Стратегический анализ среды и определение основных направлений развития компании на примере компании "Велком"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

За последние годы колебания цен лихорадили нефтяную и металлургическую отрасли. Наблюдались взлеты и падения машиностроителей и химиков. В настоящее время, вследствие мирового финансового кризиса, падение темпов роста наблюдается практически во всех отраслях национальной экономики. И только производители продуктов питания неизменно наращивают обороты бизнеса. Предприятия пищевой промышленности заметно превосходят ведущие компании российской промышленности не только по динамике развития, но и по производительности труда, темпам обновления производственных фондов, лишь немного уступая им в рентабельности.

По сути дела пищевая промышленность пример того, на что способна российская экономика при благоприятном инвестиционном климате. Мясоперерабатывающая отрасль не является исключением. Срок окупаемости вложений в предприятия отрасли намного короче, чем при инвестициях даже в высокорентабельные сырьевые отрасли промышленности. Эти сроки сравнимы были лишь с окупаемостью в строительство и ритейл. Отдачу от инвестиций можно почувствовать уже через 2-3 года. При всей непредсказуемости экономического климата в России такие сроки приемлемы для большинства инвесторов.

За годы инвестиционного бума ведущие участники мясоперерабатывающего рынка успели провести коренную модернизацию и внедрить новые технологии. По качеству продукции крупные отечественные предприятии не уступают западным компаниям, а по вкусовым качествам, по мнению потребителей, превосходят импортные аналоги. На сегодняшний день, что около 35% продовольствия составляют импортные товары. Но хлынувший в 90-е годы в Россию поток низкокачественной мясной гастрономии надолго отбил у основной массы населения охоту покупать колбасу зарубежного производства. Этот фактор поддерживает российских производителей мясопродуктов. На сегодняшний день продукция мясной гастрономии российского производства полностью обеспечивает потребности отечественного рынка.

Последние шесть лет растущие доходы населения обеспечивали рост рынка мясной гастрономии. Начало роста данного рынка характеризовалось удовлетворением потребителей разнообразной недорогой продукцией. С постом благосостояния населения все больше и больше становиться очевидной тенденция, выражающаяся в том, что крупнейшие предприятия стремятся выпускать максимально разнообразный ассортимент колбасных изделий для всех, с большой скоростью расширяя ассортимент и выпуская новые «линейки» продукции. Крупные производители, выпуская большой объем продукции, избегают сосредоточения на одной идее позиционирования. В результате основная масса потребителей окончательно перестает понимать преимущества торговых марок данных производителей, и делают свой выбор в пользу небольших, но более четко позиционированных компаний. Одна из таких компаний - ООО «Павловская слобода», выпускающая продукцию под торговой маркой «Велком».

Компания «Велком» за 16 лет своего существования успела занять 7% рынка мясной гастрономии Московского региона. Но данные темпы развития может остановить финансовый кризис. Сегодняшние реалии выявляют тенденции «обеднения» населения, а, следовательно, смену приоритетов в выборе продукции. В условиях быстро меняющейся рыночной ситуации компании должны не только строго контролировать внутреннее состояние дел, но и корректировать долгосрочную стратегию развития в соответствии с изменениями внешней среды бизнеса. Еще недавно компании могли достаточно успешно функционировать, обращая все внимание на оперативную работу, на решение проблем, связанных с повышением эффективности использования ресурсов компании. Сегодня получает большую актуальность осуществление такого управления, которое обеспечивает быструю адаптацию фирмы к меняющимся, не в лучшую сторону, условиям бизнес среды. Изменение платежеспособного спроса, удорожание денежных средств, уменьшение предложения на рынке сырья, а, следовательно, его удорожание - это всего лишь малая часть тенденций в мясоперерабатывающей отрасли. Для того чтобы предприятие могло нормально функционировать в таких непростых условиях, необходимо создать стратегию адаптации к данным условиям и адекватно ее реализовать. Главное при выработке стратегии добиться такого положения на рынке и создать такую организацию, которые обеспечивают высокую эффективность даже в условиях жесткой конкуренции, вынужденных простоев и непредвиденных издержек.

Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач:

- формирование стратегического видения будущего компании;

- постановка целей;

- разработка стратегии;

- реализация стратегии;

- оценка результатов и корректировка. [1].

В данной работе будет уделено пристальное внимание первым двум задачам, а именно определение долгосрочной перспективы развития, формирование будущего образа компании и перевод этого видения в теоретическую плоскость, т.е. я, постараюсь показать взаимосвязь стратегического видения, миссии и целей компании.

В качестве исследуемой компании, как уже упоминалось выше, была выбрана компания «Велком», российская фирма, специализирующая на производстве мясной гастрономии и полуфабрикатов в Московском регионе. В 2009 году россияне должны приблизиться к медицинской норме потребления мясных продуктов - 74-80 кг на человека в год. Финансовый кризис, плавно перетекающий в экономический по всей вероятности немного скорректирует прогнозы не в лучшую сторону. Но, не смотря на это, доля потребления именно мясной гастрономии останется достаточно высока. Московский регион по уровню потребления мясных продуктов заметно опережает средние по Российской Федерации показатели (в 2007 году на долю московского рынка мяса и мясопродуктов приходилось 10 % от общероссийского объема потребления). В настоящее время на мясном рынке столичного региона представлена продукция более 200 предприятий. Велком по итогам 2008 года занимает долю рынка, приближающуюся к 7% . Непростые реалии сегодняшнего дня заставляют предприятии менять стратегические планы, разработанные еще год назад. Но в конечном итоге видение положения компании для многих игроков остается неизменным, не смотря на ухудшение внешней обстановки, изменяются лишь способы достижения желаемого результата. именно поэтому данная работает практическую ценность для возможной разработки стратегии компании Велком, т.к. цель работы наглядно показать как планы оптимистического будущего начинают воплощаться в жизнь в неопределенном настоящем.

В ходе работы была проведена консультация с руководством компании Велком. В некоторых вопросах автор не вполне согласен с точкой зрения руководства, поэтому по некоторым пунктам будет наблюдаться расхождение с действующими мероприятиями по реализации стратегии компании.

Данная работа является составной частью группового проекта по стратегическому анализу компании «Велком».

В первой части работы была дана краткая характеристика современного состояния компании. Во второй части - намечены основные контуры стратегии в современных условиях. В третьей части - определена миссия компании. В итоговой части предложены пути реализации данной миссии через разработку стратегических целей.

стратегия развитие компания

Глава 1. Характеристика современного состояния Компании «Велком»

1.1 Краткая история компании

История компании начинается в 1992г, когда Раиса Демина, бывший технолог «Микояновского мясокомбината» предложила организовать супругу Олегу собственное производство колбасных изделий. Заложив квартиру в "Гута банке", они взяли кредит 10 миллионов рублей под 175% годовых. Производство начиналось с арендованной столовой в Орехово-зуевском районе и старого оборудования, также взятого в аренду. Изначально был взят курс на производство натуральной продукции. Свежее мясо закупалось в подмосковных фермерских хозяйствах. Начальный объем производства не превышал 2 тонн в сутки, но уже к 1996 году мясоперерабатывающий цех производил 15 тонн в сутки, а ассортимент насчитывал всего лишь 15 наименований.

В 1995 году московская мэрия объявила конкурс на открытие магазина «Колбасы» для сотрудников. В этом тендере приняла участие и исследуемая компания. По условиям конкурса сотрудники мэрии пробовали лично продукцию предприятий-конкурсантов. По итогам дегустаций победила компания Велком. Магазин. Работает в стенах мэрии и по сей день.

Растущая емкость рынка заставила владельцев задуматься о возможности расширения производства. На имеющихся мощностях наращивать объемы было уже не возможно.

В 1998 году было принято решение о строительстве нового завода. На поиск промплощадки ушло 3 года. В итоге Демины приобрели старый мясоперерабатывающий завод на территории 5 га в поселке Павловская слобода. Стоимость площадки составила 2 млн. долларов, которые ссудила швейцарская инвестиционная компания Parintek Industries. Плата за пользование заемными средствами составила 3 % годовых и 51 % акций компании. Старый завод снесли, и на его месте было начато строительство нового производства.

В 2004 году состоялось открытие нового завода по проекту итальянского инженера-архитектора Пьера Полинари. Поставщиком оборудования выступила итальянская фирма Petrocelli. В этом же году закрыли московский цех.

К этому моменту предприниматели уже отказались от поставок мяса отечественных производителей. Основной причиной стало отсутствие качественной технологии откорма скота - из 100 % веса туши 50% приходилось на жир. Основным поставщиком мяса стали Польские фермерские хозяйства. Чтобы не нарушать концепцию натуральности продукта приходилось импортировать живой скот, а забой осуществлять уже на месте. Именно поэтому было принято решение о строительстве собственной бойни при заводе.

В 2005 году была запущена бойня при производстве мощностью 2 тысячи голов в сутки. Строительство бойни обошлось предпринимателям в 5 млн. долларов при этом 50 % акций пришлось польской скотоводческой фирме - поставщику сырья, для того, чтобы иметь обеспечить бесперебойность поставок скота. Но к несчастью животные довольно плохо переносили транспортировку. Падеж скота за время дороги значительно снижал рентабельность производства, отечественное же свиноводство набирало обороты и модернизировалось, и к 2006 году качестве сырья стали опять использовать свинину подмосковных хозяйств.

Наличие собственной бойни позволило компании начать производство еще одного вида продукции - мясных охлажденных полуфабрикатов.

В 2007 году состоялось открытие собственного магазина на территории завода.

На сегодняшний день компания «Велком» производит 350 наименований продукции мясной гастрономии и является лидером рынка охлажденных полуфабрикатов Московского региона. Продукция мясной гастрономии также продается только в Москве и области. Это связано с технологией производства - время от момента забоя скота до появления готовой продукции на прилавках не должно превышать 12 часов.

1.2 Структура капитала компании

Компания Велком юридически состоит из двух независимых юридических лиц: общества с ограниченной ответственностью «Павловская слобода», представляющего непосредственно мясокомбинат, и общества с ограниченной ответственностью «Бойня», занимающегося подготовкой сырья, т.е. забоем.

ООО «Павловская слобода»:

49% принадлежит супругам Деминым, 51% - Parintek Industries;

- ООО «Бойня»:

50% принадлежит ООО «Велком», 50% - «Понагро».

Основной проблемой данных отношений является то, что супруги Демины осуществляют оперативное управление компанией Велком. На лицо смешение двух ролей: собственника и менеджера.

PParintek Industries и «Понагро», как собственники, преследуют следующие цели:

Ш Получение стабильных дивидендов

Ш Увеличение капитализации компании

Ш Увеличение выплат по дивидендам

Ш Увеличение чистой стоимости активов.

«Понагро», помимо вышеперечисленного, имел еще и заинтересованность в «долгих» контрактах на поставку своего скота на завод компании «Велком». К настоящему моменту поставки живого скота из Польши оказались нерентабельны, и необходимость в Понагро как в стратегическом партнере отпала, но за фирмой сохранился пакет в 50 %, что дает ей право непосредственно участвовать в управлении компанией «Велком».

Супруги Демины помимо интересов собственников, как менеджеры заинтересованы еще и в стабильно работающей компании, имеющей рентабельность не ниже 25% и некотором самовыражении как управляющие. В российском бизнесе основные собственники зачастую являются и высшими менеджерами своих предприятий. Специфика заключается в том, что наличие акционерного капитала не всегда гарантирует даже крупному акционеру реальный контроль над бизнесом. Самым весомым аргументом, который позволяет владельцу считать себя реальным собственником, является его активное участие в бизнесе на месте руководителя или одной из ключевых позиций менеджмента предприятия. Интересы собственников, которые не участвуют в деятельности предприятия, часто отодвигаются на второй план даже в случае обладания большим акционерным пакетом. Рассматривая историю развития компании можно говорить и еще об одном интересе Деминых - максимизация компании. Данная деятельность характерна для менеджмента, причем, отдача от такой максимизации должна быть в краткосрочном периоде, что не всегда приводит к максимизации прибыли в перспективе. Подтверждением этому служит и отсутствие четкой долгосрочной стратегии развития.

1.3 Продукция компании и позиция на рынке

Компания осуществляет следующие виды деятельности: производство мясной гастрономии и охлажденных полуфабрикатов, оптовая и розничная торговля.

Ассортимент выпускаемой продукции насчитывает более 350 наименований мясной гастрономии и более 70 наименований охлажденных мясных полуфабрикатов.

Укрупнено группу мясной гастрономии можно представить следующими категориями:

- колбасы варено-копченые;

- колбасы сырокопченые;

- сосиски и сардельки;

- ветчины

- деликатесы;

- колбасы полукопченые;

- колбасы вареные;

- сопутствующая продукция;

- продукты из шпика

- колбасы для гриля

В категории охлажденные мясные полуфабрикаты можно выделить следующие группы:

- продукция из рубленого мяса (купаты, фарши)

- маринады (шашлыки)

- продукция порционная из натурального мяса

- продукция крупнокусковая из натурального мяса;

- продукция мелкокусковая из натурального мяса

- субпродукты.

На сегодняшний день компания Велком представлена на рынке Москвы и Московской области. Специфика производства и логистические мощности позволяют вывозить за пределы региона только сырокопченые колбасы и замороженные субпродукты. Технология производства мясной гастрономии и полуфабрикатов из охлажденного мяса подразумевает временную длительность технологического цикла порядка 30 часов с момента забоя скота до попадания на прилавок.

Основные каналы дистрибуции компании «Велком»:

- гипермаркеты;

- супермаркеты;

- дистрибуторы.

На долю гипермаркетов приходится около 20 % всей реализации, столько же на долю дистрибуторов. Основная масса продукции реализуется через супермаркеты.

Среди гипермаркетов, представляющих продукцию компании можно назвать: «Ашан», «Metro», «Real». В этих же торговых сетях велкомовские полуфабрикаты их охлажденного мяса являются лидерами в соответствующих продовольственных категориях. Супермаркеты, реализующие продукцию Велком, представлены в основном компанией X5 Retail Group: Перекресток, Пятерочка, Карусель, а также шведская сеть Калинка СТОКМАНН. Следует отметить, что работа с отечественными торговыми сетями до недавнего времени не была приоритетной. Дело в том, что условия приемки, реализации и хранения магазинов отечественных торговых сетей не соответствуют тем стандартам, при которых продукция мясокомбината сохраняет свою свежесть. Но жесткие условия конкуренции среди производителей мясопродуктов заставили руководство пойти на этот шаг. Компания пытается отслеживать логистическую цепочку по реализации своей продукции.

При мясокомбинате в 2007 году открыт собственный магазин. Его доля в объеме реализации несущественна. Данная торговая точка служит больше маркетинговым целям компании, повышая узнаваемость торговой марки и завоевывая доверие потребителей.

Московский регион по уровню потребления мясных продуктов заметно опережает средние по России показатели (в 2005 году на долю Москвы и области пришлось 10% от общероссийского объема потребления). По итогам продаж суммарная доля первой пятерки московских производителей едва достигала 44% московского рынка в денежном выражении, а доля 10 крупнейших компаний была меньше 70%. В настоящее время на столичном мясном рынке представлена продукция более 200 компаний.

Согласно обзору агентства «Проект Медиа» в первом полугодии 2007 года на долю «Микояновского мясокомбината» приходилось 14,8% рынка (в стоимостном выражении), на «Московский мясоперерабатывающий завод «Вегус»» - 8,3 %, Черкизовский МПЗ= 7,5 %, Клинский мясокомбинат» - 7%, Дымовское колбасное производство - 5,9%.(табл.1)

Таблица 1. Доли московского рынка колбасы в 2007 году.

производители	доли по стоимости в %
Микояновский мясокомбинат	14,8
Московский мясоперерабатывающий завод Вегус	8,3
Черкизовский МПЗ	7,5
Клинский мясокомбинат	7
Дымовское колбасное производство	5,9
прочие	56,5

В тоже время рейтинг крупнейших производителей по объему продаж в натуральном выражении выглядит несколько по другому: первая тройка лидеров остается прежней, однако 4-е место занимает Останкинский МПК и 5 место - компания КампоМос. Клинский мясокомбинат и «Дымовское колбасное производство соответственно шестую и седьмую строки. В десятке ведущих производителей оказался и Велком. (табл.2) По итогам 2006 года ежемесячный рост производства на предприятии составил 10%, в стоимостном выражении объемы продаж превысили 2,3 млрд. руб.

Таблица 2. Рейтинг производителей.

производители	место в рейтинге
Микояновский мясокомбинат	1
Московский мясоперерабатывающий завод Вегус	2
Черкизовский МПЗ	3
Останкинский МПК	4
КампоМос	5
Клинский мясокомбинат	6
Дымовское колбасное производство	7
Мясной дом Бородина	8
компания Велком	9
Рублевские колбасы	10

Основными конкурентами для компании Велком являются молодые, четко позиционирующие свои торговые марки компании. Таковыми на сегодняшний день по оценке маркетинговой фирмы прорыв являются: Клинский мясокомбинат, Рублевские колбасы и деликатесы, Мясной дом Бородина. На примере этих компаний рассмотри средневзвешенную оценку ключевых факторов успеха. В качестве наиболее значимых факторов для мясоперерабатывающей отрасли я взяла прежде всего качество продукции, в условиях кризиса, а соответственно снижения доходов для потребителей на второе место выходит цена продукции. немаловажную роль в успешности бренда играют также узнаваемость марки, представленность марки в торговых сетях, ассортимент и правильные коммуникации с потребителями через рекламу и PR. Итоги взвешенных оценок представлены в таблице 3.

Продукцию компании Велком можно обозначить как обладающую лучшим качеством среди конкурентов по разумной цене. Это подтверждается исследованиями компании «Прорыв». Опрос потребителей показал, что самими рациональными (соотношение цена качество) торговыми марками по итогам 2007 года стали «Останкино», Таганский мясоперерабатывающий комбинат и Велком. А самыми натуральными, по мнению потребителей оказались: Велком, Рублевские колбасы и деликатесы, Мясной дом Бородина, Клинский мясокомбинат.

1.4 Технико-экономические показатели работы предприятия

На сегодняшний день мощность комбината по итогам 2008 года повысилась до 140 тонн в сутки: из них производство мясной гастрономии - 100 тонн в сутки, а охлажденных мясных полуфабрикатов 40 тонн.

За 16 лет своего существования компания Велком увеличила суточную мощность производства мясной гастрономии более чем в 150 раз. Велком можно по праву назвать самой динамично развивающимся мясокомбинатом Московского региона.

Производительность бойни составляет 2000 голов в сутки. Современное оборудование бойни позволяет бесперебойно обеспечивать сырьем не только собственное производство, но и выполнять сторонние заказы других мясопереработчиков.

Численность персонала - 500 человек.

Рентабельность производства в среднем составляет 30%.

Показатель EBITDA margin (прибыль до вычета налогов, процентов, амортизации, без учета непериодических расходов и доходов по отношению к выручке) - 22%.

Деятельность компании характеризуется отсутствием долговой нагрузки.

Стоимость основных фондов - 50 млн. долларов.

Приблизительная рыночная стоимость компании по оценкам аналитиков - 120 млн. долларов.

Объем нераспределенной прибыли составляет порядка 30 млн. долларов.

Инвестиции в производство в 2008 году - 20 млн. долларов.

Доля рынка Московского региона в 2008 году - 7%.

Планируемая доля рынка в 2009 году - 8-9%.

1.5 Конкурентные преимущества и ключевые компетенции

Уникальность мясокомбината в том, что все производственные помещения были построены с нуля и оснащены самым передовым европейским оборудованием. Велком - первый в России производитель мяса и мясопродуктов, присоединившийся к европейской декларации QUID (Quantitative Ingredients Declaration), принятой в июля 2003 года. В соответствии с ее требованиями компания детально расшифровывает на этикетке продуктов состав входящих в них компонентов.

Велком - мясокомбинат полного цикла, т.е. весь процесс от убоя скота до упаковки готовой продукции происходит на одной территории, под единой крышей, с учетом всех санитарных норм. Собственная бойня гарантирует свежесть выпускаемой продукции и беспрецедентную скорость ее доставки до полок магазина. Собственный ветеринарный контроль каждого животного гарантирует безопасность любого продукта компании.

На предприятии осуществляется строгий санитарный контроль на каждом этапе производства. Уникальная система мойки и очистки помещений и оборудования гарантируют пищевую безопасность всей продукции

Велком является также автором концепции без сои, неизменно выступающий за максимальную открытость перед потребителями. МК Велком стал первой компанией на рынке России, занявшей принципиальную позицию: отказаться от использования в производстве любых заменителей мяса, в том числе и генно-модифицированных ингредиентов, усилителей вкуса, химических и синтетических добавок. Компания осуществляет строгий контроль на наличие ГМ-ингридиентов у поставщиков сырья и специй.

Велком также отказался от использования консервантов. Свежесть и сохранность продукции обеспечивается за счет стерильности помещений и оборудования, современной упаковки и холода, который поддерживается на необходимом уровне во всех помещениях и собственном автотранспорте компании, оснащенном современной компьютеризированной системой охлаждения.

Таким образом, основными конкурентными преимуществами компании Велком являются:

- качество продукции;

- умение дифференцировать себя на рынке;

- предприятие полного цикла

- концепция натуральности продуктов

- собственная технология подготовки сырья.

А ключевые компетенции выглядят следующим образом:

- технология сохранения свежести продуктов;

- уникальная система очистки помещений, гарантирующая пищевую безопасность

1.6 Break points.

Анализируя стартовые позиции компании Велком, выявляются следующие проблемные места, устранение которых может привести к более эффективной работе предприятия.

Основная угроза деятельности компании вытекает из структуры капитала: 51% акций ООО «Павловская слобода» находится в собственности у финансового инвестора. До настоящего момента компания Parintek Industries не вмешивалась в управление мясокомбинатом, но основной целью финансового инвестора является максимальная прибыль от инвестиций. Пока Велком удовлетворяет этим требованиям. Но возможны варианты развития событий, когда средства, пущенные в развитие производства принесут доход лишь через какой-то период с момента осуществления проекта. Согласен ли инвестор на ожидания? Скорее всего, нет, т.к. расширение производства не всегда приносит увеличение прибыли, а только лишь максимизирует размеры компании. С другой стороны финансовый кризис 2008 года в первую очередь ударил именно по участникам рынка финансов. Возможна ситуация, когда инвестор либо покрывая убытки от других вложений, либо просто испугавшись неопределенности ситуации, захочет вернуть вложенные деньги. Возможный выход из проекта в худшем своем варианте может означать продажу доли компании-конкуренту.

Схожая ситуация обстоит и со структурой капитала Бойни. Когда проект только запускался, участие в нем польской фирмы Понагро представлялась стратегическим партнерством, т.к. эта животноводческая фирма являлась основным поставщиком сырья для Велкому, и присутствие в структуре собственников обеспечивало Велкому приоритет в поставках перед другими потребителями свинины. В настоящий момент мясокомбинат отказался от покупок скота зарубежом из-за высокой стоимости сырья и потерь при транспортировке и перешел полностью на отечественных поставщиков. Поэтому Понагро уже не имеет прямой заинтересованности в работе компании. Как и в первом варианте, доля Бойни может оказаться в руках конкурента.

Условия, сложившиеся на рынке капитала и собственности в период финансового кризиса, когда собственность и акции можно купить со значительным дисконтом, и ликвидность, значительная сумма нераспределенной прибыли благоприятствуют выкупу соответствующих долей у сторонних инвесторов в 2009 году.

Вторая проблема, которая, на мой взгляд, является первопричиной, ухудшающей показатели работы предприятия, вытекает из отношений Corporate Governance. Собственники компании - супруги Демины непосредственно управляют компанией. Раиса Демина занимает пост генерального директора. А Олег является ее заместителем. Управление компанией осуществляется с позиций собственников, а не квалифицированных менеджеров. Наиболее яркий пример непрофессионального управления - ничтожно малый маркетинговый бюджет. Последствия такого отражаются на доле рынка, занимаемой компанией, по сравнению с конкурентами, позиционирование которых схоже с Велкомом, а время проникновения на рынок Москвы более позднее: дальневосточная компания «Дымовские колбасы в 2006 году занимала 5,4% рынка, время проникновения 1994 год, доля Велкома в 2006 году - 1 % время появления на рынке Москвы 2%.

Также у Компании, на мой взгляд, нет четкой стратегии развития. Еще в конце 2006 года руководство компании заявляло, что экспансия в регионы не актуальна для компании, хотя эксперты предсказывали стагнацию рынка Москвы и области. Уже в середине 2008 года появляются заявления о намерении проникнуть в регионы. Все это говорит о том, что горизонт планирования деятельности всего максимум составляет 5 лет и нет долгосрочного видения позиции компании.

Необходимо, чтобы компания вошла в 2010 год с уже четко подготовленными планами на будущее и поможет в этом формирование команды профессиональных менеджеров.

Слабая представленность в столичных отечественных сетях обусловлена их плохим качеством, но реалии таковы, что расширение доли рынка без проникновение в отечественный ритейл просто невозможно, поскольку на Российском рынке наблюдается дефицит качественных каналов дистрибуции. Возможные пути решения лежат на горизонте долгосрочного планирования. Одним из вариантов решения может стать стратегическое партнерство с одним из операторов розничных сетей. Создание службы контроля над условиями реализации товара поможет решить проблему снижения качества продукции уже в процессе реализации и позволит войти в сети с наименьшими потерями натуральности в глазах потребителя.

Недостаточная PR по формированию в сознании потребителей устойчивых представлений об уникальных конкурентных преимуществах продукции компании. Усиление компаний по формированию в сознании потребителей конкурентных преимуществ продукции компании, запуск социально ориентированных программ, а в первую очередь уделение маркетингу компании более пристального внимания за счет увеличения бюджета решат данную проблему.

Отсутствие BTL рекламы и др. видов эффективной рекламы также являются болевой точкой Велкома. Видимо собственники - управленцы считают, что выделение денег на рекламу не приносит значительного эффекта. Хотя опросы мнения покупателей показали, что даже фирменные ценники компании (Мясной дом Бородина) уже повышают узнаваемость бренда. Велкому необходимо в ближайшие годы разработать четкий план рекламных действий и предусмотреть необходимый бюджет рекламных компаний.

Также компании необходимо развивать логистическую базу. Компания обладает собственным технически оснащенным автопарком в количестве, не обеспечивающем потребности масштабов производства. Наиболее приемлемым вариантом для компании видится аутсорсинг машин-рефрижираторов.

Отсутствие региональной дистрибуции препятствует развитию компании. До недавнего времени емкость рынка Москвы и области росла более быстрыми темпами, чем в регионах. Но и насыщение рынка здесь будет наблюдаться быстрее, чем в регионах. Уже в 2009 году прогнозируется стагнация. Поскольку технология производства не позволяет вывозить продукцию за пределы региона, то региональную экспансию можно осуществить построив новые производственные мощности, а в регионах, с доходом населения, приближенным к Московским, т.к. себестоимость продукции достаточно высока из-за использования в производстве охлажденного мяса.

Руководство считает немаловажной проблему путаницы информационных потоков из-за расположения двух производств - охлажденных полуфабрикатов и мясной гастрономии на одной промплощадке. Решение - перенос одного из производств на новую площадку.

Отсутствие кредитной нагрузки руководство компании считает своим достижением, но это возможно и причины многих вышеперечисленных проблем. Ограниченность финансирования различных мероприятий приводит к тому, что процесс их реализации растягивается во времени, за которое некоторые мероприятия теряют свою актуальность. Необходимо поручить финансовой службе разработать экономическое обоснование намеченных мероприятий и бюджет движения денежных средств на этот период с целью выявления оптимального объема заемных средств и оптимального соотношения их и собственных средств. А также проанализировать источники ликвидности и разработать меры по их привлечению.

Глава 2. Основные контуры стратегии компании

2.1 Основные тенденции изменений в среде бизнеса

Прежде чем приступить к разработке стратегии, менеджеры компании должны четко себе представлять положение компании в будущем, в каком направлении она должна развиваться, какие изменения могут произойти в технологиях и предпочтениях потребителей, т.е. менеджеры должны составить стратегическое видение компании, которое задает направление движения и указывает маршрут развития.

Успешная компания имеет мало шансов оставить за собой завоеванные позиции, если не будет постоянно меняться в соответствии с изменениями внешней среды.

2.1.1 Основные тенденции изменений в отрасли

В начале 2009 года ситуация в отрасли начала ухудшаться. В России наблюдается дефицит мяса из-за снижения квот на импорт и заградительных мер правительства по поддержке отечественного животноводства. Участники рынка мясопереработки отмечают, что поставщики сырья начали пользоваться своим монопольным положением, завышая цены. По итогам последнего квартала 2008 года валовая рентабельность мясопереработки снизилась на 5 %.

Как и все российские компании мясопереработчики сталкиваются с проблемами финансирования. Игроки рынка испытывают нехватку рабочего капитала из-за задержек оплаты поставок со стороны ритейлеров и проблем с получением прямых кредитов. В связи с увеличением заемного капитала и длительностью его получения в отрасли уже наблюдаются первые банкротства (МК «Парнас»)

В цепочке от выращивания скота до появления переработанного продукта на прилавках мясопереработчики подвержены наибольшему риску: сырье дорожает, а спрос на конечную продукцию снижается. Многие переработчики начинают интересоваться животноводческими активами, т.е. наблюдается вертикальная интеграция до выращивания скота. Таким образом, они страхуют себя от удорожания сырья и его дефицита.

Далее мы подробнее рассмотрим тенденции изменений в ближнем окружении нашей компании.

2.1.2 Поставщики сырья

С 2000 по 2006 годы российский рынок мяса вырос на 1,5 млн. тонн, в настоящее время эксперты оценивают его 8-9 млн. тонн. По данным института Аграрного маркетинга (ИАМ), до 2010 года мясной рынок России будет расти на 10% в год. Причем темпы потребления в Москве будут выше общероссийских и составят порядка 15-18%. Примерно 50 % мяса произведенного в нашей стране и ввезенного по импорту продается в сыром виде. Около 30 % используется для изготовления колбас, 15% - на выпуск полуфабрикатов, порядка 5% - выпуск консервов.

По данным национальной мясной ассоциации(НМА), импорт свинины за первое полугодие вырос почти на 30% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. тройку лидеров стран экспортеров составляют Бразилия, США и Канада, суммарная доля которых в общем объеме импортных поставок составляет примерно 57,7%. Увеличилось и собственное производство - более чем на 10%. Но при этом цены в звене выросли на 30-40%. Мониторинг цен производителей на свинину, проведенный экспертами ИАМ в середине мая 2008 года показал, что средняя цена производителей на живой скот выше аналогичного показателя прошлого месяца на 11,7%. Средняя цена на свиные полутуши 15 мая 2008 года увеличилась по сравнению с ценой на апрель на 6,7%.

Это означает одно - свинины на рынке не хватает. Отечественные предприятия по убою и первичной переработке не готовы обеспечить мясоперерабатывающие заводы всем необходимым широким ассортиментом упакованного охлажденного и замороженного качественного сырья в большом объеме и на регулярной основе. Имеющиеся мощности в нашем индустриальном свиноводстве не позволяют поставлять на убойные предприятия свиней в необходимых для полного обеспечения мясокомбинатов объемах. А личные подсобные хозяйства и вовсе не могут серьезно рассматриваться поставщиками заводов из-за несоблюдения стандартов качества и нерегулярности поставок. Эксперты считают, что уже к 2010 году промышленное свиноводство России сможет предложить на рынок заметно больше свинины необходимого для мясопереработчиков качества. Но введение необоснованно высоких квот на импорт мяса может привести к усилению дефицита, и готовая продукция может оказаться слишком дорогой и недоступной. Иначе вместо свинины повезут вареную колбасу и сосиски. Такая тенденция уже наблюдается в этом году: по данным НМА, поставки готовой мясной продукции из-за рубежа выросли на 10%.

В следующем году может снизиться лишь сверх квотный вывоз свинины. Это связано с тем, что свинина в мире продолжает дорожать и ввозить свинину сверх квот будет невыгодно. Даже в Бразилии, которая всегда была поставщиком дешевой свинины на российский рынок, наблюдается рост цен. Свинина дорожает как в Европе, так и в Южной Америке. В будущем году НМА прогнозирует рост цен на свинину в мире на 10-20%.

2.1.3 Производство полуфабрикатов

На российском рынке мясных полуфабрикатов в марте 2008 года отмечалось увеличение производства продукции по сравнению с предыдущим месяцем на 5%. Увеличение производства мясных полуфабрикатов в марте 2008 года по сравнению с мартом предыдущего года составило 16,1%.

Наблюдается тенденция к снижению импортных поставок мясных полуфабрикатов, так в марте 2008 г. По сравнению с февралем того же года снижение составило 25,1%. Лидерами среди стран-поставщиков мясных полуфабрикатов по итогам 2008 года стали Франция, Бразилия и Нидерланды. Вместе с тем в аналогичном периоде отмечалась тенденция к увеличению экспорта полуфабрикатов, в марте 2008г. По сравнению с февралем экспортные поставки увеличились на 30%.

Не смотря на увеличение экспортных поставок, объем общероссийских ресурсов полуфабрикатов в марте 2008 года увеличился на 1,7% по сравнению с февралем. Емкость российского рынка полуфабрикатов увеличилась за шесть месяцев 2008 примерно на 5,5%.

Среднероссийские цены на все виды мясных полуфабрикатов в первой половине 2008 года претерпели изменения по сравнению с предыдущим годом. Значительное увеличение цен было отмечено в сегменте рубленых продуктов: котлеты говяжьи на 15%, котлеты свиные на 20%.

В ситуации, когда на рынке наблюдается значительный рост объема продаж охлажденных полуфабрикатов по сравнению с другими категориями продуктов мясной переработки, эту нишу стараются занять также опе6раторы сетевой торговли. Лидерские позиции в сегменте охлажденных полуфабрикатов заняли в настоящий момент кулинарные цехи сетевиков. Дистрибьюторы мясной продукции также пытаются играть в сегменте охлажденной продукции.

Основная проблема в работе с охлажденной продукцией - небольшой срок реализации, как правило, не превышающий 7 суток. Учитывая географическую удаленность региональных магазинов от логистических центров, возникают сложности с доставкой свежей продукции. Таким образом, в работе с отдаленными регионами - преимущество за современными мясоперерабатывающими производствами, обладающими дорогостоящими технологиями в области упаковки охлажденных мясных полуфабрикатов. Стремительное развитие и внедрение в последние два-три года новых технологий в упаковке охлажденной продукции позволяет увеличить срок хранения и реализации, при этом сохраняя качество и внешний вид товара. На смену вакууму приходят новые виды герметичной упаковки в первую очередь это газовая среда и «защитная атмосфера». Владение современными технологиями является для поставщиков пропуском в сегмент охлажденного мяса.

2.1.4 Производство мясной гастрономии

За первые шесть месяцев 2008 года производство колбасных изделий увеличилось на 9,5%.

Объемы импортных закупок колбасных изделий увеличилось за тот же период на 15%. Вместе с тем экспорт колбас увеличился более чем в 5,5 раз. Под влиянием тенденций изменения внутреннего производства, а также внешнеэкономической деятельности, ресурсы колбасных по России изделий увеличились на 11,9%. Увеличение ресурсов напрямую было связано с увеличением внутреннего производства и большими остатками прошлого года.

По состоянию на 15 марта 2008 года средняя цена на вареные колбасы увеличилась по сравнению с прошлым годом на 25%, варено-копченные колбасы подорожали за аналогичный период на 12%. Средняя цена на полукопченые колбасы увеличилась на 9,5%, на сырокопченые - на 10,5%.

Тенденция последних лет: рынок колбас стагнирует и растет не более чем на 2-5% в год, в то время как категория мясных полуфабрикатов увеличивает свою долю порядка 10-15% ежегодно.

2.1.5 Среда потребителей

Среди основных тенденций отечественного мясного рынка - переход потребителей с замороженной мясной продукции на охлажденную. Наиболее активную динамику развития и интенсивный рост показывает сегмент охлажденных полуфабрикатов. По оценкам экспертов на 2008 год. Тенденция активного развития потребления охлажденной мясной продукции сохранится в ближайшие 2 года и наиболее ярко динамика будет прослеживаться на региональном уровне. Рост уровня дохода населения до начала кризиса, и популяризация здорового питания будут и в дальнейшем формировать стабильный покупательский спрос на охлажденное мясо.

В настоящее время население нашей страны испытывает на себе последствия мирового финансового кризиса, что выразилось в частности в снижении доходов населения. Как же будет вести себя потребитель в дальнейшем. Крупнейшие операторы продуктового ритейла отмечают увеличение потребления продукции среднего и низшего ценового сегмента и снижения спроса в премиум сегменте.

Скорее всего, потребление мясной гастрономии, в особенности сырокопченых и полукопченных колбас не просто стагнирует, а будет наблюдаться уменьшение потребления. Цена на сырокопченые колбасы повысилась в среднем на 25% с начала 2009 года и в среднем составляет порядка 550 рублей за кг. Цена на категорию полукопченных и варено-копченых колбас также повышается и составляет на сегодняшний момент порядка 300 рублей за кг. В условиях примерного равенства цен на продукцию мясной гастрономии и охлажденных полуфабрикатов многие потребители предпочтут натуральное мясо колбасе.

Участники рынка отмечают, что потребители стали покупать больше охлажденных полуфабрикатов в развес. Доля их продаж составляет порядка 65 % против 35% в фасованном виде. Данный показатель укрепляет позиции розничных сетей как производителей охлажденных мясных полуфабрикатов.

Еще одна важная тенденция - изменение места покупки мясной продукции. Потребители все чаще приобретают мясную продукцию в розничных сетях, а не на рынке.

Также потребители все больше предпочитают мясо птицы, свинине или говядине. Потребление продукции из мяса птицы расте6т в 2 раза быстрее, чем продуктов из остальных видов мяса. На сегодняшний день в рационе питания среднестатистического жителя России на долю мяса птицы приходится около 40% от всего объема потребляемого мяса. Аналитики прогнозируют, что к 2010 году этот показатель перешагнет рубеж 50%.

Таким образом, мы можем выделить следующие тенденции в бизнес среде:

1) глобальные:

- увеличение стоимости и длительности получения заемного капитала

- уменьшение количества игроков рынка (банкротства участников рынка)

2) отраслевые:

- дефицит сырья;

- увеличение стоимости сырья;

- вертикальная интеграция назад;

- увеличение импорта мясной гастрономии;

- увеличение производства мясных полуфабрикатов;

- рост емкости рынка мясных полуфабрикатов;

- увеличение цен на продукцию мясопереработки;

- уменьшение импорта мясных полуфабрикатов;

- увеличение экспорта мясных полуфабрикатов;

- вход новых игроков на рынок мясных полуфабрикатов;

- увеличение сроков реализации мясных полуфабрикатов за счет модернизации упаковки;

- насыщение рынка мясной гастрономии;

- изменение предпочтений потребителей в пользу охлажденной мясной продукции вместо замороженной;

- увеличение потребления продукции среднего и низшего ценового сегмента в ущерб высшему;

- снижение потребления мясной гастрономии;

- переход потребителей на мясо птицы;

- изменение места покупки в пользу сетевых магазинов;

- увеличение потребления развесных полуфабрикатов.

Чем грозят вышеперечисленные тенденции представлено в табл. 5.

Основные тенденции изменений	Возможности/угрозы для компании
увеличение стоимости и длительности получения заемного капитала уменьшение количества игроков рынка (банкротства участников рынка) дефицит сырья; увеличение стоимости сырья; вертикальная интеграция назад; увеличение импорта мясной гастрономии; увеличение производства мясных полуфабрикатов; рост емкости рынка мясных полуфабрикатов; увеличение цен на продукцию мясопереработки; уменьшение импорта мясных полуфабрикатов; увеличение экспорта мясных полуфабрикатов; вход новых игроков на рынок мясных полуфабрикатов; увеличение сроков реализации мясных полуфабрикатов за счет модернизации упаковки; насыщение рынка мясной гастрономии; изменение предпочтений потребителей в пользу охлажденной мясной продукции вместо замороженной; увеличение потребления продукции среднего и низшего ценового сегмента в ущерб высшему; снижение потребления мясной гастрономии; - переход потребителей на мясо птицы; - изменение места покупки в пользу сетевых магазинов; - увеличение потребления развесных полуфабрикатов.	Затягивание сроков реализации новых проектов Занять большую долю рынка Увеличение себестоимости продукции, отказ от некоторых видов продукции Продукция конкурентов становиться более дешевой Выход на зарубежные рынки Усиление конкуренции в данном сегменте Большая доля рынка Снижение спроса Снижение конкуренции Выход на зарубежные рынки Усиление конкуренции в данном сегменте Региональная экспансия Усиление конкуренции Увеличение объемов производства п/фабрикатов Низкий спрос на дорогие виды продукции Усиление конкуренции в данном сегменте Усиление конкуренции нет Конкуренция со стороны сетевиков, имеющих свое производство.

2.2 Определение горизонтов стратегии.

На практике чаще всего используют следующие временные рамки, в которых определяется направление деятельности компании:

- краткосрочный период охватывает ближайшие 3-5 лет существования компании;

- среднесрочный период в зависимости от динамики изменений в бизнес среде и специфики отрасли охватывает от 7 до 10 лет.

- долгосрочный период рассматривает горизонт, начиная от 15 лет.

Спецификой сегодняшнего дня является мировой финансовый кризис. Законы развития этого кризиса еще никто не сумел определить. Это означает, что существовавшие до ныне тренды изменений возможно координально поменяют свое направление. Таким образом, компаниям приходится оперировать в условиях полной неопределенности в будущем. Поэтому целесообразно пересмотреть устоявшиеся горизонты в меньшую сторону.

В качестве краткосрочного периода лучше взять 2 года. За это время выявятся основные тенденции рынков сбыта продукции, изменения в отрасли в новых условиях. Среднесрочный период сократится до 5 лет соответственно. А долгосрочный период будет равняться 10 годам. По окончании каждого периода целесообразно пересматривать каждый следующий отрезок планирования.

2.3 Основные параметры стратегии

Проработка горизонтов стратегии и сформированные в результате отраслевые прогнозы помогут нам ответить на следующие вопросы:

1) Что компания может дать потребителям на определенном горизонте?

2) Какие новые компетенции требуется наработать, чтобы удовлетворить потребителя?

3) Какие новые формы взаимодействия с потребителями могут возникнуть?

Таким образом, мы переходим к определению основных параметров стратегии:

Продукт - Технология - Рынок.

2.3.1 Продуктовое видение

Прежде чем начать проработку параметра «Продукт» мы приведем здесь концепцию продукции, которую предлагает компания «Велком»:

Концепция продукта:

1) функциональные свойства продукта (свойства, которые прежде всего хотел бы видеть потребитель в продукции «Велком»): компания предлагает потребителю прежде всего свежесть и натуральность, т.е. заботу о здоровье;

2) марка продукта:;

3) имидж продукта: продукты не содержат ГМ, синтетических и химических добавок, усилителей вкуса и консервантов, выпускаются только из свежего мяса, реализуются по разумной цене;

4) упаковка продукта: продукцию мясной гастрономии компании «Велком» прежде всего можно узнать по зеленой наклейке «Без сои» и напечатанному на каждой упаковке полному составу продукта, мясные полуфабрикаты упакованы в высокотехнологичную вакуумную тару, позволяющую максимально сохранять свежесть продукции.

5) гарантии: «Велком» прежде всего, дает гарантию качества и свежести продукта.

Какую же продукцию предлагает Велком сегодня:

- мясную гастрономию;

- охлажденные полуфабрикаты.

Проанализировав тенденции в потребительской среде, мы можем предположить, что захочет видеть из этого набора потребитель в 2019 году. Тенденция к оздоровлению питания изменит, прежде всего, структуру продукции в сторону увеличения мясных полуфабрикатов и уменьшению доли варено копченных и полукопченных колбас. Также возможна модернизация продукции мясной гастрономии в отношении уменьшения в составе продукта веществ, наименее полезных для здоровья, например жир. В отношении полуфабрикатов можно отметить, что все возрастающая занятость людей привлечет их взгляд к продуктам, время приготовление которых минимально: в проекте компании полуфабрикаты case-ready, приготовленные из охлажденного мяса и предназначенные для разогрева в микроволновке. Наличие собственной бойни дает возможность «Велкому» выйти на рынок общественного питания с полуфабрикатами для ресторанов и кафе, приготовленных по индивидуальным заказам клиента.

Наработанные за время существования корневые компетенции и имеющиеся технологии позволяют создать ряд продуктов, новых для компании, но востребованных на рынке.

Технология очистки помещений, поддержание холода при упаковке продукта, собственные бойня, ветеринарная служба, химическая и бактериологическая лаборатории позволяют освоить производство мясных консервов, особенно консервированного мясного детского питания.

На рынок общественного питания можно войти не только как поставщик для ресторанов, а еще, предложив новый продукт для рынка: Show-Room Ресторан + Магазин, где посетитель, не только видит из чего приготовлялась блюдо, но и может приобрести понравившуюся продукцию.

С имеющимся набором технологий компания также может выйти на новый для себя рынок - интернет торговли с абсолютно новым продуктом - интерактивным мясным рядом. Посетитель сайта может сам выбирать часть туши, из которой он хотел бы получить конечный продукт, способ разделки и первичной обработки.

Таким образом, мы в итоге приходим к трем группам продукции для компании «Велком» с позиции 2019 года:

1) модернизированный к 2019 году набор уже существующих видов продуктов:

- оздоровленная мясная гастрономия (например, с низким содержанием жира);

- заготовки для ресторанов по индивидуальным заказам;

- полуфабрикаты casy-ready.

2) новая продукция для компании:

- мясные консервы;

- консервированное мясное детское питание.

3) новая продукция для рынка:

- Show-Room Ресторан +магазин

- интерактивный мясной ряд.

2.3.2 Технологическое видение

Изменение технологий будем рассматривать с продуктовых позиций определенных в предыдущем пункте.

Модифицированная продукция предполагает, прежде всего, новую технологию упаковки продукции, которая позволяла бы разогревать продукт в микроволновке. Оздоровленная продукция предполагает наличие технологии, расщепляющей ненужные составляющие без ущерба для основного продукта.

Сама технология производства для ресторанов та же самая, что и для производства полуфабрикатов. Здесь необходимо разработать маркетинговые технологии работы по индивидуальному заказу.

Новые продукты для компании - консервы и детское питание, помимо разработки технологий консервирования мясных продуктов, также потребуют маркетинговых технологий по продвижению детского питания на рынок.

Для Show-Room Ресторан+магазина необходимо освоить технологии общественного питания, а именно непосредственного приготовления пищи и обслуживания клиентов, а технология розничной торговли уже имеется (работает магазин при производстве).