприємства

3.1 Аналіз привабливості галузі, чинників зовнішнього середовища прямого і непрямого впливу

Рис. 3.1.1 Організаційна структура ТОВ «Айден-2000»

З організаційної структури ТОВ «Айден-2000» видно, що до його складу входять такі СБО:

1. Хлібозавод №1, що спеціалізується на випуску хлібобулочних виробів;

2. Кондитерський цех, випускає торти та тістечка;

3. Пряниковий цех, випускає пряникові вироби.

Проведемо зіставлення усіх СБО ТОВ «Сарепта» за допомогою моделі BCG

«Сарепта-медіпласт», що спеціалізується на випуску пластирів відноситься до квадранту «зірки» - займає відносно велику частку зростаючого ринку й приносить підприємству досить високий дохід. Однак дана СБО потребує значних інвестицій задля збереження ринкової частки..

Роздрібна мережа «Сарепта»відноситься до квадранту «дійні корови», оскільки дана СБО досить тривалий час займає відносно велику частку ринку й приносить значні доходи. Необхідно підтримувати цю СБО в процвітаючому стані для використання всіх можливостей припливу фінансових ресурсів, укріплюючи та захищаючи ринкові позиції шляхом й поглиблення асортименту продукції.

Таблиця 3.1.1. Оцінка привабливості ринку та конкурентоспроможності СБО ТОВ «Айден-2000»

Фактори	Оцінка для СБО ТОВ «Айден-2000»
	1	2	3
Привабливість ринку
1. Місткість ринку	2	1	2
2. Термін росту ринку	2	3	2
3. Рентабельність	1	3	2
4. Рівень конкуренції	2	3	1
5. Розмір необхідних інвестиції	1	2	3
6. Ризик ринку	3	1	2
7.Наявність і доступність матеріально-технічність ресурсів	2	2	2
8. Державне регулювання ринку	1	3	1
Всього привабливість ринку	14	18	15
Конкурентоспроможність СБО
1. Якість товарів	3	1	2
2. Абсолютна ринкова частка	2	3	1
3. Відносна частка ринку	2	2	1
4. Привабливість асортименту	1	2	2
5. Ефективність каналів збуту	3	1	2
6. Ефективність рекламної діяльності	3	1	3
7. Фінансові ресурси	1	2	1
8. Виробничі можливості	2	3	2
Всього конкурентоспроможність СБО	17	15	14

Проведемо оцінку отриманих значень, враховуючи, що 8-12 балів - слабка позиція СБО, 13-18 середня, 19-24 сильна. Отже ми бачимо, що усі СБО мають позицію середнього бізнесу.

При визначенні загальної стратегії, щоб указати в яких конкретно бізнес-галузях підприємство буде працювати в майбутньому і як СБО будуть пов'язані між собою, часто використовують матрицю І. Ансоффа «Товар-ринок».

Отже визначимо стратегії для СБО ТОВ «Сарепта» відповідно до матриці «Товар-ринок»:

- СБО №2 слід використовувати стратегію «покращуй те, що ти вже робиш», тобто збільшувати обсяги реалізації продукції за рахунок додаткових маркетингових зусиль (наступальна реклама, конкурентоспроможні ціни, інтенсифікація просування товарів та ін.)

- Для СБО №1 необхідне використання стратегії розвитку ринку, що полягає у пошуку нових ринків для вироблених товарів шляхом проникнення на нові ринки, впровадження в нові сегменти ринку, інтенсифікацію реклами та ін.

Кожна стратегія зростання в процесі своєї реалізації утворює той або інший потік стратегічних змін як внутрішнього, так і зовнішнього середовища фірми. Багато які з цих змін є новими й несподіваними для підприємства і її контактної аудиторії, тобто стратегіям зростання властивий інноваційний характер. При ситуації, розглянутій на рис. 3.3., для СБО №2 при відомих товарах і ринках спостерігаються лише локальні інновації, для СБО №1, яка знаходиться у квадранті «старі товари і технології - новий ринок» властиві в основному інноваційні маркетингові стратегії.

Далі визначимо стадії життєвого циклу ринку за допомогою моделі Хофера-Шендела. При цьому дослідженні використовують такі змінні: темпи зростання ринку, темпи технологічних змін продукту, темпи технологічних змін процесу, зміни в зростанні ринку, сегментація ринку і функціональне значення.

Згідно матриці Хофера-Шендела СБО №2 займає середнє конкурентне положення на зрілому ринку з помірними темпами росту. СБО №1 знаходиться на зростаючих ринках.

3.2 Діагностика внутрішнього середовища підприємства: балансовий метод стратегічного аналізу, декомпозиція генеральної проблеми підприємства та побудова алгоритму її рішення

Для того, щоб можна було провести SWOT-аналіз необхідно для початку скласти стратегічний баланс підприємства, де ми зможемо оцінити зовнішнє та внутрішнє середовище підприємства, провести аналіз загроз та можливостей, розділити їх на короткострокові та довгострокові.

Построївши стратегічний баланс підприємства (додаток В) ми маємо можливість провести SWOT-аналіз, який наглядно покаже які сильні сторони ми зможемо використати, які погрози ми зможемо обійти. Все це можна побачити на таблиці 3.2.2. SWOY-аналіз ТОВ «Айден-2000».

Таблиця 3.2.2. SWOT-аналіз ТОВ «Айден-2000»

	3. Можливості: -збільшення обсягу реалізації у звязку з ростом потреб ринку -вихід на нові ринки -високий рівень прихільності споживачів -широке коло постійних постачальників	4. Погрози: -жорстка податкова політика -зростання цін на сировину, матеріали та енергоносії -сезонні зміни попиту на товар -загроза виходу на ринок нових конкурентів через низькі барєри на вході в ринок
1. Сильні сторони підприємства: - сприятливий престиж та імідж під-ва -широкий асортимент товарів -контроль якості продукції -висока кваліфікація, здібності керівництва, великий досвід працівників	Збільшення обсягу продукції за рахунок розширеного асортименту товарів, забезпечити високий рівень прихільності споживачів розраховуючи на сприятливий престиж та імідж під-ва	Утримати споживачів від переходу до конкурента за рахунок високої якості продукції, гнучкої цінової політики та високої кваліфікації працівників
2. Слабкі сторони під-ва: - високі витрати -неефективний контроль за витратами -обладнання потребує заміни або ремонта - відсутність практики використання стимулів для мотивування працівників	Вискокі витрати та нееефективний контроль за витратами можуть заважати зростанню обсягів реалізації продукції та виходу на нові ринки	Нові конкуренти можуть переманити до себе працівників за рахунок використання мотиваційної політики, зростання цін на сировину та матеріали підвищить і без того високі витрати на виробництво продукції

Для того, щоб побачити загальні проблеми підприємства ТОВ «Айден-2000» ми спробуємо побудувати «дерево проблем».

Як ми бачимо, підприємство має 4 головні проблеми, кожна з яких має свої підрозділи (підпроблеми), ті проблеми, за рахунок яких виникають головні проблеми.

3.3 Аналіз конкурентоспроможності та ключових чинників успіху підприємства

В результаті порівняння результатів показників конкурентоспроможності підприємства, знайдених за допомогою методу інтегральної оцінки конкурентоспроможності підприємств-конкурентів можна стверджувати, що найбільш конкурентоспроможним підприємством у галузі являється ВАТ «Колос», однак розрив його з ВАТ «Хлібозавод №5» незначний, що свідчить про незначну конкурентну перевагу ВАТ «Колос».

Для того, щоб визначити наскільки великі відмінності між порівнюваними підприємствами необхідно провести аналіз їх діяльності за допомогою бенчмаркінгу.

Бенчмаркінг - це метод сучасного менеджменту, за допомогою якого дане підприємство проводить порівняння своєї діяльності з практикою інших підприємств з метою здійснення конкретних змін, що дозволяють поліпшити діяльність підприємства й підвищити його конкурентоспроможність. Тобто головна ціль бенчмаркінгу полягає у тому, щоб на основі проведених досліджень підвищити ймовірність успіху в конкурентній боротьбі.

Порівняльний аналіз показників діяльності конкурентів ТОВ «Айден-2000» наведений у додатку Г.

В результаті проведеного порівняльного аналізу було виявлено, що діяльність ТОВ «Айден-2000» є досить успішною, однак необхідно звернути увагу на покращення збутової діяльності.

Різні ринкові умови та неоднаковий вплив одних і тих же факторів зовнішнього та внутрішнього середовища висувають перед конкуруючими фірмами різні вимоги. Існування певної ієрархії вимог ринку змушує фірму прагнути задовольняти своїми навичками цим вимогам. Чим більше ієрархія навичок фірми відповідає її ланцюжку створення вартості, тим вища її конкурентоспроможність. Ланцюжок, що створює вартість видів діяльності, починається із закупівель і поставок, продовжується в основному виробництві, розподілі оптового і роздрібного продажу продукту споживачам. Аналіз витрат і цін ТОВ «Айден-2000» та його найближчого конкурента наведений в таблиці 3.3.3.

Таблиця 3.3.3. Аналіз конкурентоспроможності цін і витрат за допомогою методу ланцюжка цінностей.

Елементи ланцюжка цінностей	Вимоги ринка	Відповідність вимогам ("+" так,"-" ні)
		ТОВ "Айден-2000"	Асоціація "Донбасхліб"
Закупка і постачання	Забезпеченість продукцією для безперебійного продажу та вигідні умови з постачальниками	+	+
Основне виробництво	Виготовлення високоякісної продукції	+	+
Розподіл, збут	Використання прогресивних методів розподілу та збуту продукції	+	-
Продаж, обслуговування	Забезпечення високого рівня обслуговування	-	+
Маркетинг	Постійні маркетингові дослідження	+	-
Управління людськими ресурсами	Ефективне управління персоналом, забезпеченість висококваліфікованим персоналом	+	+
Фінанси	Забезпечення платоспромоності під-ва	+	+
Нововведення, інновація	Забезпечення новими технологіями	-	-
Інформаційні технології	Використання інформаційних технологій	+	+
Відношення з органами влади	Своєчасна сплата податків		+

інновація стратегія конкурентоспроможність

З таблиці 3.3.3. можна зробити висновок, що для забезпечення успіху в майбутньому необхідно впроваджувати нові технології, забезпечити високий рівень обслуговування споживачів.

У діяльності фірми на певному ринку або ринковому сегменті обов'язково існують свої ключові фактори успіху (інакше кажучи, умови, без яких конкурентний успіх неможливий).

Один з підходів до виявлення ключових факторів успіху, запропонований Р. Грантом, базується на очевидній пропозиції, що успішна фірма повинна

- По-перше, пропонувати на ринку продукцію, котру хочуть покупці;

- По-друге - встояти в конкурентній боротьбі.

Відповідно до цього підходу необхідно поставити два питання:

1. Чого хочуть покупці?

2. Що необхідно фірмі, аби вижити у конкурентній боротьбі?

Для відповіді на перше питання потрібно визначити характеристики цільової групи покупців, мотиви прийняття рішення про купівлю, також з'ясувати критерії, на основі яких відбувається вибір постачальників.

Друге запитання потребує розуміння конкурентної структури ринку та його окремих сегментів. Тут необхідно з'ясувати, на чому може базуватися конкурентна перевага фірми.

Ключові фактори успіху визначають те, в чому фірма повинна досягти максимальної ефективності, також потрібні для цього навички та ресурси. Ідентифікація ключових факторів успіху є наріжним каменем стратегічного аналізу.

Цей метод може бути використаний для всіх компаній і дає три корисних результати:

1. Примушує людей думати про їх КФУ.

2. Надає звіт порівняльної конкурентоспроможності, коли зроблено аналіз головних конкурентів.

3. Відокремлює напрямки, за якими можливе проведення більш ефективних заходів для поліпшення становища.

Для визначення конкурентоспроможності фірми формується група експертів, що виставляють фірмі та її основним конкурентам оцінки з кожного ключового фактора. Використовується незважена і зважена оцінка конкурентної сили.

При незваженій оцінці передбачається, що кожен ключовий фактор успіху/ конкурентна сила однаково важливі, але звичайно вони неоднаково значущі. Тому вважається, що система зважених оцінок конкурентної сили фірми більш досконала.

Методика проведення оцінки складається з таких етапів:

1. Складається список ключових факторів успіху в даній галузі і найважливіших показників їх конкурентних переваг чи недоліків.

Таблиця 3.3.4.

Чого хочуть покупці?	Що необхідно фірмі, щоб вижити у конкурентній боротьбі?	КФУ
1. Високоякісну продукцію. 2. Широкий асортимент продукції. 3. Доступні ціни.	1. Використовувати нові технології. 2. Впроваджувати інновації у виробництво продукції. 3. Розширення асортименту продукції. 4. Зниження рівня затрат на виробництво продукції. 5. Використання цінової конкуренції. 6. Вивчення попиту споживачів.	1. Імідж підприємства. 2. Впізнанність продукції на ринку. 3. Вдосконалення продукції та розширення асортименту. 4. Постійний моніторинг споживачів.

2. Проводиться оцінка фірми та її основних конкурентів за кожним показником.

Таблиця 3.3.5. Аналіз кількісних характеристик діяльності ТОВ «Айден-2000»

КФУ	Вага	Оцінка за 10-бальною шкалою (10 - максимум)	Зведене значення
Імідж підприємства	0,2	6	12
Впізнанність продукції	0,3	7	21
Вдосконалення продукції та розширення асортименту	0,3	6	18
Постійний моніторинг	0,2	5	10
	1,0		61%

3. Підсумовуються оцінки сильних сторін кожного із суперників і розраховуються підсумкові показники їхньої конкурентної сили

Таблиця 3.3.6.Порівняльна оцінка конкурентів

КФУ	Вага	Оцінка конкурента А Абсол. Зведене	Оцінка конкурентів В Абсол. Зведене	Оцінка конкурента С Абсол. Зведене
1	0,2	8	12	5	10	7	14
2	0,3	5	15	5	15	7	21
3	0,3	6	18	5	15	5	15
4	0,2	7	14	6	12	4	8
	1,0		63%		52%		58%

На основі останньої таблиці ТОВ «Айден-2000» може зробити висновок, що конкурент А, навіть з високим рівнем вдосконалення виробництва продукції та розширення асортименту має конкурентні переваги за рахунок високого іміджу та постійного моніторингу вподобань споживачів. Подібним способом враховують вплив конкурента С. Навпаки, конкурент В повинен базуватися на покритті всіх областей.

4. Робляться висновки про масштаби і ступінь конкурентної переваги чи їхньої нестачі, і визначаються ті сфери, де позиції фірми сильніші чи слабші.

Отже, ТОВ «Айден-2000» порівняно з основним конкурентом має незначні конкурентні переваг в частині впізнанності продукції на ринку, водночас очевидно в нього відзначається їхня нестача за позиціями моніторингу вподобань споживачів та іміджу підприємства. Тому розвитку цих ключових факторів успіху керівництву підприємства має приділятися найбільше уваги.

4. Оцінка інноваційного потенціалу підприємства та розробка інноваційної стратегії

Стратегічне управління інноваціями є складовою інноваційного менеджменту. Воно вирішує широкий спектр питань планування та реалізації інноваційних проектів і програм, які розраховані на якісні зміни в діяльності організації на ринку, виробництві або соціальній сфері підприємства (організації-).

Поняття «стратегія» (грец. strategos -- мистецтво перемагати) у сучасному розумінні -- це сукупність усіх дій управлінського характеру, спрямованих на зміцнення позицій організації (підприємства, корпорації) і задоволення споживачів, які сприяють досягненню місії та цілей організації1.

Стратегія -- це комплексний план, що орієнтує організацію не на сьогодення, а на перспективу. Метою стратегії є забезпечення не стільки поточного успіху, скільки прискореного постійного розвитку організації в умовах конкуренції, лідерства на ринку.

Існує багато визначень управлінської стратегії. В огляді, присвяченому питанням стратегії в науковій літературі, Р. Сміт' характеризує дану тему як «термінологічне мінне поле». Такі поняття, як стратегічне планування, корпоративне планування, корпоративна стратегія, стратегічний менеджмент, стратегія бізнесу застосовуються дуже широко і часто як синоніми. Проте деякі вчені розділяють ці терміни2.

Інноваційна стратегія -- один із засобів досягнення цілей організації, який відрізняється від інших засобів своєю новизною, передусім для даної організації, для галузі ринку, споживачів, країни в цілому.

Слід зазначити, що будь-які стратегічні кроки організації мають інноваційний характер, оскільки вони так чи інакше грунтуються на нововведеннях в економічній, виробничій, збутовій чи управлінській сферах. Наприклад, одна з характерних для ринкового господарювання стратегій -- продуктова -- спрямована на розвиток нових видів продукції та технологій, сфер і методів збуту, тобто базується виключно на інноваціях. Це стосується й інших типів стратегій. Так, стратегія розвитку організації передбачає забезпечення сталих темпів її зростання та функціонування в перспективі і ґрунтується на використанні науково-технічних досягнень у сфері техніки, організації, технології, управлінні, тобто на комплексі інновацій.

Проте з метою планування інноваційних процесів доцільно стратегії інновацій розглядати окремо. Стратегія нововведень (інноваційна політика) передбачає об'єднання цілей технічної політики та політики капіталовкладень і спрямована на впровадження нових технологій і видів продукції, послуг. У цьому розумінні стратегічне управління інноваціями орієнтується на досягнення майбутніх результатів безпосередньо через інноваційний процес.

За своїм змістом інноваційна стратегія враховує основні базисні процеси в організації і в її зовнішньому середовищі, можливості зростання інноваційного потенціалу організації.

Саме інноваційні стратегії є основою сучасного інноваційного менеджменту в умовах постійних змін навколишнього середовища.

Кризова ситуація в інноваційній сфері української економіки зумовлена насамперед відсутністю інноваційної стратегії в управлінні інноваційною діяльністю. На думку дослідників [17,18], головною метою інноваційної стратегії в нашій державі є запобігання розпаду науково-інноваційної сфери і створення передумов для швидкого та ефективного впровадження технічних і технологічних інновацій у всіх сферах господарської діяльності, забезпечення структурно-технологічної передумови як на рівні підприємств, так і економіки в цілому.

В основі розробки інноваційної стратегії мають лежати стратегічні управлінські рішення, які:

- орієнтовані на майбутнє і на постійні зміни середовища;

- пов'язані з залученням значних матеріальних ресурсів, широким використанням інтелектуального потенціалу;

- характеризуються гнучкістю, здатністю адаптуватися до змін ринкових умов;

- ураховують неконтрольовані організацією зовнішні чинники.

Інноваційними стратегіями можуть бути: інноваційна діяльність організації, що спрямована на одержання нових продуктів, технологій і послуг; застосування нових методів НДДКР, виробництва, маркетингу й управління; перехід до нових організаційних структур; застосування нових видів ресурсів і нових підходів до використання традиційних ресурсів. Відносно внутрішнього середовища інноваційні стратегії підрозділяються на кілька великих груп: продуктові (портфельні, підприємницькі, бізнес-стратегії, скеровані на створення і реалізацію нових виробів, технологій і послуг); функціональні (науково-технічні, виробничі, маркетингові, сервісні); ресурсні (фінансові, трудові інформаційні, матеріально-технічні); організаційно-управлінські (технології, структури, методи управління). Це спеціальні інноваційні стратегії.

Особливість сучасного підходу до процесу формування інноваційних стратегій полягає у створенні системи так званого «нововвідного конвеєра». Суть цього підходу полягає в тому, щоб забезпечити постійне впровадження у виробництво нових, сучасніших виробів; постійно скорочувати всі види витрат; підвищувати якісні характеристики інноваційної діяльності; забезпечувати конкурентні переваги на ринку.

Розроблення інноваційної стратегії передбачає прийняття стратегічних завдань (цілей), оцінку можливостей та ресурсів для їх використання; аналіз альтернатив; підготовку конкретних програм, проектів, бюджетів; оцінку сильних та слабких сторін діяльності суб'єктів з урахуванням обраних цілей. Порядок розроблення стратегії показано на рис. 4.1



Рис.4.1. Етапи розроблення стратегії підприємства

Послідовність етапів розроблення стратегії така:

1. Етап розроблення цілей:

а) формування місії-орієнтації і місії-політики організації, у яких підкреслюється прихильність до інноваційної діяльності;

б) формується мета інноваційного розвитку організації. Будується «дерево цілей».

2. Етап стратегічного аналізу:

а) аналізується внутрішнє середовище й оцінюється інноваційний потенціал; б) аналізується стан зовнішнього середовища й оцінюється інноваційний клімат;

в) визначається інноваційна позиція організації.

3. Етап вибору інноваційної стратегії:

а) визначаються базові стратегії розвитку та їх інноваційні складові; б) розробляються й оцінюються альтернативні інноваційні стратегії; в) здійснюються вибір і обґрунтування інноваційної стратегії, якій віддається перевага.

4. Етап реалізації інноваційної стратегії:

а) розроблюються стратегічний проект (перелік стратегічних змін і заходів для їх здійснення) та план реалізації проекту, особливо враховується інноваційний характер перетворень;

б) організується стратегічний контроль процесу реалізації проекту;

в) оцінюється ефективність процесу реалізації і проводиться необхідне коригування проекту, стратегій, цілей.

Після проведення аналізу інноваційного потенціалу ТОВ «Айден-2000» можна стверджувати про його середній стан, який вимагає вирішення проблем в сферах сервісного обслуговування споживачів, оновлення технологій, устаткування, проведення НДДКР, дослідно-експерементальних, випробувальних робіт, системи мотивування та стимулювання персоналу.

	Ціль:здійснення виробничої, збутової діяльності (виготовлення та збут хлібобулочних виробів)
Стратегія: розвиток, досягнення намічених фінансових та економічних результатів		Цінності: відповідальність, чесність, висока ефективність діяльності
	Стандарти поведінки: чітка координація, цілеспрямованість у досягненні цілей

Рис. 4.1.1. Місія підприємства ТОВ «Айден-2000» за Ешріджською моделлю

Оцінку інноваційного потенціалу підприємства доцільно здійснювати в наступній послідовності:

- аналіз структури інноваційного потенціалу;

- виявлення ступеня використання внутрішніх інноваційних можливостей підприємства;

- оцінка рівня інноваційної активності підприємства.

На наш погляд інноваційний потенціал варто розглядати з погляду комплексного й системного підходів. З позицій системного підходу інноваційний потенціал є невід'ємною частиною сукупного потенціалу підприємства й у свою чергу являє собою цілісну динамічну соціально-економічну систему. З позицій комплексного підходу інноваційний потенціал являє собою комплексну структуру, що складається із сукупності взаємодіючих елементів різного ступеня складності й організації.

Перший етап оцінки інноваційного потенціалу - аналіз структури інноваційного потенціалу припускає вивчення стану кожного його елемента на основі методу експертних оцінок (додаток Ж)

Далі дамо оцінку керування інноваційним розвитком підприємства. Результати оцінки представлені в таблиці 4.3.

Таблиця 4.3. Оцінка керування інноваційним розвитком підприємства ТОВ «Айден-2000»

Показники	Фактичне значення за роками	Відхилення (+/-)
	2007	2008
Експертна бальна оцінка системи керування	0.28	0.32	- 0,04
Рівень відновлення асортиментів продукції	0.09	0.14	+0.05
Питома вага продукції, що має патентний захист	0.04	0.07	+0.03
Ділянки на інноваційному сегменті ринку	0.04	0.09	+0.05
Питома вага витрат на технологічні інновації в загальному обсязі продажів	0.01	0.02	+0.01
Коефіцієнт відновлення устаткування	0.07	0.07	-
Питома вага встаткування зі строком експлуатації не більше 5 років	0.03	0.02	-0.01
Частка осіб зайнятих у НДДКР	0.01	0.01	-
Ділянки витрат на підготовку кадрів	0.01	0.02	+0.01
Коефіцієнт інноваційного росту	0.36	0.67	+031
Підсумкова оцінка інноваційного потенціалу	0.66	1.11	+0.45
Коефіцієнт приросту продуктивності праці	0.1	0.18	+0.08
Частка нематеріальних активів у загальній величині активів	0.01	0.04	+0.03
Ділянки чистого прибутку від інновацій	0.06	0.09	+0.03
Частка основних і оборотних матеріальних активів, що забезпечують інноваційну діяльність підприємства	0.1	0.11	+0.01
Підсумкова оцінка інноваційного розвитку	0.27	0.42	+0.15

Підсумкова оцінка ефективності керування інноваційним розвитком підприємства склала:

ЭК2007 = 0,27 / (0,28 + 0,66) = 0,287;

ЭК2008 = 0,42 / (0,32 +1,11) = 0,294.

Отримані результати свідчать, що, незважаючи на ріст всіх коефіцієнтів, їхні значення далекі від оптимального (1), тобто ефективність керування залишається досить низкою. Основна причина сформованої ситуації - відсутність внутрішнього механізму забезпечення досягнення стратегічних цілей в області інноваційної діяльності, неефективне використання інструментів інноваційного розвитку.

Таким чином, проведений аналіз ефективності керування інноваційними процесами говорить про те, що досліджуване підприємство має низькі показники інвестування інноваційного процесу, мало уваги приділяє підвищенню кваліфікації працівників, що спричиняється низьку ефективність бізнес- процесів, задоволеність працівників, споживачів, фінансові результати.

У результаті проведеного аналізу інвестиційної діяльності ТОВ «Айден-2000», можна запропонувати для підвищення ефективності керування процесами інновації використовувати наступну методику структуризації стратеги інноваційного розвитку підприємства, засновану на узгодженні цілей компанії й рамок її функціонування, обумовлених господарською діяльністю.

Даний підхід включає етапи:

1) розробку цільової орієнтації системи в рамках її місії й бачення, різноманітних підходів до інноваційного розвитку підприємства залежно від змін зовнішнього середовища й поводження підприємств - конкурентів;

2) узгодження цілей системи з функціональною областю за допомогою їхньої структуризації, визначення сфер інновацій і інноваційної діяльності. Отримана оперативна картина повинна відбивати: види діяльності, напрямку, способи й методи їхнього вдосконалювання, динаміку процесів. Зазначені аспекти представлені у формі інфраструктурних цілей трьох рівнів;

3) впровадження системи збалансованих показників як інструмента моніторингу інноваційного розвитку.

Даний прийом має переваги: дозволяє досліджувати поводження підприємства в умовах невизначеності, визначати напрямку впровадження інновацій і показники оцінки системи, формує основу для проведення моніторингу зміни операційної картини, відповідно, дозволяє вчасно вносити корективи в меті й стратегії поводження на ринку й ін.

SWOT-Аналіз необхідний для формування стратегії підприємства. На базі даних в SWOT- Аналізі, керівництво підприємства може виявити основні негативні тенденції, які, загалом , позначаються на весь виробничий процес діяльності. SWOT-Аналіз допомагає виявити загальну структуру слабких і сильних сторін діяльності підприємства з метою подальшого визначення майбутніх прогнозів.

У даному розділі розглянемо SWOT- Аналіз на базі виробничої діяльності ТОВ «Айден-2000». Виявимо основні тенденції й умови, що впливають на збільшення або зменшення сильних і слабких сторін підприємства й проаналізуємо їх. Для цього в наведеній нижче таблиці розглянемо SWOT- Аналіз по всіх функціональних зонах ТОВ «Айден-2000»

У результаті проведеного аналізу діяльності ТОВ «Айден-2000», можна запропонувати для підвищення ефективності керування процесами інновації використовувати наступну методику структуризації стратеги інноваційного розвитку підприємства, засновану на узгодженні цілей компанії й рамок її функціонування, обумовлених господарською діяльністю.

Далі приводиться система збалансованих показників ТОВ «Айден-2000» додаток Е.

Підприємство має низькі показники інвестування інноваційного процесу, мало уваги приділяє підвищенню кваліфікації працівників, що спричиняється низьку ефективність бізнес- процесів, задоволеність працівників, споживачів, фінансові результати.

Запропонований методичний підхід дозволяє, регулюючи силу впливу факторів, змінювати результати інноваційного розвитку підприємства й помітно спрощує процес установлення причинно-наслідкових зв'язків між цілями й показниками.

Успіхи підприємства на ринку хлібобулочних виробів великі в порівнянні з іншими підприємствами, тому що в підприємства гарний імідж і канали збуту, що дозволяє йому окупати собівартість продукції й діставати прибуток.

Основні напрямки ділової активності ТОВ «Айден-2000» визначають мету. Вони орієнтовані на ріст обсягів продажів, на збільшення частки на ринку, на досягнення абсолютних і відносних показників по прибутку, на темпи росту за фінансовими показниками. Стратегія розвитку підприємства спрямована на найбільш ефективне використання конкурентних переваг підприємства й полягає в більше повнім задоволенні потреб Донецької області й інших регіонів хлібобулочними виробами.

Актуальною проблемою, що вимагає швидкого рішення для предпри- ятия, стало перенасичення ринку Донецької області основними хлібобулочними матеріалами. У зв'язку із цим підприємство використовує стратегію концентрованого росту - проникнення на новий ринок і зміцнення своїх позицій на старому. З метою забезпечення стратегії концентрованого росту менеджменту підприємству потрібно постійно шукати способи модифікації ринку, товару й комплексу маркетингу.

Модифікація ринку. ТОВ «Айден-2000» прагне збільшити споживання хлібобулочних виробів. Він шукає нові сегменти ринку. Можливо, підприємство захоче змінити позиціонування товару таким чином, щоб він виявився привабливим для більшого або швидше зростаючого сегмента ринку. По матриці Ансоффа цей захід можна віднести до наступного виду стратегії - "наявний виріб - розширення границь ринку".

Модифікація товару. Підприємство може також модифікувати характеристики свого виробу, насамперед такі, як рівень якості й властивості, щоб залучити нових користувачів і інтенсифікувати споживання. Це захід можна віднести до більше глибокого проникнення на існуючий ринок підприємства ТОВ «Айден-2000».

Модифікація комплексу маркетингу. Підприємство прагнути стимулювати збут за допомогою модифікації одного або декількох елементів комплексу маркетингу. Для залучення нових клієнтів і переманювання клієнтури конкурентів ТОВ «Айден-2000" розробляє більше діючу рекламну кампанію, для стимулювання збуту практикує наступні заходи: знижка на придбану кількість продукції й форма оплати; персональні знижки - надаються для спеціальних покупців, у яких зацікавлене підприємство, демонстраційні зали, участь у різних виставках і семінарах.

5. Забезпечення та контроль за реалізацією стратегії підприємства

Контроль - необхідний елемент забезпечення досягнення організацією поставленої мети. Процес контролю складається з установлених стандартів, виміри фактично досягнутих успіхів і проведення корекції в тому разі, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.

До стандартів, які необхідно в процесі стратегічного управління, слід зарахувати передусім ті, які відображають ключові фактори успіху, закладені у вибраній стратегії. Кожна зі стратегій, що складають стратегічний набір, має сої стандарти. Виконання функціональних та ресурсних стратегій здійснюється на середньому та нижньому рівнях управління, і тому необхідно, щоб стандарти відображали не тільки результати діяльності певного підрозділу, а й встановлювались з урахуванням вимог вибраних базової та конкурентних стратегій. Наприклад, для контролю за реалізацією інноваційної стратегії можуть бути використані такі стандарти.

Таблиця 5.1. Стандарти виконання інноваційної стратегії ТОВ «Айден-2000»

Рівень значимості	Ранг значимості	Стандарт
Високий	10	Власні на стандарт (стандарт продукції в отраслі)
	9	Управління ланцюгом цінності
	8	Домінуюча позиція в галузі
Середній	7	Стосунки з клієнтом
	6	Торгова марка
Низький	5	Дорічне лідерство в галузі
	4	Однорічне лідерство в галузі
Незначний	3	Масовий товар з 20%-ною перевагою у витратах
	2	Масовий товар з витратами такими, як у конкурентів
	1	Масовий товар з витратами, які вищі, ніж у конкурентів

Основне завдання такого контролю - виявити проблеми і скоригувати діяльність організації відповідно до того, як ці проблеми переростуть у кризу. Один із важливих аспектів контролю полягає в тому, щоб визначити , який саме напрям діяльності організації найефективніше сприяє досягенню їх загальної мети. Ні створення місії, ні розробку цілей, ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати окремо від контролю. Розглядаючи наше підприємство становиться зрозуміло, що ТОВ «Айден-2000» має 7 позицію у стандартах виконання інноваційної стратегії, тобто позицію «Стосунків з клієнтами». Підприємство має гарний імідж та канали збуту, утримує клієнтів низькими цінами та високою якістю готової продукції. Також при реалізації інноваційної стратегії розширяться повноваження кадрової служби. Пріоритетне значення придбають консультативна функція, функція роботи із прогнозною інформацією, функція стимулювання й розвитку персоналу. Перед глобальними перетвореннями на підприємстві кадровій службі варто проводити анкетування, що виявляє рівень інноваційної сприйнятливості співробітників, формувати програму навчання персоналу для підвищення даного показника, проводити роз'яснювальні роботи з персоналом для зняття напруги, працювати з керівництвом. Перепідготовка дозволить вирішити проблеми з недостатніми навичками в керуванні й інформаційних технологіях, підвищить мотивацію до інновацій і інноваційну культуру.

Цільові настанови керування персоналом і основні заходи щодо їх реалізації представлені додатку Д.

У процесі впровадження інновацій може виникнути опір змінам. Опір - це прояв ірраціонального поводження працівника, відмова визнавати нові риси реальності, міркувати творчо, реалізовувати ідеї на практиці [2; 8].

Виділяють наступні види опору [2]: групове, індивідуальне, системне.

Індивідуальний опір - це негативна реакція окремих працівників підприємства на зміни. Як тільки керівник забезпечить розуміння ситуації й створить потрібний настрой, індивідуальний опір змінам, що виростає через страх перед невідомим, поступиться місцем бажанню йти новим шляхом і активно реалізовувати зміни [8]. Зміни викликають опір не у всіх співробітників. Ті з них, чиї позиції підсилюються завдяки реалізації змін, і (або) ті, хто має намір домогтися керівного положення, привітають і зі зміни.

Груповий опір змінам - це активна опозиція проведеним змінам субкультури , утвореної, скоріше, по структурній ознаці, характер який впливає на формування в її членів специфічної, відмінної від інших культури. Така група зветься центра сили. Результати аналізу групового опору змінам можуть бути поширені на організаційну структуру в цілому для зіставлення схеми підтримки або опору.

Третій вид опору - системне. Незважаючи на те, що всі види опіру змінам існують паралельно протягом всієї історії змін, приводячи до однакових результатів (відстрочки, непередбачені витрати, низька ефективність нової стратегії розвитку), першопричини їх різні. В основі індивідуального й групового опору лежить активна опозиція змінам персоналу, а в основі системного - низький рівень корпоративної компетенції підприємства.

На основі теорії когнітивного дисонансу, запропонованої Л. Фестингером [10], виділимо ряд способів, що дозволяють працівникам прийняти інновації й зменшити опір змінам.

Застосовуючи теорію когнітивного дисонансу до проведення інноваційних змін на підприємстві, можна рекомендувати:

1. Заздалегідь інформувати працівників про майбутні зміни.

2. Проводити групові обговорення майбутніх змін.

3. Мотивувати працівників до прийняття змін і до генерації інноваційних ідей.

4. Мотивувати працівників до публічного вираження схвалення майбутніх змін на підприємстві, а після використовувати стосовно до них методики переконання в необхідності майбутніх змін.

5. Не прибігати до різких змін на підприємствах, де вже є негативний досвід перетворень.

Висновки

У даній роботі було розглянуто підприємство ТОВ «Айден-2000», метою курсової була розробка науково-методичних і практичних рекомендацій по розробці та реалізації інноваційної стратегії як основи конкурентоспроможності підприємства.

У роботі були вирішені наступні задачі:

- Сутність інноваційної стратегії: інновації - новостворені і вдосконалені конкурентоспроможності технології, продукція або послуги, а також організаційно-технічні рішення виробничого, адміністративного, комерційного або іншого характеру, що істотно поліпшують структуру та якість виробництва і соціального сфери;

- Розглянута роль інноваційної стратегії при підвищенні конкурентоспроможності підприємства: конкурентоспроможність технології - базова категорія стосовно конкурентоспроможності підприємницької організації. Вона багато в чому залежить від конкурентних можливостей взаємодіючих засобів виробництва й робочої сили, залежить також від зовнішніх факторів (технологічного процесу в масштабах країни й за рубежем, розвиненості ринку інновацій, розвитку науки;

- Складений стратегічний портрет ТОВ «Айден-2000»: серед стратегій розвитку ТОВ «Айден-2000» слід обрати стратегію внутрішнього зростання, оскільки головною метою даної стратегії є поліпшення характеристик свого продукту або вироблення нового, не змінюючи при цьому галузі. Конкретними типами стратегії внутрішнього зростання являється стратегія посилення позицій на ринку, стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту, стратегія розвитку продукту, що буде реалізовуватися на вже освоєному фірмою ринку;

- Проведений аналіз привабливості галузі та зовнішнього середовища підприємства з метою визначення можливостей та погроз в його діяльності: проаналізувавши таблицю 2.1, можна зробити висновок, що дана галузь є привабливою, а також намічається позитивна тенденція її розвитку.

- Проведена діагностика внутрішнього середовища підприємства: після проведення аналізу інноваційного потенціалу ТОВ «Айден-2000» можна стверджувати про його середній стан, який вимагає вирішення проблем в сферах сервісного обслуговування споживачів, оновлення технологій, устаткування, проведення НДДКР, дослідно-експериментальних, випробувальних робіт, системи мотивування та стимулювання персоналу.

- Проведений аналіз конкурентоспроможності підприємства та виявлені його ключові фактори успіху: в результаті порівняння результатів показників конкурентоспроможності підприємства, знайдених за допомогою методу інтегральної оцінки конкурентоспроможності підприємств-конкурентів можна стверджувати, що найбільш конкурентоспроможним підприємством у галузі являється ВАТ «Колос», однак розрив його з ВАТ «Хлібозавод №5» незначний, що свідчить про незначну конкурентну перевагу ВАТ «Колос», КФУ: ефективне оперативне управління та економія на масштабах.

- Після проведення аналізу інноваційного потенціалу ТОВ «Айден-2000» можна стверджувати про його середній стан, який вимагає вирішення проблем в сферах сервісного обслуговування споживачів, оновлення технологій, устаткування, проведення НДДКР, дослідно-експерементальних, випробувальних робіт, системи мотивування та стимулювання персоналу.

- У результаті проведеного аналізу інвестиційної діяльності ТОВ «Айден-2000», можна запропонувати для підвищення ефективності керування процесами інновації використовувати наступну методику структуризації стратеги інноваційного розвитку підприємства, засновану на узгодженні цілей компанії й рамок її функціонування, обумовлених господарською діяльністю.

- Також при реалізації інноваційної стратегії розширяться повноваження кадрової служби. Пріоритетне значення придбають консультативна функція, функція роботи із прогнозною інформацією, функція стимулювання й розвитку персоналу. Перед глобальними перетвореннями на підприємстві кадровій службі варто проводити анкетування, що виявляє рівень інноваційної сприйнятливості співробітників, формувати програму навчання персоналу для підвищення даного показника, проводити роз'яснювальні роботи з персоналом для зняття напруги, працювати з керівництвом. Перепідготовка дозволить вирішити проблеми з недостатніми навичками в керуванні й інформаційних технологіях, підвищить мотивацію до інновацій і інноваційну культуру.

Список використаних джерел

1. М.Портер. Международная экономика: Пер. с англ. - Международные отношения, 1993.

2. М.И. Туган-Барановский, робота «Промислові кризи в сучасній Англії, їх причини і вплив на народне життя», 1894.

3. Шумпетер Й. Капитализм, социализм и демократия: пер. с англ. / Предисл. и общ. ред. В. С. Автономова. -- М.: Экономика, 1995. -- 540 с

4. Шумпетер Й. История экономического анализа в 3 тт. -- СПб.: Экономическая школа, 2004

5.Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. С англ./ под. ред.. Л.И. Евенко. - М: Экономика, 1999

6. Друкер П.Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальне решения: учеб. Пособие/ Пер. С англ. - М. 1998

7.SWOT-аналіз - основа формування маркетингових стратегій підприємства: Навч. Посіб. Для вищ. закл./ДонГУЕТ ім. М. І. Туган-Барановського: під ред.. Л.В. Балабанової. - Донецьк, 2001.- 180 с.

8.Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой: Учеб. Пособие.- М.: Финпресс,1997

9. Немцов В.Д., Довгань Л.С. Стратегічний менеджмент. Навч. Посібн. НТУУ КГП. - К.: ТОВ «ЕксОб». 2002.-560 с.

10.Міщенко А.П. Стратегічне управління: Навч. Посібн.- К.: «Центр навчальної літератури», 2004.-336 с.

11. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб.- 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Гардарики 1999.-296 с.

12. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне модулювання: Навч. Посіб. - К.: КНЕУ, 2000.-360 с.

13. Важинський Ф. Управління в умовах стратегічних невизначеностей основні методи і засоби.// Регіональна економіка.-2001.-№2.-

14. Гордієнко П.Л., Дідковська Л.Г., Яшкіна Н.В. Стратегічний аналіз: Навч. Посібник.-2-е вид., перероб. і доп. - К.: Алерта,2008.-478 с.

15. Клівець В.П. Стратегія підприємства: Навч.посіб.- К.: Академвидав, 2007.-320 с.

16.Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку. Монографія. - К. КНЕУ, 201-227 с.

17. Лихота У.П. Фінансова стратегія управління підприємством// Фінанси України.-2001.-№2

18. Провайдинг інновацій, підручник, за ред.. М.П. Денисенка// Київ.-2008, с.483

Додаток А

Привабливість галузі виробництва та збуту продукції.

№ п/п	Показник	Значення фактору для галузі (0,01 до 1)	Рейтинг	Оцінка	Тенденція розвитку галузі
			поточний	прогнозний	поточна	прогнозна
1	2	3	4	5	6	7	8
					(3*4)	(3*5)	(6-7)
1	Вплив постачальників	0,11	4	4	0,44	0,44	не зміниться
2	Вплив споживачів	0,1	5	5	0,5	0,5	не зміниться
3	Вплив товарів-замінників	0,08	3	4	0,24	0,32	+0,08-покращення
4	Міцність бар'єру входу	0,06	3	3	0,18	0,18	не зміниться
5	Рівень конкуренції	0,1	3	2	0,3	0,2	-0,1-погіршення
6	Рівень і тип регулювання з боку держави	0,1	3	2	0,3	0,2	-0,1-погіршення
7	Вплив соціально-активних груп	0,07	4	3	0,28	0,21	-0,07-погіршення
8	Ставлення суспільства до галузі	0,08	3	4	0,24	0,32	+0,08- покращення
9	Швидкість управлінських нововведень	0,09	3	4	0,27	0,36	+0,09-покращення
10	Вплив профспілок	0,03	3	4	0,09	0,12	+0,03-посилення
11	Ставлення посередників до галузі	0,05	4	4	0,2	0,2	не зміниться
12	Темпи зростання	0,03	4	4	0,12	0,12	не зміниться
13	Прибутковість	0,07	3	4	0,21	0,28	+0,07-покращення
14	Ефективність функціонування в період економічного спаду	0,03	3	4	0,09	0,12	+0,03 - покращення
	Усього:	1	-	-	3,46	3,57	+0,11-покращення

Додаток Б

Привабливість галузі виробництва та збуту продукції (згідно з переліком А. Дж. Томпсона)

№ п/п	Показник	Значення фактору для галузі (0,01 до 1)	Рейтинг	Оцінка	Тенденція розвитку галузі
			поточний	прогнозний	поточна	прогнозна
1	2	3	4	5	6	7	8
					(3*4)	(3*5)	(6-7)
1	Розміри ринку	0,12	4	5	0,48	0,6	+0,12-поліпшення
2	Прогнозований темп зростання ринку	0,12	3	4	0,36	0,48	+0,12-поліпшення
3	Історичний і прогнозований прибуток	0,07	3	4	0,21	0,28	+0,07-покращення
4	Рівень конкуренції	0,2	2	3	0,4	0,6	+0,2-покращення
5	Загрози і можливості	0,17	5	4	0,85	0,68	-0,17-погіршення
6	Вплив сезонних і циклічних факторів	0,12	2	3	0,24	0,36	+0,12 -поліпшення
7	Вимоги до рівня технології та капіталовкладень	0,08	4	3	0,32	0,24	-0,06-погіршення
8	Вплив середовища	0,07	3	3	0,21	0,21	не зміниться
9	Вплив регулювання соціальної й економічної політики	0,05	3	2	0,15	0,1	-0,05-погіршення
	Усього	1	-	-	3,22	3,55	+0,33-покрашення

Додаток В

Стратегічний баланс ТОВ «Айден-2000»

Фактори	Оцінка зовнішнього середовища	Оцінка внутрішнього середовища
	Можливості	Загрози	Сильні сторони	Слабкі сторони
	Короткострокові	Довгострокові	Короткострокові	Довгострокові	Короткострокові	Довгострокові	Короткострокові	Довгострокові
1. Залежать від діяльності підприємства
1.1.	Зростання потреб ринку	Вихід на нові ринки		Загроза виходу на ринок конкурентів	Ефективна організація збуту	Під-во є визнаним лідером ринку	Неефективний контроль за витратами	Досить високі у порівнянні з конкурентами витрати
1.2.	Висока лояльність покупців до продукту	Надійні постачальники			Сприятливий імідж підприємства	Висока кваліфікація, великий досвід працівників	Неефективна система мотивації та стимулювання	Застаріле обладнання
1.3.		Постійне впровадження інновацій				Широка номенклатура виробів, що виготовляються
2. Незалежні від діяльності підприємства
2.1.	Зростання номінальних доходів населення		Значне зростання цін на сировину, матеріали та енергоносії	Жорстка фіс-кальна політика держави		Жорсткий контроль якості продукції	Дорожнеча залучення додаткового капіталу
2.2.				Посилення контролю з боку держ.
2.3.				Сезонні коливання попиту на основний товар

Додаток Г

Порівняльний аналіз показників діяльності конкурентів ТОВ «Айден-2000»

№ п/п	Показники	Експертна оцінка	Відхилення	Причина
		ТОВ "Айден-2000"	Підприємство-конкурент
			Назва	Бали
1	Доля ринку	9	ВАТ "Колос"	8	1	Відсутність моніторингу у ВАТ "Колос" за зміною уподобань споживачів
2	Якість продукції	8	ВАТ "Хлібозавод №5"	7	1	Використання ТОВ "Айден-2000" унікальної технології, кваліфікований персонал
3	Ціна продукції	6	ЗАТ "Бобровський хлібозавод"	7	-1	Постійний ріст цін на сировину
4	Технологія виробництва	8	ЗАТ "Хлібопік"	6	2	Постійне впровадження в виробничий процес нових технологій, інновацій
5	Собівартість продукції	6	ВАТ "знак хліба"	7	-1	Через високі на сировину та матеріали
6	Рентабельність продукції	6	ВАТ "Колос"	5	1	ТОВ "Айден-2000" має низькі витрати на реалізацію
7	Рівень продуктивності праці	9	ЗАТ "Сафоновохліб"	6	3	ЗАТ "Сафоновохліб" працює на старому неефективному устаткуванні
8	Обсяг продажів	8	ЗАТ "Бобровський хлібозавод"	7	1	У ТОВ "Айден-2000" гарні довготривалі відносини зі споживачами, тому спостерігається постійний ріст їх кількості
9	Канали збуту	7	ЗАТ "Сафоновохліб"	8	-1	ЗАТ "Сафоновохліб" має широку мережу точок роздрібної мережі
10	Близькість до джерел сировини	7	ЗАТ "Хлібопік"	7	-	Обидва під-ва знаходяться в Донецькій області, що вважається зоною ризикового рослинництва
11	Якість менеджменту	7	ВАТ "Хлібозавод №5"	6	1	На ТОВ "Айден-2000" працюють досвідчені висококваліфіковані працівники
12	Нові продукти	8	ВАТ "Хлібозавод №5"	6	2	ТОВ "Айден-2000" швидко реагує на зміну уподобань споживачів, постійно розширюючи свій асортимент
13	Імідж фірми	10	ВАТ "Колос"	8	2	ВАТ "Колос" мало уваги приділяє маркетинговій діяльності

Додаток Д

Цільові настанови керування персоналом і основні заходи щодо їх реалізації

Цільові настанови керування персоналом	Основні заходи
Формування управлінської команди	Створення стратегії розвитку підприємства, твердження плану реформування. Тренінг керівників вищої й середньої ланки, робота зі створення й зміцнення єдиної управлінської команди. Удосконалювання корпоративної культури. Впровадження системи посібника з відповідальності для керівників вищої й середньої ланки, фахівців і ІТП. Виявлення активних працівників і включення їх у резерв керівництва в процесі роботи тимчасових ініціативних груп
Створення системи керування змінами	Доведення цілей і завдань до кожного працівника за допомогою системи інформування персоналу. Формування структури механізму активного розвитку. Розробка положень (про порядок формування тимчасових ініціативних груп по розробці й впровадженню пропозицій; стимулюванні за участь у творчій діяльності; порядку взаємодії підрозділів у нових умовах; системі пропаганди результатів роботи груп і ін.)
Мотивація, стимулювання праці за кінцевими результатами	Розробка нормативних документів по вдосконалюванню оплати й стимулюванню праці. Стимулювання за повернення дебіторської заборгованості. Навчання керівників і персоналу цеху (інженерів, економістів, майстрів)
Створення системи інформування персоналу	Створення тимчасової групи інформування в складі служби керування персоналом, призначення відповідального. Складання плану- графіка роботи відділу інформування на півроку (зразкові строки й теми анкетування, періодичність публікацій)
Впровадження системи безперервного навчання й підвищення кваліфікації персоналу	Навчання управлінського персоналу (лекції, практичні заняття). Тренінги розвитку управлінських навичок. Атестація за результатами навчання з переглядом посадових окладів. Навчання робітників з наступною атестацією на підтвердження розрядів. Організація професійних конкурсів на підприємстві для збільшення управлінського потенціалу (комплектація тимчасових ініціативних груп). Розробка й впровадження програм збереження висококваліфікованого персоналу. Організація роботи з резервом і молодими фахівцями
Цільові настанови керування персоналом	Основні заходи
Формування клієнтної орієнтації підприємства як частини його корпоративної культури	Створення тимчасових цільових груп (ВЦГ) з письмовим оформленням їхніх цілей, завдань і форми заохочення залежно від результату; доручення функцій координації й контролю за роботою ВЦГ. Перегляд системи горизонтальних і вертикальних зв'язків між підрозділами й приведення у відповідність функціональних обов'язків керівників підрозділів. Перегляд посадових інструкцій для керівників середньої й вищої ланки, можливий перехід на контрактну систему.

Подобные документы

• Конкурентоспроможність підприємства

  Сутність конкурентоспроможності в ринковій економіці та її основні складові. Конкурентні стратегії, їх місце у "стратегічному наборі" підприємства. Фактори забезпечення конкурентоспроможності. Аналіз конкурентної ситуації на ринку стоматологічних послуг.
  
  курсовая работа [1,6 M], добавлен 21.02.2011
  

• Сучасні методики оцінки конкурентоспроможності підприємства

  Проведення достовірної оцінки можливостей підприємства. Розробка успішної конкурентної стратегії і визначення становища підприємства на ринку. Розгляд оперативної і об’єктивної оцінки конкурентоспроможності. Опис одночасного застосування різних методик.
  
  статья [298,4 K], добавлен 31.08.2017
  

• Аналіз конкурентоспроможності підприємства

  Сутність і задачі аналізу конкурентоспроможності підприємства. Аналіз виробничо-фінансових показників роботи підприємства, конкурентного середовища. Обсяг планового та фактичного виробництва продукції. Аналіз попиту і пропозиції на продукцію підприємства.
  
  курсовая работа [709,0 K], добавлен 06.11.2010
  

• Визначення конкурентоспроможності оптового торгівельного підприємства "Авіс"

  Загальне поняття та види конкуренції. Процес формування стратегії конкурентоспроможності фірми. Методи оцінки конкурентного середовища та її різновиди. Оцінка рівня якості безалкогольних напоїв підприємства "Авіс". Побудова матриці конкурентних переваг.
  
  курсовая работа [52,7 K], добавлен 09.04.2013
  

• Економічні стратегії підприємства, доходи інвестора

  Аналіз та оцінювання акцій та облігацій. Стратегії однобізнесових та мультибізнесових підприємств: види та призначення. Ієрархія та етапи формування стратегії підприємства. Добір людей і перевірка виконання. Показники конкурентоспроможності організації.
  
  контрольная работа [1,3 M], добавлен 27.09.2009
  

• Аналіз конкурентоспроможності ВАТ "Коростишівського льонозаводу"

  Характеристика діяльності ВАТ "Коростишівський льонозавод", аналіз економічної ефективності використання його виробничого потенціалу. Оцінка фінансового стану та інвестиційної привабливості підприємства. Стратегії управління конкурентоспроможністю фірми.
  
  дипломная работа [476,1 K], добавлен 03.01.2011
  

• Підвищення конкурентоспроможності підприємства ТОВ "Атлант-М Лепсе"

  Розкриття економічної суті конкурентоспроможності підприємства. Аналіз діяльності підприємства ТОВ "Атлант-М Лепсе", оцінка конкурентоспроможності його продукції. Розробка заходів щодо створення конкурентних переваг організації, оцінка їх ефективності.
  
  курсовая работа [163,4 K], добавлен 29.04.2015
  

• Фінансова стратегія підприємства

  Економічна сутність та поняття стратегії в плануванні розвитку підприємства: шляхи реалізації цілей підприємства. Фінансова стратегія, її цілі, завдання. Методи фінансової стратегії діяльності підприємства. Механізм реалізації розвитку підприємства.
  
  реферат [27,4 K], добавлен 29.03.2008
  

• Аналіз інноваційного потенціалу промислового підприємства

  Теоретичні засади оцінки інноваційного потенціалу підприємства. Сутність та види інновацій на підприємстві. Структура інноваційного потенціалу підприємства. Методики оцінювання інноваційного потенціалу ХДЗ "Палада", стан та шляхи його підвищення.
  
  дипломная работа [511,2 K], добавлен 10.06.2010
  

• Розробка стратегії виходу підприємства на зовнішні ринки

  Поняття і сутність зовнішньоекономічної діяльності підприємства; державне регулювання; обґрунтування вибору ринків збуту. Аналіз зовнішнього середовища (РФ) та перспективи розвитку корпорації ДП "Медтехніка-Сервіс"; бізнес-план реалізації стратегії.
  
  курсовая работа [3,4 M], добавлен 14.06.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам